护理绩效考核实施体会

2024-07-09

护理绩效考核实施体会(精选八篇)

护理绩效考核实施体会 篇1

1资料和方法

1.1一般资料笔者所在科为关节骨病科,开放病床40张,主管护士4人,护师2人,护士10人,护工1人。

1.2方法

1.2.1统一学习工作流程标准把患者的要求和期望转为质量要求,细化每一个具体活动流程和过程标准,事事有规范,根据专科特点,对质量环节中的每一个程序和标准进行个性化设计,明确岗位职责及分工。

1.2.2科室成立质量管理考核小组护士长负责护理工作的全面管理及对组长、护士工作进行检查、指导和考核;组长对科内每位护士工作的完成情况进行检查和考核;各护士对照标准进行自查和互查,发现问题及时报告,以弥补工作中的不足,同时也对护士长和组长的工作进行监督[1]。

1.2.3绩效考核表的设计把科室护理人员每月的奖金分为绩效奖金和量化奖金。在充分征求护理人员意见的基础上,制订护理人员各项考评细则,根据护理工作特点,制定相应的分值。

1.2.3.1绩效奖金占总奖金的70%,从德、能、勤、绩四方面考核,总分为100分。德(10分):即规范执行、满意度、投诉、表扬;能(20分):操作理论、培训、早会提问、综合能力;勤(10分):出勤、晚夜班、劳动纪律、在岗情况;绩(60分):工作质与量。

1.2.3.2根据绩效得分计算绩效奖金方法每人每月的绩效总得分=德+能+勤+绩+加分,算出科室人员绩效总得分,70%总奖金/绩效总分=每人每份奖金,即绩效奖,再乘以个人岗位职称系数,每人绩效总分×每份奖金数=个人绩效奖金。

1.2.3.3量化分占总奖金30%,内容项目共48种。统计每个项目完成的时间、项目的难易程度及对护士心理造成的压力,并赋予分值,分值从0.001~0.5,有加分制、减分制及不得分制。对每项项目内容制定相应的质量标准,每人一份,每周一张,每周小结,每月汇总,每天记录,每天督察。

1.2.3.4量化分所得奖金计算方法首先记录每人的量,结合质的考核,计算每人每项分值,算出每人每月量化总分,统计科室人员总得分,算出科室量化平均分,即科室人员总得分/科室人员总数,30%总奖金/量化总分=每人每份奖金,每人量化总分×每份奖金数=个人量化奖金。

2体会

科学的奖金分配制度对护士产生了巨大的激励作用[2],优劳优得、多劳多得、不劳不得。通过绩效考核在优质护理服务中的应用,体现了科学、公开、公正的分配原则,打破了以往干好干差一个样的做法,克服了以往靠主观印象评价护士成绩的缺点。整个考核过程透明公开,结果真实可靠,应用于奖金分配,大大调动了护士的工作积极性,优劳优得、多劳多得、不劳不得,做到真正的公平。绩效考核制度使护士在工作中形成了“你追我赶”的局面,工作中表现突出的护士在获得精神鼓励的同时,也获得了物质上的奖励,使压力成为动力,自觉地把工作做好。

绩效考核制度有利于提高护理质量。绩效量化考核的实施,把护士长从繁杂的事务管理中解放出来,把时间留给患者,为其解决问题,提高护理质量,做到科学管理。绩效量化考核的实施,提高了护士工作的主动性,强化了护理人员的责任心及对自身行为的约束力,克服了护士以往因不定期检查而存在的侥幸心理。绩效考核过程贯穿于工作的每一个环节,实现了护理质量的持续改进与提高。

绩效考核制度提高了护士学习积极性。从要我学变为我要学[3],使临床技能考核成绩较前有较大幅度提高。因当月发表的护理论文有加分,激励护士积极撰写论文,据统计,去年有10篇论文在国家级杂志上发表,到2010年上半年为止,有13名护士完成了护理本科自学考试,3名正在自学护理本科,护士的学习积极性较前得到了很大程度的提高。

绩效考核制度实现了优质护理服务。护理人员是一群受教育层次较高的知识型人员,有着强烈的学习需求、成长需求和工作需求。通过量化绩效考评为护理人员创造了公平的环境,挖掘了护理人员自身的潜力,充分调动了护理人员的工作积极性、主动性,激发了她们的工作热情。从多方位为患者提供服务,不断地提升了患者及家属对护理人员服务的满意度,实现了护理人员的价值,同时实现了正意义上的优质护理服务。

参考文献

[1]肖爱华,蒋银芬,王蓓,等.护理质量量化考核对年轻护士长管理能力培养的影响.现代护理,2006,12(14):1339.

[2]王利丽,孙燕,叶文琴,等.手术室护士绩效考核的信息化管理.中华现代护理杂志,2010,16(23):2816-2817.

护理人员绩效考核实施方案 篇2

根据广东省护理管理规范及2010年全国护理工作会议精神,为激发及提高各级护理人员的工作积极性,充分发挥主观能动性,确保高技术含金量、高风险和高工作量的岗位获得高报酬,进一步提高我院的各项护理质量,稳定及激励护理队伍,体现业绩与报酬之间的公平性,对各级护理人员根据绩效管理中的稳定、激励、公平、效益的原则,医院拟开展护理人员绩效管理。

一、绩效工资的分配原则按医院技术劳务费发放方案原则进行二次分配。

二、全院护士根据现有的职称,工作年限,业务能力等将其分为高级责任护士,初级责任护士、助理护士,具体分配要求:

1、基础分:每人100分

2、行政分:医院聘用护理组长、教学秘书各加8分,两者合一加10分,护士协助科室承担各项管理工作护士长有权进行酌情加分。

3、职称分:护士长可根据护士工作能力及承担工作压力及任务加分。

4、特殊分:A班、P班护士每人每班加0.5分,N班加2分。

5、个人工作绩效:个人工作质量评价改为护士绩效考核评分,满分100分,合格为90分,低于90分者每低1分扣3分,每月科室对个人工作岗位职责完成情况进行累积评分。

6、奖励分:科室评为“星级护士”、受到患者或家属书面表扬或行政职能部门满意度调查时表扬、发表论文、选送省、市级参加比赛、积极参加医院各项竞赛活动,根据科室实际情况给予加分。

7、扣罚分:未完成医院要求的培训、操作考核不合格(85分以下)、理论考试成绩不及格(60分以下)、违反医院规章制度、医疗护理核心制度、诊疗护理规范、受到投诉、出现不良事件等情况科室要作出扣分。

