车间生产经验交流总结

车间生产经验交流总结（精选6篇）

篇1：车间生产经验交流总结

车间管理经验交流总结

结合自己主持车间管理工作的经历和体会，阐述作为车间管理者管理好车间的基本做法。以起到经验推广、宣传教育、交流借鉴、共同提高的目的。

一、改变职工思想认识，提高执行力。

思想决定行动，态度决定一切，一些任务没能按时完成，有时确有客观因素，但归根到底还是思想原因、态度问题。没有不重要的工作，只有不重视工作的人。不同的态度，就会产生不同的结果。克服高低压板锭铸造气泡等生产难题，实现质量一致性，需要有一支思想认识先进、到位，工作作风过硬的职工队伍。思想政治工作绝不是表面上看来比较随意的工作，它对提高职工责任意识和技能素质有着重要的作用。在实际工作中，职工会产生各种各样的思想问题，这些都会间接或直接影响生产工作。车间通过平时与职工多交流沟通、在值班室悬挂职工意见簿、每月做一次职工思想问卷调查等一系列措施，了解职工需求，听取职工意见。这样在做职工的思想工作时，车间对职工思想方面存在的问题能做到全面了解，利用月度例会、每周质量分析会的机会，有侧重地开展思想政治工作，消除引起思想问题的客观因素，准确把车间的管理意图传达到车间的每一个员工，使其明白做每件事的目的和意义。认识是行动的先导，落实的前提，思想认识上有了新提高，解决问题才能有新成效。通过不断的做职工思想工作，开展意识培训，职工甩掉了思想包袱，思想境界发生了重大变化，大局意识、责任意识、奉献意识明显增强，工作热情、工作干劲、进取精神明显提升。

二、强化安全管理，确保安全生产。

安全工作只有在思想上重视，方能落到实处。车间安全工作目前呈现了领

导重视，全员参与，形式多样，成效显著的良好局面。通过安全案例讲座、安全演讲、危险点控制、板报宣传、召开安全例会等多项措施，让每位职工都清楚地知道安全事故所造成的残酷现实及安全生产的重要性，从而达到职工从思想上重视和认识：安全是自己最大的福利，没有安全就没有了一切。再者是把安全生产工作列入班前会必讲内容，时刻提醒广大职工关爱生命，勿忘安全。制定了《安全生产考核细则》、《安全联保互保方案》及《现场管理考核办法》等多项安全制度，很反三违，利用严格的奖罚措施提高广大职工的安全意识，起到处罚一个，教育一片的效果。针对车间新人多的实际情况，采取了集中培训学习、一日一题、以师带徒等多种形式，使职工的操作技能水平不断得到提高。开展了“安全演讲赛”、“安全隐患合理化建议” “安全知识竞赛” 和“反事故演习”等多项贴近生产实际，行之有效的安全活动，营造了的良好的安全生产氛围，使每位职工在安全工作上都有一种如履薄冰、如临深渊、战战兢兢的感觉，从而确保了安全目标的顺利实现。

三、开展质量攻关，实现板锭质量一致性。

进一步理顺工作流程，完善优化生产工艺，围绕板锭质量进行技术攻关，抓实、抓细、抓具体。实行班组质量指标与班组整体工资挂钩，狠抓职工的质量意识和开展全员质量管理，维护了生产工艺稳定。对影响板锭质量的工艺及设备进行细化操作，从成分配比、工艺参数的控制、过程关键点的控制、设备状况等方面进行分析研究，制订预防措施。对加入的原辅材料加强质量控制，不符合生产要求不准入炉；优化生产工艺，通过不懈的摸索研究，合理优化铸造温度、铸造速度、冷却强度及结晶器液位高度；加强过程管控，通过对生产前、生产中、生产后等铸造关键控制点的确认控制，保证板锭内部组织优化；操作上细化操作步骤，规范操作方法。通过一系列卓有成效的得力措施，职工

质量意明显提高，过程控制更加规范，确保了“板锭质量攻关”活动上水平、上层次、出成绩。

如果板锭出现质量问题，不论问题大小，车间都要立即召集班组人员，召开质量分析会，分析原因，划清责任，依据质量考核办法，进行责任追究，总结经验教训，制定整改措施，举一反三，让各班组人员都能吸取教训，杜绝类似问题再次发生，达到质量的保证与提高。

