高校企划部的工作计划

2024-05-04

高校企划部的工作计划（精选7篇）

篇1：高校企划部的工作计划

经讨论，我部本学期工作计划如下：

1.内部建设：

1.1 生日会

1.2 blog：部门成员介绍、工作学习生活近况、信息发布

1.3 集体出游：本学期两次，形式：一次看电影，一次唱k

2.内部培训：

2.1 百家讲坛：锻炼ppt和演讲能力，提供专业互补平台

2.2 辩论培训

2.3 策划书书写：主讲人待定

2.4 面试经验交流：主讲人待定

3.协会项目（配合协会协调开展）

3.1 投资比赛策划

3.2 创业板论坛策划

3.3 创业系列论坛

大致日程安排：

每2周：一次百家讲坛，本学期3-4次，每次两个主题，每个主题1-1.5小时，部门内部人员主讲。

一次辩论培训，本学期3-4次，每次约3小时（配合辩论分会开展）

每1月：一次生日聚会（暂定），本学期3次

一次集体出游，本学期2次

后续事项：

1.调查协会内部成员的生日、专业背景、家乡、恋爱状况、空闲时间、加入创投的目的、希望了解的话题、希望参与策划的内部培训活动

2.陈薇将申请blog，并安排blog的管理和发布负责人轮转。

3.根据调查结果对各项目分若干策划小组，保证每位企划成员得到锻炼和展示自己的机会。

篇2：高校企划部的工作计划

工作目标及任务：（十大战略目标）

1、对内宣传企业的文化，教育企业员工的宣传部。

2、企业文化的构建及保持者，把员工的思想统一在企业的经营理念的旗帜下，同心才能同德，同德才能同行。

3、设计和完善企业的理念识别系统（MI设计），设计并执行企业VI（视觉

识别系统），指定相应措施和规章贯彻企业的行为识别（BI系统）思想。

4、制订企业长期发展战略和阶段性营销战略，为最高决策层提供经营决策依

据。指导企业各部门的经营计划的制订工作，为各部门提供信息交流沟通与交流的媒介。

5、长期坚持企业文化建设的具体工作，使企划部成为企业最高决策层和基本

员工的纽带，成为企业的思想库、信息交流站、文化建设的参谋和企业决策层的助手。

6、对外联络和宣传企业文化的执行机构。联系各大传媒体记者编辑，统一发

布企业信息。

7、定期发行仅在内部交流的信息同胞或企业文萃，统一员工的思想，坚定员

工的意志，与企业同呼吸共命运。

8、员工思想教育和文化建设的组织领导机构，联系员工与各级领导者沟通的正常渠道，为员工提意见和反映问题提供沟通渠道。

9、同意企业对外资料的发放，收集并记录企业发展的历史资料，为企业的形

象宣传和新员工的教育提供第一手的现实资料。达到传播企业知名度和社会影响力之目的。

10、负责对代理商经销商和社区服务部门提供指导性的宣传品，及时把企业阶段

篇3：论日企的成本企划

一、日企成本企划的历史沿革

日本战后深受美国的控制和影响, 资源极度匮乏, 大量物资材料需要进口, 为了控制成本引进了美国的标准成本制度。1973年第一次石油危机之后, 世界发达国家经济受到重创, 汽车制造成本不断升高, 而日本以丰田为首的一批企业, 在对美国成本管理采用“拿来主义”后, 通过成本企划, 从改变设计入手, 有效地控制和降低了汽车生产成本, 藉此机会扩大了国际市场份额。石油危机使其之后以汽车业为中心, 成本企划在日本许多行业中得以迅速推广, 由此形成了日本独特的成本管理方法体系——成本企划。

二、成本企划的概要及思想分析

(一) 成本企划的概要

成本企划就是“在产品的企划、开发中, 根据顾客需求设定相应目标成本, 并努力达成这些目标的综合性利润管理活动”, 是一种前馈式成本管理模式。在产品企划与设计阶段就先做市场调查, 制定出最合理的、最具竞争力的目标售价;其次根据企业要求取得目标利润, 以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本, 并进行“设定→分解→达成→再设定→再分解→……”这样的PDCA循环, 这样做严格控制了各个生产环节的成本, 从而使产品得到持续的成本降低, 如图1所示。

美国《幸福》杂志里《锋利的日本秘密武器》一文指出:“这是一种独一无二的成本管理体系, 他帮助日本公司削减成本, 以低价进行竞争, 用新产品击败对手。他引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品, 设计人员导入新产品有相当大的自由空间, 使得产品能快速占据市场。”这个秘密武器就是世界瞩目的“成本企划”, 是日本成本管理模式的核心和精华。

