销售工作总结规划报告（共6篇）
篇1：销售工作总结规划报告
比如：
1.确定假肢商品销售的目标市场，建立强有力的销售机构，配备专业销售人员进行市场开发，努力实现多渠道、多网点、多种形式的销售。
2.实施品牌促进策略，精心策划假肢商品的品牌形象，并围绕品牌形象全方位地进行营销工作，从整体上提高兴文旅游商品的知名度。
3.将假肢商品的销售与假肢产品的销售有机地联系在一起，相互配合，相互促进。
4.参加各种名优特产品博博览会、交易会和全国运动会、广交会等著名的商贸交易会，促销兴文的假肢商品。同时，积极主动地参加各种评比活动，并大力宣传介绍获奖产品，以此提高市场的认知度。
5.借助各种宣传媒体进行旅游商品宣传，并在城市环线、旅游景（区）点设置商品宣传牌，张贴宣传广告。
6.利用互联网进行网络宣传和销售，在兴文网页上增加旅游商品宣传介绍内容，并开展网络销售。
7.依托兴文县举办的大型假肢营销活动，丰富假肢商品保障内容。
畅通的销售渠道，运营有效的市场，可以刺激生产，推动生产，增大假肢商品的经济产出和效益，反之，营销不畅，资金周转不灵，会影响生产。目前，兴文县还没有建立一个完整的销售网络体系。
本规划建议建立起一个由假肢商品交易中心、假肢商品一条街、假肢商店、假肢商品摊点构成的四级假肢商品销售网络，各级销售网络的建设应在城镇建设规划中统一布局。
我给你举个实例
西凤天长地久系列酒陕西市场营销计划书
西凤天长地久系列酒作为西凤产品线的精品系列品项在西凤的产品战略中所处的位置是非常重要的，它至少可以拉升起西凤品牌内涵的高度，使西凤品牌在消费大众心目中形成一个整体的品牌印象和轮廓，我们也应看到西凤酒浓厚的历史文化底蕴也足以能支撑起西凤品牌在白酒高端市场的营销运作。西凤酒股份有限公司与陕西宝鸡卷烟厂联合开发的西凤好猫酒是一个成功的典型。在陕西省的成功运作，在确立我们经营信心的同时，也给我们提供了一个可以参照的案例。
陕西省是西凤酒的巢穴，品牌的支撑力、营销力以及产品的赢利能力在全国市场的版图中处于非常重要的战略要位。天长地久系列酒在陕西省区域市场的发展能够走多远，将直接影响着全局市场的战略规划和部署。“牵一发而动全身”，产品的定位战略和区域市场的规划思路带给我们思考的核心问题是：如何使我们的天长地久系列产品快速正确地切入陕西市场，如何确保我们产品的营销模式培植成功，如何使我们的营销动作快速地进入良性循环的轨道？解决这些问题需要我们要站在一个全局的角度来考量，“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”，再拟订本方案时，将尽量本着全面周到、翔实客观、公正、操作性强的原则，整合各种营销资源，使我们的产品“不鸣则已，一鸣惊人；不飞则已，一飞冲天”。
市场背景分析：
白酒业目前是处在一个高强度竞争的营销领域里，尤其是在中低档次的白酒产品的阵营里，竞争更为激烈。《中国白酒行业发展报告》中分析，在白酒产品中，高中档次白酒的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”型，高档酒的比例较小，约为20%，但所创造的利润却最大，约占50%多；中档白酒的比例和利润均约为35%；低档白酒的比例最大，但利润却最小。目前企业虽然主要是靠低档酒占领市场，创造品牌形象，但利润的增长点在哪里？答案是在白酒的中高端市场。
在这个背景下，“西凤天长地久”以“战略联盟一体化”和“利润中心最大化”两个重要的战略思想来构筑公司的营销管理体系，以期达到与经销商在战略上的双赢。西凤天长地久系列酒以其独特的产品定位和价格定位，必定会在中高档白酒市场里占据重要的席位。
陕西省分为三个区域，陕北高原区、关中平原区和秦岭以南地区。陕昆地区和关中地区以52度酒畅销，秦岭以南地区46度酒相对好销。从香型来看，汉中地区凤香酒所占比重较大，陕北和秦岭以南区浓香型酒居主导地位。从全省来看，浓香型能占到70-80%，凤香型酒能占到20%左右。
西安作为中国七大消费先导城市之一，汇集了国内诸多知名品牌白酒。西凤酒作为陕西省重要保护品牌是凤香型的代表，有着悠久的历史和广大消费群体，西安是西凤酒的主销城市，据调查其市场占有率可达到17。1%，可见西安人对西凤酒的偏执与忠爱。
SWOT分析
优势：
1）具有西凤品牌的无形资产的支持。
2）有经典的品质保证。
3）有先进的“战略联盟一体化”和利润中心最大化的营销模式，最大限度地降低经销商的风险。
4）具有理论功底深厚、营销实战经验丰富的营销队伍协助经销商一同开发市场。
5）聘请国内著名的酒类营销策划公司进行全程跟踪策划。
6）终端管理为营销战略、战术的核心思想，构筑深度而缜密的营销网络。
劣势：
1）地域性强，虽是中国四大名酒之一，但其发展的态势与影响力远不如茅台、五粮液、剑南春等。
2）所给予经销商政策空间与同类竞争产品比占有明显劣势地位。
机会：
1）西凤品牌的高端市场在全国一直无尚佳表现，西凤天长地久系列酒的进入正好填补了这一空档。
2）大众消费者对白酒高档产品的消费认同度越来越高。
3）陕西省白酒高端市场的竞争格局还不十分明朗，西凤天长地久系列酒借助西凤的地缘优势进入市场的壁垒不会很大。
问题：
1）产品的原始成本居高，致使我们在制定经销商的政策时陷于较为被动的局面。
2）产品线较短，没有拉开档位。产品线的内容必须要进行丰富，在价格的档次要有明显的大的区隔，终端价格在50至200之间的产品线的品项应尽快纳入到公司的战略规划之中。
3）西凤品牌在全国市场的动作没有太大的力度，地域性强。
营销战略规划
战略核心思想：“兵因敌而制胜，水因地而制流”。营销策略的制订与执行必须本着“因地制宜、因项制策”的原则，在遵循基本的营销战略指导思想的基础上，在战术上须不断创新求异，不断寻求和发现与其他竞品的差异化的内容。运用整合营销传播这一工具，广泛深入地传播西凤天长地久系列产品的品牌内容。
1）战略目标：
