企业预算管理实践

2024-07-09

企业预算管理实践(精选十篇)

企业预算管理实践 篇1

预算就是用数量金额的形式来反映企业在未来某一个时期内的行动计划,而预算管理则是利用预算来将企业战略规划和企业年度经营计划协同起来,对企业各个部门的数据进行分析、考核、控制,以更好的实现企业目标的过程。

从前面的定义中可以看出,预算是一种计划,预算管理则是一个使计划得以更好运行的过程。这个过程首先包括预算目标的制定,有了具体的目标之后进行预算编制,而预算编制可能会出现多种不同的方案,这时候需要进行的就是预算评审和决策,评审审批后,以正式的目标责任和预算文件下发到预算实体,作为行动计划的指导。经营过程中,企业会进行预算执行和财务核算,来确定是否符合公司的发展目标,根据偏差对预算进行分析调整,最后进行预算考核及评价。常言道,凡事预则立,不预则废。预算管理通过对资金、人才、信息等方面的整合,实现企业资源的有效配置,以达成经营目标和战略规划。

预算管理可以分为:事前的“算计”,即对计划和预算结果的编制过程;事中控制则是在预算执行过程中对一切因素的控制,发现偏差,弥补偏差;事后的考核奖惩则是对预算结果进行一个最终的考核,并以此作为奖惩的重要依据。

二、事前“算计”

事前“算计”其实就是预算的计划和编制过程,在这个过程中,制订计划和对应的预算方案,反复的比较和“算计”,以“预演练”的方式让各级管理人员参与其中,最终确定下来经营计划和预算结果。在实践中,预算前期的经营行动计划和资源配置计划、尤其是资金预算最为重要,它是预算管理的计划结果和实际控制活动的载体。事前预算主要就是进行预测,参与决策。在做出预算之前,首先要进行资金的预测,包括企业目前所剩余的资金、之前花费的资金以及未来业务发展所需要的资金,对资金进行有效的控制会使得企业在发展过程中更好的运用资金,而不会因为资金短缺自乱阵脚。

在进行事前预算的过程中,决策成本、联合成本、沉没成本、时间成本等都是必须要纳入其中的,这些成本使得管理者能够清晰的了解企业之前所花费的所有资金,从而使管理者对企业过去所发生的资金往来有一个大致的了解;管理者还可以通过企业现有的现金流量表、资产损益表等财务报表了解企业现有的剩余资金,通过对现有资金的了解,使管理者能够进行有效决策,不会采取冒进的方式,让企业处于危险的境地;同时,企业可以通过对战略目标的分析确定企业在未来一定时期内的资金使用情况,并以此为标准来确定目标的可实现程度,确定目标是否符合企业自身的发展规律。

预算管理要求要在事前有计划,在对企业的资金进行了有效分析之后,管理者就要以此为依据进行预算计划,而预算是以未来某段时期内的资金使用为重点的,因此,管理者要对未来一定时期内的资金运行情况进行详细的计划,这个计划和预算编制过程,不仅是进行事中控制以及事后考核与奖惩的依据,更是科学决策和全员参与的一次演练,事前控制是严肃和重要的,需要一定的时间去反复“推敲”。

三、事中控制

事中控制是预算管理中的一个重要环节,是指在预算执行过程中,及时获得最真实的状况信息并进行分析,找到问题的根源,并采取措施、预防纠偏的过程。一般管理者都明白全面预算管理的重要性,但在实际操作过程中容易忽视过程控制。事中控制要求管理者在预案算管理的过程中对资金等方面进行严格的检查,及时发现问题,及时进行整改。要做到有效的事中控制,必须满足以下几个方面:

(一)确定清晰的目标。当企业有了一个清晰的目标,管理者在进行评估时才会有对比,才会及时发现所存在的问题,例如,一个企业在进行预算管理时认为某项业务的亏损金额在10万元之内是可以接受的,因此,在之后的资金评估中,如果该项业务亏损达到了20万元,则说明在业务发展过程中出现了严重的问题或者当初的目标制定出现问题,这时,企业就会迅速采取行动来解决问题。

(二)进行有效的监督。及时发现问题的一个重要手段是进行有效的监督,在预算管理过程中对资金的使用情况进行密切的监督和有效的分析,使管理者能及时发现所存在的问题。如果没有进行有效的监督,则很难发现潜在的问题,而这可能会对企业的发展带来致命的风险,只有通过监督发现深层次的问题之后,管理者才会采取整改措施来抵御潜在的风险,以实现企业的更好发展。

