总结是一次反思过程，是一种记录工作情况、回顾工作不足的重要方式，在总结写作的过程中，我们需要全面化的分析工作情况，这有利于我们的工作成长。怎么写出有效的总结呢？下面是小编为大家整理的《6s阶段总结范文》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：6s阶段总结范文
6s总结
6s工作总结
酷暑炎炎，转眼又一个六月即将到来，一年以来，6s活动如火如荼地展开，绽放在青化股份的每一个角落。在这一年里，生产部坚持将6s与贯标、清洁生产紧密联系在一起，使此项工作不仅仅停留于改善环境卫生这一表面上，而是更深入地运用于理顺工作思路，梳理工作流程等管理层面上，从而在提高工作效率、节能降耗、减排增效方面取得了较好的成绩，使本部门的管理工作逐步走向标准化、规范化、制度化。
自6s活动开展以来，生产部员工积极参加公司组织的各项培训，并结合自己的工作实际提出多项合理化建议，随后在生产中加以运用，取得了良好的成效：
1、生产部的各类报表、产品说明书、台帐、档案一向繁多而杂乱，寻找起来相当不便，09年6月各口纷纷在工作之余抽出时间对各类资料进行整理、分类、标识、建档，并根据用途分类放置，做好定置图及检索目录，同时对生产部的卫生死角---一楼办储物间和一楼设备储物间进行彻底清理、打扫，对有限的空间进行充分利用，从而使各办公室的面貌焕然一新，大大改善了员工的工作环境，也进一步提高了工作效率。
2、生产部是一个综合管理部门，管辖范围比较大，生产、设备、质量面面俱到。 每天主要产品的产量、质量、主要设备的运行情况自然是公司领导关注的重点，此时目视化看板就发挥了其充分的优势。在调度室，每天所有产品折100%硫酸产量及折SO3产量均以曲线图的形式表现在看板上，当天的产量、本月累计产量及升降趋势一目了然;而在设备办公室，每天监测的主要设备运行参数也以图表的形式反馈出来，清晰明了;另一方面，本月工作计划、上月工作完成情况、本周工作重点、上周工作完成情况、主要工作的参与人、完成时间等一系列内容历历在目，使各位员工很清楚自己当前阶段的工作重点，从而能够有计划、有目标的完成工作，节约了劳动时间，提高了工作效率。
作为一个管理部门，6s工作不应该仅仅停留在表面环境卫生的改善上，更重要的当然是管理流程的梳理。一直以来，生产部将6s工作与清洁生产工作、贯标工作紧密结合在一起，以提高工作效率、节能降耗、安全生产为重点，着重理顺各项工作流程：
1、加强并细化各项检查(工艺、环保、能源、设备检查)，每月月底要求各单位的工艺员、设备员、分管厂长等管理人员一起参加各项检查，并及时召开分析会，对不符合项按规定整改;并发动各单位进行自检，相关主管对有关设备进行专项检查、重点设备则进行日检，随时了解设备的运行状况，保证了生产的平稳、连续运行。
2、为了加强部门内部的沟通，每月召开一次部门全体会议，传达公司精神和决定以及公司领导的讲话内容，总结部门下一阶段工作内容及下一步的工作计划，学习相关文件等;每周召开一次碰头会，相关管理人员参加，传达调度会的精神和决定，由各口负责人总结上一周的工作及安排本周工作以做好沟通，另外，各口根据实际情况每天召开晨会，安排当天的工作要点，从而使员工能够清楚地了解自己当前的工作重点，提高了工作效率。
4、完善各项管理制度：建立民工考核体系，对民工每天、每月的工作情况进行打分，为奖惩、分配做好基础工作;根据公司要求重新编写岗位说明书及修订程序文件、管理手册，使部门员工重新梳理自己的工作流程，明确自己的岗位职责及工作内容。
一年的努力收获了良好的成效，现在生产部的工作环境已经焕燃一新，当然，一段时间的纠正并不代表优秀的素养已经定型。6s是一项需要长期坚持、持续改进的工作，在这一年的良好基础上，后续工作也将有了前车之鉴。下一阶段我们的重点工作是：
1、对现阶段的整理、整顿工作进行细化，巩固劳动成果，如：将台帐、报表、工具、档案等进行细化分类，建立详细的检索目录;制定每阶段的6s工作主题并根据主题有针对性地组织检查，及时通报检查结果;鼓励部门员工结合自己的工作实际提出合理化建议，并对创新性建议进行年终奖励，
2、梳理工作流程，及时修订、完善相关的管理制度和作业文件，使各项制度更加地合理化、标准化。
第二篇：6S管理总结
6S管理简介
6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容
整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁(SEIKETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全(SECURITY)——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆： 整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 清洁：清洁环境，贯彻到底; 素养：形成制度，养成习惯; 安全：安全操作，以人为本. 因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容(安全)的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
二、6S管理起源