(二) 成本企划的思想分析

成本企划是以市场为导向, 设定目标成本, 进行PDCA循环改善, 体现了成本企划具有成本控制的新思想。成本企划管理如图2所示。

1.源流成本管理

源流成本管理是成本企划区别于传统成本管理的主要标志之一, 主要特质在于其预防性, 其早期实施使得大幅度削减成本成为可能。通过降低产品成本的“重心”, 由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段, 对成本对象的起始点进行充分透彻的分析, 通过图纸规划进行产品生产的预演, 检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求, 进而决定是否可以进行生产, 若预演的结果不能达到目标成本的要求, 则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测, 若仍不能达到目标, 则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性, 这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生, 从而节约了产品的生产成本。

2.成本筑入

将成本作为一种特殊部件, 能否将这种部件的一部分乃至全部删除, 删除部分又能否装配到其他更重要的功能上去, 即在将原材料、部件等汇集在一起装配产品的同时, 也将成本一并装配进去。这种具体化和估算过程可以形象地表述为对成本这种‘特殊部件’的削减与重新装配, 通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构, 这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。

三、成本企划的核心原理及实施程序

(一) 成本企划的核心原理

1.成本挤压

目标成本设定之后, 要进行分解, 使目标成本具体化。在目标成本框架下, 要细分为多个设计阶段, 每个设计阶段实际上都是降低成本的过程, 其中包含了目标成本的“设定→分解→达成→ (再设定) → (再分解) →达成……”这一多重循环过程, 每一次循环都是对成本的一次挤压。布局完成后, 要对症下药, 在每一布局之处实施省料且有效的生产方式。在保证质量的前提下限制所消耗的费用在设定目标成本范围内;如果实施结果的成本估算不高于目标成本, 就可以过关进入下一个循环。挤压效果高低, 循环的暂停与否, 都必须以目标成本作为判定标准, 可能最初的成本模拟结果会高出目标成本很多, 但通过多次成本计划人员、工程设计人员及营销专家之间想方设法和利益权衡后, 最终必须产生出与最初制定的目标成本接近, 只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后, 挤压才能告一段落, 才能进行批量生产。可见成本企划是通过多重循环逐次挤压达到其成本降低目的。

2.成本压力传递

由于产品成本是由多个成本项目构成, 产品每一个零件的每一道制造工序, 都是产品成本的一部分, 因此成本企划工作完成后, 还要将目标成本进行两方面细分:一是横向分解, 将目标成本分解到各水平的责任中心, 这是关键的一步;二是纵向分解, 即各部门将分得目标成本, 再按原材料或零部件层次逐层分解。对于一个等级层次较多的生产企业, 这种分解可能要进行多步。通过纵向分解最后还要将成本压力传递给各供应商, 从而为成本的降低争取更大的空间。

(二) 成本企划的实施程序

一般而言, 成本企划的实施流程是:产品企划—目标成本设定—目标成本分解—目标成本达成—成本改善。

1.产品企划

产品企划是实施的起点, 它是指从市场的角度来明确成本企划的对象。以日企丰田汽车公司为例, 汽车全新改款通常4年实施一次, 在新车型上市前3年, 一般就正式开始目标成本规划, 每个项目即每一种车型设一名负责新车开发的产品经理, 以产品经理为中心, 对产品计划构想加以推敲, 编制新型车开发提案。提案内容包括产品的各种详细参数、开发计划、目标售价以及预计销量等, 其中目标售价和预计销量是业务部门充分讨论 (考虑市场变动趋向、市场竞争情况等) 后而加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后, 完成产品企划, 即进入目标成本阶段。

2.目标成本的制定与分解

公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率, 再将目标销售价格减去目标利润即得到目标成本。

目标成本=预测销售价格-税金-目标利润

目标成本=[预测不含税销售价格× (1-目标利润率) ]/ (1+所得税率)

例如:新设计电子产品A, 预测市场价格1000元 (不含增值税) 、要求目标净利润率30%, 所得税率为25%。

A产品目标成本= [ 1 0 0 0 - (1000×30%) ]/ (100%+25%) =560 (元) 。

然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部, 但是不是各设计部一律均按规定降低多少百分比, 而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等, 与设计部进行无数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成情况活动及达成情况, 还将成本目标更进一步按零件予以细分。

