保罗的谎言

2024-07-09

保罗的谎言(精选三篇)

保罗的谎言 篇1

“情境领导模式”一经提出, 即受到了企业界的大力追捧, 热度一直持续到今天, 在近40年的发展过程中, 肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ, 令这一管理模式更适合现代企业的运用。30多年来, 在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程。

一、情境领导模式的特点

保罗·赫塞认为, 情境领导并不是一个理论, 而是一个模型, 它概括出四种领导模式, 应用于被领导者所处的四种不同的“情境”。这四种模式中没有哪种是永远最佳的, 情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式, 并且这是一个不断变化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式, 比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导, 有的时候需要多一些放权。

赫塞强调, 虽然领导方式因为被领导者的不同而变化, 但这并不否认领导力仍然是一个影响他人行为的过程。这种影响力体现在:领导者要通过不断调整领导方式促进员工的成长, 提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步, 达到自我管理状态。和其他许多领导力理论相比, 情境领导的独特之处在于:大多数关于领导力的学说都过于关注领导者本身, 忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响, 而情境领导则是将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起, 要求领导者随员工的情况而变, 让组织既有的人力资源发挥出最大的效益, 是一种高效的领导模式;另外, 许多领导力理论都围绕着管理哲学和领导人的领导风格进行研究, 而情境领导着眼的是领导者的行为方式, 它认为当环境发生变化时, 领导者应该调整自己的行为, 这样就可以尽量避免因不能适应新的环境而被迫辞职的情况出现。

情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。在这个过程中, 一些技巧性的东西可以通过培训、实践学习到, 但其应用成功的关键因素是领导者要有改变的意愿。因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式, 而不愿意学习应用新方式。他们必须意识到, 只有努力克服自身的惰性, 才能让情境领导在组织的管理中发挥出作用。虽然情境领导是一种强调变化的领导艺术, 但赫塞博士也强调, 领导人需要认识到, 不管领导方式如何变, 他们对组织、对员工的承诺是不能改变的, 对人的关注和生产力的关注是不变的。

二、情境领导模式的内容

既然领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应, 才能取得有效的领导效果, 所以, 成功的领导行为应分为三步:第一步是识别对员工的任务和要求;第二步是了解并判断员工的准备程度;第三步是选择适宜的领导风格。

1. 识别对员工的任务和要求。

这是了解被领导者准备程度的前提, 因为准备度与工作有关, 由于被要求完成的工作任务不同, 员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度, 一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员, 对实验控制方面可能非常有经验, 但在撰写实验报告方面却力不从心, 显然在这两个工作上, 该研究人员的准备度是不一样的, 领导者应给予不同的工作支持。

2. 判断被领导者的准备度。

准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能, 意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合, 可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一 (R1) :无能力, 无意愿并无信心。准备度二 (R2) :无能力, 但有意愿或有信心。准备度三 (R3) :有能力, 但无意愿或无信心。准备度四 (R4) :有能力, 且有意愿并有信心。对于这四种准备度, 可以根据实际情况来判断。比如, 一个对工作并无兴趣的新员工, 他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手, 缺乏必要的训练和技能, 从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机, 他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工, 在技能和训练上虽然不足, 但却有做好工作的意愿和信心, 他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条, 由于多年磨练, 工作知识和技能无可挑剔, 但没有做好工作的动力和愿望, 漫不经心, 他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛, 而且渴望着大显身手的工作骨干, 则能力、意愿和信心齐备, 他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工, 领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点, 在于与员工状况相吻合, 所以, 进行员工准备度的判断, 是这一模式的关键。必须注意的是, 判断员工的准备度, 依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为, 不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解, 即根据被领导者的行为来判定其准备度, 是“表现”出来的能力和意愿, 而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来, 诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”, 道理是一样的。这些看似老生常谈的东西, 一旦忽视就会在实践中铸成大错。在后来的管理培训实践中, 赫塞还提出, 这一模型强调了员工的意愿与能力因素, 但还有不足, 应当把员工的个性模式也添加进来, 使判断更为准确。不同的人有不同的个性模式, 有人注重形象, 有人注重抽象;有人偏重于直观, 有人偏重于数据。员工个性模式这一维度, 会影响到领导人沟通方式的选择。