四、开展管理人员跟班制，严格工艺过程管控

每天从车间领导到其他管理人员一律深入生产现场，监控每班现场生产情况，了解工艺质量状况，全面掌握第一手资料，做到生产现场始终有工艺管理人员监督考核。制定了质量管理考核办法，细化了操作规程，构筑起了车间工艺质量管理的框架，使每个职工所做所为都有指导、有方向。同时每天利用班前例会，总结前一天的质量情况、汇总大家心得体会及意见建议、明确当天工作等。要求质量管理人员以工艺质量管理为核心，强化现场管理工作。对人、物、料进行严格的监督和考核，对物料进行了定置、定线管理；对产品标识进行严格的检查，从源头杜绝影响板锭质量的问题发生。在严把质量关的同时，加强服务指导意识，给操作人员讲解工艺质量方面的知识，提高全员质量意识。管理人员全程跟班，实现了24小时管理无缝衔接，质量管理无盲区，出现质量问题便于追溯，让一切工作都动起来，提高了工作效率，提高了管理水平。

五、利用绩效考核，调动职工工作积极性。

为规范绩效考核，充分调动职工积极性，车间对绩效考核方案进行讨论和修订，对劳动纪律、培训管理、现场管理、安全管理等考核细化，对各级人员实行了绩效考核，考核成绩与工资挂钩。根据职工的安全生产情况、劳动强度、任务完成情况、工作质量、技能水平、劳动态度等六项指标进行考核，极大调动了职工生产积极性，通过绩效考核、用数据说话等科学管理方式营造良好的生产氛围，多劳多得，产量高多得，质量优多得，安全现场搞的好多得，合理拉开了工资差距，调动了职工积极性，各班组形成了比、学、赶、帮、超的强烈竞争意识，有力地促进了车间各项工作的顺利开展。

六、建立健全各项管理制度，大力提倡标准化、规范化、精细化操作。在安全、操作规范、劳动纪律、工作流程、工艺管理、学习培训等各方面，精细要求，严格考核，坚持制度面前人人平等，对事不对人。车间本着“考核什么就能避免什么，奖励什么就能得到什么”的原则，做到制度面前人人平等。通过日常操作标准化、人员行为规范化、生产现场清洁化、班组记录真实化、检查考核制度化等，全方位、全员齐抓班组管理，全面提高了管理水平。对违反车间制度的员工从重、从严、从快进行处理，对车间有贡献的员工进行及时嘉奖和鼓励。激发了员工的工作激情，提高了操作标准，推动了既定任务目标的如期顺利实现。

七、加强班组骨干的作用，增强凝聚力。

有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，一列火车的速度、方向、目的地全部是由车头控制的。火车头确定方向和路线后，整列火车就可以全力前进，以正确的方式、最快的速度行进在既定的道路上。一个班组，班组骨干就是火车头，班组成员是车厢，要带好班组成员勇往直前，班组骨干发挥着重要作用。班组骨干用得好，往往车间就有战斗力和凝聚力。班组骨干考核上，建立了一套以质量、产量、安全现场、成本为主要内容的考核办法，将考核结果与工资挂钩，只要干得好，就会有面子、有票子，既避免了分配制度上的平均主义，也对班组骨干形成一种激励和鞭策。在骨干任用管理工作上，车间依照赛马不相马原则，一切用事实说话，用成绩说话，实行优胜劣汰，做到人员能上能下，收入能多能少，让每一位职工都有公平竞争的机会，都有施展自己能力的平台。从而挑选出精兵强将组成车间骨干队伍，提高班组战斗力和凝聚力。选好骨干、用好骨干，把骨干队伍紧紧吸引在自己周围，就能促进车间管理工作的发展。

八、强化职工技能培训。

职工技术水平的高低，决定着车间的兴衰成败。车间非常注重职工知识技能的培养，每月拟订好培训计划，内容以应知应会、操作规范、工艺技术和质量标准为主，一日一题与集中培训相结合，充分利用班组空闲时间，对班组开展内容多样化的技能培训，努力探索如何利用职工班前学习主阵地，让职工们学得更扎实，更贴近生产实际，努力提高员工的学习、实践和创新能力，并及时有效地让他们把新学到的知识运用到实际生产工作中去。在日常操作中职工碰到技术难题或者职工的操作不规范，车间技术人员及时给以指导。每月月末组织一次摸底考试，考试成绩与业绩工资挂钩，调动职工学习积极性。通过强化培训，精细操作，加强考核，为板锭质量一致性的实现奠定了基础。

九、关爱职工。

从加强职工车间荣誉感和自豪感入手，切实把职工的疾苦、困难放在心上，尽最大努力，关心帮助职工解决工作、生活上的困难，真正把职工当作兄弟来看待。在车间管理上，本着帮助员工的目的，该指出的指出，该批评的批评，赏罚分明。当员工在工作、生活上遇到难处时，我们尽自己所能给予关心和帮助，为员工解决实际问题。避免因思想问题带来安全隐患，使职工全心投身生产。以人为本，使每位职工都你能产生一种车间归属感，从而增加班组凝聚力，对车间的管理起到很好的促进作用。