8、护士长最高限额可领取护理组平均分150%

9、个人工作绩效分值=(基础分+行政分+职称分+特殊分)X个人工作质量评价分%+奖励分-扣罚分

三、护士长根据院部技术劳务费发放办法及科室实际情况有权对个人工作绩效分配方案作出调整,奖励及扣罚细则可根据各科室实际情况制订,特殊情况可临时决定。

四、各科室根据护理部制定的绩效考核实施方案,结合自己科室制定本科室绩效考核具体实施方案。

护理部

护理绩效考核实施体会 篇3

1 实施方案

1.1 院经济核算科数据测算

内容包括各护理单元日常成本控制和人力资源利用程度两方面的数据测评。

1.1.1 各护理单元日常成本控制

日常成本控制主要以各护理单元医疗服务过程中的百元医疗收入材料消耗为关键指标,将材料成本控制结果与绩效管理相结合,实现材料成本控制的事前、事中、事后监督的有机统一。具体办法是医院事先确定各护理单元的百元医疗收入材料消耗的预算值,每个月3日前各护理单元结合本科室业务需要,通过医院物流管理信息平台申报材料需求月计划,物资管理部门按科室需求备货并通知科室领用,原则上非计划品规物资和超计划申报量的物资不许科室领用,特殊及应急情况单独申请审批。既锻炼各科护士长良好的材料物资需求计划申报能力,又实现了材料消耗的事中控制。月末经济核算科根据各护理单元材料支出成本及其护理业务收入,计算各护理单元当月的百元医疗收入材料成本消耗的实际值,并将各护理单元材料消耗的实际值与预算值进行比较,来评价各护理单元的材料成本的控制效果。百元医疗收入材料消耗是一个相对值指标,材料成本控制简单用它来评价各护理单元的成本控制效果,会导致材料成本控制受预算值大小影响的弊端,预算值小,材料消耗等值变动在不同科室的评价结果可能会不同,因此,赋分标准结合预算值,采用分段赋分的方式,为科室材料成本控制指标给予赋分评价,以体现公平性。

1.1.2 人力资源利用程度

护理单元人均业务收入是考核各护理单元节约人力,提高人力资源边际产出的能力。具体办法是依据各护理单元当月的护理业务收入和当月的护理考勤人数计算出各护理单元当月的护理业务收入的实际值,并以当月人均护理业务收入最低的护理单元为基准,凡是人均护理业务高于此基准值的,采用超额累计的方式给予加分,对科室人力资源的利用情况进行评价,由于和护理操作有关的业务收入有时也受收费标准的影响,为规避收费标准对护理单元人均业务收入的影响,经对历史数据的统计,凡有收费标准红利的护理单元,采用基数扣减的方式,扣减后再给予计分,以体现公平性。以此有效控制计划外用人,节省劳务成本,鼓励各护理单元提高劳动出产率,降低成本。

1.2 护理单元绩效考核

护理单元绩效考核需要多科协助,有专门的信息平台不断满足各类信息的汇总与处理;护士绩效考核的信息来源于多方面,包括护理部、护士长的考核,党政办的医德医风信息,信息科的工作量相关信息,质控部的奖惩信息,经济核算科的财务相关信息及后勤、设备、物流等相关信息,相关的考核情况均由相关职能部门提供。只有有了强有力的系统支持,才能确保护士绩效考核的有效落实。

1.3 护理单元奖金分配

成立科室护理单元奖金分配领导小组,小组成员分别为1名护士长、1名N3级护士长和1名N2级护士及1名N1级护士代表组成。3名不同级别护士在全科会议上民主投票产生。每个月各级质量管理组将考核结果上报绩效考核组,小组成员共同测算奖金,并将每个月奖金打印一份,公示于科室固定位置,做到公开、公平、公正,体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬。

1.4 院领导人性化支持

介于45岁以上护士学历低、体力差、从事临床工作年限长且在科室多从事治疗室、办公室岗位系数低等工作的特点每个月给予另外补贴。

1.5 绩效分配

1.5.1 集体绩效

1.5.1. 1 制定护理单元绩效考核办法,内容包括岗位

性质、工作数量、工作质量、工作效益、负性事件和员工成长六个指标进行考核。岗位性质:临床护理岗位分为白班岗位、倒班岗位和重症监护岗位,按照责任、技术、风险不同赋分。工作数量:每个月从计算机HIS系统提取工作数量,换算成分值按月汇总,赋分参照长海医院标准。工作质量:每月根据考核结果和满意度调查情况,按百分制计算,干扰总得分。工作效益:根据科室人均护理收益和百元收入耗材情况赋相应分值。负性事件:包括护理事故、有效投诉、压疮、坠床、烫伤等安全事件,根据赋分标准生成负向得分。员工成长:包括科室论文发表、开展新技术、新项目和科研情况,根据标准换算成正向得分,与下一年度绩效挂钩。

1.5.1. 2 护理单元奖金计算方法

护理单元绩效总分=70%×岗位性质×工作质量×工作数量+30%工作效益(人均创收、百元收入耗材)+员工成长-负性事件。护理单元总奖金=奖金总数÷各护理单元绩效总分之和×护理单元绩效总分。

1.5.2 个人绩效

1.5.2. 1 护士绩效考核办法

护士的奖金由层级奖金和班次奖金两部分组成:层级奖金和班次奖金各占个人总奖金的50%。护士考核分数与护士层级挂钩,考核分数满分100分,按100%计。护士绩效考核指标包括:职业道德、业务水平、工作业绩、职业发展、基本绩效六个指标进行考核。职业道德:关系爱护病人、维护病人权益、注重人文关怀、注重病人沟通、保护病人隐私。业务水平:理论知识、实践能力、应急能力。工作业绩:工作数量、工作质量、病人评价、同行评价。职业发展:参与管理、科研能力、教学能力。基本绩效:护士层级、班次系数、出勤天数。层级系数:护士长=1.7;副护士长=1.5;N4层护士=1.5;N3层护士=1.3;N2层护士=1.0;N1层护士=0.6.班次系数:后夜=1.0;责护(早、中、白)=0.8;办公室=0.6;治疗班=0.5;辅助班=0.4出勤天数:依据实际出勤天数计算。

1.5.2.2护士绩效计算公式

个人奖金(层级部分)=个人层级系数×考核分数×出勤天数×单位层级金额(单位层级金额=50%总奖金/总层级积分)。个人奖金(班次部分)=个人班次系数×出勤天数×单位班次金额(单位班次金额=50%总奖金/总班次积分)。