3.设计阶段达成目标成本

目标成本与公司目前的相关估计产品成本相比较, 可以确定成本差距, 通常需要变更部分零部件或者变更设计等方式来降低成本目标值。进入开发设计阶段后, 为实现目标成本, 以产品经理为中心主导, 结合各部门的人员加入产品开发计划, 组成跨职能 (cross-functional) 的成本规划委员会。成员来自包括设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门人员, 是一种超越职能领域的横向组织, 展开具体的成本规划活动, 共同努力合作达成目标。

4.生产阶段成本持续改善以达到目标成本

进入生产阶段前, 检查目标成本的实绩达成情况, 进行成本规划实绩评价, 确认责任归属, 以评价目标成本规划活动的成果, 至此成本企划活动告一段落。进入生产阶段, 成本管理转向成本维持和持续改善, 保证正常的生产条件, 维持既定的水平目标, 并不断改善。

四、应用成本企划的注意事项

通过详细地阐述成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程, 应用成本企划过程中要注意以下事项。

(一) 售价的预测

成本企划是以估计未来的产品售价为前提的, 而这一因素又会受到很多因素的影响, 尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异, 从而使得成本企划的工作成为徒劳, 并且该状况一旦出现, 将会给企业带来巨大的经济损失, 对于很多企业来说很可能是致命的, 企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整, 将企业的风险尽可能地降到最低。

(二) 价格与成本的最优匹配

消费者会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象, 如果产品的成本过低, 自然会认为该产品的质量很可能不好, 从而放弃对该产品的购买, 当然如果产品的价格偏高, 可能会寻找其他的替代品或其他产品, 同样会放弃对该产品的购买。由此可见, 企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配。企业应通过市场调查, 获得消费者最可能的消费倾向和偏好, 如产品的功能、质量、价格等, 以价值工程手段实施产品策划和开发, 实现产品价格和成本的最优匹配, 进而对产品的生产进行调整, 以达到消费者需求的最大化, 从而实现企业价值的最大化。

(三) 成本压力传递与供应商战略合作矛盾处理

成本企划具有压力传递性, 即将压力向下传递直至零部件、原材料, 这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件, 都必须满足目标成本的要求。但如果供应商的压力过大, 他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对, 这样会丧失顾客并最终影响企业的长期利益。同时, 供应商了解产品的最新信息, 使得产品的生产机密可能外泄, 对企业的打击将是不可想象的。因此, 与之建立长期的战略合作伙伴关系对企业的长期发展具有不可替代的作用, 将专业的事情交给更专业的人去做, 确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准, 双方只有着眼于长期的共同发展, 建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系, 协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善, 降低零部件成本, 使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值, 进而提高整个供应链的价值增值能力。

五、日企的成本企划对中车株所的成本启示

长期以来, 中车株所对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平, 强调节约和节省上, 对成本的狭隘理解, 使中车株所的成本管理方式相对落后。成本管理模式着重于差额管理, 其程序是事先制定标准成本然后将标准成本分配至各责任单位, 再对实际发生成本与标准成本的差额进行分析, 最后查找小差额异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于:①尽管提出了全程控制, 包括事前控制、事中控制、事后控制, 但在管理程序上实际是偏重于事后控制的, 成本信息的滞后性使得生产过程中的成本浪费不能及时地被发现并解决;②经济个性化的趋势促使传统的少品种、大批量生产向量身定做, 多品种、小批量生产转化。因此, 制定如此多的产品标准成本, 并及时进行修订变得越来越困难, 标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

工业4.0时代的到来, 以及“一带一路”大战略的实施, 高铁已经成为该战略实施过程中的核心产品, 这就需要把成本战略提升到更高的高度, 通过对日企成本企划的学习和研究, 可以得到以下启示。

(一) 树立市场导向观念

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性, 这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想我们比较缺乏, 在市场经济条件下, 企业要想生存和发展必须使其产品为市场所接受并且要实现一定的利润, 这就要求我们树立正确的市场观念, 以市场为导向去生产物美价廉又合乎客户多样化需求的产品。

(二) 加强前馈控制

通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段, 从源头上进行控制, 并通过图纸规划, 对产品的生产进行预演, 这样就能够较为准确地计算目标成本。

时代电气2007年广州地铁4/5号线的项目中, 由于缺乏总体的成本企划, 造成了整个项目巨额亏损, 牵引设备供应商株洲时菱公司亏损就达千万, 究其原因就是没有充分进行成本企划, 进行前馈控制。

