仓库账务绩效考核

第一篇：仓库账务绩效考核

仓库员工绩效考核方案

员工考核是人力资源管理和开发工作中十分重要的环节,为员工写考核评语也是一种方法;下面是小编为你带来的仓库员工绩效考核方案，希望对你有所帮助。

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现

上进行考核，公司员工绩效考核方案。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

1、工作任务考核。

2、综合能力考核。

3、考勤及奖惩情况。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价，规划方案《公司员工绩效考核方案》。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中项请在计划完成情况栏内文字

说明原因。

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64分以下。

第二篇：仓库管理员工绩效考核方案及指标

一、收、发、存方面 (标注：考核项目)

1. 所收进、入库物品(含退货入库)数据准确率为100% (标注：考核内容)

每发现一项错误扣5分 (标注：扣分标准)

短缺造成的损失另计 (标注：备注)

2. 保持所备、发物品的准确率为100% 每发现一项错误扣5分

因错误造成的投诉扣分另计

3. 严格遵循生产订单需求原则进行办理备料和出库发货

每发现一次违反扣5分

违反造成的损失处罚另计

4. 保持所辖物资库存准确率为100%

每出现一项错误扣5分

因错误造成的损失处罚另计

5. 库存物料数量不能够能够满足生产备料需求量时要及时预警

每出现一次断货扣5分

二、日常管理作业

6. 保持所辖物资码放整齐、不得压黄线，保持仓库通道畅通。

每发现一次违反扣2分

7. 物品要按照ABC分类从外到内、自下而上的顺序进行分类摆放

每发现一次违反扣2分

8. 保持地面干净、整洁、无异物

每发现一次违反扣2分

9. 严禁脚踏或坐在货物上

每发现一次违反扣2分

10. 保持所辖物品分类摆放整齐、无散乱现象

每违反一次违反扣1分 11. 保持办公桌上文件摆放整齐有序

每违反一次违反扣1分

12. 所辖物品不得有包装箱张开现象

每发现一次违反扣1分

13. 对所辖库区要进行每天一洒一扫、三天一拖

每发现一次违反扣4分

14. 液压车托盘等在不用时要放在指定区域

每违反一次扣2分

三、单据帐务

15. 每天要按时将帐务输入登记完毕(最迟不得隔天)，准确率为100% 每发现违反一次扣5分

16. 单据要按照类型、日期、序号顺序装订存放整齐、无遗失

发现一次装订不齐扣5分遗失扣10分

四、其它方面

17. 要严格遵循公司的相关制度及作业流程

每违反一次扣3分

行政处罚另计

18. 同事之间要团结一致互相帮助，不得与同事吵架，不得带香烟、火机等物品进入仓库

每发现一次不配合扣5分

19. 要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其它工作任务

每出现一次不尊重或顶撞领导扣5分

五、奖励加分

20. 切合公司现状对公司流程管理等提出建议并采纳的

视情况给予5—20分的奖励

行政奖励另计

说明：

1)本表考核依区为小组，每组总分为100分。月末考核得分满90分以上为优秀，80-90分为合格，80分以下的为不合格。 2)每周由仓储经理、主任和课长进行随机检查，检查结果将公布在宣传栏上。不合格的发出整改通知。