2 实施效果

护理岗位绩效管理真正体现了公平、公正,做到让护士心服口服,这样在无形中提高了护理人员的工作积极性,提高了工作效率和护士团队的凝聚力。通过公开、平等、自愿原则下的竞聘上岗和双向选择,护理人员的积极性有了很大的提高,护理质量得到了提升,主动服务意识和质量意识加强,在工作中更投入、更用心,护理质量得到认可,质量持续改进效果显著,护士的真心付出和真诚服务,使病人对护理服务满意度有了很大的提高;护士收入适度向一线护理岗位倾斜,整体水平有了很大的提高,护士和医生各自相对独立,护士的考核不会受到医疗指标的影响,护理绩效稳中有升,整体水平提高。护士长遵循能级对应原则,合理分配并动态调整各层级护士工作,中班、夜班及管理危重患儿、护理技术难度大、承担风险大的班次奖金系数,鼓励高年资、有能力的护士担任倒班等工作,克服了因岗位差异而导致的苦乐不均现象。缓解了护士选岗、调岗,能更好地合理使用人力,保证护理服务质量;护士绩效按实际出勤天数计算,考评结果显示护士在劳动纪律方面有较高的自觉性,病假、事假等也较前有所减少;激励机制增加了广大护理人员的能动性,有利于护理人才的创造性发挥,增强了护理人员的责任感、紧迫感和自我实现的价值观,护理论文、科研较前有所增多。

3 经验探讨

护理薪酬绩效分配管理是护理管理的一种手段,并不是护理管理的目的。护理薪酬绩效分配管理主要是以调动护理人员的自主性、积极性和创造性为根本。因此,护理薪酬绩效分配要重视人的因素,以人为本的护理薪酬绩效分配管理[3]。护士的个人收入与绩效考核结果挂钩,以护理工作质量、技术含量、劳动强度、岗位风险、病人满意度、出勤天数等分配要素的得分和岗位系数为分配依据。有效地克服了平均主义,调动了护士工作的积极性,在护理分配制度改革的管理研究中,打破了传统的分配方式。利用绩效分配的杠杆激励护理人员努力工作,刻苦钻研,提高工作热情,主动关心病人的身心状态和健康,努力为病人解决各种需要明显增加,病人满意度大幅提高,护理缺陷及纠纷明显减少,提高了护理服务的质量。形成有激励、有约束的内部竞争机制,体现了向高风险、高难度、高工作量倾斜,定编定岗,同等级别的合同制护士与在编护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。

摘要:[目的]通过实施绩效考核分配方案,达到公平、公正的科学绩效管理体系,实现了合同制护士与在编护士的同工同酬。[方法]通过对各个护理单元、不同年龄、不同职称、不同班次护士的近10次绩效改革方案的问卷调研,重点突出工作量和岗位风险权重,体现能级对应,多劳多得、优劳优得。并在实践中循序渐进地不断修订,期间经济核算科给予各护理单元日常成本控制和人力资源利用程度两方面的数据测评、院领导大力支持、多科协助,制定护理单元及护士绩效考核办法,科室同时也成立了奖金分配小组,使此方案能够顺利开展。[结果]利用绩效分配的杠杆激励护理人员努力工作,刻苦钻研,提高工作热情,主动关心病人的身心状态和健康,努力为病人解决各种需要明显增加,病人满意度大幅提高,护理缺陷及纠纷明显减少,提高了护理服务的质量。形成有激励、有约束的内部竞争机制,体现了向高风险、高难度、高工作量倾斜,定编定岗,同等级别的合同制护士与在编护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。[结论]护士的个人收入与绩效考核结果挂钩,以护理工作质量、技术含量、劳动强度、岗位风险、病人满意度、出勤天数等分配要素的得分和岗位系数为分配依据。有效地克服了平均主义,调动了护士工作的积极性、打破了传统的分配方式。

关键词:护理岗位,绩效考核,护理管理

参考文献

[1]张家齐,李琳,刘彬,等.大型综合性企业医院绩效管理的构建与实施[J].中国医院,2007(11):28-31.

[2]马晓伟.在全国“优质护理服务示范工程”重点联系医院工作会议上的讲话[J].中国护理管理,2010,10(4):5-7.

护理绩效考核实施体会 篇4

1护士绩效考核与绩效奖金分配体系设计原则及思路

1.1 原则

从管理上讲, 要做到以制度为纲, 以质量为体, 增强护士服务意识;从考核上讲, 要做到量化考核, 以公平为主, 实现护士有序竞争;从奖励上讲, 要做到按劳分配, 采取同工同酬的分配方法, 以便于对员工形成有效的激励;从核算上讲, 要保证兼顾收益, 以效益优先, 适时调整价值取向。

1.2 流程

对医院护理收费项目与部分共性费用进行归纳总结, 如导尿、输液、大小便护理等, 在实际考核计算中, 要按照工作质量、护理时效、工作数量以及所有公益指标为标准, 进行具体分配, 形成客观公正的考核结果。因此, 要根据相应的考核结果, 医院经营部要将所分配的奖金分别收入到各个科室。

1.3 特点

护士考核要采取单独进行的方式, 独立核算, 上不封顶, 起点为零, 充分实现量化考核, 尤其是要与医生的工作保持独立性。各个科室的护士, 要将其所有质量不达标的工作列入减分内容, 质量达标工作列入考核加分内容。在实际工作中, 还要根据具体的工作, 逐步实现量化处理, 突出护理工作的质量与效率, 提高护理工作的质量, 增强护士风险责任, 以提高经济效益。另外, 要根据项目的技术难度、操作特性、人力投入等分值定位, 引入现代信息技术, 充分利用计算机的统计功能, 从而实现护士考核与奖金分配的信息化管理。

2护士绩效考核与绩效奖金分配体系在心内科的实施

2.1 建立单元考核体系

首先, 护理工作量。一般而言, 护理工作主要包括两个方面的内容, 一是直接护理项目, 一是间接护理项目, 其中, 直接护理主要是指吸氧、注射、级别护理等明确收费价目的项目, 针对具体的问题进行具体的处理, 主要以护士的工作实绩作为出发点, 加强护理工作数量、工作进度以及工作质量的全方位分析与控制[2]。

2.2 明确职能工作目标

一般而言, 护理的工作目标包括的内容比较多, 大体上主要划分为四个方面:即动态工作目标、重点工作目标、常规工作目标、自选工作目标, 其中, 动态工作主要包括一些阶段性的工作以及临时性的工作, 重点工作目标主要是指本单位、市政府以及市委的一些重点工作, 自选工作目标主要是指护士一些创新性的工作, 而常规工作目标则根据医院的各个科室情况进行具体的制订与分析。另外, 在制定具体目标的过程中, 还要以实际的情况以及当年的工作需要进行进一步的完善与修正。