(三) 加强生产经营过程中价值链的管理

这一点对我国企业包括中车株所来说, 非常值得借鉴, 成本企划将企业内部价值链与外部价值链有机整合, 形成一个集成化的价值链条, 把上下游企业之间及企业内部之间的各种业务及流程视作一个整体过程, 从采购原材料开始, 到中间产品以及最终产品, 通过销售网络到客户手中, 建立供应商、制造商、客户之间整体网络链条, 使得整个社会企业的生产成本达到最优, 从而提高企业整体竞争力。

(四) 提高内部协调性

日企之所以能运行如此复杂的成本企划, 与他们企业内部组织的高度协调性是分不开的。我们的企业包括中车株所都是有所欠缺的。成本管理被认为是财会部门的工作, 但财务部门的人对其他部门的工作及整个生产流程并不熟悉, 因此在他们进行成本管理时往往会有失偏颇, 有时甚至会造成部门间的对抗。但是研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本企划活动的管理部门, 因此, 各部门的协作是成本企划活动的先决条件。

六、总结

日企的成本企划与其传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任, 其组织方式以横向合作为主, 不同于西方的纵向控制, 有严格的上下级之分。我们在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素, 切忌生搬硬套, 盲目尝试, 只有结合自身的实际情况来综合考虑, 充分理解其精髓, 才能有助于提高我们企业的成本管理控制的水平, 才能够在全球竞争的过程中提高核心竞争力。

摘要：成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式, 本文从成本企划的历史沿革、概要与思想、实施原理与程序、缺陷与不足等方面进行阐述, 并在此基础上得出了有助于我国企业包括笔者所在的中车株所成本管理的几点启示与借鉴。

关键词：日企,成本企划

参考文献

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式——成本企画[J].会计研究, 1997 (4) .

[2]Worthy, ford S.锋利的日本秘密武器[J].幸福 (美) , 1991 (8) .

[3]清水信匡.在作为集体的知识创造活动的成本企画中目标成本的作用[J].企业会计 (日) , 1992.

[4]周海荣, 李玲.成本企划的不足及其改进建议[J].财会通讯, 2004.

[5]王芳.成本企划原理及约束条件研究[J].时代金融, 2012.

[6]张钊琳.日本成本企划对我国企业的借鉴[J].合作经济与科技, 2010.

篇4：企划是企划者的墓志铭

对于从事市场工作的部门，欧洲人叫市场部，美国人叫营销部，台湾人叫企划部，大陆曾经叫了很久的策划部。但随着台湾来大陆打工的人充斥各行各业，市场部，策划部在大部分企业渐渐地变成了企划部。

销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部将货铺到消费者面前．而企划部则将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划就是运筹帷幄的军师。

实际上，作为企划经理，该如何在职场的夹缝中求“生”呢?还是让我们从企划经理常犯的错误和常误入的陷阱中体会吧

产品开发常犯的六种错误

一、过分相信销售意见，导致规划失败

在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好，促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不展开了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装，调克重、变口味，乃至开发新品。然而，待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆的钱。

W企业一位相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域业绩难以上升的主要原因是，缺少适销的口味，当地人喜好“酸”口味．为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速推动新品出炉。产品上市一个月，仅销售数干件。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。

实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发新品，这个企业投入的研发和制作成本就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人的大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。

二、过分注重对手动作，盲从策略致使处处被动

没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，一个主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为每包0．8元。由于物美价廉，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业1元产品长期高增长的重拳阻击，并估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态(快销品有个规律，能将对手的新品压制3个月不畅销，这个产品基本上就没戏了)，决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得落花流水。但到了第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃”入太多，造成“消化不良”，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50％。这个情况造成的后果是，很多B企业的业务人员的奖金无法兑现(任务完成不超过60％，当月无奖金，而业务人员的奖金占比是工资的60％)。于是，不少业务员失望而去，这又导致了部分市场出现了混乱。最终，B企业费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整。企划经理的一个小决策，就有可能影响到企业的很多方面。

三、产品品质远超对手，市场竞争却无力应招

有句行话说“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活?

C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9％，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手开始将其同档产品一次性给经销商增加5个点。C企业的新品立即受阻，旺销不到两个月的产品，就开始滞销了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做5P，就亏本了。最后．企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买了。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，就这样“轰轰烈烈”地倒下了。

四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好

做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就需要和做研发的同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人。在半年的任职中，最让D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢?