十、管理人员明确分工，准确定位。

对车间管理人员按照其性格、专业特点进行明确分工，横到底，竖到边，各项工作都有管理人员分工负责，各司其职。有分工有合作，管理范围清晰，使得车间现场面貌发生了很大转变。通过深入生产现场、与员工沟通交流、鼓励员工根据工作中的发现提出合理化建议，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难。对管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立为职工服务，为生产服务的意识，对生产过程中的一些不合理的环节进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，工作开展起来就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就好做了，管理的目的也就达到了。

篇2：车间生产经验交流总结

在车体部，首先我知道了原来汽车是这样做成的，有前围、有底板、右侧围、有总拼

有调整有这五个班组共同打造，这让我知道要想干好一件事，不仅要分工明确、还要通力合作。就像一首歌唱的那样：一支竹篙耶，难渡汪洋海，众人划桨呦，开动大帆船。只有这样我们的工作才能即好又快的完成。

开始上线作业很不适应，用一句话形容再贴切不过了：“腿麻脚酸、胳膊疼”这种现状持续了几星期，也懂得了父母挣钱是多么的艰难，更知道了工人们挣的钱是无尽的汗水换回来的！面对冷冰冰的绩效考核，和那微薄的工资，我努力的改掉着自己粗心大意、马马虎虎的坏习惯，但还是被扣了毛毛，我恼怒过、崩溃过甚至想到过不辞而别。但现实是那么那么的残酷。一个人一味的逃避是长不大的，是永远不会成熟的。闲暇之余就在QQ上发表几篇日志，一天一位好心的网友解开了我的心结。他让我明白了：一个出色的团队必定有一个铁的纪律，正所谓没有规矩不成方圆。所以我慢慢接受并适应了这一系列的规矩。

以下是我对降本增效所想到的一点建议：

第1步骤——技术培训：培训降本增效基础知识及工具，明确降本增效整体战略目标；

第2步骤——行动辅导：推动并反馈基层降本增效活动，制订降本增效岗位实施方案；

第3步骤——制度培训：培训降本增效制度及奖惩制度，实施降本增效员工行动计划；

第4步骤——标准作业：实施员工行动计划及行动考核，表彰降本增效卓越贡献员工；

这样不仅能降低成本还能增加员工收入，更主要的是能带动员工的工作热情。还可以通过多种形式认真组织和发动职工，开展“我为企业降本增效做贡献活动。使员工从“要我降本”的心态转变为“我要降本”，这样我们公司将会更上一层楼。

成功总是倾向于有准备的人，无论干什么都要有计划：我的个人规划很简单，1、与同事互相了解互相关心、团结组织服从纪律、执行迅速、2、认真做好本职工作，能站在班长位置考虑问题。

3、多跟班长学习班组管理，锻炼自己，韬光养晦。

4、两年后做一个合格的班长。

篇3：车间生产经验交流总结

1.1 美国

以农业生产的动力类型、机具水平和机械化展开范围为阶段划分的主要标志,美国粮食生产机械化发展大致经历了3个阶段。

(1)半机械化时期(19世纪中叶到20世纪初)。在此阶段,大部分农田作业机器已经发明、制造和获得广泛应用,但农业动力仍以人畜力,主要是畜力为主。美国于19世纪初开始向西部开发,为了解决开发土地的劳力不足的问题,从19世纪40年代开始发展马拉农机具,到19世纪60年代南北战争前后,谷物生产用的马拉农机具已基本配套,手工劳动在很大程度上由畜力取代。1880年前后发展到用40匹骡马牵引的谷物联合收割机等大型畜力农机具。南北战争期间及其前后,由于农产品价格上涨和劳动力短缺,更加速了美国粮食生产半机械化进程。

(2)基本机械化(1910年到第二次世界大战后)。这个时期是逐步用拖拉机和其他机械动力取代畜力的时期,以内燃机、电动机在粮食生产机械上的普遍应用为标志。美国在19世纪60年代出现蒸汽拖拉机,但发展数量很少。19世纪80年代末开始有装备内燃机的拖拉机出售。到1910年全国拥有约1 000台拖拉机。1910年以后,拖拉机及其配套作业机具的发展速度逐步加快,到1945年第二次世界大战结束时,农用轮式和履带式拖拉机保有量已增加到235.4万台,农用载重汽车保有量达149万台,谷物联合收割机保有量达37.5万台。