1．1陕西省从2002年12月至2003年12月底确保销售收入1500万，力争完成1800万，向2000万冲刺。广告费用的投入比例全年控制在10---15%之间。
1．2确保使西凤天长地久系列酒在同类竞争产品中的品牌知名度达到第一，市场占有率达到第一。
1．3以地级市为一个营销战略单位，基本完成11个地市的网络构建工作。
2）战略规划：
2．1 确定陕西省四大区域的战略位置：西安、榆林、渭南、宝鸡。
西安所辖：西安、商洛。
榆林所辖：榆林、延安
渭南所辖：渭南、铜川、咸阳、韩城。
宝鸡所辖：宝鸡、汉中、安康。
2．2 确定西安为陕西省域市场的营销指挥中心，同时划定为西北五省的战略中心市场。
2．3 2002年11月至2003年底四大区域的网络部署率达到80%以上。
2．4 四大区域的市场管理人员完成从地级区域市场管理向省级区域市场管理的角色转换，真正成为人才培训基地。
3）战略联盟：
推行厂商战略联盟一体化和利润中心最大化的营销模式。从战略联盟的角度考虑，构建一级营销网络。把一、二级网络和零售终端商发展成战略联盟成员。从利润中心最大化的角度出发，尽最大的营销努力使渠道扁平化。
4）战略部署：
战略部署推进的核心是：“一个战役三步实施”。
一个战役是产品线的网络渠道战。
三步实施是以次战役为平台，下一个阶段在战略上要份三步走：
第一步用三个月的时间，构建西凤天长地久系列产品在陕西省的一级营销网络，即建立以地级市为单位的战略中心市场。
第二步用四个月至六个月的时间构建陕西省四个战略区域的终端营销网络，即建立以终端为各个区域市场的战术中心市场，并延伸至各区域所辖的县域市场的终端。培育起年销售额度达到一千万人民币的市场规模。
第三步用六个月的时间构建陕西省11个地市包括其所辖县域市场的终端营销网络，即建立以终端为各区域市场的战术中心市场并延伸至县域市场的终端。培育起年销售额度达到一千五百万至两千万的市场规模。
战略步骤推进如下：
营销策略
1、产品策略
产品包装规格策略：
遵循公司营销战略中心思想，拟确定以西凤天长地久为主打品牌，华山论剑和相约百年为副品牌。以天长地久的成长带动华山论剑和相约百年副品牌的 发展。在产品的度数推广方面考虑到陕西省消费人群对酒质、口感、香型的偏好，对较高度数酒的认同度的比重较大，拟初步确定主推45度或52度的产品品项。
价格策略
西凤天长地久精品系列酒，丰富了西凤产品线的品项内容，使西凤产品的高端市场有了支撑的保证。考虑到西凤酒的特殊目标消费群体和所面对的目标市场，终端价格设定在300元至450元之间这样的一个价格体系之间我们觉得西凤酒的品牌内涵和西凤目前的营销表现，也需更多的营销努力和支持来支持产品在这个价格带上的有效运行。
鉴于有西凤好猫作为比照，西凤天长地久系列酒在这个价格政策体系的框架里运作。虽然限制了一批消费人群，但我们的赢利空间，从单位成本上来讲要大许多。若策略得当，通盘来看，这个价格体系也能够支撑起陕西区域市场年1500万至2000万的销售额度。
渠道策略
基本思路：根据公司总体的渠道规划思路，结合陕西省白酒高端市场运作的现状，确定陕西的渠道基本策略是：以地市级区域市场为一个营销战略单位，向下延伸。
具体阐释为：以地市级区域市场为一个营销战略基本单位向下延伸，是作为“1+1+N”模式的一个基本的载体。针对陕西省各区域市场而言，第一个1代表XX酒业；第二个1代表各地市级区域市场的总经销上；N代表若干个零售终端商，从真正意义上实现了渠道的扁平化。
此模式与百年老店所推行的“1+1+N”的模式有所不同，它直接省却了分销商这一环节，对地市区域的总经销商而言，虽然增加了很多营销工作的内容，但赢利的空间却拉大了很多。陕西的天驹公司在我们这个模式中的角色定位就非常合适。
“战略联盟一体化”和“利润中心最大化”的战略中心思想也是这个模式的精髓所在。
XX酒业是全国的物流中心，掌控广告投放，统一的促销活动安排，监控网络的健康良性发展，区域总经销是区域物流中心，同时控制终端。
渠道运作的基本流程如图所示：
大区管理体制的设置：
1、组织结构图：
注：编制初期暂定2-3人
计划管理体系
1、营销目标及分解：
2002年12月至2003年12月确保销售收入达到1500万，争1800万，向2000万冲刺。
2、计划分解：
陕西省市场销售计划目标量的逐月分解表：
篇2：销售工作总结规划报告
作为汇丰晋信基金公司的一名销售业务代表，在2013年，我的职责包括以下几个方面：
1、制定基金的销售计划与实施方案；
2、根据制定的销售计划，完成销售任务；
3、维护原有客户与持续开发新客户，尽力保持并加深与客户的关系；
4、根据市场状况、客户需求及产品特点，制订销售方案并实施；
5、定期总结汇报，及时编写工作报告等。
由于今年恰逢奥运会在中国举行，世界对于中国的关注将直接带动金融市场向好。在今年的销售工作计划中，通过对新老客户的联系以及对现有市场的拓展，预计在1月到6月期间，我将实现销售指标1500万的目标，并争取在12月底达到销售额3500万的指标，以下，我将详细列出工作计划并说明。
表1 12各月份及季度销售计划
时间预计销售额（万元）营销策略备注
1月第一
季
度170
650针对所负责的基金搞好市场营销，逐步建立稳定、长期的客户群扩大客户群，做好业务协同工作。起步阶段，逐步稳固市场，2月230
3月250
4月第二
季
度270
850吸引投资者、增加市场活跃程度，加强对前期市场的快速反应，调整销售战略，开发优质客户，领跑销售市场。完成上半年销售目标
5月280
6月300
7月第三
季
度300
950利用国际投资者对中国金融市场的关注，乘势而上、稳步增长，加大宣传力度，实施品牌战略。步入快速、良性发展的轨道
8月300
9月350
10月第四
季
度350
1050集中资源和精力推进业务进一步发展，总结思考销售中出现的问题，进一步稳固市场。圆满完成目标
11月350
12月350