实际上，口味测试只是一个产品成型的基础动作。在这一动作中，企划经理要慎防三个方面的误区：一是“实验室不等于车间”，要分析实验室里的产品，在车间是否因采购原料不同或者工艺有出入而存在口味上的差异?二是“内品不代表外测”，不要因为着急上市，就忽略了外部消费者测试，仅仅内部品评就了事。尤其是孩童食品，同事品尝了说好未必就是好，还要找小朋友实地做测试。三是“口味不能通打天下”，有的销区的消费者不喜欢，或许并不是口味的问题。毕竟，在不同的区域，消费者口感有着不同的偏差。

五、都知包装设计重要，实操过程仍然中招

包装对于食品的重要性毋容置疑。尤其是食品中的冲动消费品，如方便面、啤酒等，一款有“卖相”的产品尤为重要。

某企业开发一个新品，包装档次做得非常好，明显超过了同档次产品。结果使得本来是定价2元的产品，很多零售商都卖3元。表面上看，经销商获利更大，积极性也更高了。但产品的最终判官是消费者，消费者购买该产品后，其参考标准当然不可能再是2元，而是3元档次的产品。实际上，仅有一款好“外表”的新品，明显无法达到消费者想要的品质。所以，消费者在初次尝试以后，再没有了购买它的冲动。因此，在包装运用方面，要正确对待包装材质的选择，包装质感等方面应该和市场同档产品进行对比后再作出适当的选择。

六、产品开发顾前丢后，上市伊始仓促应战

F企业，经过长时间的运作，一款代表企业实力和形象的产品终于成型了。口感测试一流，包装形象也非常诱人，毛利更达到行业空前的40％。但企划经理仅仅忙于产品开发，却忽略了产品上市的提前准备。结果，临近上市了，上市规划却做得乱七八糟：试销城市定了，但城市经理忙着讨价还价；产品在车间成型了，却发现包装尺寸过大、包装松垮，卖相不好；产品批量生产了，却发现KA主管的商超进场谈判还没搞定；最终进卖场了，却发现现场促销人员来不及培训；培训好了，又发

现现场试吃效果非常差，原因是采购的话筒出了问题，发不出声音……

人们常说，“成功”一次只来一个，但“问题”却每次都排着队来。可见，作为企划经理，产品开发并不是单纯做好一个产品的口味(那样岂不是请研发就够了)。产品开发是一个系统的工程，会涉及方方面面的环节。这些问题，都需要企划经理未雨绸缪。

日常工作中常误入的七个陷阱

一、指望销售节省费用

销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水”。但须知．企划经理花钱的目的，正是为了企业更多地挣钱。而实际上，销售也会出现浪费现象。

以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助．一个月竟然超过了5000元。而另一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10％。在平均毛利只有15％的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利(盈利)能力进行管理。不要指望销售人员为企业节省费用，更不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。

二、电视广告的歧途

J企业利用年底在央视重磅投入了广告，60天下来，近千万元扔出去了，但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果。此时，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱，企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年了，因此影响了铺货速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌的长期建设。

其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样当天就可能见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能快速地上升。其次，如果说电视广告是“大炮”，没有地面配合，就有可能出现白“炸”。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理——广告只有协同作战才能取得成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密与销售沟通，并共同制订出广告排期、地面配合计划。

三、商标注册大意失荆州

K企业的一个产品，历经两年的时间，不仅从默默无闻做到行业销量第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期一直没有意识到商标的重要性。后来，当企业发现销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上却因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。

Z企业是一家医药企业，在感冒药方面成功地创造了一个品牌，年销量可达数亿元。但这时却发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企业停止再生产该产品，z企业“有委屈无法理”，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元的回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功地利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿元的企业。

法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。

四、版权失误损失大笔钱

M企业是一家连锁茶坊，在进行装饰设计时，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有想到侵权问题。结果脸谱的作者发现了，告到了法院。最终，茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是”错误。而另一家企业，在一款包装上采用了广告公司提供的设计，结果产品上市后才发现，竟然是抄袭之作，最终让人告上门来。

从这两个案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。

五、促销重方案却轻流程

Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了包装内刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，却接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡只要?0张，却因为没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认倒霉。最终，虽然找到“全世界最便宜的手机厂家”进行了采购，但促销费用还是比原计划实实在在地高出了数百倍。

后来经过调查，错误是这样发生的：设计人员将一等奖比例设计过多，并草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而进货检验更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草”投放……在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸”，你又有什么理由将责任推给别人呢？

六、事务工作过多沦为文员

T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一位职业经理人。这位职业经理人，在原企业中善用的是企划体系，即以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，他就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员还不到10人，其中又有5个企划经理变成了品牌经理，而此时招聘新人又来不及，于是问题就出现了。