2.3 梳理工作岗位职权

工作岗位职权的梳理与确定主要从人员编制、机构设置以及职能配置等各个方面入手, 使得所有护士明确自己的责任、权利以及义务, 从而更好地为患者提供服务, 为患者创造一个良好的康复环境。另外, 在工作中, 要根据具体的人员以及工作分工情况, 进行不同岗位的划分, 正确处理好外界环境与内部环境的关系, 确保各项工作的有效执行, 全面提升护理工作质量[3]。

3实施体会

首先要定期核定护士工作完成程度。在工作中, 要按照相关的规定, 进行工作进度的时序安排, 管理人员要让被考核对象的相关工作情况及时上报主管部门, 具体的时间可以设在每年的1月、4月、7月、10月, 对护士的具体工作情况进行季度工作总结, 而且还要建立相关的工作台帐以及加分申请表, 从而确保护士工作量的完成。其次要按照规定计算工作情况。在计算工作量的过程中, 要根据具体的计算公式来进行评定, 如下:考评得分=基础分值 (重点工作目标+常规工作目标) +考勤分值+加分分值-扣分分值+民意测评分值, 通过这个公式, 合理计算出护士的工作量, 并对其工作完成情况做出科学评价。第三要根据工作情况设定科学的评定等级。根据绩效考评得分情况, 从高到低排列, 分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。根据护士的评定等级, 让护士做到下一环节的工作目标, 不断地促进工作的进步, 这样, 既可以保证工作完成度, 而且有利于工作质量的提升, 从而为医学的更好发展奠定基础。

另外, 在考核工作实绩时, 将出勤情况和民意测评纳入绩效考核内容。出勤情况作为绩效考核的前提, 直接单列, 单独考核;民意测评结果计入年终绩效考评总分。

4总结

综上所述, 护士作为医院发展的关键人员, 必须要加强对护士工作的评定分析, 通过建立完善的绩效考核制度, 实施绩效奖金制度, 并在此基础上, 完善相关的考核程序, 加强对工作情况的动态管理, 从根本上提升护士工作质量与效率。

参考文献

[1]李燕峰.临床护士绩效考评指标架构模型的构建及在奖金分配中的初步应用.山西医科大学, 2012, (12) :12-14.

[2]李培珍.护士绩效考评与绩效奖金分配在神经内科的实践.现代临床护理, 2012, 11 (2) :60-63.

护理绩效考核实施体会 篇5

外轮理货是港口物流领域一个十分重要的行业。在我国, 外轮理货公司是海关、商检部分业务延伸的一种服务性工作, 具有一定的特殊性:服务性、公正性、涉外性和国际性。改革开放以来, 伴随着港航运输业的振兴而迅速发展, 获得了良好的经济效益和社会效益。理货行业作为港口作业的一个重要环节, 处于承、托双方的中间地位, 履行判断货物交接数字和外表状况的职能, 起到第三方公正作用。它把守着出口货物第一道关, 进口货物最后一道关。近年来, 受到港口生产不均衡性以及港口作业区域分散的严重影响, 理货行业的人员配备有些不足, 如何调动现场员工的工作积极性, 充分发挥员工的主观能动性, 从而更好地完成现场工作, 是摆在大连外理公司面前的一道难题。

2. 研究的目的和意义

本文通过对公司三大业务板块的业务特点进行深入分析, 实现现场操作员工的奖金分配全部量化, 在量化奖金分配的基础上实施全员绩效考核, 形成指标层层分解、责任层层落实、责任落实到人的全面绩效考核体系, 使每个岗位的员工明确工作内容和工作重点, 在全公司形成绩效导向的工作氛围, 实现个人业绩与个人收入的紧密结合, 提高员工的工作积极性, 激发工作热情, 进一步提高公司的战略执行力, 确保公司管理方针和经营目标的实现。

3. 量化月度奖金分配

大连外理的业务主要分为三个理货板块:集装箱、杂货和场站理货。针对三大板块的月度奖金分配进行了改革:

3.1 集装箱理货

集装箱理货货种单一, 任务主要是点清箱数、核对箱号和铅封号、检查箱外表残损和铅封断失、编制有关单证、办理交接签证, 提供理货证明。集装箱卸船理箱的主要依据为进口舱单, 装船理箱的主要依据为出口装箱清单。目前大连外理集装箱分公司的岗位分别是理货员、理货组长、微机操作员、值班经理、驾驶员, 由于所有的岗位工作量都与理箱量挂钩, 所有各岗位均按作业量 (理箱量) 核算月度奖金, 不同的岗位分别对应不同的箱单价。操作人员 (理货组长、理货员) 月度作业量奖金=员工所理箱数之和×各自对应箱单价;操作人员 (值班经理、微机操作员、驾驶员) 月度作业量奖金=员工所在班组所理总箱数之和×各自对应箱单价。

3.2 件杂货理货

件杂货理货货种多样, 有钢材、设备、木材、大米、活牛、冻鱼等, 不同的货种根据作业形式采取相应的理货计数方法, 理清每票货物的件数。对于卸船货物, 有的直接入库, 有的直接装车发运, 还有的捣载到后方库场, 理货作业人员要分别采取点垛计数、划钩、挂牌、小票计数等方法进行理货。大连外理杂货分公司区域分布分散, 主要分布在市内港区、大连湾港区、长兴岛港区等区域。我们针对不同的区域实行不同的分配办法。采用总量核定, 据实分配的原则, 细化奖金分配办法。其中市内港区和长兴岛港区月度奖金总量和区域月度收入挂钩, 按照收入的百分比提取月度奖金, 而且基于目前工作现状, 增人不增奖金, 减人不减奖金。大连湾港区理货员、理货组长按作业量 (工时) 计奖, 多劳多得。公司依据船舶实际作业时间、作业线数量、货种系数 (不同货种进口、出口系数各不相同) 计算出每班次单船核定工时, 值班经理依据配工原则进行配工, 按照实际工作岗位, 依据船舶实际作业情况将核定工时分配给每班次单船实际作业员工。员工兼顾多个作业头或者多艘船舶作业核定工时累计。操作人员 (理货组长、理货员) 月度作业量奖金=员工所得核定工时数之和×工时单价。

3.3 场站理货

场站理货介于集装箱和杂货之间, 分为场地作业、饲草作业、结费中心作业三大板块, 针对不同板块的具体作业形式分别测算不同的单价, 场地作业量奖金=拼箱总票数×票单价+场装箱总箱数×箱单价+外拖箱总箱数×箱单价+拆箱箱数×箱单价+录入总票数×票单价;饲草作业量奖金=饲草理箱总数×箱单价;结费中心作业量奖金=提单总数×每提单单价+收费总金额×每元单价。