3. 选择合适的领导风格。

在准备度研究之后, 接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格, 领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工, 表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的, 就是告诉被领导者应该做什么, 在哪里做, 如何做, 以及在什么时间内完成, 这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为, 强调沟通与倾听, 让被领导者参与讨论, 很少直接命令。工作行为与关系行为的组合, 构成一个关于领导风格的二维模型:X轴显示的是工作行为, 由低到高;Y轴显示的是关系行为, 也是由低到高。通过高低组合, 可以把领导风格简化为四种模式:第一种是高工作低关系 (S1) ;第二种是高工作高关系 (S2) ;第三种是低工作高关系 (S3) ;第四种是低工作低关系 (S4) 。

人们心里通常会预设一个最佳的领导风格, 但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上, 情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞认为, 不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效, 而不可能在任何情景下都有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来, 以帮助领导者选择高效的行为模式。

风格一 (S1) :告知式。由于R1水平的员工对工作完全没有准备, 所以, 领导者需要明确地告诉他们做什么, 哪里做, 什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解, 认为领导者容忍或接受不佳表现, 甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉, 技能不足, 既不掌握窍门, 又提不出创见, 过多地让其参与决策, 反而会造成他们的惶恐不安, 甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通, 这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示, 所以又称为“告知式”, 接近于通常所说的命令式。

风格二 (S2) :推销式。对于处于R2水平的员工, 他们虽然缺乏必要的知识与技能, 但具有工作的意愿和学习的动机, 由于能力的不足, 领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好, 有积极参与决策的愿望或对工作充满信心, 具有这种信念的员工, 一般都比较反感直接的命令, 领导者必须要给他们以支持或鼓励, 否则会让他们产生挫折感, 认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格, 领导者要通过向被领导者解释决策的原因, 试图让被领导者感觉得到重视, 从心理上完全接受, 因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导, 又称为“教练式”。

风格三 (S3) :参与式。处于R3水平的员工具备足够的能力, 但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示, 但需要领导者在心理和氛围上给予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为, 领导者对具体任务可以放手, 但要强化沟通和激励, 通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿, 建立信心。这种方式强调部下的参与, 所以称之为“参与式”。

风格四 (S4) :授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工, 领导基本上可以放手, 无为而治。在工作实践中, 这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者, 他们不需要什么指导或指令, 并且他们有信心并主动地完成工作, 也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任, 决策权与执行权都会下移, 所以称为“授权式”。

三、情境领导模型的实施

情境领导模型把影响领导行为有效性的因素简化为三个:一是员工的准备度, 二是领导人的工作行为, 三是领导人的关系行为。但领导过程往往没有这么简单。准确使用情境领导模型, 需要注意领导的有效性问题。

领导的有效性取决于领导者、被领导者、组织、工作要求及时间限制等多种因素, 尤其是这些因素之间的相互作用, 构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的, 每一种因素都是变量而不是常量。但是, 领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞认为, 众多因素中肯定有一种因素在起决定作用, 这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是:“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义, 领导力即影响力, 如果领导者不能产生影响, 被领导者不打算服从领导者, 那么其他因素就变得没有意义了。所以, 领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。有效的领导者好比是高明的摄影师, 而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机, 二者的不和谐是显而易见的。所以, 领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

首先, 在管理低准备度员工时, 领导者一定要告诉员工他应该做什么, 不做什么。有时候员工也像小孩, 他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子, 如果大人请他把衣服放在篮子里, 他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里, 其他的挂起来, 他就会明确地知道该如何去做。在情境领导模型中, 最难的是判断员工的准备度, 再根据此模型对员工进行领导, 因此在管理过程中, 领导者要多与被领导者沟通, 了解对方状态。

其次, 对于某些工作和技能, 领导者认为员工应该可以做到, 只是从来没有表现出来, 这其实也是一种误区。领导者应该关注部下表现出来的技能, 而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。