为了配合品牌经理制，这位职业经理人搞了一套所谓“非常科学”的管理系统，要求大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会就达到15场。用一个企划经理的话说就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做完的工作，现在一个月后还在领导那没有定夺。

在本案例中，虽然表面上看是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作．但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花”，它是缜密的思考和逻辑分析的结果，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就会沦为普通文员了。

七、不善用科学工具导致提案失败下善用工具进行提案，在一些民营企业中时常出现。

丫企业是一家有10年行业历史的企业，随着企业的不断发展壮大，原企业一批在生产体系的“老人”，也渐渐地流入到企业的其他部门。S就是从工人晋升为企划人，最后又凭借老资格晋升为企划经理的。在工作中，对于一些新的计划，S需要用提案形式向领导汇报，S虽然熟悉市场、产品，但缺乏对一些理论性工具的应用，比如产品生命周期、波士顿矩阵等很多基础性的工具都不会使用，从而导致每次开会都受到领导的批评。不到半年，S就因为不满领导总是对他指手画脚，从而一气之下离开了服务近十年的企业。从这个案例中可以看出，虽然S有经验，但在工作中，我们要说服领导，不能只凭经验，还必须结合一些科学的分析工具．以此达到以理服人，这样才能成为一个真正合格的企划经理。

篇5：企划部工作的一些想法

一、以结果为导向

工作中要逐渐提高自己的职业化水平，以老板的心态、站在受众的角度考虑问题，充分考虑到投入汇报之间的关系，提高资金费用的利用率（力争经费或者活动能达到最大效果）。在开展一项工作之前明确：我要做什么？我要通过什么方式达到我的目的？可能遇见什么情况？事先做好充分的准备，对每次工作的经验教训进行总结，不断提高自己的工作技能和工作经验。

二、多沟通

无论是涉及到部门工作、公司的发展或者是具体工作，团队成员都要多多沟通，同时要注意沟通的有效性（避免无意义的沟通或者偏离主题的沟通），沟通要围绕着工作展开，一切为了工作的完成，一切为了公司的发展。

三、明确分工

通过每周工作计划的分工，在部门沟通的基础上每个人明确自己的工作职责，对于自己负责的工作，从开始到结束，要一直保持跟踪，直到计划的完成。具体负责人主导，其他人可提供建议，与具体负责人进行沟通。提建议的时候注意工作方法，存在较大争议的地方，找到争议的根本点，协商解决。

四、及时分享

对于工作中临时出现的问题或者新的想法或者新的知识，及时的进行信息沟通，提高自己工作中的积极主动性，不断完善工作和工作方法，有利于公司更快的步入正轨和个人的不断提升。

五、定时反馈

根据每周的工作计划将本周工作细化，明确每天的工作量，养成每天回馈工作进度的习惯（一项工作计划多久完成，完成进度），方便总体进度的掌控以及临时增加工作的安排。

六、跨部门的协作

需要其他部门配合的工作，要经常进行主动沟通；涉及到其他部门的工作，要做好告知工作，避免造成各自为战的情况。依据公司发展整体进度开展工作，同时对最新的动向保持关注，在哪个阶段做哪个阶段的工作，同时还要保持前瞻性。

七、解决方案

篇6：高校企划部的工作计划

通过此次学习，我更加感到成立企划部的重要性，以下是我对于成立这个新部门的工作规划和这次培训的心得体会，以供参考：

一、企业文化方面

企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。其实也就是企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素三大方面的总和，以下谈谈这方面看法

1、企业精神文化（以员工为例）

以前我就一直觉得做企业要“以人为本”，通过学习让我更加感觉到企业“以人为本”的重要性，如果说没有员工，那么再有钱的老板也做不出任何产品。所以我们首先可以从这方面入手，去获得人心，俗话说“得人心者得天下”就是这个道理。说一个简单的道理，人与人之间的感情都是相互的，员工为企业创造效益，企业为员工提供后顾之忧。想要员工为企业创造更大的利益，我们就得去了解他们，关心他们，那么是一个小小的活动，也能让他们感觉到企业是在关心他们，比喻说组织员工分批爬山，这样既花不了太多的钱，也让员工之间有了互动，增进互相了解，员工之间可以更加熟悉团结，让他们感觉到企业是在关心他们，那他们以后在工作中也会更加用心去工作。

