团队比较霸气的口号

2024-05-24

团队比较霸气的口号（共9篇）

篇1：团队比较霸气的口号

1、效益源自创新。

2、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

3、团结协作才能共创未来，兴盛发达。

4、咱们的企业是一切的基础，我的员工是前进的动力。

5、讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。

6、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收

7、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

8、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

9、这天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌

10、建立团队的目的：共同致富，赚钱。

11、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

12、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

13、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

14、全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。

15、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

16、诚信高效服务用户团结进取争创效益。

17、经营客户，加大回访，用心PRO，客户至上!

18、愉悦工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

19、正因自信，因此成功!

20、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

21、和谐创新开拓市场团结拼搏共创未来。

22、梦想聚团队，团队铸梦想，激情愉悦人。

23、道路是曲折的，“钱”途无限光明!

24、团结敬业奉献创新。

25、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

26、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

27、永不言退，咱们是最好的团队!

28、捏紧拳头才能挥击有力，战胜对手。

29、多见一个客户就多一个机会!

30、物美价廉沟通无限。

31、不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票!

32、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营

33、坚信自我，坚信伙伴!

34、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

35、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷

36、留住那一刻永恒—中国电信。

37、学技术，带给优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象。

38、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

39、成功决不容易，还要加倍发奋!

40、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

41、赚钱靠大家，愉悦你我他。

42、团结一心，其利断金!

43、创造更新更全更强高速的电信网络。

44、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

45、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。

46、每一天进步一点点。

47、索取说，功夫老道，热忱为本，永续经营

48、每一天多卖一百块!

49、团结一致，再创佳绩!

50、忠诚合作用心乐观发奋开拓勇往直前。

51、风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访用心

52、企业和市场同步管理与世界接轨。

53、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

54、正因有缘咱们相聚，成功靠大家发奋!

55、诚信高效创新超越。

56、相互扶持才能克服挑战，无往不胜。

57、大家好,才是真的好。

58、爱岗敬业开拓进取创新服务放眼未来。

59、失败铺垫出来成功之路!

60、用心才能创新竞争才能发展。

61、建立南电网络，追求完美生活。

62、建立团队的口号：没有任何借口，顽强的执行力。

63、超越自我追求卓越。

64、用一流的待遇留住一流的人才。

65、PRO代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

66、这天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

67、需求万变发奋不变。

68、勇创一流勇创新高。

69、用心激励我，多劳多收获，汗水育成果。

70、节约团结求实创新。

71、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

72、时不我待，发奋举绩，一鼓作气，挑战佳绩

73、成功靠兄弟姐妹，成长靠对手，成就靠团队。

74、一鼓作气，挑战佳绩!