通常来说，6S管理是在5S管理的基础上增加1S(安全)活动的扩展，为了更好的了解6S管理，必须先从5S管理活动谈起。
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过5S管理有效的实施，最终提升人的品质，为企业造就一个高素质的优秀群体。
5S管理最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业中广泛推行，并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
5S管理活动的核心和精髓是人的品质，如果没有员工品质的相应提高，5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S，即“整理、整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清扫、清洁、素养，形成了今天的5S管理活动，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全(safety)成为6S管理。
实施原则
(1)效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件; (2)持久性：人性化，全员遵守与保持;
(3)美观性：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。
三、内部关系
“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容;清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果;素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升;安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
四、执行效果
(1)提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心; (2)减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。 (3)提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉悦;东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。
(4)质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。
(5)安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。
(6)提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。 (7)降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本; (8)交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。
五、推行阶段
1. 启动阶段
在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。
2. 实施阶段 这个阶段就是要导入“6S”，只是了解这个基础还不够，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程，因为很多企业在导入“6S”的时候，没有注重这一点，在导入“6S”时开个动员大会，然后全面铺开，铺开以后，前期还可以，后期就不行了，甚至有的时候一铺开就有问题了，员工会找各种理由，说设备多，材料多，空间小，油污多，又有污染，不适宜搞“5S”，很多企业就会碰到实际的阻力，因此建议企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面。比如说选定六个样板工程，通过这六个样板工程，做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程，如何推进，后面再来探讨这个问题，样板工程做了以后个别改善，样板工程推而广之，就变成了一个局部改善，通过内部创建了样板工程，来对全员进行“6S”培训。
前面提到的启动阶段的基础培训，主要是指干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训，内部就有素材了，要由班组长，一线主管对所有员工利用早会的形式，利用班组会的形式，进行专题学习，让大家了解什么是“6S”，之后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，这样就推而广之，在这当中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程，就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲，跟大家介绍这个样板工程怎么做，中间有哪些过程，哪些心态、认识上的变化，有哪些方法，亮点，经验，建议，要样板工程的责任人出来跟大家介绍，这样去强化我们的改善意识。