(3)全面机械化(第二次世界大战后至今)。1945年以后,美国农业机械化主要是向广度和更高水平的方向发展。在种植业方面,20世纪50年代首先实现了谷物生产的全程机械化。1954年,畜力作为农业动力的历史宣告结束。1956年谷物联合收割机的保有量已超过100万台,同年停止了脱粒机的生产,谷物收获全部采用联合收割机。1961年,大中型轮式和履带式拖拉机的保有量达到470万台,以后即呈基本稳定状态,1988年下降到443万台。

1.2 日本

日本粮食生产机械化发展大致经历了3个阶段。

(1)机械化初期(1870—1945年)。日本的农业生产在明治维新(1868年)以前主要靠人力手工劳动。明治维新开始从国外引进农机具,结合本国特点研究改良畜力水田犁和中耕机,发展脱粒、碾米等固定作业机械。20世纪30、40年代,又先后研制成功适合日本应用的喷雾喷粉机械、手扶拖拉机和旋耕机等,粮食生产机械化得到初步发展。但到1945年,各项田间作业仍以人畜力为主。

(2)基本机械化(1946—1969年)。20世纪40年代后期推行的土地改革提高了农民经营土地的积极性,为求得经济效益,20世纪50年代以手扶拖拉机及旋耕机为主形成的农业生产方法得到推广普及,机械动力基本上代替了畜力。1961年日本农业基本法颁布实施后,实现农业机械化的趋势加强。开始从国外引进轮式拖拉机等大中型机械,随后国内通过改进设计,自行制造生产。在20世纪60年代,日本逐步实现了耕整地、排灌、植保、施肥、除草、脱粒、加工及运输等项作业的机械化。拖拉机仍以带旋耕机的小型手扶拖拉机为主。在此期间,多项作业机械化虽已逐步配套,但水稻插秧和联合收获机械化进展不大,还主要靠人力。到1967年,90%的农户有了手扶拖拉机,水稻生产过程除插秧、收获和干燥外,基本上实现了机械化,水田机耕面积达96%,稻谷机械脱粒达98%。

(3)全面机械化(1970年至今)。此期间经历过石油危机及水稻种植面积的减少,是日本产业急剧变化的时期,而农业机械却产销两旺,在前一时期普及旋耕机、手扶拖拉机的基础上,逐步建立并深化了水稻种植业机械化的体系。拖拉机由手扶式向轮式过渡,并逐步加大功率。这时期还着重解决了难度较大的水稻插秧机、工厂化育秧、半喂入联合收获和烘干等机械化技术,实现了水稻生产的全面机械化。日本在20世纪五六十年代,主要发展手扶拖拉机,只有很少量的轮式拖拉机。1970年以后,中小型轮式拖拉机加快发展,1988年保有量已接近200万台,而手扶拖拉机的保有量自20世纪70年代中期以后呈下降趋势。轮式拖拉机则迅速增加,功率也明显增大。与此同时,水稻插秧机和半喂入式水稻联合收割机由手扶机向乘坐式发展。

1.3 韩国

韩国粮食生产机械化发展大致经历了4个阶段。

(1)粮食生产机具改良普及。到19世纪末,韩国主要利用传统的人畜力和农机具。20世纪初,日本移民过来后开始普及人力脱粒机等。在20世纪40年代开始普及日本开发的抽水机、碾米机等农业机械,韩国也开始改良传统的农机具。1945年以后,日本人经营的工厂转换为农机厂,大量生产农机具,但由于材料和技术水平低下,生产出来的农机具质量粗糙。由于20世纪50年代以来洪水、干旱和病虫害等灾害,粮食生产受到严重影响。为此政府开始以补助形式供应抗旱和抗病虫害的机械产品,但由于没有专门负责农业机械化的部门,各种改良农机具的普及很慢。

(2)机械化初期。这一时期是成功地完成第一个经济开发5年计划(1962—1967年)、推进第二个经济开发计划的时期。由于农村劳动力流向其他行业,农业机械化的必要性开始提上日程。从1961年开始普及手扶拖拉机,到了1963年实现了手扶拖拉机的国产化,普及台数急增。同时,作为粮食增产的重要措施,开始普及机动植保机械和抗旱用的水泵等动力机械。随着农用拖拉机的普及,推进了农机具的机动化,许多人畜力机具改良为动力机具。进入20世纪70年代,随着促进经济开发和城市化的加快,加剧了农村劳动力的不足和农村工资的上涨,联合收割机和插秧机被迅速推广使用。水稻收获主要使用半喂入履带式联合收割机,主要生产和使用2行或3行机。1979年,《农业机械推广法》开始生效,大大促进了农机的生产和使用。政府向购买农机的农民提供贷款,支持检测部门、售后服务部门和其他重要部门的设立。