75、爱岗敬业求实创新用心服务勇争一流。

76、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认情绪

77、众志成城飞越颠峰。

78、团结拼搏务实高效。优服务高效益大发展。

79、付出必须会有回报。

80、经营客户，加大回访，用心PRO，客户至上

篇2：团队比较霸气的口号

2、没有品质，便没有企业的明天。

3、检验检测坚持做，一点问题不放过。

4、仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。

5、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

6、品质是做出来的，不是检验出来的。

7、争取每一个客户不容易，失去每一个客户很简单。

8、以精立业，以质取胜。

9、我们的承诺：不做不良品。

10、你思考，我思考，品质提升难不倒。

11、杜绝一切不合格产品是质量保证的基本要求。

12、提高售后服务质量，提升客户满意程度。

13、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

14、讲究实效，完善管理，提升品质，增创效益。

15、一丝之差，优劣分家。

16、发现问题马上报，及时处理要做好。

17、你思考、我动脑产量提升难不倒。

18、质量是成功的伙伴，检验是质量的保障。

19、客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到。

20、品质管理讲技巧，沟通协调最重要。

21、想要产品零缺点，做好检验不可免。

22、自检互检，确保产品零缺点。

23、品质管理标准化，ISO成功靠大家。

24、宁愿事前检查，不可事后返工。

25、原始记录要可靠，检测分析才有效。

26、全员参与，持续改善；遵守法规，造福社会。

27、生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。

28、良好的销售是打开市场的金钥匙。

29、整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。

30、营销的重点不是营销产品，而是营销自己。

31、重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

32、不收不良品，不做不良品，不出不良品。

33、追求客户满意，是你我的责任。

34、以优质服务赢得客户满意。

35、市场是海，企业是船；质量是帆，人是舵手。

36、实施成果要展现，持之以恒是关键。

37、品质你我都做好，顾客留住不会跑。

38、产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。

39、素养：养成良好习惯，提高整体素质。

40、我们的策略是以质量取胜！

41、品质检验严格做，优良品质有把握。

42、以持续改进寻求企业发展。

43、服务只有起点，满意没有终点。

44、产品严格检验，质量自然更好。

45、检验测试坚持做，一点问题不放过。

46、我们的宣言：不做不良品。

47、以一流品质获取市场信任。

48、有一分耕耘，就有一分收获。

49、强化竞争意识，营造团队精神。

50、不严格把关，难出优质产品。

51、顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意。

52、做无差错能手，向零缺陷迈进。

53、投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。

54、抓紧每一道工序，做好每一件产品。

55、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。

56、产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。

57、培养优质素养，提高团队力量。

58、创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。

59、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。

60、贯彻ISO系列标准，树立企业新形象。

61、首件检验不可免，制程稳定无错误。

62、顾客反馈勤分析，品质改善有主意。

63、一人疏忽百人忙，做好检验更顺畅。

64、没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。

65、眼到、手到、心到，检测环节不可少。

66、市场是企业的方向，质量是企业的生命。

67、适应市场，满足市场，创造市场。

68、留意多一点，问题少一点。

69、严谨思考，严格操作，严格检查，严肃验证。

篇3：团队比较霸气的口号

一、以研训技能提升为目的的专题培训

传统的教师培训模式相对固定,内容和形式相对稳定,没有充分根据老师们的实际需要,不能实际帮助老师们解决教学问题。而项目团队专题培训跟一般培训最大的区别就在于其“针对性”非常强。开展项目团队研训需要学习掌握很多教师平常不具备的技术,比如研训活动设计技术、研训活动策划与组织技术、教研活动主持人对话调控技术、活动结束后的案例撰写技术等。所以,为了项目团队研训能有效开展,我们对项目团队成员相关的研训技能进行了针对性的专题培训。

1.研训活动策划技术培训

项目团队研训要求每一位团队成员在整个项目研究过程中,至少承担一次教研活动的策划与组织工作。这对从没有接触过策划工作的年轻成员来说,无疑是一个挑战。为此,对团队成员进行研训活动策划技术培训就显得特别重要。我们邀请对教研活动颇有研究的专家为我们的团队成员上课,培训过程通过一个个活动策划方案、实例介绍以及策划技术的提炼介绍,让成员们对于研训活动如何策划、如何组织有了基本的认识。

如每一个小主题研训活动前都要有教师需求的调查;都要将活动形成方案,具有活动过程的基本结构;策划者要事先准备体现研训主题的研讨引子,设计出教师可参与互动的具体作业以及给不同的团队成员分出具体明确的任务等。

2.研训主持人对话技术培训

项目团队研训活动需要各成员就项目主题开展对话讨论。在组织教研活动过程中,主持人需要与听课教师进行现场对话。组织者良好的对话调控技术,能激发大家对参与教研活动的积极性,并对研讨现场进行有效调控,让老师从“我被参与教研活动”变成“我要参与教研活动”。由于团队中大部分成员没有担任过教研活动主持工作,所以,我们专门针对教研活动主持人如何与现场教师对话作了专题培训。

经过培训,团队成员了解主持人要具有唤醒技术,唤醒教研活动现场教师主动参与的意识,激发大家参与的热情;具有传达技术,能将深奥抽象的理念转化成通俗易懂的语言传达给老师,让老师易于接受;具有聚焦技术,能引导活动现场老师将注意力聚焦到对整个活动的某一个主题,某一个点上,这样老师思考才能有方向,能深入,活动也才有效;具有生成技术,现场点评,追问,随时思考,随时调整等。

3.活动案例撰写技术培训

项目团队研训过程中,非常讲求每一位成员策划好一次活动后,要撰写活动案例,以反思策划过程和提炼经验。好多团队成员缺乏案例撰写技术,于是我们找了教研活动案例样本给团队成员,引导他们自己先对样本进行研究,然后集中讨论和明确教研活动案例有哪几方面内容、该怎么写等。

经过学习,大家认识到:案例不仅是一次教研活动的真实再现,还包括对这次教研活动的再研究;案例不仅有事件描述,更有理性思考;知道案例基本框架有:背景和意图、设计与实施、分析与启示;撰写过程要注意:重视立意,把握重点,结合实例,摆出细节,理出经验,得出启示等。

当然,项目团队所进行的专题培训不止以上这三类,还应根据研训实践需要随时组织。专题培训提供了技术铺垫,缩短了团队成员适应各种研训角色的时间。团队成立一年多来,在专题培训和一次次的实践历练中,成员们的活动策划技术迅速提升,策划各级各类教研活动总共约有50多次。并且每人主持过县级教研活动、板块联合教研活动、校级教研活动等至少一次,有的甚至好几次。团队成员们都学会了研训活动案例,有两位团队成员撰写的活动案例发表在《浙江教育科学》等杂志上。

二、以教学经验积累为目的的磨课研训

通常学校教研活动是一学期一主题,主题的确定也往往没有关注老师的需求。一般教师在教研活动中主要关注活动现场本身,关注教研活动的结果。项目团队研训的不同点在于,将教育教学中的实际问题分解成系列化的研究专题,利用团队智慧展开持续研训;关注磨课过程,以团队磨课带领年级组教师参与磨课等方式,让更多教师提前参与、深入参与。