3. 全面铺开阶段
第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比的机制，而且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的创造，这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题，推动解决，月检做月度的检查，月度的评比，形成激励机制，从而形成一个自主的推动方式。
4.标准化阶段
通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，企业的资源投入，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。导入的这四个过程，形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度，一开始就来推行“6S”，现在推荐的这种方法，反过来的是通过导入，逐步导入的过程，最后固化成公司的制度。[2]
六、推广情况
1995年引进香港，WTO日资企业，认真对待每一件小事，有规定按规定做。海尔、美的、正泰。 海尔：6S大脚印，每天班前会，好的不好的。
现场管理精髓：责任到人，人人有事管，事事有人管。各级技术人员、管理人员多到现场解决问题，
促使现场水平提高，日事日毕，日清日高。
七、推行步骤
(1)决策——誓师大会;
(2)组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。
(3)制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂。
八、推销员
①、顾客满意工厂，增强下订单信心; ②、很多人来工厂参观学习，提升知名度; ③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。[1]
2、6S是节约能手：
①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间; ②、能降低工时，提高效率。
3、6S是安全专家：
①、遵守作业标准，不会发生工伤事故;
②、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患; ③、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。
4、6S是标准化的推进者： ①、强调按标准作业;
②、品质稳定，如期达成生产目标。
5、6S可以形成愉快的工作场所： ①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快; ②、员工动手做改善，有成就感; ③、员工凝聚力增强，工作更愉快。
九、售后服务
微笑(smiling)，清洁(seiketsu),整理(seiri),高效(speedy),专业(special),安全(safely)六个项目,因均以“S”开头,简称6S。用它来始终贯穿售后服务的全过程，包括送货上门，安装调试，使用培训，维护维修，上门回访,信息反馈等。
1、微笑
微笑是一门艺术，给人亲切友好，是对客户尊重的表现。日本人把微笑服务称作“精神卫生”，它可以使自己和客户都获得快乐，从而提高服务质量。蝶依斓家居布艺公司要求，所有员工任何时间，任何地点，任何情况下面对客户都要致以真诚的微笑。
2、清洁
无论是窗帘安装还是维护维修，工作人员都自备手套、鞋套，工具、用具、物品要求整洁，施工完毕必须清扫、清洁现场。为做到“无尘安装”，蝶依斓家居布艺自2003年就自主设计使用“无尘安装器”。
3、整理
蝶依斓公司要求，窗帘安装、维护维修完毕，必须整理好现场，物品、家具按客户要求归位。把窗帘整理出最美的效果，并调试到最好的使用效果。
4、高效
及时到达安装或维修地点，保质保量，高效工作，决不拖延客户一分钟。不准接受客户的任何礼物和馈赠，包括喝水，抽烟。
5、专业
蝶依斓家居布艺要求，不经专业培训不上岗。除了自己专业操作，还要求对客户专业培训,教会客户使用维护,填写客户反馈信息。售后服务部定期对客户电话回访、上门回访，让客户享受最优质的专业服务。
6、安全 服务的文明安全,包括保护客户和自己的财物安全,人身安全。规范过程,消除隐患。销售只能分天下，服务才能定江山。服务就是要感动客户，“服”是让客户心服口服，“务”是要务实。关注随时随地，感动无处不在，这是蝶依斓家居布艺售后服务追求的目标。
十、6S管理方法
1、6S现场管理精益管理推行的三部曲
(1)外行看热闹，建立正确的意识：地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 (2)内行看门道，明确岗位规范：运作流程明确，监控点得以控制
2、6S现场管理建立明确的责任链
(1)创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任
(2)分工明确是为了更好的合作
3、公司如何形成有效的生产管理网络 (1)让主管主动担负起推行的职责的方法 (2)如何让牵头人员有效的运作 (3)让员工对问题具有共识