由表1可见，1月到6月是市场的开拓、稳固期，可以说，前半年的铺垫无疑是至关重要的，而由于12年8月，举世瞩目的奥运会将在中国北京举行，因此，7月到12月更是市场进一步发展、壮大的黄金契机。对于各个月份，我也制定了详细的销售计划。
月份第一周第二周第三周第四周总计
（万元）
利润（万）备注利润（万）备注利润（万）备注利润（万）备注
***0
250556065230
360606565250
465657070270
570707070280
670757580300
770757580300
870757580300
980859095350
1090858590350
1***0
1290908585350
合计3500
相信，只要按照这张详尽的销售计划表严格执行，今年的销售任务一定能够圆满地完成。
计划人：
篇3：销售与运营规划再认识
对位于中国包装消费品价值链之中的公司来说, 现在是重新认识销售和运营规划 (S&OP) 流程的时候了。尽管S&O P是久经考验的工具, 许多在中国的公司仍然没有使用它。而另一些使用了这一工具的公司正在享受这一工具带来的收益。但是, 价值链复杂度的增加甚至给运转良好的S&OP流程带来了压力, 使得精确的预测和规划越发困难。博斯公司建议包装消费品行业的公司在更新其S&OP方法时, 牢记七大关键因素:将目标与流程匹配;采取整合的价值链观点;在政策中反映定制业务流;应用技术;与需求靠得更近;对新产品和推销周期中的不确定因素负责;关键绩效指标的整合。
销售与运营规划是成熟的、久经考验的流程, 是供应链中各环节增加沟通和服务水平、减少成本、更好规划产能的重要工具。但是, 就算运用了这一流程很多年的公司, 也不一定享受了其带来的所有好处。此外, 考虑到包装消费品行业价值链复杂度不断增加, 带来的挑战也越来越大, S&OP也变得愈发困难。需要重新认识间隔度水平, 并分析决定准确和有意义的预测所需要的因素。包装消费品行业应该走好几个关键步骤, 使S&OP不仅给各公司带来良好收益, 还能有效利用新销售网点数据和定制业务流运营模式, 使零售商、制造商和供应商成为有机结合的整体。
传统S&OP:基本原理
2009年, 博斯公司进行了在华跨国制造类公司的研究。与以往年度不同, 我们发现了两大趋势。一种是二元战略的产生和对本国市场的重视;另一种是作为最佳制造实践, 许多中国地区已不具备“低成本”优势。
在过去五年, “二元战略”开始在中国兴起。中国成为了本地市场和亚太地区出口的中枢。但是, 在我们2009年的研究中, 我们发现对于本地市场的重视程度越来越高, 接受调查的公司中, 有80%的公司都表示, 他们将制造业放在中国的首要目的就是满足中国市场的需要。由于这种转变, 市场环境发生了改变。竞争更加激烈, 跨国公司和本国公司努力向更多客户群提供更多的产品种类和服务水平。此外, 价值链还因为各公司在华业务的增加而更加复杂。
另外, 中国正在逐渐不被看作是低成本国家。2009年, 中国的劳动力、物流成本以及劳动力数量的竞争力都比2008年有所下降。为了应对成本压力, 一些在华公司在升级其制造流程, 以图实现规模效应。但我们必须指出, 制造商不应再将中国视作低成本国家, 而应将其视作竞争的环境。我们还发现, 当公司就成本和绩效展开竞争时, 他们越热衷于实施复杂的长期战略, 以提高产品竞争力和供应链效率。
在一个竞争日益激烈的商业环境中, 产品和服务的快速循环显得越发重要。公司不仅需要整合其决策流程中所有部分, 还需将主要供应商和客户包含在这些讨论中。不幸的是, 从我们最近合作过的公司来看, 许多在华公司在管理其扩展的供应链上表现不佳, 导致成本和营运资本上升, 服务水平下降。对于在很多领域都有合作的零售商、制造商和供应商来说, 忽略S&OP的必要性可能是致命的。即便是使用了多年S&OP的公司, 也需要重新审视其程序。
就其最基本的形式来说, S&OP指导销售、市场、运营、财务、研发和信息部门, 不仅仅要知道其他部门在做什么, 还需要讨论如何更好的整合其战略、能力和目标。比如, 销售部门能够每月销售150件产品, 但制造部门只能做出120件, 这里就有供需失衡问题。S&OP作为一项“经纪人”流程, 通过整合政策和流程, 找到不同职能部门和财务目标之间的平衡, 进行产品分配。甚至更好的情况下, S&OP通过主动管理供需关系, 削除业务上的短板。
在S&OP流程实际工作中, 来自销售、市场、运营、财务、研发和信息部门的负责人每月举行会议 (或者更加频繁) , 或至少整合市场和销售的运营和产能计划。接着我们的例子来说, 如果运营部门认为它只能生产1 2 0件产品, 那么S&OP流程就应该评估和决定哪个客户或者哪些产品应该享有优先权。
S&OP流程致力于进行对业务、客户服务的平衡、存货和服务成本最佳的决策。S&OP设定政策, 将公司整合成型, 集中决策。它赋予公司纪律严明的流程以迅速应对困难。这一流程使跨职能团队具备通过清晰的决策权、方法和激励做出一系列决策的能力。当S&OP运转流畅时, 它就成为了企业高层将业务推向成功的机器。它可能看起来很简单, 但这一规划对于确保供需平衡至关重要。
预测和规划复杂度增加的影响
传统S&OP流程带来了清晰的效益, 比如成本减少, 现货增加, 运营效率提升。但是, 价值链复杂度增加, 给即便是良好运转的S&OP流程也带来了压力, 使准确预测和规划越发困难。
这一复杂度以多种形式得到了验证——产品、交货时间、制造技术、推销和客户要求。我们能否在夏天造出新潮的紫檀木家具?在冬天造出适应多种天气的棕色鞋子?我们需要多长的交货时间?我们的组装线能否快速改变以适应变化?会增加多少成本?我们能否在知道无法造出足够产品的情况下, 进行推销和市场活动?季末会发生什么?我们应进行推销以清空存货, 还是大幅度打折甚至亏损销售?由于这些决策的复杂度增加, 公司同时需要来自销售和运营部门的信息以正确实施战略。对市场的反应时间正在逐渐减少, 竞争对手可能在两个月、两周甚至两天的时间内开发出新产品。每三至四个月才进行一次会议, 探讨下个季度市场走势, 这种会议频率可能不够。时间就是一切。