其实员工来工作，自然希望得到自己想要的东西。这些东西可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。所以还有一点就是我们要急时了解员工，分时段对他们自己的工作作出正式或非正式的评估，无论是认可、表扬，还是警醒、批评，都能对下属形成有效的促动，当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性，这就是工作反馈的重要性。为什么孩子们玩耍的时候会如此的积极、投入，是因为他们从中获得乐趣，得到了好处。

还有就是无论处在什么岗位的员工，都希望自己得到表现的机会，所做的工作得到上级的认可，就像我们在培训时老师讲的，如果一个员工一开始做事认真负责，希望得到认可和表扬，而我们管理者没有发现他们的情绪，一直不给予理踩，时间长了，员工再大的积极性也会被磨灭掉，可能他们心中在想，即使我做得再好，反正也没人表扬一下，那么他们在以后的工作中就会得过且过。这样对企业来说，肯定不会进步。

再就是要加强全体员工的思想道德素质教育，我们可以定期或分批织组员工进行培训，办公室人员可以外请或由公司高管领导培训，普通员工可以由公司经理或培训部门进行培训，因为不断学习才能改变员工思想观念，让他们认识到学习的重要性，提升员工的团队意识。

所以，做好所有的事无非就在于一个“人”字，俗话说“人能成事，也能败事”，因此，坚持“以人为本”的企业方略，能充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性。

如果把以上归结于企业的精神文化层的话，这只是一个企业的理念，那就是“以人为本”，精神文化方面还有我们的企业核心价值观，我们可以用“爱蒙，将爱心传遍全球”此类的口号作为我们的企业核心价值。精神文化方面还有企业理念，企业道德等。

2、企业制度文化

当然，一个企业光有了精神文化是不够的，“无规矩不成方圆”，这时的制度文化就显得比较重要，企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念就必须得有，这样对员工就有了约束力，这些规章制度能让他们了解到应该注意什么，不应该注意什么。让他们学会自律，比喻说在这次的培训中，有些学员想来就来，想走就走，有些中途出来回房休息，这样不仅影响到整个团队，更加影响到公司的声誉，在别人看来，这个公司无组织无纪律性，就是你生产的产品再好，别人看到这一面，还有兴趣跟公司合作吗。其实公司形象在别人的心目中会大打折扣。

3、企业物质文化

企业的物质文化方面包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等。这方面的文化其实是整个企业文化的基础，就像建房子一样，根基不牢，经不起风雨就会倒塌，所以我们的企业文化基础要打牢，打实，要经过多次垂炼，不能想一些简单口号就来实施。我觉得应该先由各部门讨论商议，再由负责人一起商议表决最后再交给老板定论，这样会好一些。“众人拾柴火焰高”吗，经过团队提炼出来的东西会更好吧。

以上三个方面共同组成了公司的企业文化，企业物质文化是企业精神文化和企业

制度文化的基础，面制度文化又约束和规范着精神文化和物质文化，这三个方面缺一不可。

二、品牌文化方面

品牌文化不仅具备企业文化的三个特征，还要从营销策划、促销活动、广告宣传、客户关系等各个方面进行整合，让消费者能够体会到品牌的精神、个性和文化内涵，下面简单谈一下我们以后如何做这方面的工作：

1、营销策划

营销策划是整个企业的命脉，营销谈起来很简单，做起来其实很难，它究竟销售什么呢，我们可以从几个方面去培训我们的销售人员。

第一我们销售的是产品，那就要对我们的销售人员讲解了解产品的重要性，发掘出产品的最大价值及产品所服务的人群。就像开汽车一样，要先了解汽车的构造等等，不然的话车坏在路上，我们什么都不了解，只能求助于修理公司。

第二我们销售的是人品。随着产品同质化程度的提高，销售产品层竞争日趋激烈，销售的焦点便由产品转向了人。销售人员职业操守被重视了起来，销售人品成了销售中的一把利剑。实际上人品是高于产品的，生意的基础是人，销售自己应在销售产品之前。于是销售市场就流传了这么一句话“卖产品不如卖自己”。人品为产品注入更好的生机、活力和人性化，人品＋产品的销售方式更容易获得成功。

第三我们销售的是服务。这一点对于我们床垫事业来说犹为重要，怎样做到我们企业的宗旨“以人为本”，那就是有一个良好的服务，我们应建立起完整的与客户沟通的体系，随时准确地向客户传输睡眠健康的相关知识。经常询问他们在睡觉过程中对床垫的感受，不同的人体对不同床垫的感受，及时了解客户的心声，这样不仅为我们的产品研发带来更多的实践，研发出更多人性化的床垫，也让企业声誉上一个新的台阶，使用我们床垫的人也会在他的亲戚朋友当中介绍我们的产品和服务。