(3)推进水稻全程机械化。在水稻栽培上,全国基本上同时插秧,同时收获。因需要大量的劳动力,这一时期形成劳动高峰,经常感到劳动力不足。从20世纪70年代后半期开始,随着农村劳动力的进一步减少和农村工资的进一步上涨,迫切需要插秧机、割捆机和联合收割机。从这一时期开始,耕整地、插秧、植保和收获等一系列作业都逐渐用机械完成。到20世纪80年代,以耕作为主的农机产品已经饱和,市场向拖拉机转移,同时插秧技术也得到了迅速提高,开发出多行、高速载入型插秧机,联合收割机和各种打捆机也广泛用于水稻收割。20世纪80年代中后期,农业机械化作业比例是,土地耕作为70%、插秧为30%、收割为30%。

(4)机械化成熟阶段。到20世纪90年代初,韩国90%面积的水稻生产基本实现了全过程机械化。山坡作业和温室作业也日益得到重视,并迅速实现了机械化。随着机械化的促进,明显出现机械的大型化、高速化和乘用化的倾向。随着水田机械化的完成,其他领域即旱地、园艺和畜牧机械化及设施化也在加快。在这一时期,旱田和大棚内耕地用的管理机大量普及。目前,韩国的农业机械产品主要有51.5 kW以下的拖拉机、联合收割机、水稻插秧机和其他农田专业化作业机械,农机产品30%出口国外。

2 经验总结

2.1 粮食生产机械化发展呈现阶段性

各国粮食生产机械化发展虽然有先有后,但各国粮食生产装备都经历了从手工具到半机械化农具到基本机械化到全面机械化的发展历程和阶段,且粮食生产装备领域不断扩大,从产中机械化向产前、产后机械化延伸的发展态势;装备品种也由少到多,由缺到全,由单个到成套。

2.2 粮食生产机械化发展具有区域性

粮食生产机械化发展与各国自然地理条件和种植结构、农业生产条件等因素相适应。例如,美国农业生产以旱田为主,经营规模大,专业化商品化程度高,主要使用大型农业装备;种植作物是小麦、大豆、玉米,在种植业机械化发展中,首先实现了谷物和饲草生产机械化;日、韩人多地少,以水田为主,农户经营规模小,兼业经营较多,装备以小型为主。

2.3 广泛采用高新技术

20世纪世界农业机械化的发展进程,实际上是农业机械等装备技术融合现代液压技术、仪器与控制技术、现代微电子技术和信息技术并向智能化、机电一体化方向快速发展的过程。液压技术应用到拖拉机之后,传统的牵引式配套农机具被背负或半背负农机具所代替,机械调节被液压控制调节所取代,大幅度提高了农业机械的作业效率;传感技术与控制技术应用到农业装备之后,如联合收割机主要工作部件故障显示报警系统、自动对行系统、播种机排种与排肥的工况监视和农机作业量自动记录等,实现了联合收割机、植保机械、种植机械的作业工况自动监视与控制;激光技术的应用使平地作业后的地块高度正负差控制在2.5 cm以内;电子学与信息技术在农业机械装备中的应用,使管理调度中心与田间作业机械、农作物生长环境之间进行数据交换成为可能,来自田间的作业数据,通过中心计算机的信息存储、处理功能、专家知识库和管理决策支持系统后,制定出详细的农艺作业方案和导航作业计划,并最终指挥田间作业的农业机械;航天、计算机、微电子、自动化、智能化和机电液一体化等高新技术在农业装备上的广泛应用促使了“精确(细)农业”的产生,大大提高了农业机械的作业性能和农业生产力水平。

2.4 国内有强大的农业装备制造业,国际知名企业重视研发投入

美国有世界最强大的农业装备制造商,如销售收入在10 0亿美元以上的迪尔公司、凯斯纽荷兰公司;法国的农业装备制造业在机械工业中仅次于汽车制造业,居第二位,拥有库恩等国际知名企业;日本有久保田、洋马、井关和三菱等,韩国则有国际株式会社、东洋株式会以及大同工业株式会社等。这些知名企业都很重视研究开发与新产品的设计推销,一般都有设计研发机构,负责产品更新换代和新产品开发创意等,其研发费用对销售收入的比值基本在3%～5%,他们已经成为推进农业装备技术进步和创新的主体,从而使农业装备技术不断进步,保持在行业中的领先地位,形成“越重视研发一技术越先进一企业越兴旺”的良性循环。