这样三大业务板块的操作人员月度奖金均实现了按作业量分配, 员工奖金高度透明, 多劳必多得, 员工每个人都可以自己计算出奖金, 极大地调动了员工的工作积极性。

4. 实施全员绩效考核

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度和社会效益等进行评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强, 其实质是做到人尽其才, 使人力资源作用发挥到极致。绩效考核的有效实施, 有助于调动员工积极性, 激励员工不断提高工作效率, 通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。

4.1 确定绩效考核指标

企业要根据自身企业战略制定各部门相关目标, 企业目标是绩效考核的准则。绩效考核目标的设立是建立在企业目标和员工目标的基础上, 是员工进行工作的关键, 通过绩效目标的建立, 可以将企业目标、部门目标和员工个人愿景科学合理地结合在一起。为了使绩效考核指标便于操作, 能够真实、客观的反映员工的实际工作成果, 考核应当尽量采用可以量化绩效考核指标的设计方法进行设计。

大连外理从去年开始实施全员绩效考核, 全员包括含公司高管人员、中层管理人员、一般员工在内的所有员工。公司人事部负责制定公司与各单位绩效考核管理办法, 监督各单位绩效考核过程。各单位确定各自岗位的绩效考核指标, 以公司理货员岗位为例, 理货员的绩效考核指标包括理货质量、安全、劳动纪律、学习培训、综合治理等。各岗位绩效考核指标要非常全面, 能够综合考核出员工的工作业绩。

4.2 签订绩效合同, 实施绩效考核

绩效考核合同采用KPI关键绩效指标设计, 包括综合管理、安全质量、客户服务、学习成长等内容, 各单位针对各岗位都制定了不同的考核指标。每年年初分岗位签订绩效考核合同, 每月严格按照考核指标进行考核, 考核结果进行公示。公司、分公司、班组定期进行检查, 员工月度绩效考核结果与月度奖金直接挂钩, 每年年底根据月度绩效考核结果计算年度绩效得分, 公司将根据当年生产经营以及指标完成情况确定下一年度绩效奖金的标准, 绩效奖金执行期限为一年, 月度不变, 各年度不累加。在公司完成指标的前提下, 原则上每年1月份调整绩效奖金。调整比例按照各单位参加考核的人数 (分岗位、分班次) 进行强制分配, 考核结果为“一级”的比例等级20%;考核结果为“二级”的比例等级为60%;考核结果为“三级”的比例等级为20%。

4.3 重视绩效考核反馈

绩效反馈在整个绩效评价机制中起着重要作用, 通过对员工的沟通, 可以很清楚的认识到员工在考核周期内的绩效情况, 找到工作的不足之处并加以改正。从某种程度上来讲, 绩效反馈将企业与员工紧紧的连接到一起, 考核结果更加的公开化, 考核过程与结果更加公平公正, 有利于员工改进自己不足, 实现企业目标和员工个人目标相统一。

4.4 应用绩效考核结果, 建立绩效工资运行管理办法

绩效考核结果应用于员工岗位晋升和绩效工资运行。岗位晋升为纵向激励, 员工通过努力达到上一岗位技能要求、工作年限要求以及绩效要求则可以升到上一岗位, 岗位工资会增加。可是由于企业结构的扁平化和个人能力受限, 员工岗位晋升空间有限, 对于大多数基层操作员工来说, 十几年甚至几十年可能都从事同一岗位。因此, 为员工增加绩效工资, 绩效工资为横向激励, 激励员工在同一岗位任劳任怨, 持续表现优秀, 在公司持续发展的前提下, 每年绩效考核结果为“一级”的员工, 绩效工资向上调整“两档”;绩效考核结果为“二级”的员工, 绩效工资向上调整“一档”;绩效考核结果为“三级”的员工, 绩效工资不调整。由于绩效工资的激励是持续的, 所以即使岗位晋升没有空间, 在同一岗位上持续表现优秀的员工同样也可以拿到较高的待遇, 有可能超过上一岗位的员工。

5. 体会

量化奖金分配方案, 能够激发爱岗敬业、勤劳能干员工的工作积极性, 凸显了奖勤罚懒、奖优罚劣的奖金分配导向。通过对公司所有操作岗位奖金进行测算, 制定奖金量化标准, 实现真正意义上的奖金和个人业绩挂钩, 改变了以往奖金分配时干多干少相差无几的小范围“大锅饭”现状, 实现了全员全覆盖分配个体化差异。二是解决了劳务员工奖金空白的问题, 通过设立与正式员工同岗同奖的分配办法, 填补劳务员工奖金空白, 弥补劳务员工心理落差, 从而稳定劳务队伍。至此, 大连外理的奖金分配向科学、效率、公正、公平、合情、合理迈出了关键步伐, 步入了同工同奖、多劳多得、少劳少得、不劳不得的奖金分配新时期。

管理变革是企业永续发展的主题, 而绩效考核再造是企业管理变革的核心, 实施全员绩效考核能够客观、真实反映员工的实际工作成果, 应用绩效考核结果, 对全员进行持续激励, 能够提高员工的工作积极性, 激发工作热情, 通过持续激励以推动员工为组织创造更大的绩效和价值, 确保公司管理方针和经营目标的实现, 从而使公司获得超强的竞争优势和长足发展。

摘要:本文通过对大连外轮理货有限公司的三大业务板块具体业务操作进行深入分析, 使得操作人员月度奖金均实现了按作业量分配, 在量化奖金分配的基础上, 实施全员绩效考核, 实现了真正意义上的奖金和个人业绩挂钩, 多劳多得, 少劳少得, 不劳不得, 从而调动了员工的工作积极性, 激发了工作热情, 提升了公司的战略执行力。

事业单位绩效考核中绩效反馈的实施 篇6

绩效考核是一个完整的系统, 它由绩效计划、绩效评估绩效反馈三部分组成。绩效考核的最终目的是为了能够找出职工在工作之中的不足之处, 与之进行沟通, 做出评价和绩效改进的建议, 以提高职工的工作绩效、保证职工的工作不偏离既定的绩效目标。绩效反馈是绩效考核必不可少的程序, 也是绩效考核过程中最为重要的部分。

一、绩效反馈的重要性

绩效反馈在绩效考核中起着关键的作用, 其重要性表现在:

(一) 缺乏绩效反馈, 绩效考核就不完整, 就不能形成一个系统和一个循环过程, 起不到改善绩效的最终目的。

如果不让职工意识到他们的工作绩效并没有达到预期的要求, 部分职工很难得到有关自己工作和能力的准确评价, 没有正确的自我认识, 不知道自己的优缺点, 也就不知道今后的努力方向。因此, 有效的管理者应当以一种能够诱发积极行为反应的方式向职工提供明确的绩效反馈。