4、计划的制定和实施
(1)方针、目标、实施内容的制定 (2)主题活动的设定和开展 (3)活动水准的评估方法 (4)主题活动的设定和开展
5、6S现场管理各项内容的推行要点
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
6、目视生产管理和看板生产管理
(1)将希望管理的项目(信息)做到众人皆知，一目了然 (2)现场、工装、库房目视管理实例的说明 (3)目视生产管理和看板生产管理的实施要领
十一、推行6S常用的工具
1、定点摄影法：在同一地点将作业场所的死角、不安全因素、不符合6S原则之处使用照相机或摄影机拍照，激起职工改善的意愿，并将改善的结果再次拍照，并对比公开展示，使大家了解改善后的效果。
2、互动机制：通过目视看板，依托网络、生产早会等信息平台，定期公布点评结果。推行好的公布，推行速度慢、效果差的也公布，用事实说话，营造比赛竞争氛围。同时鼓励职工到优秀区域取经、“找茬挑刺”、推行好的职工到别的区域指导交流，使职工在互动中提高认识。
3、红牌作战：使用红色标签贴在工作场所各个角落“有问题”的对象上。不管是谁，都可以加以挖掘，并加以整理。任何不满足“三定”(定点、定容、定量)要求的，工作场所不要物，需要改善的事、地、物，卫生死角，存在有安全隐患的所有问题点都可列入此范围。通过“红牌作战”可促进职工发挥创造性，提高解决问题的实效。
4、目视管理：摆放位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示;人员的着装、胸牌做明显标示，方便管理;生产现场的目视管理针对生产现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都能了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异;办公事务现场方面的目视管理，资讯共享化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给相关单位，并有效解决问题，无论是谁都能迅速判明是好是坏。
5、管理看板：传递信息，统一认识;防微杜渐，帮助管理，形成改善意识;褒优激劣，营造竞争氛围，提升企业形象。
第三篇：车间6S总结
全员参与，全力推行;全面改观，全局焕然
——煤焦车间“6S”管理活动总结
今年以来，煤焦车间为进一步规范管理，结合公司陕黑发〔2016〕13号文及陕黑函〔2016〕14号函相关内容，并根据分厂具体要求，结合车间实际情况，全力推行了“6S”管理，有力地促进了车间管理质量的提升，现将相关工作总结如下：
一、建章立制，全员培训;提高认识，规范行为
今年年初，分厂根据公司相关文件要求，制定下发了6S管理目标，并相继下发了6S管理标准。我车间根据自身实际情况，制定、完善、下发了车间6S管理推进计划，以简单明了的语言，对生产及办公区域的6S管理内容进行明确，规定标准。
同时，车间及工段、班组开展全员培训，不定时利用班前班后会、班组总结会、安全例会等向员工讲解6S相关知识，通过在全体员工中广泛进行6S管理含义、目的和作用的宣传教育和培训，大力倡导“从小事做起，让我们更加自信”的理念;组织员工进行6S管理学习与实践，使广大员工对实行6S管理的意义，以及对加强生产经营管理和提升自己素养的作用有了深刻的认识，消除意识上的障碍。
制度的逐步完善和落实，及培训的开展和实施，让管理工作有据可查，让检查考核有法可依，让员工行为有章可循，个人素养不断提升。
二、多措并举，全力推行;营造氛围，卓有成效
依据车间6S推进计划，在分厂的组织下，车间与6月初开展了6S管理推介交流会活动。活动中，首先对各工段区域6S管理情况进行现场观摩，并根据“焦化分厂现场管理标准”逐区域、逐项进行评分。随后，各工段根据工段自身情况介绍6S现场管理中取得的经验，指出自身存在的不足及今后努力的方向，并现场选取三名班组长代表进行表态发言，分别讲述了对6S管理工作的认识、实践体会和意见建议。车间及分厂各位领导，分别对下半年6S管理工作的开展，做了安排;对实施6S达标计划及实现“三个无”与 “三个改变”的整体目标，提出了要求。
同时，车间加大检查力度，采取定期检查与工段、班组自查相结合的模式，规定常白班工段每周自查一次，倒班工段每月自查两次，根据管理标准逐项、逐区域对区域内进行过滤，发现不符合要求立即现场进行整改，月底纳入绩效考核，提高工段、班组的主动性及积极性，极大的推动了车间现场管理的提升。
另外，车间采取摄影拍照的方式，对样板区域制作样板综合图，其内容包括了各种信息，如6S活动的方针、目标、标准及样板区域等，并在宣传橱窗内悬挂展示，使员工可以及时掌握6S活动的必要的信息和现状等，一目了然。
三、选树样板，全面改观;典型引路，逐步深化
在6S活动开展过程中，车间根据实际情况，制定“有物必有位、有位必分类、分类必标志”，“室内手摸无灰尘、室外地面无积水、无尘土”，“设备漆见本色、铁见光”的工作标准及要求，标准简洁明确，并向死区、盲区渗透;根据各工段6S现场管理推进的情况，选取热工工段及检修工段作为样板区域，以个人工具柜、烟道窗户及调火班门前地面为标杆，开展树立样板、典型引路、以点带面、逐步深入，以典型影响平庸，以标杆鼓动落后，以先进带动后进;随后根据热工工段及检修工段取得的经验，再在其他班组展开，进而减少了推行过程中的阻力，形成整体推进的良好态势;同时，对样板区域制作样板综合图，悬挂于宣传橱窗，使员工从视觉的震撼和实际的感受中，增强做好工作的主动性，进而持续改进，无形中起到激励先进、鞭策后进的作用，优秀者感到光荣，落后者感到羞耻，有效地推进6S活动的持续开展，有力地促进了分厂现场管理质量的提升;