2.5 粮食生产装备研发一般走自主创新与引进、吸收相结合的融合创新道路

美国农业装备技术发展始终处于世界前列,其农业装备技术主要靠自主发明与创造;法国机械化起步也较早,主要是在国家支持下走自主创新加引进吸收之路;而后进的日本、韩国,基本是通过引进外国先进的农业技术装备,再结合本国农艺技术特点,加以消化吸收,改进创新,实施国外引进与本国研制并重的方针,可将其称之为融合创新。这种融合创新,内外交融,优势互补,能发挥后发优势,缩小差距,甚而后来居上。由此可见,各国农业装备技术发展虽因国情不同选择了不同途径,但都在走一条共同的创新发展与国际交流结合的开放式发展道路。

2.6 政府在粮食生产装备发展中给予大力支持,正确导向

篇4：开年大戏之生产车间

不走险棋，不压险韵

既然是开年大戏，在演员的选择上就有一条重要原则，那就是非一线不启用，无红人不开机。新人、生面孔若想被开年大戏扶正，最多也只能做一枚离红花最近的绿叶，完全挑大梁是不可能的。好比是一道菜，即使银耳和燕窝的营养价值相等，那么也要选择昂贵的燕窝，放弃实惠的银耳。这并非势力，实在是时势造英雄！纵观历年开年大戏，无一不是一线大腕儿在挑大梁撑门面。因为对电视剧而言，播出之前最大的卖点莫过于明星阵容，而这也正是广告商最为看重的，他们会根据明星阵容来决定是否投放广告，以及投放广告的强弱。尽管一线大腕儿动辄几十万一集，但为了杀青之后能有个好收成，甚至再多收三五斗，投资人还是不惜千金去签约当红明星——舍不得孩子套不着狼嘛。因此启用明星成为开年大戏的不二法门。

之前电视剧《新安家族》要登陆央视的开年大戏被炒得沸沸扬扬，但因为片中的几位主演除了吴孟达以外几乎全是新人，虽然最后也登陆央视了，不过是软着陆——作为2010年岁末的压轴大戏。作为开年大戏，它的分量着实不够。

2011年央视一黄的开年大戏，真正形成PK局面的是《旗袍》与《风语》。前者有老戏骨王志文和李幼斌压宝，后者则是胡军和郭晓冬撑场。不管最后胜者是谁，至少在明星这一环节，两者的选材都因为足够名贵而打了个平手。

除了明星，其他阵容也绝对不可忽略。名导名编是必备的上等原材料，如果有一部文学名著或畅销小说打底则如虎添翼，再有一个金牌制作人或者强大的发行方来保驾护航，那么一部开年大戏已经万事俱备，只欠东风了。可这东风不是好借的。

品牌形象篇

量体裁衣，审时度势

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”中国南北的观众由于长久以来的生活习惯，审美方式的差异导致他们的观影喜好也不尽相同。京味十足的《茶馆》在北京播时万人空巷，到了江浙一带却卖不出手。所以在开年大戏的选择上，各地区的電视台都有所偏好和侧重。

近两年，卫视之间的竞争越发激烈，同时也大力催化了各卫视在寻找自身定位，树立品牌形象上的努力。比如央一追求的是又红又专又好看，央八是故事的传奇与新奇，湖南卫视是娱乐至上，北京卫视主打京味京韵，天津卫视有津味儿浓郁的定制剧，黑龙江卫视永远在讲述东北人的故事……各卫视频道播出的剧目逐渐向符合频道定位和品牌形象的方向靠拢。

当独播剧已经被市场默认，《我的团长我的团》凸显的恶性竞播事件则导致了自制剧的出现。如今不少卫视已经全面发力、多点布局攻势，逐步从电视剧产业链下游的播出端进入到上游的生产环节。大力发展自制剧似乎成了规避传统的外购电视剧竞争、开掘发展点的新蓝海战略。

2011年的几部开年大戏均属独播自制剧。比如湖南卫视的《一不小心爱上你》、天津卫视的《杨光4》、浙江卫视的《爱的交响乐》、深圳卫视《小菊的春天》等。观众若想看到此剧，必须锁定该频道。这种自制剧相当于频道的一个符号，也是一张连接观众与频道的名片。

营销篇

酒香也怕巷子深

好剧更需吆喝卖

以前不少人认为电视剧不像电影，不需要太多宣传，遥控器就掌握在观众手中。这话搁在今天已经不合时宜了。杨亚洲曾经说过：“虽然说遥控器掌握在观众手中，但是充分的宣传和炒作起码能够让观众在按遥控器的时候停留一下——这种短暂的停留也许就带来长时间的收视习惯。”由此可见宣传的重要性，在开年大戏的宣传上，各大卫视也是八仙过海，各显神通。