1.准备阶段:过程的可参与性

人的学习往往需要一定的任务驱动。有任务作介质,教师才能跟着动起来。项目团队磨课准备阶段设计了三个环节,每一个环节都对组织策划者和参加者的角色定位有相应的要求,设计了让不同层次的教师思考或行动的参与点,尽可能为大家提供及时交流共享的机会。注重把团队磨课准备阶段作为项目研训的重要阶段对待,这是项目团队研训与一般教研活动的不同之处。

比如,在项目总体规划过程中,学校语文项目团队通过对学校教师教学问题的整理和讨论,筛选确定语文项目团队研训的主题为“小学语文阅读教学拓展点选择的研究”。接着通过讨论将项目分解成“练习的拓展”“资料的拓展”两大块分阶段研究。资料的拓展又分“古诗词的拓展、小说的拓展、说明文的拓展”展开研训。每个学期选择一个小主题进行深入研究。在每次项目活动中,负责人安排一位成员负责此次活动,然后设计活动方案。团队对方案进行讨论修改,接着进行人员分工,确定上课人员、与课堂捆绑式讲座人员、以及讨论过程资料整理人员等。团队每一位老师都在准备过程中有自己的任务,在任务驱动下做准备。当然,磨课过程除了核心团队协助磨课,更要求上课教师所在的年级组教师共同参与磨课,这样既是一次磨课研训,又相当于段级教研活动,带动更多的教师提前参与,提前思考。

2.展示阶段:问题解决的建设性

研训活动不是组织策划者为参加者提供解决教学问题的答案的活动,而是组织者搭建平台、营造氛围,为参加者自己提出问题、分析问题和寻求解决问题提供专业支持的过程。本着这样的研训理念,我们的项目团队在磨课成果展示阶段注重为老师们搭建一个共同提问、共同思考、共同建设问题解决的平台。展示阶段主要分为以下四个环节:

(1)研究课+观点报告

项目团队所引领的校级教研活动采用两位老师上两堂研究课,另外一个老师同时跟进同主题的观点报告,让老师们在实际操作层面和理论层面都同时获得主题研训的信息。对于研究课所捆绑的专题小讲座的老师,团队要求完全跟随研究课老师的一路磨课过程、团队成员讨论过程,并能积极参与此过程的交流和互动。只有这样才能在最后的“研究课+观点报告”的研讨活动过程中,不仅通过研究课展示前期磨课过程的研究成果,同时通过观点报告的形式将磨课研究过程中一次次修改以及为什么这么修改的原因清晰展示出来。

(2)个体思考+集体讨论

项目团队引领的校级教研非常重视每一位个体的独立思考,但是更追求在独立思考后的集体互动形成的共赢效果。所以在校级教研活动前会发一张“议课表”,议课表中有两块,一块是关于整体设计的评价,一块是关于项目主题设计的评价。评价的要素两项:亮点赏析、问题建议。然后引导老师们一边听一边将自己对两堂课的思考按照以上要求进行记录,并在研讨课和观点报告都结束之时用半个小时的时间让大家作欣赏、建议。在这集体交流过程中,重在让“上课教师+项目团队成员+年级组教师+其他教师”之间产生层层涟漪式的互动效果。

3.总结阶段:活动后期研究的跟进性

项目是一个完整的系统,依据“整体———分解———综合”的路径,研训活动要可持续发展,就要关注研训活动的后期研究工作,注重对每一次研训活动的全方位反思总结。每一次反思都会促进下一次研训效率的提高。为此我们团队在每一次研训活动收尾阶段要做更多梳理、总结。不同角色的总结是从不同角度对项目主题做一个整体性、系统性、规律化的提炼。总结提升阶段活动内容包括:

(1)分块梳理:以前的教研活动往往在展示结束之后就意味着阶段研究的结束,而项目团队研训重视过程,重视活动后对大家讨论议课表的梳理。梳理要求分两块:亮点欣赏、存在问题及改进建议,并由专人负责。

(2)反馈完善:由活动召集人把收集到的优点和问题建议反馈给两位上课老师,并组织全体组员就大家提出的问题讨论改进方法。在这过程中以“亮点欣赏”鼓舞士气,以“存在问题和改进建议”再次优化教学设计,完善大家的思考。

(3)角色总结:由此项活动负责人对自己整个教研活动的策划、准备、实施、收尾等作总结反思,撰写教研活动策划案例,以提升自己教研活动的策划和组织水平;上课老师梳理自己的磨课手记,将自己几易其稿的修改过程整理成“纵深式研究案例”;其他成员则写自己一路磨课的参与感受,并把每次研训活动材料汇编成册等。

项目团队的磨课研训,对主题的具体分解和一次次的连续跟进研训活动的开展,反应了阶段性的连续研究应该体现的“螺旋式上升”的特点;对每一次研训小主题的具体确立,体现了针对性,针对教学具体问题的解决,针对教师群体的需求;研训过程不刻意追求研训结果的一致性,而是追求研训过程对教学问题的建设性,以及研训过程的生成性;重视教研活动前的磨课准备阶段,设计出不同的任务让更多的教师参与其中,增加了研训活动教师的参与面与参与度。