为高级S&OP建立能力:全新认识
重新认识S&OP不仅仅是举行更多的会议或者将更多部门引入这一流程。公司应该考虑一些渐变的能力, 克服行业的复杂性和合作的困难。在更新S&O P时应该牢记七大因素。
将目标与流程匹配。考虑到CPG行业不断变化的复杂性, 公司需要检查其S&OP流程, 进行必要的修复以适应公司目标。即便是已经使用S&OP流程的公司也应该审阅其使用方法, 考虑是否有更有效率或更全面的方法, 以改进结果。传统S&OP由设计长期战略和政策开始, 但通常到最后变成了经理们每月一次解决危机的流程。相反地, S&OP应该包括决策的四个层面:战略、战术、运营和执行。
采取整合的价值链观点。在如今全球化和综合化的价值链中, 高级S&O P流程需要全面包括价值链中各个公司。在制造商内部, 跨职能部门应该横跨所有相关职能层级, 包括研发和IT。此外, 针对决策和执行, 团队还应包括管理层。除了制造商, 还需包括供应商和零售商以正确识别事实, 将流程与规划和期望结合。S&O P通过考虑价值链总服务成本, 定制成本, 交货成本, 供应商影响以改进平衡决策。
在政策中反映定制业务流。定制业务流是管理复杂度的必需运营模式。因此, S&OP政策应反映不同业务流的数量和类型以及相关政策。比如, A公司可能对非推销产品有98.5%的服务水平要求, 对推销产品有100%的服务水平要求。不同的服务水平, 业务连接, 信息分享程度以及合作流程, 可以根据战略重要性针对不同的客户、品牌或库存单位。
应用技术。过去, 管理S&O P流程所使用的最高技术也就是Excel表格。如今大量的准确数据使公司能够在更详尽的层面分析业务。渐进的增长来自于货架和订单层面。包括POS数据在内的数据, 更加详细, 更加重要, 更容易获得, 更加及时。所以, 公司在Excel之外, 通过与供应链流程紧密整合的技术加强其分析能力。这一技术提供实时的、以决策为基础的信息, 将供应商、制造商和零售商联系在一起。
与需求靠得更近。过去, S&OP数据主要都是历史数据, 依赖于上月地区销售的平均数, 并细分至各类别;制造商预测的向零售商的供货量基于过往历史。在具备更详细的数据前提下, S&OP能通过评估和处理供应链可变性的推动因素, 提高预测准确度。
对新产品和推销周期中的不确定因素负责。公司针对变化的客户需求, 反应方法之一是提升其创新引擎, 将更多的产品推向市场, 实现差异化, 创造更大价值。但是, 因为竞争激烈, 新鲜度只能保持很短的时间, 不多久下一代产品就又推出了。这一现状使得许多公司将赌注押在少数几种产品上, 也导致了规划和决策流程的剧变。
我们能从媒体和时尚行业学到很多。这两个行业变数很大, 而行业里的公司利用其创新能力, 不仅仅应用在几种新产品上, 还在推广上花样翻新。领先的公司投资于能使其识别触发因素的能力——能判断某种产品或推广是否能取得成功。比如在图书出版业, 最初几天的实际销售额就是年收入的重要参考指标。更复杂的分析模式以及初始数据的快速获取能帮助更准确的预测中长期趋势。
同样, 对经济平衡的深刻理解帮助供应链对可预计的数据做出反应。了解损失的销售额 (以及利润) 和过度生产增加成本的实质, 可以帮助确定各个阶段所能承受的风险水平。高级S&OP流程正在整合预测模式, 模拟不同供需情景的影响, 包括定价和推销决策的影响。此外, 更多公司开始关注常态之外的状况, 以额外的警惕性和侧重于短期消费的政策管理这些状况。
关键绩效指标的整合。历史上来看, 公司在不同职能部门往往依赖一系列不同的模式。这也导致了各部门之间只顾自己利益, 而没有将公司作为一个整体进行考虑。比如, 制造部门可能面临决策, 是生产一种比较复杂, 但更加赚钱的产品, 还是生产比较简单, 但利润微薄的产品?依照传统模式, 根据产量、服务水平和时间表, 制造部门多半会选择制造简单的那种产品, 尽管这一决定对公司整体并不是最佳选择。许多年以来, 公司都在寻找一种统一的模式, 能将内部各个部门有机结合起来。根据我们的经验, 使用单一的企业策略, 与清晰连接的相关部门模式结合, 能使公司推动正确的行为并对之进行评估。比如, 一个公司可以每日评估其现金周转周期, 将其作为单一模式, 使每个人都关注供应链上各环节的周转速度——这将对存货服务水平、交货时间和质量都产生影响。
越来越多的公司不仅仅将公司内部的绩效模式和目标整合起来, 还将其与供应链中其他公司进行整合。例如, 一家包装消费品公司认为其针对零售商A的“实时绩效”为99%——这对一家包装消费品公司来说已经是非常好的绩效了。但是, 零售商A认为该包装消费品公司只有88%, 使其成为了最差之一。结果表明, 这两家公司衡量实时绩效并不一样;包装消费品公司根据货车何时进入零售商的配送中心来衡量, 而零售商则根据货车卸货时间来衡量。包装消费品公司应用其对于KPI差距的理解, 与零售商合作, 减少在客户配送中心的等待时间。
重新认识S&OP对于第一次实施的公司和已经实施了很久的公司具有同样重要的意义。S&OP不仅是支持专业化工具的一系列政策, 还使公司确定和实施其自身战略, 并将这些战略带出公司, 与战略合作伙伴分享。因此, S&OP需要根据客户需求和价值链结构的不断变化时时更新。随着复杂度的增加, 公司需要建立高级能力, 确保正在进行的关键平衡能有效推动价值链中的成长和利润。
篇4：学会做销售规划
今天是我们第二次竞赛，上次爬铁塔输了，落了个菜鸟位置，还吃了好几个月的食堂，现在是销售竞赛，凭我7年的销售经验，一定能翻身，所以，我西服革履，精神抖擞地来到了现场。
课程一开始，陶浦教练发给每个人一小瓶靓丝洗发水，然后说：“我们和靓丝集团合作，开设了靓丝集团网络营销部，在网上展示靓丝产品，并通过电话销售的方式进行优惠促销。这种小瓶装靓丝产品，在超市售价是13元/瓶，我们通过电话销售是11元/瓶，我会给大家一份潜在客户名单。竞赛分两个阶段进行，今天是第一个阶段：从现在起到中午12点，大家通过电话销售的方式来卖洗发水。午餐时，我们将统计销售情况，下午公布结果，并进行讲评。我说清楚了吗？”