3)经考核连续一个月得分均在90分以上者，在部门大会上通报表扬，并要求所大家作为楷模学习，并奖励该员工45元奖金。

4)经考核连续一个季度得分均在90分以上且得分最高者，得仓库红旗管理优秀，并奖励该员工100元奖金。

5)经考核连续三个季度得到仓库管理优秀红旗区域，该区域仓管员将作为本年度的部门优秀员工提报人选，工薪晋一级及岗位晋升储备基层管理者人选。

6)经考核连续一个月得分均在 80分以下者，在部门大会上通报批评，进行培训教育，并罚款该员工50元。

7)经考核连续一个季度得分均在80分以下且得分最低者，作书面检讨，并罚款该员工100元奖金。

8)连续三个季度考评为80分以下者，经教育无改变，则辞退处理。

9)收货、发货、库存准确率在月末盘点后统计出。

10)本考核标准自批准之日起开始实施。

第三篇：仓库账务工作内容

一，电脑账部分：

1，《每日收料明细》：〈送货单〉、〈来料验收单〉

2，《物料出入记录》：入库单据：〈来料验收单〉、〈退料单--工单余料〉、〈好料入库单〉、〈半

成品入库单〉、〈库存调整单〉

出库单据：〈零星领料单〉、〈成套备料单〉、〈委外备料单〉、〈超领单〉、

〈报废单〉、〈成品出库单：原材料出货〉、〈库存调整单〉

3，《正常物料待退汇总》：〈退料单--来料不良〉、〈因来料不良造成的作业不良〉、〈批退验收单〉、

〈库存领出待退〉

4，《退货记录》：〈退货单〉

5，《外发加工记录》：〈外发加工单〉

6，《作业不良汇总》：〈退料单--作业不良〉

7，《成品记录》：〈成品入库单〉、〈成品出库单〉

说明：

1、上述为仓库所有电脑记录表及对应需要做账的单据，记录必须即时;

2、每月26号为对账日，仓库需要将所有《来料验收单》《送货单》分发，给采购一份对账;

3、每周一三五需要将《正常物料待退汇总》，邮件通知采购处理退料;

4、每月1号需要将上个月汇总的《作业不良汇总》《退货记录》邮件发给Angle;

5、每月初需要将《成品记录》的结存数发给Angle;

6、〈退货单〉〈来料验收单〉分发的同时需要找采购签收;

第四篇：材料仓库保管员账务模拟实习（范文模版）

材料仓库保管员账务模拟实习

红钻汽车电器股份有限公司为增值税一般纳税人，该公司材料按实际成本计价，发出材料按全月一次加权平均单价计算。

一、业务内容

1、原材料总账期初余额400599.90元，明细账期初余额见附表1。 要求：按表1开设材料分类明细账户。

2、12月2日购入材料，见附表2。

要求：填写入库单，并登记材料明细账。

3、12月4日购入材料，见附表3。

要求：填写入库单，并登记材料明细账。

4、12月4日生产车间生产电动升降器领用冷轧板4000公斤，紫铜板1500公斤，钢板2000公斤，电机1000件，滑轮轴2000件，滚筒20个;生产组合开关领用开关按键1000套，开关壳体1000个，螺母4630个，自攻钉1500个，护套2000个。

要求：填写出库单，并登记材料明细账。

5、12月5日购入材料见附表4

要求：填写入库单，并登记材料明细账。

6、12月6日生产车间生产电动升降器领用冷轧板4000公斤，钢板2000公斤，紫铜板1500公斤，铁线1300米，铜芯聚氯乙稀2000米，电机3000件，滑轮轴1500件，滚筒40个;生产组合开关领用开关按键2000套，开关壳体1000个，螺母900000个，自攻钉1500个，护套1000个。

要求：填写出库单，并登记材料明细账。

7、12月7日购入材料见附表5

要求：填写入库单。并登记材料明细账

8、12月16日生产车间生产电动升降器，领用冷轧板2000公斤，紫铜板500公斤，钢板2000公斤，铁线1500米，铜芯聚氯乙稀1000米，生产组合开关领用开关按键10000套，开关壳体500个，护套2000个，螺母13500个。 要求：填写出库单，并登记明细账。

9、12月20日车间修理用领用轴承5个，铅头6个;在建工程领用钢板500公斤。

要求：填写出库单，并登记材料明细账。

10、月末用加权平均法计算材料平均单价。

11、月末进行结账，并填报材料结存报表。

第五篇：生产企业仓库管理与运作绩效的提升

2011-01-29 15:39:45 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

一、仓储经理人的烦恼

在生产企业中，人们也许早就把寻求成本与效益的眼光投向仓库，并对它的功能与效益进行不断模拟与论证，但是却总是由于库存与盘点、搬运、发送等问题“剪不断，理还乱”，从而被逾期盘点、库存呆滞、搬运和发送混乱弄得头混脑胀，以至于丧失最后的信心和耐心，把仓库归入“另类管理”部门，形成仓库管理部门无所作为的恶性循环状态之中;于是在企业运做过程中，仓库被不断的分割、组合，仓库人员被随意的调动、增减，仓库物料被混乱的堆放、倒腾„„旺季来了时，由于物料不断增多，空间也就越来越紧张，于是就不断的扩张仓库规模或者寻求外租，仓库设备不断的购买，企业不断招聘仓库人员，最后形成一副畸形的状态：仓库物料远远大于生产物料、仓库管理人员远远多于其他人员、仓库设备成了企业资产的重头比例，而级别、种类繁多的仓库面积最多时占了生产企业的80%的比例。一到淡季，原来期望的所有资源几乎都成了“一滩死水”„„