三、以问题系统解决为目的的课题研究

项目团队研训活动追求以朴素的方式来推进校本研修,其实质是把教育科研的方法论用到教学研究中去。但是真正的深层次研究,是将这种关注问题的研训活动提升为以问题系统解决为目的的课题研训。将教学中的问题进行系统的、有组织和有计划地解决的课题研训,能提炼项目团队研训特色,提升研训品质,扩大研训影响力。

1.项目研究提炼规范课题

项目团队研训是针对某一专题展开持续研究的研训方式,更多先从行动上着手,立足实实在在的教学实践。通过一阶段的研训过程之后,我们把研训方案提炼成规范课题,以规范的课题全方位推进团队对项目的研训。我们认为,立足项目团队前期的行动基础,团队承载课题的研训活动才会走得更远,产生的效应才会更大,也更容易让团队拥有自己的研究品牌。如我们关于“拓展点选择研究”的项目团队,将前期研训活动提炼成省课题《小学语文拓展任务设计的研究》继续推进研究;关于“作业研究”的项目团队则根据主题分解成两方面,提炼成两项市课题:《以作业组织教学进程的研究》和《节假日亲情作业设计的研究》来持续推进后续研训。

2.小团队承担小课题研训

由项目团队核心成员经过理论指引的专题培训和实践历练的团队磨课研训之后,形成了初步的研训策划能力和组织实施能力。然后由核心团队成员作为组长再分别组建研训小团队,小团队将原来的核心团队研训的主题再进行细化分解,形成系列研训小专题展开持续研训。如“作业研究”的项目团队进一步组建了五、六个项目小团队,将“作业主题”分解成若干个小课题选题,各小团队根据成员各自需要和自身特长自主选择课题开展研训。第一小团队:《小学生作业心理调查的研究》;第二小团队:《小学生作业规范建设的研究》;第三小团队:《小学生预习作业设计与有效反馈的实践研究》;第四小团队:《一年级良好作业习惯培养的研究》;第五小团队:《课堂作业本有效运用的实践研究》。小团队承担小课题开展研训,研训的基本方式基本参照核心团队前期研训过程,其基本流程如下:

(1)强调组际交流

核心项目团队负责人定期组织各小团队负责人和成员进行沙龙活动。各小团队负责人围绕项目推进,一起“晒晒成果”“晾晾困惑”;将本团队对项目专题的研究如何开展,以及取得了哪些初步成果进行介绍,在分享中提升群体的教学智慧。负责人抛出本团队的研训困惑,目的是抛砖引玉,引发其他团队负责人和成员集思广益,努力碰撞出思维的火花,以拓宽大家的研训思路。

(2)注重团际对抗

定期组织各小团队进行团际对抗式的“联合教研活动”“我的研训故事讲述比赛”等,这样的对抗有利于激发各小团队成员的好胜心,提高各团队的竞争力,同时更在相互学习中缩短各团队之间的差别。比如“我的研训故事讲述比赛”活动,团队成员将自己在研训过程中一路走来的许多故事和感慨,提炼成演讲比赛的素材,让大家在竞赛中感受各自研训的心路历程,体会成功的愉悦,失误的反思等。这样的竞赛其实不仅仅是比较,更是一种分享与学习,大家在演讲比赛中,通过夹叙夹议的教育叙事,对教学过程中的情景进行解剖分析,提高了大家的叙事研究能力,也促使大家学会选取典型事件讲述,引发理论思辨,更为具体深入地去研究和分析教学,展开研究探索。

篇4：科研团队规模影响因素的比较分析

关键词:团队规模;影响因素;调查;比较分析

中图分类号:F249.23 文献标志码:A文章编号:1002—2589(2010)14—0061—02

科研团队是以科学技术研究与开发为内容,由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体[1]。科研团队规模一般指科研团队中科研人员的多少。一定的团队规模是完成科研团队研究任务的基本保证,而适宜的团队规模既有利于团队沟通、避免负面冲突,还可以提高团队效率,更有效的完成科研任务[2]。科研团队的各类成员对影响科研团队规模的内外因素的认识存在差异,在建立适宜团队规模的过程中应给予充分重视。

学术界有关团队规模的研究成果很多,但关于科研团队规模影响因素的研究文献很少,特别是用实证性研究方法分析科研团队规模影响因素的文献更少。本文采用问卷调查的研究方法,了解科研团队成员对影响团队规模因素的认识差异,探讨建立合理团队规模应注意的问题,以期对高绩效科研团队的构建有参考意义。

一、调查方法

1.调查问卷。采用文献分析法,查阅CNKI知识网络平台有关文献资料,整理影响团队规模的因素,归纳出有关科研团队性质、构成要素和外部影响因素的11个调查选项。采用likert五点量表,将选项按照重要程度分为“不重要”、“较不重要”、“一般”、“较重要”和“非常重要”等五个等级,并分别赋值1、2、3、4和5分,请答卷人对各影响因素的重要性予以评价并打分。