大家都点头。
卖洗发水？还是通过电话销售？这不是太低级了？我提出异议：“陶浦教练，洗发水很少会通过电话销售来卖，而且，我们这些人也不是做电话销售的，能不能换一个竞赛？”
“是啊，洗发水得通过卖场来卖，电话销售效率多低，而且也不符合客户的购买习惯。”冯刚也表示赞同。
“大家都是高级人才，觉得这个销售太低级。这样，大家先做做看，然后再说，怎么样？”陶浦教练说。
既然教练坚持，就先做吧。
这时，助教来打开了教室周围的五个隐形门，原来，在教室周围还有五个小房间！我们每人进入一个房间，算是我们的临时办公室，里面有一张书桌、一部电话，还有电脑、纸和笔。电脑开着，里面是潜在客户名单，总共有1000个客户，每个客户都介绍了姓名、性别、职业、是否结婚和其头发的特点，并且有他们的手机号码。
我拿出那瓶洗发水端详起来。靓丝是一个著名品牌的洗发水，主要作用是去头屑，这瓶洗发水180ml，售价11元。既然去头屑，当然要找有头屑的人。我开始翻看客户名单，找到了400多个有头屑的人。我试着拨通了其中一个人的电话：
“您好！我是靓丝洗发水的客户代表，我看到公司客户记录上标明您有头皮屑是吗？”
“是的。”接电话的是一个男士，说话还算客气。
“可不可以试试我们的靓丝洗发水，有很好的去头屑作用，现在正在促销，只需要11元一瓶，超市要卖13元呢。”我说。
“不，不需要。”对方说着挂断了电话。
我就说洗发水不能通过电话销售卖吧，要有人给我打电话说卖洗发水，我也不需要。被人拒绝令我感到很沮丧。电话销售是遭拒绝最多的一种销售方式，好久没做电话销售了，一上来就被拒绝，还真觉得有点心理障碍。但我不能输，休息一会儿，咬咬牙，又拨通了第二个电话。这次接电话的是一个女士，在听了我的介绍后问：
“11元/瓶？多少毫升？”
有戏，我赶忙说：“180ml。”
“价格还不错，你给我送一瓶吧。”那位女士说。
哈！成交！这个电话给了我鼓励，我继续打下去
整整忙了一上午，我打了60多个电话，成交了18个，自我感觉还不错。你别说，学校搞的这份名单很准，居然个个有人接电话。
中午12点，电脑上出现了竞赛结束的通知，大家走出小办公室，准备去吃饭。我看见张华一幅面红耳赤的样子，就问她怎么了，她带着哭腔说：
“从来没有受过这么多拒绝，还有个人在电话里骂我，我觉得心里不好受。”
“销售嘛，被拒绝是常事，习惯就好了。”我安慰她，并和她一起向餐厅走去。
走到楼下，才想起人家是去三层，而我是去大食堂的，不免有些尴尬。张华把她的饭票递给我说：“秦哥，要不你去三楼吧。在那里，我还不太习惯。”那怎么行，我不成了吃软饭的了？我马上拒绝：“你去吧，做销售要习惯各种场合，我在食堂吃惯了。”说罢，赶紧走进了食堂。
一点半，激动人心的时刻到了。上午的销售，自我感觉不错，我先挑了客户，并且一刻也没停地打电话，所以，应该可以翻身。我热切地等待陶浦教练公布竞赛结果，好能尽早离开菜鸟椅。
陶浦教练走上讲台，打开电脑，开始公布竞赛结果。
竞赛结果
第一名：杰克，销售34瓶
第二名：冯刚，销售25瓶
第三名：秦超，销售18瓶
第四名：赵凯，销售17瓶
第五名：张华，销售12瓶
这个结果让我心情很复杂。脱离了菜鸟椅，让我很高兴，但排位第三，却不是我愿意看到的，原以为有重回冠军宝座的机会，但却离冠军宝座很远，仅仅是险胜赵凯，差点还在菜鸟椅上。杰克怎么能卖掉34瓶？3个小时，这家伙一上午能打多少个电话，成交34个？
“下面，我给大家展示每个人的工作明细单。这里的效率是指成交数和电话数的比率。”陶浦教练继续展示。
明细表：
杰克：打电话58个，成交34个，效率58.62%
冯刚：打电话60个，成交25个，效率41.67%
秦超：打电话62个，成交18个，效率29.03%
赵凯：打电话61个，成交17个，效率27.87%
张华：打电话65个，成交12个，效率18.46%
哇塞！杰克居然成交率能达到58.6%，怎么可能？“陶浦教练，每个人给的客户名单是不是质量不太一样啊。”我问。
“完全一样。我现在可以告诉大家，这次大家使用的是金牌销售大学开发的电子训练系统，也就是说，上午接你们电话的并不是真人，而是计算机。每个客户的需求都是确定的，并且有强大的数据库支持它能针对各种情况做出恰当的反应，所以，你们拿到的都是一模一样的名单，面对的都是完全相同的客户。”陶浦教练说着，开始在屏幕上展示客户名单，确实，一模一样。
“一样的客户，一样的产品，为什么卖出了不同的结果？让我们来比较一下每个人是怎么卖的，好吗？我们这次先让张华说。”陶浦教练说。
坐在菜鸟椅上的张华倒是很平静，新人嘛，一天销售也没做过，坐菜鸟椅也没什么丢人的，这就是新人的优势，没有包袱。听到陶浦教练叫她，张华站起来说：“我按照老师给的名单，拼命打电话，去寻找成交者，就这样。”
“好，现在来听听赵凯的。”陶浦教练说。
“我看了一下，这是一瓶去头屑洗发水，我也用这个牌子，所以，我首先选择了100个有头屑的人，然后，给他们打电话。”赵凯说。
和我差不多，不过赵凯比我聪明，他知道一上午打不了多少电话，所以只选100人。
轮到我了，我说：“我和赵凯一样，不过我找出了所有有头屑的人，大约400人，这可能浪费了点时间。”
“好，下面，我们听听冠亚军是怎么做的。”陶浦教练把脸转向冯刚。
“不好意思，我是卖洗发水的。”冯刚笑着站起来，觉得自己有点胜之不武。“我们做过统计，女人使用洗发水的量，是男人的两倍以上，所以，我找出所有有头屑的女人，然后我看她们的职业状况，选择我认为收入会比较高的人，给她们打电话，一旦她们有购买意愿，我就说优惠期有限，她们可以买两瓶，这样不仅能多得到一瓶便宜的洗发水，而且还能节省送货费，因为我谎称买1瓶要加收1元送货费。这样，我的很多客户都购买了2瓶洗发水。”
看不出来，冯刚还挺狡猾的。怪不得陶浦教练展示的是“效率”，而不是成交率。看来陶浦教练知道有这种卖法。