对于几乎所有的仓储经理人和企业决策层来讲------如果库存的居高不下、仓库管理的无序是令他们头痛的的因素的话，那么由此引起的企业资源浪费过大、产品制造成本过高、企业运作不顺畅从而降低企业竞争力和可持续发展能力，就真正是他们深以为忧虑的事了。所以，如何耕耘和改造仓库这块神圣的“利润沃土”，也日益成了生产企业关注的热点。

二、关于仓库管理理念

企业的物流就如一条流动的河，而从供应商开始，就意味着物料开始流动(当然信息流早于物料的流动)，于是，供应商成了这条河流的源头，它经过供应商出货-客户企业采购-运输-搬运-配送-卸货-客户企业检验-仓库-生产-本成品存储-成品加工或装配-成品仓库-配送给客户，从这个漫长的流程中，所有的环节都可能产生误差，而所有的误差都可能最终导致库存，于是，库存虽然散落在供应链的不同环节，但是，最终却要“积蓄”在仓库，于是仓库就成了一个“河的下游”，当然，库存成本控制，更成了“河的下游的下游”了。而根据我们河流治理的经验可知，如果长江被污染了，仅仅治理长江中下游固然可以收到一定的效果，但是，源头的污染根本原因没有解决，最终是治标不治本――下游照样污染。

所以，仓库管理通常承担了公司所有决策的误差带来的库存压力，而又没有权力和能力解决这些问题，因为人们从来没有从企业总体物流的高度来看待仓库和库存控制和管理，它是目前生产企业仓库管理的一个“死点”。

站在传统的生产企业角度上来看，仓库通常是作为储备存货的地方，但在许多物流设计中，仓储的作用与储存设备相比较，则更应该被看作是一种转换设施。因为，随着生产企业的不断现代化和社会化、全球化，市场越来越要求企业“多批次、小批量、准时化、柔性化”的交货，市场的变化引起产品的多样性，已经使同类材料或产品大批量的库存变为不现实和不经济;另一方面，由于库存资金的时间价值，使得仓储保管的时间功效变成了另一种意义上的银行----只不过这个银行产值为随着库存时间成正比增长的负数。

于是，保管已经由从存储着眼的被动观点变为从流通着眼的主动观点，其功能也已经得到了不断的延伸和扩展(如加入了拣选、分类、分装、配送、检验等)。所以，笔者以为，在生产企业物流中讨论订货处理、现场存货、物料搬运或运输管理时，一般不适合对仓储采取单纯的分类方案，而应该从企业的整个物流系统来着眼，因为他与许多内部物流的构成(如市场预测、供应商管理、生产计划、人员和设备配置、信息传递与处理的准确性等)有关系。而以上提到的生产企业仓库管理过程出现的种种问题，也仅仅是整个物流系统规划或运作不合理的具体表现，从而引发了仓库管理的被动和无法作为而已。

三、仓库的功能转换

从概念上讲，仓库不应该包括在物流系统中，除非能够充分证明他是建立在成本--效益基础上的。在物流运作过程中，仓库是属于保值增值的阶段，它也有一个投入和产出的过程，只不过其产出形态不反映为直接利润而已，而是企业赢得的缺货成本、损伤成本、质量成本、时间成本、机会成本等等。

从功能上讲，仓储是一种静止的状态，可以理解为时速为零的运输(空间功效)，所以，其功能模式选择的正当与否，自然对生产企业物流产生重要的影响。

最为常见的仓库功能运作模式有传统的仓库领料制。领料是一种传统的物料交换方式，一般是车间需要某种物料或者零配件时，由车间使用者申请，车间负责人批准，车间管理人员开出《领料单》，再由车间使用人或者专人到对应的仓库去领取。