再次, 领导者也不能把员工的热情与能力混淆, 也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心, 感到不安全, 所以会抗拒任务, 或者多提几个问题, 但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况, 多和员工沟通当然是必要的, 但领导者自身更需要改变, 他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式, 不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到, 只有努力克服自己的惰性, 才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。

保罗的圣诞礼物作文 篇2

小男孩的弟弟亮出他黑色的.大眼睛,孩子气地说:大叔,我想去我哥说的新星店。

保罗说;当然!然后我回头走了很久才来到店里。

小男孩跳下车,抱住弟弟,快步走进了新星店。弟弟高抱着弟弟,弟弟看到各种圣诞礼物,惊呼:哇,好美。我希望我也能得到一份礼物。

保罗和小男孩顺着小男孩的目光,透过玻璃壁橱看到了一棵精致的圣诞树。上面覆盖着包装精美的礼物。保罗的眼睛又湿润了,他暗暗下定决心要帮助这个年轻人实现这个愿望。于是他对小男孩说:许个愿,说不定会有奇迹!小男孩和他的哥哥闭上眼睛,许了一个愿望。这时,保罗悄悄来到柜台前,买了小哥哥的梦想车,轻轻地放在他们面前,说:看,圣诞老人来过了。

保罗对拉纳尼姆的追寻 篇3

一.第一次追寻

保罗的原生家庭是不幸的, 父母巨大的差异使家中争吵不断, 母亲孤立父亲, 把全部希望寄托在保罗身上, 对保罗有种近乎于情人的畸形的爱。保罗和害羞的米丽亚姆相爱了, 他们一起讨论诗歌、绘画, 沉浸在和谐的精神世界中。但是, 慢慢地, 保罗发现了他和米丽亚姆之间的问题。保罗认为米丽亚姆浸淫浪漫小说甚深, 生活在精神梦幻的稀薄空气里, 给他一种虚假的感觉。同时, 保罗自己也害怕身体上的接触, 他想对米丽亚姆温存, 却无法做到。他们的爱只是精神上的, 他无法和米丽亚姆像普通情人那样亲热, 即使是挽着胳膊走路这样的小事, 也令保罗矛盾痛苦万分。

保罗和米丽亚姆之间的关系一直有个隔膜, 保罗冲不破那层隔膜, 也就不能获得他想要的和谐的两性关系, 保罗面对初恋, 承载着青春期的性冲动, 也承担着原生家庭带来的心灵上的巨大阴影和压力, 在这两股矛盾势力的争斗中, 保罗疲惫不堪, 焦躁不已, 急切地寻求救赎, 他想在米丽亚姆身上找到这种和谐的关系, 但他却连一个初吻都不敢索取, 更奢谈和谐的性关系了。

保罗在这种折磨中不堪重负, 他的性冲动令他越来越有罪恶感, 也越来越难以压抑。他对米丽亚姆的态度是极端矛盾的, 一方面, 他对她有冲动, 有爱的需要。另一方面, 他却苦苦压抑自己, 说是怕伤害她, 不如说是他的原生家庭的恋母情节给他的初恋带来的严重的阴影和阻碍。保罗不能和米丽亚姆尝试性关系, 因为她太接近保罗幻想中的圣洁的母亲形象了, 母亲是被邪恶的男性 (他的父亲) 摧残的对象, 也是他要保护、拯救的对象。由于这种身份认同, 他不能全身心投入性爱, 不能唤起自己的激情。只要他对米丽亚姆有激情, 他就会有罪恶感、内疚感, 因为他不允许自己对母亲般的形象有激情。后来, 虽然他们有了短暂的性尝试, 但是保罗在做爱后感到更强的罪恶感, 这在很大程度上还是由于他的俄狄浦斯情节, 他感到他像尊重母亲一样尊重的处女形象被他蹂躏了, 一想到此, 他就觉得心碎了。这次短暂的性关系使保罗在他的俄狄浦斯悲剧中处于崩溃的边缘, 他必须尽快解决这个危机。于是, 他彻底断了和米丽亚姆的关系。