接下来，是杰克。杰克说：“我和冯刚的做法差不多，不过比他多注意了一点，就是家庭情况。这瓶洗发水量比较小。说实在的，我对洗发水不熟悉，所以，在销售之前，先到网上查了一下洗发水的情况。我看到包括靓丝在内，都还有一些大包装的洗发水，如果按照每毫升量计算，即便我们卖11元，也比大包装的贵，因此，如果是家庭居家使用是不会购买这种洗发水的。使用这种小瓶洗发水的只有三类人：单身、常出差的人，或者有家庭，但只有一个人有头屑。第三种情况不好判断，我就根据家庭情况方面的信息，选择单身者。从名单信息中确认是单身，且收入较高的人总共有56位。接下来，我又从高收入的已婚者中，选择了4位可能会常出差的人，总共找了60个潜在客户。电话只打了58个，时间就到了。不过，我每个人只卖了一瓶，没有像冯刚那样，设法卖2瓶，这一点，我需要向冯刚学习。”
那就意味着，杰克的效率=成交率，他真地实现了58.6%的成交率！杰克对潜在客户分析得如此精细，怪不得成交率高。
“现在，我来回答秦超和冯刚在会议开始时提出的疑问，为什么我们选择了一个简单的洗发水产品，并用电话这种方式来竞赛？因为这是一个销售过程的缩影，能让我们在很短的时间内看出差异。如果你在半天的洗发水销售竞赛中卖得比别人少，那么在半年复杂产品的销售中也未必就会比别人卖得多，你们说是吗？”陶浦教练看着我和冯刚说。
我们俩点点头，确实是这样。
“好，下面，我们就来分析差异是如何产生的。我们不可否认的是，销售在一定程度上是一个数字游戏，成交率是成交数量除以你联系的潜在客户数。”陶浦教练说着，把这个公式写在白板上：
“数字游戏是说，如果你没有足够的分母支持，显然得不到充足的成交量。所以，我们要勤奋地去开发客户，特别是当你开始一项新业务时。然而，成交率不仅取决于分母的数量，还取决于分母的质量。张华的销售让我们看到，仅有数量是不能取得好结果的，而杰克和冯刚选择了有质量的潜在客户，因此，在同样的时间内，获得了更多的成交量，也就使他们的成交率最高。
每个销售员拥有的时间是一样的，每人每天都只有24小时，谁能在这有限的时间内，取得最高的销售效率，谁就将成为赢家。”陶浦教练继续说。
“那我怎么才能学会像杰克和冯刚那样准确地选择客户呢？”张华问。
“这个问题问得好，下面，我们就来比较每个人选择客户的差别。张华对客户没有做出选择，秦超和赵凯选择客户的标准是有头皮屑。”陶浦教练把我们的选择标准写在了白板上。
秦超、赵凯：有头皮屑
“有头皮屑是一个必须考虑的标准，因为这是一瓶去头屑洗发水。但是，所有有头皮屑的人都会是客户吗？秦超，还记得你第一个电话吗？是一个男士。”陶浦教练说着调出了电话记录，并展示在投影屏上。“这个人有很多头皮屑，没错，但你有没有注意，他是个已婚者，还是个大老板。”说着，陶浦教练调出了这个客户的详细档案：“他家里的这些小事都由太太做主，保姆去办。他怎么可能向你购买洗发水？”是的，MAN原则我是知道的，你的客户要有钱、有权，还要有需求。刚才忙着竞赛，忘了考虑客户的钱包和权力了。不过，也不仅是我，赵凯也一样。陶浦教练正在打开赵凯的电话记录：
“下面我们看看赵凯的第四位客户，就是一个农民工。”陶浦教练展示了职业信息：某建筑工地工人。“你认为他会买像靓丝这样昂贵的洗发水吗？”
“不会，”赵凯回答：“他说他用肥皂洗头。”
大家听了大笑起来。
“所以，如果用秦超和赵凯的标准，还会做很多无用功。我们说过，销售的目的是盈利，核心工作是创造客户价值。给无效的客户打电话，不可能给客户创造价值，只会打扰客户，同时，还浪费了你赚钱的时间。虽然我们不能做到百分之百的准确，但要尽可能减少无效工作。冯刚就通过对客户做进一步的界定，来减少无效工作。”陶浦教练又展示了冯刚的选择标准：
秦超、赵凯：有头皮屑
冯刚：有头皮屑、女士、收入高
“冯刚去掉了那些买不起的人，自然就不会对农民工去做工作。”陶浦教练调侃地看看赵凯，大家都笑了。
“并且，冯刚在选择时还考虑了谁是大客户，选择了购买量比较多的女士，因此，他的销售量就比较高，找到一个客户，可以销售2瓶。下面，我们看杰克。杰克在此基础上又进了一步：
秦超、赵凯：有头皮屑
冯刚：有头皮屑、女士、收入高
杰克：有头皮屑、收入高，单身、常出差或个人使用
通过这个标准，杰克又去掉了那些有家庭居家使用和由太太购买洗发水的人，所以，杰克的成交率高达58.6%！如果杰克还用了冯刚选择女士，并劝购2瓶的方法，销售效率会更高。”陶浦教练说。
是这样，我看到每个人都在点头。我也很认同，甚至心里有些痒痒，真希望把杰克和冯刚的方法加在一起，在实战中尝试一下。
“下面，我们就来分析应该如何选择你的客户，选择客户有一个MAN原则。”陶浦教练说。
“这个我知道。”我说：“M就是钱，就是要向买得起的客户销售。冯刚和杰克都考虑了收入，符合M条件。A就是权力，在一个家庭中，购买大家共用的洗发水，通常男人不做主。杰克虽然没有明确提出这一条，但他选择了单身或常出差的人，就在一定程度上符合了A的条件。N就是需求，有头皮屑是需求，另外，单身、常出差的人需要小包装洗发水，这也是需求，符合N原则。”
“秦超说得很对，但为什么在竞赛时，秦超没想得这么周全？就因为在考虑需求时没有考虑竞争。现在社会，物质极大丰富，无论客户想买什么，都会有很多的选择。除非你能为客户创造独特价值，否则，即便你和客户建立了联系，成交的希望也不大。
秦超和赵凯仅考虑了基础需求：有头皮屑。大瓶装的洗发水也能解决头皮屑问题，而且价格更便宜，如果仅以此标准界定客户，会把很多不可能成为你客户的人圈进来。
杰克则做了竞争分析，发现靓丝这款洗发水的特点是小包装，适合个人使用，或者方便出差的人携带。这个界定，使杰克能准确地找到需要小包装去屑洗发水的人。由于我们是优惠促销，以靓丝的品牌地位，在小包装洗发水中，11元/瓶的价格是极具竞争力的，所以，杰克的成交率非常高。不过，这还不是全部。记得冯刚的选择标准吗？客户的购买量，也是一个重要标准，它决定着我们的销售量，对我们的销售效率也有着重要影响。”陶浦教练说着，把分析结果写在了白板上。