2.答卷人。本调查研究是中国农业科学院中央级公益性科研院所基本科研业务费专项“农业科研团队的形成机制研究”课题中的内容之一,调查问卷的发放与收集均由中国农业科学院人事局组织实施。采取分层取样的方法,将调查问卷发给中国农业科学院下属研究所的科研团队成员答卷。本次调查共发出调查问卷700份,收回517份,回收率为73.9 %,其中有效问卷401份,占回收问卷的77.6%。答卷人的一般资料(见表1)。

二、调查结果

1.不同年龄段答卷人的评价结果比较

通过比较不同年龄段答卷人对团队规模影响因素重要性的评价分数,发现低年龄段答卷人的平均分高于高年龄段的平均分。如40岁以下答卷人的分数均比41岁以上答卷人的分数高,并且有6项评价分数的t检验概率达到了显著差异水平(见表2)。

不同年龄段答卷人

2.不同专业技术职务答卷人的评价结果比较

通过比较不同专业技术职务答卷人对团队规模影响因素重要性的评价分数,发现高级专业技术职务答卷人的评价平均分均比中级及以下答卷人的评价平均分高,并且有7项评价分数的t检验概率达到了显著差异水平(见表3)。

不同职称答卷人

三、统计结果的分析与应用

1.不同年龄段答卷人评价结果的比较分析。从统计结果可以看出,40岁以下答卷人对11项科研团队规模影响因素重要性的评价分数均高于41岁以上答卷人的评价分数,说明低龄答卷人更加重视这些影响科研团队规模的因素。两者平均分数在研究任务、科研方式、团队领导的工作方式、团队成员的科研能力和团队发展的历史等五个选项上达到0.005水平的评价差异,特别是合作氛围选项达到了0.001极显著差异水平。他们认为,科研团队的合作氛围是影响科研团队规模的最重要的要素,反映出他们较年龄较高的团队成员更加看重团队合作对科研团队规模的影响。同时,也反映出低龄团队成员更加认识到团队内部因素对团队规模的影响较大。

2.不同专业技术职务答卷人评价结果的比较分析。从统计结果可以看出,高级专业技术职务答卷人对11项科研团队规模影响因素重要性的评价分数明显高于中级及以下专业技术职务答卷人的评价分数,说明高级专业技术职务人员更加看重这些因素对科研团队规模的影响作用。两者在科研团队的研究任务、科研方式、领导的工作方式、成员的科研能力、合作氛围以及团队发展的历史等六个方面存在显著差异,说明高级专业技术职务人员更重视这些因素对团队规模的影响程度。而两者对团队所在地域影响团队规模的评价存在极显著差异,说明高级专业技术职务人员十分看重不同地区环境对团队规模的影响,这是一个十分有趣的调查结果。可能反映团队骨干人员认为不同地域的工作环境、科研人员工作效率和工作习惯等对团队规模的影响更大。

3.调查结果的应用。本次调查的方法虽不能说十分严谨,但基本上能够反映答卷人对影响科研团队规模因素的评价意见,了解到不同团队成员对11项影响因素的认识差异,这些调查结果为建立科学合理的科研团队规模,构建高效科研团队,提供参考依据。

在构建合理的科研团队规模过程中,一方面,应统一团队成员的认识,充分分析影响团队规模的各项因素;另一方面,要尊重不同团队成员的意见,适宜各种科研团队的内部运行机制和构成因素,探索符合外部生存环境的团队构成规模。同时,还应注意随着内部运行需要和外部环境变化,不断调整团队人数和构成,始终保持科研团队的适宜规模,这样才能充分发挥整体功效,使科研团队得以健康发展。

参考文献:

[1]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步管理,2002,(4):79-81.