在运作手法上，卫视们开始借鉴电影的宣传手段：首播前召开首映礼、见面会，预热市场；举办影迷见面会，保持观众关注度；利用多种媒体整合互动，平面电波、线上线下、书剧碟结合，多元拓展。同时也根据各个大戏的特色来制造新闻点炒作：《一不小心爱上你》打的是李湘首度复出这张牌；《爱的交响乐》邀请的是韩国编剧；《古今大战秦俑情》是李碧华+穿越的混搭组合；《小菊的春天》则是台湾偶像教母柴智屏亲手打造……总之，多套拳法组合出击，颇令人眼花缭乱。卫视这些宣传虽然各有不同，但都是在利用传统的噱头和话题性来炒作，要说段数最高级的，那还得看央视一黄。

央视一黄，还是央视易黄？

央视一黄的宣传秘籍也没有别的花招，总结下来就一句话：营造悬而未知的神秘氛围，紧要关头再杀出一匹黑马。别管这套玩法被重复了多少遍，却始终屡试不爽——能把一个简单的选择题愣是玩成了哥德巴赫式猜想，没有两把刷子是万万不能模仿的。当年《人间正道是沧桑》的呼声那么高，几近板上钉钉，临近年关戏剧性地又被撤下来，换成《走西口》。而后者的收视率在外界的一片争议声中一路飙升，赢得了更多的眼球关注。央视这套做法用一个剧作的专业说法就是：铺垫前戏，烘托高潮。

今年央视依然重蹈覆辙，《旗袍》和《风语》上阵对垒，没到最后揭晓的一刻，谁也不晓得最后胜者是谁，但是在终极悬念的勾引下，这个胜者一定能引发大众一探究竟的好奇心。

篇5：生产车间活动总结

一、统一思想，明确要求，突出主题。

通过学习教育，在实际工作中，首先抓好规章制度的落实，严格落实好标准化作业，杜绝违章违纪作业的发生，用制度约束人，落实好安全生产责任制;其次是把好安全质量关，为提高机车检修质量，及时进行安全质量分析，总结经验，检修作业中遇到的问题进行分析，找准原因，防止惯性事故的发生。

二、加强宣传力度，强化思想教育，增强安全意识。

积极利用黑板报、宣传画、班前会宣讲安全知识、学习安全知识，弘扬安全文化，增强安全责任意识，时刻绷紧安全生产这根弦，促进车间了全体职工真正把“让标准成为习惯”演变成自觉行动，确保运输安全生产持续稳定。

三、深入自查自纠，全面消除隐患，确保安全零事故。

检修车间开展了自上而下、全面、细致的隐患排查活动，针对生产作业中存在的问题，制定了整改责任人和整改时间，确保了安全零事故，确保安全生产月活动的全面实现。

四、积极参加各类活动，夯实安全基础。

积极参加了消防知识学习和灭火器现场演练活动，不断提高现场应急救援能力，认真组织员工学习了非正常行车演练和机车区间救援演练开展活动，为实现安全生产打下坚实基础。

五、及时总结，持续巩固。

篇6：生产车间总结

对于我们公司来说，2012年是非常艰难的一年，一方面因为市场大环境影响，导致石油套管市场萎靡，订单没有，另一方面因为我们的认证资质问题，导致年初有加工任务而无法进行加工。随着认证的顺利通过，2012年年底，终于迎来了大无缝的热处理加工合同，尽管还面临着这样或者那样的困难，但是，只要全体员工竭尽全力，阳光，就在前面。

在这一年中，设备部门面临着人员少、人员流动大、设备改造多等等的困难，设备部门尽最大的努力完成了公司的任务，所有的付出和汗水有目共睹，大家的努力没有白白付出，基本确定了维修班组的骨干力量，一些年轻员工也在实践中能挑起大梁，成为主力。

年初大幅度调整车丝线，使之能与大无缝所加工N80车丝任务的要求相匹配。随后是热处理生产线为了认证的试生产，再接着是热处理加工任务的正式生产。

在年初的车丝线调整中，面临着拧接机、水压机参数不符合大无缝要求的问题，而因为尾款问题，个别厂家又不配合，水压机行走机构由于设计缺陷，导致行走机构横轴故障多发，严重影响生产进度，大家开会研讨，确定方案，厂家不配合，我们再接着去开发其他厂家，对设备的整体系统进行改造，而水压机行走机构的设计的缺陷我们研发了新的油缸推进式行走方式，大大减少了该处的故障发生率。