一般来说，如果仓库面对的是多个车间或者面对的是多种物料的存储，在领料时，很容易发生不同车间或不同物料使用人员在相同的时间内来相同的仓库领用物料，于是就产生了排队的问题，就笔者在某一大型企业仓库物流改造前所见，领用物料排队最长的时候有三十多人次，耗时近两个小时。其中不少的领用人员是来自同一个车间，只是彼此小组的物料和工作不一定相干而已。而其中还不包括排了半天队却由于确货或开错单据等原因而空手而回的领料人员。为了避免这种极端情况的发生，绝大多数企业通常只采取以下方式：

a)把原有的仓库拆分为几个更小的仓库单元，每个仓库负责一定种类的物料数量，以分散领料人员的“云集”密度;

b)增加仓库管理和发料人员，以提高仓库发料的速度;

c)车间统一开料单、统一派人领料，以减少车间中不同小组因领料带来的人数不够和减轻仓库的人员排队的压力;

d)为了提高仓库人员的业务水平，提高发料速度，仓库人员进行内部分工，每人负责仓库的几个区域或者某些物料的仓储工作，包括进货、盘点、拣料、发料等，并且必须随时知道某一具体的物料在什么地方、有多少数量等，仓库人员戏称之为“包干到户”。各种措施不一而足。

然而实际上，在企业实际运作过程中，尤其是随着生产量的提高或者生产旺季的到来，排队的问题是得到了暂时的缓解，新的问题也随之而来：

a)仓库的分解的结果是仓库越来越多，仓库人员、仓库设备、仓库所占场地(外仓也自然而不必要的产生)也是成倍数的增加，同时物料也增加了倒腾次数;并且，分散的因素使得仓库统一管理的难度也大大增加。

b)发料人员的增加使得仓库里面人满为患，某一领料人员说“仓库里象饭堂一样，都是人头”;另一方面，当领完料或者淡季来时，仓库的发料人员就成了“闲人”，不但提高了库存管理成本，更影响了企业的士气。

c)车间开料单了，由于物料也随之多了起来，原来的一个人领不了那么多货，只好“多去几个”，或者干脆一个班组去了;另一方面，由于所领物料的品种、数量和时间的不同，每次领料人选的安排也成了浪费时间的事。

d)“包干到户”的做法，据说为了提高仓库人员的业务水平，公司的管理层还把物料的名称、数量、进货时间、存放仓库号和仓库中的位置等参数作为考核员工的考题，此举确乎对仓库发料工作有过提高，但是，遇上仓库人员岗位变换或者病事假了，便“经常出现青黄不接的情况”(某一仓库主管语)。

实际上，随着业务的展开，一旦领料成了必须的工作，人员排队问题也就永远存在;并且，由于车间领料的不定性，仓库人员的工作状态和物料的数量和存期也没办法得到有效的、根本的控制，使仓库运作始终处于一种被动状态，企业物流运作的快速响应就成了一句空话。

要使仓库的运作绩效，有一个全面的提升，就必须从功能上给仓库进行全面的定位、转换和改善。从目前仓库运作的一些方法中，仓库的主动配送制在生产企业物流运作中体现出来的优势越来越得到人们的认可。尤其是在集成搬运较多、物流频率较高的行业，如机械制造行业、家电行业、电子等行业。

我们知道配送即指指短距离少量的运输。仓库主动配送制就是为保证企业内部由分供方(或外购件厂商)进厂后到车间生产线的物料(含生产物料和维修零部件备件等物料)或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化的运作需求而建立的一种配送体制。它应该包括由分供方进货到储存、直到配送到生产工位的整个过程的物流运作过程。在生产区域，为使物流合理化，在几个定时、定量、定点的物料需求的生产部门或车间，由一个专门的物料存储、搬运与仓库管理部门，使用一个运输系统进行的配送。就是把过去按不同车间、仓库、不同物料分别进行的领料(或初级配送)，改为不区分车间和物料集中配送的“物料及配送的集约化”。

由车间领料行为向仓库主动配送行为的转变，意味着仓库对于企业物流的运作与管理从原来的被动状态走向主动状态;由幕后支持走向生产前线的参与管理、监督与支持;由封闭式物料管理走向开放式、辐射式的服务性管理;由无序管理走向有计划有组织的物流运作。需要说明的是：不同行业的仓库物料管理的功能模式应该根据该企业/行业的特色进行选择，在物料和产品越单纯、生产节拍越不明显的特殊行业，可能越会倾向于采用仓库领料功能。

四、仓库的能力规划

在企业的仓库功能得到了合理的选择与建立时，仓库内部的能力规划便成了当务之急。

一般来说，仓库关心最多的是：仓库可存多少货物?仓储搬运设备配置如何?人员配置如何?物料又如何分类存放?空间如何规划?进货、出货、配送频率如何控制?而正真要考察一个仓库的存储能力就必须从定单、生产计划和生产节拍、物料特征分类、容器选用等关键问题入手，才能够最终确定以上在仓库运作环节中才产生的问题。