篇5：霸气侧漏的团队口号

2.诚信、高效、创新、超越

3.爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流

4.创新、创业、创辉煌

5.超越自我、追求卓越

6.一鼓作气，挑战佳绩

7.永不言退，我们是最好的.团队

8.因为有缘我们相聚，成功靠大家努力

9.赚钱靠大家，幸福你我他

10.团结共进，众志成城

11.百川汇海可撼天，众志成城比金坚

12.团结拼搏，高效创收

13.管理就是共享一份团队的融洽的感情

14.没有完美的个人，只有完美的团队

15.团队精神是企业文化的核心

16.强化竞争意识，营造团队精神

17.团结一条心，石头变成金

18.共同团结奋斗，共同繁荣发展。

19.最伟大的精神是团队精神

篇6：霸气的保险团队口号

2、永不言退，我们是最好的团队

3、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

4、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

5、旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机。

6、拼命冲到底，再努一把力，努力再努力，人人创佳绩。

7、全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新。

8、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

9、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。

10、团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。

11、成功决不容易，还要加倍努力

12、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力

13、发奋图强砺剑磨枪谱我华章立万名扬

14、顽强拼搏，超越自我，不鸣则已，一鸣惊人

15、龙腾虎跃，雷霆万钧，无与伦比，万众一心。

16、齐心协力，争创佳绩，勇夺三军，所向披靡。

17、服从命令听从指挥团结互助争创佳绩

18、挑战极限超越自我自强不息厚德载物

19、团结进取奋力拼搏齐心协力共铸辉煌

篇7：霸气激励的团队口号

2.市场练兵，心里有底，团结拼搏，勇争第一

3.本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营

4.我们的宣言：不做不良品

5.品质你我都做好，顾客留住不会跑

6.我们的策略是以质量取胜

7.仪器设备勤保养，生产自然更顺畅

8.风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极

9.时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

10.技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

11.全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

12.仪器设备勤保养，生产自然更顺畅

13.抓紧每一道工序，做好每一件产品

14.没有品质，便没有企业的明天

15.全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质

16.讲究实效，完善管理，提升品质，增创效益

17.不收不良品，不做不良品，不出不良品

18.细心、精心、用心，品质永保称心

19.创新突破，稳定品质，落实管理，提高效率

篇8：团队比较霸气的口号

(一) 个人激励

传统的激励理论主要是针对个人, 以个人为研究对象。管理学和经济学分别从不同的视角对个人激励提出了各自的观点, 其中较权威观点如下:

管理学中的激励主要是从各种激励理论出发来研究的。按照研究视角的不同, 激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。 (1) 内容型激励理论 (需要理论) , 旨在找出促使员工努力工作的具体因素, 主要包括马斯洛的需要层次理论, 赫茨伯格的保健—激励双因素理论, 麦克莱兰的成就需求理论; (2) 过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程, 主要包括纳金斯的强化理论, 弗鲁姆的期望理论, 亚当斯的公平理论; (3) 综合型激励理论主要是将上述几种激励理论综合起来, 把内外激励因素都考虑进去的激励理论。

经济学中的激励主要是在特定的环境中, 根据人是“经济人”的假设, 设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度, 来消除代理人的“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为, 使代理人的效用函数与委托人一致。主要包括科斯的交易费用理论和产权理论 (1937) , 贝利和米恩斯的委托代理理论 (1932) 和莱宾斯坦 (1966) 的X—效率理论。

可见, 管理学角度的激励主要是在组织制度的指导下, 根据对象的不同需要而运用不同的激励方法, 来满足人们各自的需要, 从而最大限度地激发员工的积极性、主动性, 以实现组织的目标。经济学角度的激励主要是在特定的环境中, 根据人是“经济人”的假设, 设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度。

(二) 团队激励

团队激励方式最早出现是在1938年, 由约瑟夫·F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬, 整个计划的首要原则是以团体为目标, 强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出, 团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式, 目的是通过合作来实现组织的目标。这也是团队激励与传统的个人激励的最大区别。

1. 经济学角度。

对于团队激励理论的研究, 从经济学角度进行的研究得出了较多的成果, 主要包括: (1) 阿尔钦和德姆塞茨是沿着科斯开辟的交易成本和合约分析的框架对组织理论展开研究, 提出了团队生产中的成员的激励问题。他们认为组织中每一个成员的真实贡献是不能被精确度量的, 从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬, 这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题, 就需要监督者进行监督, 并相应对监督者进行激励。该理论强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。 (2) 以霍姆斯特姆为代表的一些学者提出监督者的作用不是监督团队成员, 而是确保激励机制的执行, 打破预算平衡, 使得激励机制能够充分地发挥作用。霍姆斯特姆设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则:如果团队总产出大于帕累托最优, 所有成员都将得到一个事先确定的分配;而一旦团队达不到帕累托最优产出, 则每个成员都一无所获, 产出归监督者所有。 (3) 伊腾研究在什么样的情况下, 委托人应该通过激励机制诱使代理人互相帮助;克瑞普斯等人提出的声誉模型, 解释了静态博弈中难以解释的“囚徒困境”问题。这些理论对于团体激励理论的发展都作出了一定的贡献。

2. 管理学角度。

管理学中的团队激励理论与经济学存在着很大的不同。管理学对于团队研究的核心内容主要是针对如何建立和运作高绩效的团队, 而关于团队激励方面, 管理学所研究大多是以增加成员的参与度、提高成员工作满意度为主要内容的的非物质的激励方式。斯蒂芬·罗宾斯认为, 作为一支高效的团队应当具有以下八个基本特征:一是明确的目标;二是适当的绩效评估和奖酬体系;三是相互间的信任;四是责任心的培养;五是良好的沟通;六是团队的规模;七是合适的领导;八是相关的技能。其中, 对于适当的绩效评估与奖酬体系, 罗宾斯认为, 个人绩效、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的, 因此, 除了根据个体的贡献进行评估和奖励外, 还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的改革。

(三) 个人激励与团体激励的比较研究

1. 个人激励的适用范围。

激励的权变理论表明, 每个人的需求层次是不同的和变化, 需要针对每个人的特点采取不同的激励措施, 并且激励方案要根据环境的变化和员工的需求发展来制定。

个人激励体现的是激励对象的个体差异性, 但由于“经济发展水平不同……人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的……因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同, 员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人, 由于时间和位置的变化, 各方面的需要也在变化。”[3]同一种奖励或惩罚措施, 对不同的人, 可能产生不同的激励效果。