第四我们销售的是顾客的体验和感动。有了更好的服务，我们销售要更加大胆，我们可以在销售中让客人先试睡十天或二十天，让客人亲身体验到我们的产品，我们的服务，还有那种前所未有的舒适感，这比我们费一天口舌跟客人讲解更加有用，更有说服力，还有就是让我们的真诚打动客人，通过一个故事或某个情节来感动客人，让他们来到我们店之后感觉到我们的真诚，真诚为了他们的睡眠健康，我们是在帮助他们。

第五我们销售的是文化，文化的力量是无穷的，麦当劳肯德鸡之所以风靡全球是因为他们真正贩售的是美国文化。文化从哪里来？从企业的发展史中来找，从产品的发展史中来找，我们的文化就在于我们要将爱心传递给全球，将健康睡眠带给全球人类，试想生活中又有那一个人不关心自己的健康睡眠呢。

第六我们销售的是品牌，一个品牌说明白一点其实也就是它在人们心中的“烙印”，当我们看到“M”的时候就会想到和蔼可亲的麦当劳叔叔，当我们看到字母“Z”的时候就想到英俊勇敢的佐罗大侠，这就是品牌效应，我们的目标是当人们看到“爱蒙”的时候就想到了健康，想到了爱蒙床垫。品牌是销售中最有利的武器，同时它也是一种无形无尽的力量。

第七我们销售的是顾客和投资，有这么一句俗语：“你把别人卖了别人还帮你数钱呢”，我觉得这种境界应该是销售中的最高境界吧。我们要让顾客来当我们的义工，免费帮我们宣传，所以在顾客上投资，我们所收获的会更多。

2、促销活动

促销的活动有很多种，促销创意的关键就是如何把企业的商业目的与顾客的需求和兴趣结合起来。弄清楚了每一次促销的商业目的，才谈得上与顾客需求的结合。

我们首先要弄清楚当前的市场情况，分析研究之后再做促销活动，这样我们才能明确目的，有的放矢，像上次培训说的福建做活动，花了那么多的广告费做电视广告，效果不明显。

其次我们要确定最有影响力的促销对象，就是能做主的人，像我们销售床垫的，通常去购买的都是一些家庭主妇，而且在家中有一定地位，她们决定一个家庭的购买力，在促销活动中多请一些这类人群，可能活动会更加成功。

再次我们要明确具体希望促销的目标人群能够做什么，确定促销的创意，想象他们在工作中忙了一天，或者是出差了一段时间，或者是„„（与生活息息相关的）回到家最希望的是睡一个好觉

3、广告宣传

今后的广告宣传这一块，不能盲目的去做，那样即浪费钱又达不到理想的效果，我们要先调研后再去做针对性的宣传，做科学有效的广告。就要利用消费者的利益去做广告。我想大概有几个方面：

A、可以考虑电视购物，收视率比较高的购物频道，还有中央二台的讲家居这一时段，或者其它有影响力的家居采购频道；

B、小区的宣传摆场广告，利用双休日时间在大型小区设立睡眠知识讲座，不讲商业利益方面，着重从爱心宣传方面为着重点；

C、可以重新考虑睡眠健康中国行演讲，邀请一些平时注意保养的二三流明星弄一次爱心传递，睡眠缔造健康为主题晚会，拉开全国序幕

D、考虑联系中国青少年基金会或深圳的企业家慈善协会去支持希望工程，这样既奉献了我们企业的爱心，又达到了宣传自己的目的，一举两得；

E、报纸杂志方面可以选择航空杂志或DHR广深线、京沪线，因为这方面的旅客大多数是比较高消费的人群；

F、新网站的宣传推广，利用搜索引擎，比喻说输入床垫二个字就显示爱蒙床垫；等等

以上只是二个方面的总结，当然一个企业的成功还有总成本领先（成本控制）战略，专一化战略。无论是那方面，其实最后又回到一个“人”字方面来，我觉得做事先做人，人的情绪决定事情的结果，我想今后的工作最首要的还是建立完善的公司企业文化，让员工有认同感，使命感，让员工深知，没有企业也就没有员工，没有员工，也就没有企业，企业与员工之间关系的重要性。我们去制定一个长远的目标，让所有的员工认同，今后企划部将连同公司各个部门，努力奋斗，最终我们的企业会走向辉煌。让全球的人类拥有科学完美的健康睡眠，我们相信：我们一定会成功。

刘延超