(二) 绩效反馈是衡量绩效标准、绩效评价方法是否准确合理的有效途径。

有些绩效标准本身不合理, 起不到激励作用, 甚至有些负面作用, 而管理者却认为它行之有效。假如有了绩效反馈, 就可以听到职工的真实意见, 以便对标准加以改善。而且绩效反馈有利于加强绩效评价的公平性。通过反馈, 可以了解实际情况, 纠正错误, 让职工感到更人性化。

(三) 绩效反馈可以加强管理者与职工之间的沟通, 没有沟通就完不成绩效考核任务。

绩效考核中的沟通是多方面的, 其中反馈是重要的一个方面。绩效考核的效果取决于管理者同职工建立建设性关系的能力, 这种关系是激励职工真正的内在因素。有效的反馈有利于消除职工与管理者之间的隔阂, 消除职工的防卫心理、抵触情绪, 建立职工与管理者之间良好的人际关系。

二、绩效反馈制度的内容

大多数职工都希望得到关于对自身工作绩效好坏评价的反馈。因此, 管理者有责任向下属及时准确地提供信息反馈, 这需要管理者同下属就他们的绩效和进步情况进行面谈, 制订绩效改进计划, 根据改进计划进行绩效改进指导, 建立一套完善的绩效反馈制度。

(一) 绩效反馈面谈。

绩效反馈面谈是指主管与下属之间共同针对考核所作的面对面的沟通与交流。在对职工进行了绩效评估之后, 应立即将绩效信息反馈给职工, 从而帮助他们纠正自己绩效上的不足, 这就需要进行绩效反馈面谈。面谈给了管理者和下属一个相互沟通和交流的机会, 双方共同探讨以往工作中的成功与不足之处, 并挖掘工作中提高和发展的机会。它的主要目的是:

1. 对被评估者的表现达成双方一致的意见。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理者对职工的评估代表的是管理者的看法, 而职工可能会对自己的绩效有不同的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的意见, 这样才能制定下一步绩效改进计划。

2. 使职工认识到自己的成就和优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个人做出成就时, 他需要得到其他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要目的就是使职工认识到自己的成就和优点, 从而对职工产生积极的激励作用。

3. 指出职工有待改进的方面。

职工的绩效中可能存在一些不足, 或者职工目前的绩效表现比较优秀, 但如果今后想要做得更好, 仍然有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。

4. 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准。

绩效考核是一个往复不断的滚动循环。一个绩效考核周期的结束, 同时也是下一个绩效考核周期的开始。因此绩效计划要与绩效反馈面谈同时进行。

(二) 制定绩效改进计划。

通过绩效反馈面谈, 在双方对绩效评定的结果达成一致意见后, 职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。职工可以提出自己的绩效改进计划, 并且向管理者提出自己需要提供怎样的支持, 以及如何让管理者得到自己的改进信息。管理者则对职工如何改进绩效提供自己的建议。绩效不佳的原因一般分为两类:一是个体因素, 如能力与努力不够等;另外是组织或系统因素, 如工作流程不合理等。

(三) 绩效改进指导。

绩效改进计划制定以后, 管理者就要随时进行追踪、支持、帮助、指导, 要进行动态的、持续的绩效沟通。即管理者与职工双方在计划实施中随时保持联系, 追踪计划进展情况, 及时排除遇到的障碍, 必要时修订计划。

三、绩效反馈实施过程中应注意的问题

绩效反馈实施过程中, 各级主管都会遇到一些棘手的问题, 其中负面信息的反馈往往会引起职工的不满情绪, 不以为然的抵触心理, 甚至还会影响到他们的工作热忱。如何有效打破职工在绩效反馈时的自我防卫心态, 促使职工认真听取反馈意见, 管理者应注意以下问题:

(一) 绩效考核与绩效反馈应经常开展。

其原因有两点:首先, 管理者一旦意识到职工的绩效存在缺陷, 就有责任立即去纠正它, 否则意味着单位要蒙受损失。其次, 绩效反馈过程有效性的一个重要决定是:下属对于评价结果不感到奇怪。应当向职工提供经常性的绩效反馈, 从而使他们甚至在正式的评价过程结束之前就能够知道自己的绩效评价结果。

(二) 面谈之前让职工自我评价。

它要求职工认真思考自己在前一阶段所取得的绩效并寻找自己的不足。此外, 它可以将面谈的重点放在上下级之间存在分歧的问题上, 使反馈过程得以更快地进行, 从而提高工作效率。另外, 对自己过去的绩效进行认真思考的职工更有能力参加到反馈过程的讨论中去。

(三) 赞扬肯定职工的有效业绩。

人们通常认为, 绩效反馈的焦点应集中在找出职工绩效中所存在的问题上, 其实并非如此, 绩效反馈的目的是提供准确的绩效, 它既包括查找不良绩效, 同时也包括对有效业绩的认可。赞扬职工的有效业绩会有利于强化职工的相应行为。此外, 它表明管理者不是仅仅在寻找职工的不足, 从而增加了绩效反馈的可信程度。

(四) 把重点放在解决问题上。

管理者在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是, 他们往往把绩效看成是一个对绩效不良职工进行惩罚的机会, 总是告诉这些职工, 他们的绩效是如何糟糕。这种做法只会伤害职工的自尊或强化他们的抵触情绪, 不利于职工的绩效改善。因此, 管理者必须努力寻找造成不良绩效的原因, 采取解决问题的方式来进行绩效反馈。

(五) 将绩效反馈集中在行为或结果上而不是人的身上。

在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是, 要避免对职工作为一个人而存在的价值提出疑问。要做到这一点, 最好的方法就是把绩效反馈的重点放在职工的行为上或结果上, 而不是直接放在个人身上。

(六) 尽量少批评, 包括间接的批评。

如果一位职工的绩效低于规定的标准, 管理者必然要对其进行某种程度的批评。但批评应是善意的、委婉的、适度的, 既能够解决问题, 又能够让职工接受。如果这时管理者多次举出其绩效不良的例子, 那么职工无疑会产生一种防卫心理。

(七) 制定具体的绩效改善目标, 确定检查改善进度的日期。

目标的制定有利于提高职工的满意度, 激发职工改善绩效的动力, 实现绩效的真正改善。但是, 除了确定目标外, 管理者还应当确定对职工达到目标绩效要求的进展情况进行检查的具体时间。这就提供了另外一种激励措施来使职工严肃认真地对待目标, 并且为达到这一目标而努力工作。

(八) 鼓励职工积极参与绩效反馈过程。

实施有效绩效考核的基本对策 篇7

企业绩效考核存在的主要问题

考核偏差是许多企业在推行绩效考核制度时存在的主要问题, 据调查显示, 有40%~60%的员工认为上级的评价不够客观和全面, 有65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度的不满。看来, 建立全面、公正、客观的绩效管理制度是一件非常困难的事情。综合分析企业绩效考核中的问题, 可以归纳出以下几个方面:

1. 考核制度不健全。

许多企业的绩效考核主要是从员工的工作绩效、任职状况、工作态度三个方面来进行评估。也就是说, 从考核制度的设计上就过于突出某些方面的权重, 在绩效考核指标设计上不规范、不合理, 对绩效考核标准描述不全面、不严谨, 缺乏可操作性。比如, 指标与岗位工作特点不相符;指标过多导致考核内容过于分散, 缺乏重点;定性指标过多, 无法量化考核, 等等。这样就加大了绩效考核的操作难度, 最终导致绩效考核无法全面反映员工的实际工作情况, 考核成了一种形式。

2. 考核评估感情色彩浓厚。

在一些企业的绩效考核中, 主管领导对下属进行绩效评估时, 或多或少地存在着个人感情色彩, 在打分时对某些下属比较严厉而对另一些下属比较宽容, 这样就容易造成员工之间、员工与主管之间的矛盾, 进而形成绩效考核因人而异的双重标准。

3. 以考核代替管理。

很多企业主管在引入绩效考核后, 就放松了对员工的管理, 期望通过考核让“员工自己教育自己”, 殊不知, 这样往往放纵了员工或与员工“隔了心”。绩效考核的理论及实践都表明, 绩效考核只是绩效管理的组成部分之一, 管理要借助于绩效考核, 绩效考核也要落实于管理。

4.不良的考核文化。考核文化是企业文化中员工最关注的一个方面, 在一些企业中存在着一些不良的考核文化。比如, 主管拉帮结派, 包庇纵容自己信赖的下属, 在考核过程中睁一只眼闭一只眼;畏惧复杂的人际关系, 在考核中“好人主义”现象突出;个人利益至上, 对能给自己带来利益的人或私人关系好的人打高分, 而给与自己有矛盾或对自己利益有影响的人打低分, 等等。

5.考核过程缺乏沟通。绩效考核沟通是一个难题, 其中公平性沟通又是难题中的难点。许多企业的绩效考核从开始到结束都没有沟通环节, 由于考核的流程体系不完善, 且操作流程缺乏公开和透明, 就容易导致人为因素的权重加大, 出现绩效考核不公平的现象。

6.考核结果“工具化”倾向明显。在绩效考核的操作过程中, 由于一些企业管理者在对绩效考核的理解上出现偏差, 结果绩效考核只是成为企业利益再分配的工具, 而不再是组织提升竞争力、改善员工绩效的利器。这就使得许多员工产生抱怨、不满的心理状态, 工作越来越缺乏激情, 从而进一步影响了工作状态。

实施有效绩效考核的基本对策

1.建立公平、全面、可操作的考核制度。公平是有效推行绩效考核制度的前提, 要使绩效考核体现公平, 首先要重视考评人员的选拔, 应尽量选择道德素养高、能保持客观公正的主管来负责考评工作;其次要淡化人在考核中的作用, 要从考核制度上约束考核行为。绩效考核制度的设计一般应关注两项内容:一是员工的工作结果即任务绩效;二是员工在工作过程中所表现出来的行为, 即周边绩效。国外研究表明, 成功企业一般将工作态度的权重设定在30%左右, 其中包含工作的积极性、责任感、纪律性和协作性等。同时, 在考核标准设计时, 一定要结合不同工作岗位、工作特点和工作实际。在考核制度设计上, 一定要体现主次结合、权重得当, 尽量选择能够量化的工作指标作为主要考核标准, 尽可能减少过于笼统抽象的定性指标。既要避免只注重任务绩效考核, 忽视周边绩效考核;也要防止考核内容过于分散, 缺乏重点。另外, 在考核标准的制定上, 要尽量使考核权重、考核结果与企业所倡导的价值观相统一, 减小与本职工作关联度不大的标准权重。

2.倡导严格的考核文化。绩效考核过程不严格, 就会流于形式, 使好的管理方法形同虚设。考绩不严, 不仅不能全面反映员工的真实情况, 而且还会产生消极的结果, 因此, 在绩效考核过程中, 一定要创造一个客观公正的考核环境, 杜绝不良的考核文化。首先, 要从制度上建立严格、透明、可量化的考核制度, 特别是对绩效考核中出现的恶意行为要有明确的约束和惩罚条款。其次, 企业应加强绩效考核的沟通工作, 特别是在考核前要充分听取员工的意见, 同时要把考核流程及其规则进行公示, 做到绩效考核指标科学化、流程透明化、沟通充分化, 在组织中形成一个以客观公正为荣、主观恶意为耻的考评文化, 从企业文化的角度为绩效考核制度提供支持, 为绩效考核制度的有效实施提供良好的文化载体。

3.构建有主有次、互有监督的考核机制。对员工的考评, 一般情况下应由员工的直接上级负责, 其他部门或者上级不应当擅自修改, 但是为了避免部门主管“一言堂”的情况发生, 也不排除通过建立中间考评组织对绩效考核结果进行复评。中间考评组织的组成人员可以是本部门公认的个人素质较高、工作一贯认真负责、待人待事客观公正的人, 也可以吸收一定数量与本部门业务关系较为密切的相关部门的主管及人员参加。必要的时候, 还可以通过更高一级的间接上级对考评结果进行一定的调整和修正, 从而使考评机制有主有次, 互有监督。

4. 考核结果应向本人公开。

考核后的结果应向被考核者本人公开, 这是保证考绩民主的基本前提条件。这样做, 一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点, 另一方面可以给被考核者以充分的知情权和申诉权, 防止考绩中可能出现的偏见及误差对被考评人的影响, 以保证考核的公平与合理。

5. 考核要与奖惩制度相结合。

每次绩效考核后, 部门都要依据考核的最终结果, 应对当事人有赏有罚、有升有降, 不仅要有精神奖励, 还应有物质激励和个人晋升激励, 要敢于让考核成绩优秀的人名利双收, 只有这样, 才能通过绩效考核达到奖勤罚懒、奖优罚劣、激励员工的目的。

6. 树立客观公正的考核意识。

绩效考核应根据明确规定的考评标准, 针对客观的考评资料进行评价, 尽量避免渗入个人的主观和感情色彩。为此, 负责考评的人员自身应具有较好的专业精神和道德素养, 要使那些私心杂念过重的人员远离绩效考核, 特别是不能让这类人进入考核组织。同时, 人力资源管理部门应根据被考核部门或员工的考绩、申诉率及反馈情况, 查找出绩效考核中可能存在的偏差和问题, 查清原因, 若发现考核人员在考核过程中出现因人而异、假公济私、实施双重标准等行为, 就应当对他们进行公开批评、公开处罚甚至调离岗位, 以此树立客观公正的考核风尚。