但实践中往往很难了解到每个人的不同需求, 也无法为每个人设计一套激励方案。只能将他们按一定方式进行分类, 针对不同类别的个体进行区分。研究中, 人们通常按照工作性质来划分, 根据不同的工作性质来实施具体的激励措施。从组织中成员的工作性质看, 个人激励适用于这样一类个体:他们的工作自主性高, 独立性和创造性强, 工作的可替代性低, 决策程度要求高。

2. 团队激励的适用范围。

团队激励有助于在需要协调一致的行动时, 团队成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。团队激励还有利于消除官僚体制对人性发展的制约, 从而释放员工的潜在能量。利用团队的力量可以给团队中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力, 促使他们服从团队目标与行动要求。

从劳动性质考虑, 团队激励适用这样一类人群:他们的工作高度分工而必须紧密合作, 需要通过彼此之间的配合来完成某项工作, 每个人的工作只是整个工作流程的一部分, 但最终工作结果反映的是所有人的劳动。

3. 研究总结。

个人激励有利于竞争, 有利于个体创造性的发挥;团队激励有利于合作, 当需要解决复杂的问题时, 能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的团队智力。特别是当信息分散于个人和组织成员之中时, 这时团队激励能激发个体之间由于合作而带来的知识的交流和共享, 这是团队创新的源泉。

二、选择个人激励和团队激励的影响因素

1.任务关联度。在团队工作中每个成员不仅作为工作者的身份进入团队, 另外还负担有团队成员的角色。任务关联度依据团队任务而不同, 团队任务所需的合作越多, 团队成员工作之间的关联度也越高。也就是说, “任务的关联度和团队激励强度之间存在一种正相关的关系, 即成员工作之间的关联程度越高, 团队激励方式所带来的强度也越大;关联度越低, 团队激励效果越差。”

2.团队工作绩效的可分性。团队工作的绩效既包括个体绩效又包括团队整体绩效。工作任务的关联度常常决定了团队工作绩效的关联度。如上文所提到的生产或服务团队, 该类团队的任务是制造、市场销售、设计以及质量保证等。团队中每个成员都有明确的任务, 个体很难对工作最终结果直接负责任, 所以绩效评价的依据主要是员工的个人特点和行为方式, 在这种团队中应以个人激励为主。

3.团队文化——个体主义或集体主义。众所周知, 中国是一个以集体著称的国家, 强调个体对群体的依赖和从属。在这个群体中, 个体的人不具有独立的自我意识, 个人利益和行为不能独立于群体的利益和行为。体现在管理中最突出的就是重视人际协调、集体高于个体。这种思想在原有计划经济体制下造成了平均主义, 吃大锅饭的现象, 也是现代中国腐败现象的根源。

在引入了市场经济体制后, 尽管对个人能力的追求日益强烈, 但随着团队管理思想的盛行, 人们开始逐渐恢复对集体主义的重视。不同的组织建立团队的文化基础不同, 采取的激励方式也会不同。霍夫斯坦特的研究表明, 集体主义文化中的团队和组织承诺比个人主义文化要强。在国有组织中, 人们长期以来已习惯于归属一定的组织, 并在组织中工作。根据美国组织的团队建设经验, 他们的最大困难是让人们愿意在组织中工作, 愿意承诺组织的目标。在此方面, 国企具有建设团队的有利条件。

总的来说, 企业文化中的个体主义思想和集体主义思想对选择个人激励和团队激励存在较大的影响。以个体主义为主导思想的组织在激励方式上也是以个人激励为主;以集体主义为主导思想的组织在激励方式上以团队激励为主。

4.劳动者的素质和能力。劳动素质的差别决定了需求层次的差别。对素质较低、能力较弱的劳动者而言, 他们最为迫切的需要不是成就需要和社会需要, 而是生存需要等较低层次的需要, 因而对该类劳动者给予团队激励效用不大;而对于素质较高、能力较强的劳动者, 他们最为需要的是成就感、认同感, 因而采用团队激励的效果更加明显, 能提高团队的凝聚力, 激发团队成员的工作动力。

从整个社会来考虑, 劳动者的素质和能力水平与收入水平存在正相关的关系, 而收入水平的高低又在一定程度上决定了人们的需求层次, 因而针对不同素质和能力水平的劳动者使用不同的激励方式是必要的。素质和能力水平较低的劳动者较为重视生存需要, 这并不是意味着他们不需要成就需要和社会需要。正如上文提及, 中国的文化传统决定了我们对团体归属感的需要, 也就是这种需要可以被看做是先天的。所以, 对于素质和能力较低的劳动者, 应更注重个人激励, 但不能忽略团队激励。