M：money 购买力
A：authority 购买权力
N：need 需求：基本需求、符合产品特点的特殊需求、潜在购买量
“下面我们总结一下，如何选择你的客户。”陶浦教练说着，在投影屏上打出了客户选择的方法：
“销售的核心工作是创造客户价值。由于我们是在竞争中销售，因此，如果想赢得客户，需要根据我们产品的特点和优势，为客户创造区别于竞争对手的独特价值。这就需要我们找到对这类独特价值有需求的客户，所以，和特点相关的独特需求是一个最重要的选择标准。一旦圈定了这类客户，我们还要衡量购买力、购买权力和潜在购买量。大家都理解了吧？”陶浦教练说。大家都点了头。
“好，下面还有1个小时时间，我们来做一个真实的销售。靓丝和我们合作通过电话来优惠推广这种小包装洗发水的真实目的，是扩展用户群，通过低价，向其他品牌的使用者销售，使他们尝试使用靓丝产品，促使他们转换品牌。所以，接下来，我们就要以靓丝公司市场部的名义，给真实客户打电话，向他们推荐这款靓丝产品。13元市场价，11元销售。我们只管销售，不管送货和收款。每成交一瓶，靓丝公司会提供2元的奖励，当场兑现，以电话记录中客户的承诺为准。”陶浦教练说。
“如果客户在收货时反悔，我们是不是还要退奖励？”冯刚问。
“这个活动已经做了很久了，基本上没有人为了10块钱的东西反悔。所以，靓丝公司认为这个因素可以忽略不计，没有退款的问题。”陶浦教练说。
这倒不错，还能挣点小钱，关键是可以实践一把。我已经跃跃欲试。
“陶浦教练，在这一小时之外，我可以继续做这项工作吗？”张华显得很有兴趣。
“可以，但必须在大学中做，因为我们有电话记录系统。如果你感兴趣，明天还可以到你的临时办公室来工作。”陶浦教练说。
于是，我们又都回到自己的临时办公室。电脑里已经准备好了一份客户名单，据说这个名单上的客户，都是平时购买另一品牌去头屑洗发水的客户。这次，我第一件事是分析这份名单。
一个小时很快就过去了，陶浦教练招呼大家回到主教室。电脑很快统计出了成交量：杰克15瓶、秦超15瓶、冯刚16瓶、赵凯14瓶、张华14瓶，总之，大家都差不多，每个人也就打了20个左右的电话，销售效率都在60%以上，大家都显得很兴奋。
拿着我的30元奖励，我觉得比赚了3万元还高兴，另外，还有一个让我高兴的事，我从菜鸟椅转到精英以上了，虽然还不是冠军，但暂时可以不丢人了。真是快乐的一天！
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
（本文节选自资深销售培训师、本刊特约教练王云老师的小说体销售培训新著《由谷底到山巅——Top销售之路》，通过资深销售人员和销售新人在一个虚拟的体验式销售培训大学学习的故事，帮助读者领悟销售中的哲理和技巧。）
“与不正确的人对话就是在浪费时间和金钱”，这是电话销售永恒不变的真理。
每类产品的顾客群都不是一个群体，应根据顾客群的文化观念、消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别。
篇5：区域销售总监工作规划
尊敬的领导：
感谢您的关注与支持！本人对自己应聘的区域销售总监做一个基础的规划工作，欢迎给予批评指导，谢谢！
学习篇
进入公司的第一步是首先做好一个兵------成为一名优秀的销售员工，接受公司公司理念、公司文化、公司产品、销售模式、服务理念、竞争对手情况等全方位的培训学习。力争在两周之内，对自己的工作内容、工作环境、市场情况做全面深入了解，打下基础。关注重点：
1、目标客户。我们的目标客户是那些？他们的需求关注点预计会是那些？深刻了解。
2、我们的产品特性、卖点。简单介绍、详细介绍需要熟练掌握。例如对公司情报系统，舆情管理系统做深入了解，具有广泛的市场空间。
3、对手产品情况。分清对手产品的优劣势，例如对深信服上网行为管理了解。
4、常见问题解答。销售FAQ常见问题聊熟于胸。
5、对于公司招投标方面做学习了解，做案例学习。
业务篇
销售总监进入广办工作，目前人员还不多，很重要的一部分工作是直接开展业务工作，或者协助同事一起完成业务工作，所以自己在业务开拓方面也需要成为一位业务好手。在日常工作中分配出70%以上的时间做好业务工作，注意做好时间管理。设定好业绩要求，所有的业务跟进统一按公司规定要求进行。
工作要点：
1、做好市场调查分析，对当前市场情况、对手情况、国家政策法规做一个深入了解，形成相关文档。
2、在市场调查分析后整理出自己打单的市场策略，打单的突破点在哪几方面做好总结。
3、梳理客户，联系跟进。对省各地市党政军，公检法，大型企业关注，广泛收集相关名录资料，利用各种关系了解情况，梳理好客户关系和人员脉络，整理出跟进表格，安排好跟进计划。
4、更多关注情报系统、舆情管理系统方面的客户。那些行业会更多需求？政府部门、大型企业市场部，大型咨询公司。。做认真详细了解工作，了解客户特点，需求想法，提升自己情报行业知识，成为行业专家。
5、寻求内部资源支持，形成适合自己风格的合作模式，例如售前支持，形成良好配合。
6、准备好各种类型的安全“故事”，善于讲故事，用案例打动客户。做安全的一定要善于激发起客户对事故的害怕，提出更广泛的业务需求，讲故事是一个好办法。
7、发展合作伙伴。提供客户资源，例如寻找一些安全友商合作，寻找一些协会合作，举办客户会议等等。
8、跟进原有的渠道，做日常拜访工作，争取合作。
9、负责收集、汇总、挖掘客户对于新功能、新产品的潜在需求，满足客户，提升产品。做一个产品专家。
10、在需要突破的行业考虑各种类型广告投放。
管理篇
做为销售总监日常管理工作规划包括三部曲:第一是系统规划，第二是管理控制，第三是培训激励。这三部曲是有机结合，互相配合的整体，其主要目的是解决销售人员赖散疲惫、销售动作混乱、销售队伍“鸡肋”充斥，业绩动荡难测等销售队伍常见问题，带领团队，配合区域总经理一起达成销售目标。
一、系统规划