保罗把性爱失败的责任推给米丽亚姆, 是对她的曲解, 米丽亚姆虽然也受维多利亚时期道德观的束缚, 秉承清教徒的清规戒律, 但是保罗在这种不正常的两性关系中也有不可推卸的责任。因为他一直以来也不清楚一件事, 那就是, 实际上, 米丽亚姆是认同他的, 并非只想和他进行灵魂交流, 从米丽亚姆想挽住保罗胳膊这件事就可以看出米丽亚姆的内心。但是, 只要母亲的圣洁形象在他脑中徘徊, 他对米丽亚姆的激情就会被压抑, 变得兴味索然。

二.第二次追寻

保罗旺盛的情欲需要找到出口, 他需要性爱的洗礼, 他需要灵与肉的结合, 他需要继续追逐他的和谐, 克莱拉正是把保罗领进性爱殿堂的合适人选。于是保罗投入了已婚女工克莱拉的怀抱, 即使克莱拉告诉他米丽亚姆在性上也需要他, 即使他自己也知道以前把一切归过于米丽亚姆也许是不对的, 但他还是投入了和克莱拉的性爱。因为克莱拉不会使他想起母亲的圣洁形象, 所以他们的性关系没有障碍。克莱拉甚至抱怨保罗不如道斯尊重她。因为克莱拉已经结婚了, 对保罗来说不是纯洁的, 所以保罗和她做爱时不会对这种天性的欲望产生负疚感。拥抱着克莱拉, 他体验到如释重负的狂喜, 他感到了自己的激情, 感到了自己天性的复苏。但是, 在交欢中, 实际上, 克莱拉只是个女人, 保罗并不需要清楚地感受到她, 也并不在乎她是谁。保罗和克莱拉没有精神交流, 没有共同点, 虽然克莱拉给了他完美的性爱, 但保罗仍然不满足。他明白, 自己要的不仅仅是完美的性爱, 而是灵与肉的结合, 形同陌路的情人关系, 他是不能容忍的。克莱拉也感受到保罗并不爱她、并且不够尊重她, 或者说只爱晚上的她, 只爱她的肉体。两人巨大的精神差异使得他们在接受过性爱洗礼后, 就分道扬镳了。

三.结语

保罗和米丽亚姆、克莱拉的关系, 都是劳伦斯对其青年时期爱情困惑的描述。保罗, 也就是劳伦斯, 不仅想要精神上的交流, 也要肉体上的合二为一, 这才是劳伦斯追求的两性的拉纳尼姆。可是米丽亚姆给了他精神上的归属感, 没给他和谐的性爱;克莱拉给了他激情的性爱洗礼, 却和他不是同行的伴侣。保罗两次追求两性拉纳尼姆乐园的尝试都失败了。最终, 保罗的母亲去世了, 保罗失去了归属感, 失去了依靠。但是他追求心中梦想的信心不变, 他勇敢地走向未知的未来, 继续追寻他心中的乐园。《儿子与情人》是劳伦斯幼年至青年生活的缩影, 米丽亚姆的原型是他青梅竹马的恋人杰西, 克莱拉的原型是他的一个恋人艾斯·达克斯。保罗和米丽亚姆恋爱的失败, 也是劳伦斯在他的初恋中追求和谐性爱失败的真实写照, 劳伦斯追求的灵与肉统一的拉纳尼姆, 杰西也没能给他。

在《儿子和情人》中, 劳伦斯探索了男人和女人之间的关系, 间接地寻找男人和女人和谐关系的出路, 实际上, 他是在寻找他的两性拉纳尼姆。和谐的男女关系是劳伦斯寻求的救赎, 他希望以此来提倡人和自然的交流和和谐。

参考文献

[1]艾米丽.汉恩著.于茂昌译.劳伦斯和他身边的女人们.哈尔滨:北方文艺出版社, 1998:31

[2]毛信德.郁达夫与劳伦斯比较研究.杭州:浙江大学出版社, 1998:67

[3]劳伦斯著.张禹九译.儿子与情人.上海:上海译文出版社, 2007:168

上一篇:国际关系格局下一篇:软通道技术