5.企业发展阶段。伊查克·爱迪思把企业的生命周期科学地划分为成长阶段、再生与成熟阶段和老化阶段。在企业发展的不同阶段, 所采用的激励方式也应有所不同。在成长阶段, 企业刚刚创立, 实力较弱且面临着生存的威胁。这时, 所有创业者凝聚成一个创业团队, 每个人都为团队的目标而奋斗, 大家齐心协力, 共同面对各种困难, 不计个人得失。在这种情况下采取团队激励方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感。

老化阶段的企业最为缺乏的是活力。该阶段的企业往往具有相对较高的市场占有率, 现金收入较大;企业的业务已经程序化, 员工只需按照已形成的模式运作即可;众多的会议及层层的决策拖慢了企业的反应速度, 市场敏锐度下降;企业大多数成员都满足于现状, 创新欲望低。这时候最迫切的任务是提高企业的活力, 途径有两种, 一种是改革, 另一种是发挥团队的真正作用。

三、总结

总的来说, 在任务关联度高、工作绩效不可分、集体主义的团队文化、高素质的劳动者、企业处于成长阶段和老化阶段这些条件部分或全部满足的情况下, 团队激励是较有效率的选择;反之, 则选择个人激励。但团队激励与个人激励是互为补充而不是排斥的。只有根据团队的实际情况合适地选择、配搭这两种激励方式, 才能实现团队的绩效最大化。

摘要：从团队的定义、分类出发, 结合传统的关于个人激励的研究和今年来关于团队激励的研究, 分析了团队激励与个人激励的优缺点和适用范围。在此基础上总结了影响选择个人激励和团队激励的主要因素:任务关联度、团队工作绩效的可分性、团队文化、劳动者的素质和能力、企业发展阶段。因此, 企业在选择激励方式的时候应该注意个人激励和团队激励的有机结合, 无论是个人激励还是团体激励, 都需要企业根据自身的特点进行合理的设计与管理。

篇9：中外团队管理手法比较

团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。

很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。”他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。

现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……

扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？

执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。

要素一：决策机制

自己的“指导力”——你的市场决策是否正确？

市场决策准确度的提高，要看四件事：

1.决策者的市场走访：

决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？

2.信息收集和上传通道：

仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。

3.决策的产生：

根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。

4.决策的校准：

科学的决策校准有三个步骤。

权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。

议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。

实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。

中外对比：

1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。

外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。

内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”

2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。

外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。

内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。

3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。

优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。

劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。

外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？

无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。

靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。

不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给“侥幸”。

要素二：员工素质和培训

指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！

于是有人说——这是团队的人员素质问题。

我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。

中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？

员工的培训是根本原因之一。

中外对比：

一、内资企业的教育训练系统现状：

1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。

2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。

3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!

4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。

5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。

一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问：“老师讲什么了？”个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。

培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。

二、外资企业教育训练系统现状：

1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。

2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。

3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。

4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。

5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。

2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。

美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。

企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。

要素三：建立标准

执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。

标准化的管理贡献是什么？

1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：

标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。

2.经验总结和培训，降低执行难度：

标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。

中外对比：

内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如——

人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。

新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！

在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。

问题1：标准化会造成僵化？

解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。

问题2：“兵无常势，水无常形”？

解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。

我不这么看！

行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……

扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！

问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！

解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。

点评：

中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。

要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。

要素四：监控机制

执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。

1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？

2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。

3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。

4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动.管理不滞后，监控才有价值。

5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。

中外对比：

在监控检核环节，内资企业劣势明显。

1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或者说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。

3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。

4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。

结果是什么？

外资企业不容易乱——他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。

点评：

中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显。“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉“用人起疑，疑人也用”。从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。

最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。

这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！

监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。

要素五：激励机制

为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。

怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：

1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。

《投名状》里刘德华告诉兄弟们：“进城，抢钱！抢粮！抢地盘！”如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！”估计小弟们会回答：“呸，你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀！”

2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。

一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上“就业前景看好”，很多员工就会有“幻觉”——“别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……”

3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。

能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。

授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是“做事”，反之就是按照别人的意思在“干活”，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。

中外对比：

1.薪资和晋升

外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。

内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。

2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的培训机制和企业前景。

培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。

企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。

3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。

在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人觉得“已经进入上流社会”。

授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉——祸根也往往就从此埋下。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：

薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发扬。

晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。

内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是“多功能”的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用，甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得到锻炼，而坏的方面就是一旦失控，授权就变成弃权。

要素六：处罚机制

已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，让大家都知道制度是严肃的。

处罚机制也有几个关键点：

1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。

2.精确指令：处罚员工时，员工总会找借口说当时领导也“没说清”，所以命令下达要绝对精确——精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准……

3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。

4.制度：处罚的目的是为了“不再处罚”，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓“不教而杀谓之虐”。

5.复审：对严厉的处罚，要有一个复核机制——也就是上诉。比如公司规定开除一个主任，要谁来批准？谁来核准？否则员工就可能“枉死”，这种处罚的结果可能就造成“权臣当道，民心尽失”。

中外对比：

在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。

处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。

外企下指令很精确，所谓5W、2H、甘特图都是他们常用工具；