四、环境整治，全局焕然;百日会战，持续改进
进入八月份，车间借助公司开展环境整治百日会战的东风，重点对焦炉无组织排放、草坪管理等加大管理力度。首先在分厂技术科的主持下，对焦炉集气管压力进行调整，对执行器参数进行校正，对联通阀等阀门开度进行明确，使集气管压力趋于平稳;同时，车间加强草坪管理力度，要求各工段对草坪及绿化带内杂草、砖块等杂物进行清理，车间采取不定期进行抽查与定期检查相结合的模式，极大地推动了车间绿化管理工作;另外，焦炉烟气脱硫及余热回收工程已于11月底开始施工，为焦化的环保事业再贡献一份力量。
随着6S活动的全面推行，煤焦车间的工作环境、基础管理、文明安全生产、员工的精神面貌焕然一新，设备的检修质量也得到了有效保证，生产效益也大大提高。在接下来的日子里，我车间一定再加大“6S”管理力度，把此项工作深入持久地开展下去，并做细、做实，为分厂的6S管理工作作出应有的贡献。
煤焦车间
2016年12月10日
第四篇：6S工作总结
2014年6S管理办公室工作总结
一年来，6S管理办公室工作人员积极响应院领导指示，不断学习，积极创新，圆满的完成各项工作。推行6S管理以来既丰富了我们医院文化的内涵，又提升了医院形象;取得了很好的成效。
一、现将6S管理办公室工作汇报如下：
1、方城中心卫生院于2014年3月份临兰方卫[2014]第8号文件，宣布成立6S管理办公室。并制定6S管理标识执行标准、6S检查评分表、6S公共区域划分。
2、6s的实施需要得到中层管理者的理解和支持，并且得到有力的贯彻执行，做到从上到下，一个不落。因此，要求全院各科室成立6S小组。成立6S小组并推行6S是提高人的素质，发挥人的积极能动性的重要途径。在医院资源中，人力资源是最重要的，优势是最大的，不同人的思维更是千差万别，如果能充分调动起人员的积极能动性，协调好医患之间的互助和谐关系，并能形成优秀的医院文化及优良的医院风气。
3、组织对新进员工进行6S培训。
4、成立6S管理办公室内对全院进行了8次全面的检查，并进行量化计分，公示通报。
二、经过了一年的6S管理工作，我们共同的改进了很多，但还是存在一些问题：
1、标识破损后，更新不及时;盲目张贴标识。
2、6S存在应付检查心理。
3、正常使用标识的改进问题。(不干胶打印、每月更换，有胶不易清除。)
4、如何强化6S，将6S的理念深入人心。
三、继续加强6S的宣传、从而激发员工参与6S管理工作的热情。继续到现场协助改进难点的工作，真正把6S管理落到实处。
虽然我们在6S管理的取得了一定的成绩，但仍有不足之处，在今后的65S管理中我们一定发扬成绩，弥补不足，加强培训学习，强化责任意识，提高整体素质，在学习中实践，在实践中学习，通过不断地改善活动，使我们的管理水平不断地提升。
6S管理办公室
2014年12月6日
第五篇：6S工作总结
从几年前开始，我们公司就一直推行6S精益生产，至今已取得了一定的效果和成绩，而到了今年4月底，一直施行的6S管理也到了经受考验的阶段，借着公司高层领导一行来公司视察参观的契机，公司领导花大力气在咱们厂掀起了一股6S精益生产管理的浪潮，开展了为时一周的现场6S整顿活动，将“6S管理”推到了一个全新的高度，成果斐然。
其实，要深化“6S精益生产管理”思想，扎实推进“Clean up”成果就是要始终坚持员工至上、员工满意的价值取向，突出思想培训教育这个重中之重。现在二机架旁的4块看板整齐放置在过道旁，最新信息一目了然，一条干净、清洁的安全通道跃然眼前，6S展板上也会展示出有关推行“6S”活动后的厂区情况„„走进车间，机器设备擦得干干净净，墙上的标识都用粘胶贴好，办公桌上的文件都整理归类，资料和其他用品定置定位，这些好的现状我们必须保持。
刚开始贯彻“6S”管理理念的时候也遇到了阻力，一些员工思想上认为工厂又不是家，每天保证生产的同时又要打扫卫生，不是浪费时间么?所以为了扭转这种思想，我们必须坚持让员工定期培训学习，使他们从思想上彻底改变旧陋习，并自觉接受“6S”管理模式，同时定期评比，对未达标机台扣款并通报，每月及时公示“6S”评比得分情况，并注明扣罚原因，及时表扬先进，批评落后、指出缺点，使全体员工都注重集体荣誉感，进步并保持目前的良好态势。
这次的6S管理整顿活动推行得非常有成效，从机台到领导都对6S整顿后的结果表示了肯定，也对我们科室所做的努力进行了表扬。但是，6S精益生产是一个长期而且效果持久的制度，必须培养成习惯后，才能发挥出巨大的作用，而这次的整顿重点因为是在生产现场，所以作业区办公室和员工更衣室并没有做太高要求，但是6S并不是一句空话，我们既然要做，就要贯彻到底。“规范化”只是完成50%，还有50%则是“意识化”，需要员工切实体会到“6S精益生产”的好处，从而发挥自己的主观能动性，从“要我做”到“我要做”，这是一个最终的目标。希望下一次6S评比，每个机台都能有亮点，因为只要保持良好习惯提升自己的个人素养，将6S精神进行到底，带来更多的变化与效益，我们一定能在高端客户中乃至国际上走的更远!
陈锋
2012年5月2日