1、目标规划，目标分解。根据公司发展规划的要求，对比过往的业绩数据，制定合理的业绩目标，包括销售额财务目标、客户增长目标、管理要求目标等。并做目标分解，分解到个人，分解到具体的季度、月度。对制定的目标与同事们结合实际工作情况做推演，让大家有压力、有动力一起完成！
2、市场划分。外部市场是按产品线划分还是按区域划分或是其他模式，认真做好思考与沟通交流。目前我们公司主要是内容安全与行为审计产品类、内容安全与行为监管产品类、安全集成服务。个人的观点是在业务人数少、业务能力不高阶段暂时放开，所有人都能做区域的全线产品，但是每个人都有自己的侧重行业线，为后面按产品线划分市场做准备。理由是业术有专攻，专业争取客户，打败对手！
3、重要流程梳理。主要包括销售过程管理流程、客户信息管理流程、销售人员阶段考核管理流程、应收账款管理流程等等进行梳理，整理出相关的流程图文档。对于我们目标客户在党、政、军，公、检、法这类国家机器部门，销售过程流程控制显得尤其重要，例如把销售过程梳理为一般的四个阶段，一是客户接触阶段、二是客户接受阶段、三是共同商议阶段、四是商务突破阶段，每个阶段都有节点要素控制，区域总经理和总监重点把控流程中的节点，给业务同事以指导。
4、内部销售组织和职责书面化。结合外部市场的划分，区域销售组的内部机构也很容易搭建起来了，是按产品线划分小组或个人还是按区域划分。重要的是明确下来用文本的形式固定下来，明确每个人的工作任务、岗位职责。
5、销售人员编制。目前我们的人数比较少，根据业务需要做好了相关的规划，区域总经理已规划。
6、薪资绩效考核体系设计。公司在这块有统一制度，如果情况允许我们可以结合区域的实际情况，做一些区域特色的绩效考核。
二、管理控制
1、招聘销售人员管理。选择那些经历匹配、发展阶段匹配、个性匹配、期望匹配的销售人员，对于公司产品属于项目型的销售，多需要较为聪明、善于拓展人际关系的销售。
2、表格管理。包括日常的日报、周报、月报、拜访客户记录、销售漏斗报表等制度的制定、落实、或使用相关的OA、CRM系统管理。注意表格设计实用，有效，能真正帮助到业务同事，不仅仅是为了填表格而硬性规定，在培训环境清楚向同事们说清楚填写表格带来的好处。
3、会议管理。包括早晚会、周会、月度会议的组织、召开，传达公司的指令、销售制度、渠道政策。会议效果的好坏很重要在于事先的策划准备工作上，会议管理好坏对工作的开展有重要的影响。
4、谈话管理。包括日常的述职管理、读单管理等等。读单管理是个人认为对销售流程把控的重要手段，每个销售人员把自己跟进的单子在拜访记录的基础上制作成FREEMIND（头脑思维）图示，按人（决策者、参谋者、执行者等）、钱（是否有预算，预算数额等）、时间
（时间表）、安排（项目安排流程）、对手（竞争对手情况等）等要素对单子分解推演，区域总经理和总监等给予检查、建议、督促。
5、日常观察。对销售同事日常工作状态，心态变化，工作方式做旁观，及时了解他们的工作情况并给以督促修正。适当不定期组织一些聚餐或其他类型的活动，大家一起交流，注意观察同事们的情况。
三、培训激励
1、入职培训。有关公司理念、公司文化、公司产品、销售模式、服务理念、竞争对手情况等全方位的培训学习
2、销售专项培训。制作出培训资料，把各个销售流程培训、销售演练、产品演示、问题解答、岗位职责培训等在系统规划中要求明确讲解给销售同事的知识以及相关事项。例如电话销售培训，可以进行实际的模拟训练或实操训练，提升销售同事的工作能力。
3、在岗培训。带领新同事一起拜访客户，以技术工程师或其他身份旁观新同事的工作，并事后给予评价纠正。
篇6：销售工作总结规划报告
副总经理工作职责（规划销售工作）
副总经理工作的核心思路：
1.总结、归纳店面各种的状况，并制表汇总呈报给总经理，完全接手店面自身运营状况和外联工作的处理；
2.明确店面整体制度和规划，即运营目标，不断促进店面整体的运营提升和销售业绩的提升，保证店面的发展规范化；
3.制定具体的销售数据指标，并做出具体的销售指标分解，使销售人员的工作目标清晰明确；
4.把握店面具体营运状况和销售状态，适时做出有效的调整工作，增加销售业绩的提升；
5.安排各种促销活动，丰富店面的销售措施，扩大店面在当地的影响力和知名度；
6.了解同行业经营信息，掌握其运营特点，如：促销措施，店面特点，货品结构等等；
7.逐步建立店面的人力资源系统、制定员工薪资待遇制度，包括现有员工的档案整理和储备人员的资料；
副总经理的具体工作内容：
A.制作工作总结，定期呈报给总经理，分为两类：外联工作总结、店面营运总结（具体内容详见表格）；
B.制定店面整体的发展规划，呈报给总经理加以完善，并最终确定，指导店面的发展步伐；
C.制作店面整体销售报告，呈报总经理，即提供各项具体表格形式的数据给上级领导。如制作店面销售业绩的构成状况、各个品类所占份额、同品类各品牌所占份额的表格，要以每周为时间单位；制作销售指标完成状况表，落实到具体的品牌、个人，要以每周为时间单位；制作店面整体销售业绩增长跟进表，分品牌、个人，要以每周为单位，需每天跟进填写。通过具体表格的内容方便领导制定各种即时调整销售方向的举措，来提升销售业绩；
D.健全店面的具体工作制度，保证店面的发展步伐保持稳定，使店面的运营规范化；
E.制定具体的销售数据指标，包括店面整体的销售目标、各个品牌的销售目标，并根据时间划分到具体的每月销售目标、每周销售目标，同时要把具体的销售指标落实到个人；
F.把握整体的工作运营方向，跟进销售指标的完成状况，适时做出调整措施（即策划活动），通过各种节假日、特殊纪念日的促销活动消化库存压力、提升销售业绩，来完成此项工作； G.把握同行业店面的经营特点，并作出表格归纳，以便自己店面各种即时销售措施达到理想的效果，即使自己店面的行为要具有前瞻性，如：各种促销活动要提前，新品上市也要提前（如不能做到此点，则需老款应季货品做促销，抢占市场份额）。
H.建立店面所有员工的个人资料，处理店面内部人员的规划工作和后备人员的储备工作，完善店面人员的薪资待遇制度；