7. 考核结果要及时反馈并加强沟通。

考核结果一定要反馈给被考核者

本人, 否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时, 应当向被考核者就评语进行说明解释, 肯定成绩和进步, 说明缺点和不足, 并提出今后努力的方向等参考意见。目前经常使用的绩效谈话方式包括:一对一关键任务重点访谈、一般性员工群体访谈和电话随机沟通、表格发放等。在反馈沟通中, 要注意员工在考核中出现的不良情绪, 通过沟通及必要的心理辅导等工作, 打开员工的心结, 提高员工的认知能力, 疏导员工不必要的心理障碍, 使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题, 培养员工良好的情绪控制和压力管理能力, 树立健全的心智思考模式, 消除员工在绩效考核推行中所产生的不必要的心理问题, 使其知耻而后勇, 激发其潜在的工作动能。

8. 考核差距要明显。

考评等级之间应当有鲜明的差别界限, 这样才能使被考核人员优劣分明, 同时也为人力资源部门针对不同的考评评语, 在工资、晋升、使用等方面提供准确的依据, 使考评带有较强的刺激性, 以鼓励员工的积极性和上进心。

9. 建立完善的考评申诉机制。

企业如何实施有效的绩效考核 篇8

一、企业在绩效考核中遇到的问题

对于企业来说, 它所建立的是一种并不与其发展和企业的组织管理体系相适应的绩效考核系统, 同时, 它忽略了许多关键性的问题, 例如, 绩效评估的作用以及出现诸多问题的原因和这些所出现的问题的解决办法等因素, 而是将它简单化了, 把它当做一种背离考核精神的考察体系。不利于企业发展。

二、企业绩效考核遇到这类问题的原因

企业之所以遇到这系问题主要由以下几个方面的原因:

1. 管理者的原因

在一个存在问题的企业里, 管理者一般只注重结果效应, 而不去在乎员工为了这一结果而付出努力地大小, 只看到了结果, 而没有看到过程;

2. 机制本身的原因

在我们制定一个方案的时候, 可能当时是符合的。可是, 随着时间的推移, 它不再符合当下的条件下所要求的, 也就是所谓的“滞后性”, 导致了方案的不符合。

三、实施有效的绩效考核措施

1. 与时俱进的管理理念

在陈旧的管理观念里, 一般的管理人员只会去考虑和考查员工的考核结果, 而忽略了这一目标在实施过程中员工所经历的事情和为之付出的努力。在企业的高层对员工的工作情况进行进行评定时, 我们的评估体系除了参考结果外, 也应该把员工的付出劳动的多少算进去。一个对员工公平的考核系统。能最大程度的调动员工积极性。

2. 放权与掌权

在一个正常的企业体系中, 必然存在者高层、中层和基层。高层制定企业的发展战略, 中层再将这些战略分解, 把任务分摊给个人, 基层的员工负责将这些方案按照既定的计划具体实施, 这几个步骤构成了有效地管理系统。那么, 有效地绩效考核系统是什么样子的呢。应该是高、中层放权, 基层工作者掌, 放权就意味着要将自己的管理权力下放给基层员工, 不再对他们进行无时无刻的要求, 而是给他们自由的选择权, 使其不再依赖于上级的指示, 而是由自己去判断, 去主动的进行自我约束和管理。

3. 制定一套合格的绩效考核方案

我们所要制定的合理的绩效考核方案, 主要包含了以下几个方面的内容:

(1) 明确目标导向

作为考核方案的首要因素, 我们必须认识到它的重要作用。一个方案的好坏, 评估的结果是否有效全在于这套方案的目标导向如何。而客户的差异, 市场环境的差异, 工作条件的差异, 都是影响目标设立的关键因素。制定出目标以后, 我们要考察我们所指定的目标的可行性, 这和我们制定目标时的参考因素有关, 也和当时的不可控的变动因素有关。同时, 我们还要看我们所指定的目标是否简便, 因为, 绩效考核有别于其他的工作, 如果我们的考核目标复杂, 那就给考核人员的工作造成很大困扰。

(2) 明确绩效参数

绩效的考核参数通常有很多, 一般我们考察的阐述有以下几个方面:员工的工作性质, 工作流程以及工作内容。工作性质的不同, 决定了我们完成的工作的难易, 越困难的工作, 需要我们付出更多的努力, 考核时所占的比重也越大;工做流程是否复杂, 也是我们必须要考量的指标, 流程越复杂, 难度越大, 考核时, 应该占有的比重越大;工作内容越沉重, 我们付出的努力越多, 越应该给予更多的报酬。只有这样, 绩效考核才是真实、可靠而有效的。

绩效参数代表着绩效的可衡量行, 对于这样的一个具体的绩效参数, 我们可以这样理解:如果我们把它看做是一门管理学的话, 那么在管理的几个步骤中, 它充当着“评估”这一角色。总之, 我们通过调查, 分析, 总结, 评估出一个员工绩效的大小, 一个企业的发展如何, 它的前景究竟是怎样的。

(3) 明确参考形式

在绩效考核系统中, 参考形式是多种多样的。绝大多数情况下, 我们针对在企业发展的不同阶段以及企业文化的差异, 采取不同的参考形式。对于不同企业文化的公司来说, 具有自由色彩的企业文化的公司, 通常的业绩考核也是比较开放的, 而比较严苛的企业文化会融合一种强制性的绩效参考形式。另一方面, 在企业发展的不同阶段, 也有着不同的参考形式。例如, 在企业的起步阶段, 一般会采取相对宽松的参考模式, 在企业渐渐步入正途以后, 一般会采取相对正式的参考形式。当然, 每个企业都会有自己不同的参考模式。

四、结论

一个企业的发展, 离不开各种各样的因素, 可能是机遇, 也可能是运气, 但是, 我们不可忽略的是我们每一个人的努力。制定一套完善的绩效考核方案, 是一个企业在人力资源管理领域必须要完成的任务, 也是一个企业健康发展的必要前提之一, 我们一定要找到这样一个方案, 保障组织管理工作的顺利进行, 实现企业稳步发展。

参考文献

[1]徐磊.中小企业如何实施有效绩效考核[J].合作经济与科技, 2007, (16) :38.

[2]夏添.浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系[J].现代商业, 2014, (4) :143.

[3]凌世寿.中小企业员工绩效考核的案例分析[J].商业会计, 2012, (12) :106-108.

[4]段莉.基于有效性的民营企业绩效考核体系研究[D].东南大学, 2006.

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