仓库对于单件物料的存储能力规划的基本思路基本上分为五个阶段： 1)由企业的生产资源计划，确定物料量。由企业生产的计划大纲(或者定单)，根据单件产品所需的该物料件数可以知道该期间所需的具体物料数量(包含品质、损失、余量折扣在内);根据经济定货批量计算方法可以知道该物料在其特征子期间的准确物料量。

2)由车间能力，确定配送频次。根据车间生产加工能力和生产效率，可以知道每个时间单位单条生产线或者生产小组的生产节拍，从而可以知道各个工位所需的具体物料的数量，而仓库的配送就是根据这个参数配上搬运路径和搬运设备等的相关参数来确定配送频率和“在线存储时间和存储量”。

3)分析物料特征，确定物流容器。根据物料的特征(如相关尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防静电等)可以确定物流容器的选择标准，也可以决定单个物流容器对该物料的标准盛装量和标准盛装方式。这是至为关键的一步，因为物流容器标准化、包装单元化是物料搬运机械化、自动化、存储立体化的基础，也是物流设备、管理人员、物流空间计算的关键参数，更是具体的物料与仓库管理软件间数据对应的基本平台。

4)分析物流容器，确定存储方式、搬运设备和人员配备。根据物流容器的立体尺寸------包括内尺寸和外尺寸、盛装总重量、可堆垛性、可搬运性(即物料搬运活性指数)和容器的可管理性，可以确定容器流动(即物料流动)的频次、在仓库中的堆叠层次(堆叠高度)和堆叠方式、所占货位的空间、一次搬运量和搬运设备的选择和配置，由此也就可以核定所需的人力资源。这里，物料管理的工作对象由烦琐的物料转向为对物流容器，使工作大大的简单化、具体化、精确化，这是一个思想上的飞跃。使得仓库资源配备和今后的仓库盘点以及管理软件的引进有了一个理性的选择依据。

5)分析相关资源，确定物流管理策略。只有当各个物料得到了明晰、容器得到了标准切换、设备和人力得到了理性配置，才能确定仓库管理的模式，才能够使得“5S”管理和目视管理等在仓库中大有作为，仓库的现场管理才有效果，仓库的配送与管理机制才能够完善的建立起来。

以上的规划思路基本上是沿着仓库物料的进、出、存为分析主线进行扩展，所以容易保证物料控制的精确性和相关资源利用的可行性和经济性;有实践证明，它在家电行业、汽车制造行业、机械制造行业、电子行业、食品和医药行业等物料集成度较高的行业较易取得成效。

必须强调：在存的环节，物料的盛装是关键，传统的仓库管理思路往往不能打破原来的“就物论物”的框框和局部着眼的定向思维，对物流容器经济性的失去准确的判断和明智的选择。物流规划的思路必须遵循“容器通用化、标准化、系列化”的原则和“具体物料具体分析”的原则。同时，仓库能力的规划和物流容器的选择最好取得专业人士(如有实践经验的物流管理或物流设备方面的咨询公司)的客观指导，以从企业物流管理的全局和长远的角度来进行。

五、仓库绩效的提升

当以仓库作为平台的企业各物流环节都有效组合起来后，还应该由物流管理的专门部门(必须独立出来)来主纲，以保证企业内部由分供方进厂后到车间生产线的物料(含生产物料和维修零部件备件等物料)或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化、高绩效的运作需求和实际操作效果。

值得一提的是：仓库的功能定位和能力规划有了一个相对合理的构建之后，还必须有一个得力的团队来作有力的推动。这个团队必须既懂生产运作，又懂物流管理，既有物流运作的权力，又必须承担高层对于其给生产企业物流提供的服务所进行的绩效考核;由此，它才能够组织物流运作相关部门和人员进行全面的培训、对企业物流管理的各个环节建立细致的绩效考核制度并予以实行、也才能给各个部门的物流管理作功能上的精确定位、才能最终提高员工的责任感和积极性、才能保证物流管理的持续改善与提升。

在企业管理中，仓库管理并不代表物流管理的全部，但是其绩效的好坏却在物流管理中成为成功与否的桥头堡;而仓库功能的定位和能力的规划中，由于种种原因可能会带来期望值和现实状态之间的差距(它是必然的)，但是，如果把这些关键因素保证了，就至少可以使仓库----生产物资的管理物流的一体化和合理化管理。