一个一个的润滑点核对落实，历经三个月，出台了车丝、热处理两条生产线的设备润滑表，是我们的设备润滑有据可依，设备台帐有帐可查，点检到位。而唯一希望的就是努力没有白做，各部门能按照设备润滑表所规定的，定期、定点的对设备进行润滑。

而在随后进行的热处理生产线生产当中，由于设备闲置达四年之久，再加上从安装完毕没有进行过长时间的试车生产，员工的操作水平和应急能力参次不齐，热处理生产线开始生产时事故频发，设备部门没有进行一味的堵漏，而是追根溯源，查找故障的根源，和生产部门一起进行改造、加装、维修、点检相结合的方法，一步一步的把设备调整到最佳生产状态。

探伤工位一直把产量上不去归结与设备问题，在10月11月两个月，设备部

门又攻克了探伤工位提出的诸多改造问题，其中包括：探伤机棍轮定位、探伤机水源内循环改为外循环，回水直接进入浊循环系统，探伤机气源改造、液压改造、节拍缩短时间等等，最终攻克各个难题，使得现在探伤机工位在单工位生产时可以实现液压、气动独立工作，11m的139.7石油套管探伤节拍有原来的122S下降到85S,单工位作业能源消耗降低150KW/H。

在12月份又对热处理系统的液压系统进行了整体清理换油工作，对三个液压站进行了油品更换和置换，对有隐患的泵、阀进行了修复或者更换，以保证以后的生产能正常进行。

随后的生产中故障点又出现在内喷三角阀上，一系列的分析、查找、重复的故障，找厂家，联系设备的生产厂家，确定所有工艺和参数，最后确定故障原因，尽管目前该处仍在带病作业，但是找出了问题的根本所在。在设备备件一旦到达之后，就会展开彻底的修复，从根本上消除隐患。

设备部门人员少，在一些重大设备事故出现后，所有设备维修人员没有计较加班加点的问题，都能主动的加班加点，不计报酬，以最快速度恢复生产为己任。这不仅仅是不计报酬的问题，更是员工的工作积极性和主观意识的问题。

在平时工作中，有意的给年轻员工一些任务，逐步的培养他们的主观能动性，使他们能在工作中成长，使之能挑起大梁，一批技术、能力、协调性、工作积极性俱佳的年轻员工逐步脱颖而出，成长起来，能胜任维修的工作并能班组长的工作。

总的来说，设备部门在这一年中有过辛苦，有过过错，有过委屈，有过付出，同时也有着收获，在平时的工作中，设备部门的主观性和积极性，在我们公司来说，可以说是首屈一指。

在接下来的一年中，希望各部门能做到配合到位，纵观2012年，虽然市场萎靡，生产任务不满，但是这并不可怕，毕竟市场在回暖，尤其是石油套管市场，作为能源型市场，冷迹了多年后应该到了市场需求期，而在年末我们公司又迎来了大无缝的热处理加工任务，这些都是给人信心，使我们公司向好的方向发展的势头。

可怕的是现在公司所面临的问题，干活时各部门各自为战、有令不行、有禁不止、一些职能部门不能完善自己的工作、工作起来推三阻

四、无论任何问题

首先想到的是推卸责任、人心不稳、工人情绪波动。公司缺乏相应的各方面的应急机制。

作为一个生产加工型企业，首先要解决的是人的问题，好的企业必须具备强大的团队凝聚力，各部门协调有力，配合默契，有问题反应敏捷，领导层敢于承担责任，工人情绪稳定，战斗力强，令行禁止。管理规范化、人性化，在一些细枝末节上能体现出公司的关心。

反观我们公司，开会时没有人就问题本质去解剖实质性的东西，都在绞尽脑汁的推卸责任，需要配合时推三阻四，不能完成哪怕是自己部门分内的工作，领导层的肩头承担不起任何责任。大部分工人要在年底辞职。

怎么解决这些问题，需要领导层坐下来抽丝剥茧的仔细考虑了，首先要解决的工人的辞职问题，这不是一朝一夕的问题，工资低只是诸多因素的诱因而已，真正的是工人看不到希望，认为公司有活也干不了，其次是一些细枝末节的问题，有些东西需要形成文件，落实到位，各职能部门联手，做好工作。

再有就是各部门的自身问题，上层领导的职业素养直接关系着下面的人，在这里，衷心希望各部门主管人员，担起自己应该担的，扛起自己的那面旗帜，哪怕是错了，能错的有原因，能有所担当。