(三)全体员工的参与。对于一个企业来说,经营目标要靠全员实现,要充分调动员工的积极性,使员工认识到公司的经营目标以及他所在的环节对结果的影响,比如一个在8月份生产线的投产对当年实现产能和销售有很大的影响,而设备是否能在6月投入验收,每个生产工人在此之前要掌握操作技术,设备工人要保障设备在此前的试运行。认识到目标和达产计划,员工才能有力地保障计划的实施。只有所有员工充分参与进来,才有可能使预算得到有效控制和实施。

四、事后考核

事后考核则是在预算管理结束之后,将其产生的效果与预期进行比较,并以此为依据进行奖惩的过程。事后考核能够有效地激励员工更好的工作,从而调动该员工工作的积极性,有效的进行资金的管理,减少不必要的财务风险,有助于明确各部门的工作职责,促进企业的可持续发展。目前,预算管理存在的一个严重问题是“编一套、做一套”,其主要的原因是未能将预算完全纳入考核体系。预算考核的基本程序主要包括以下几个方面:

(一)收集资料。收集有关已执行预算的业务部门经济运行情况以及与之相关的所有资料,在收集资料的过程中,务必做到全面收集资料,不管它是否有问题,因为有些资料会产生连带作用,将资料进行综合分析会更容易发现问题。

(二)分析差异原因。在搜集资料的基础上进行资料分析,将分析的结果与预期的结果相比较可能会产生差异,而发现问题的一个重要手段就是分析差异产生的原因,只有分析出原因,才能找到问题根源。

(三)分清责任归属。分析差异的存在原因之后,找到问题根源,接下来便是找到责任归属。全体员工参与其中,意味着全体员工都有自己所要负责的业务,一旦找出问题所在,就要找到负责人,防止问题再次发生。

(四)实施奖惩。对员工来说,一个奖惩分明的企业才能使他们全心全意的工作。在分清责任归属之后进行的就是奖惩,对于出现问题的员工要进行一定的惩罚,这样才能有效防范问题的再次发生,对于表现优秀的员工进行必要的奖励,这样才会产生有效的激励效果。

五、结语

全面的预算管理是一个循环的体系,预算的执行分析在整个过程中起到了一个承上启下的作用,承上是对本期预算结果的呈现与考核,启下是对下期的预算编制提供了重要的数据参考。

总之,加强和改善企业预算管理是实现管理创新、促进企业更好发展的重要环节,只有充分建立资金管理的运行机制和信息网络,加强监督力度以及员工参与程度,才能更好的做到事前“算计”、事中控制以及事后考核,才能提高资金的运转效率,实现资本运营的效果,更好的进行全面预算管理。

参考文献

[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨.企业经济,2013(05).

[2]冯巧根.预算管理的功能扩展与创新实践.会计之友,2016-05.

企业预算管理实践 篇2

摘 要:本文对国内外全面预算管理的理论研究与应用进行归纳总结,通过对企业在全面预算管理过程存在的主要问题进行剖析,进而提出加强预算与企业战略的紧密联系、全面预算管理重在全面、强化预算与业务相结合、推进全面预算管理的信息化等改进措施。

关键词:企业战略;全面;业务结合;信息化

随着我国社会的发展,市场经济日益完善,作为市场经济主体的现代企业,越来越重视预算管理。全面预算管理作为现代企业内部管理的重要组成部分,其作用也日益突出。但是如何才能正理解和掌握全面预算管理的真谛,并在企业管理中运用自如真正发挥作用,这也是当下许多企业所面临的问题。

一、国内外研究现状

预算的概念最早产生在西方,早在1215年大英帝国颁布的《大宪法》中就出现了预算这一词。因此西方国家对于预算的理论研究和预算管理的实际运用比较早,也取得了许多研究成果。

(一)国外学者的理论研究及企业应用

关于预算定义,美国著名的管理学家罗兰认为,预算管理是由目标的设定,事前激发管理者表达成预算的意愿,而与实际比较作为评价的方法。格伦?韦尔则认为,预算是一种计划,他将未来一定时间段内企业的经营活动涵盖起来,是企业管理者为企业所设定的战略目标的具体体现。而查尔斯?霍恩格里则直接将预算解释为是企业具体行动计划的数字表达。国外学者与企业在实际生产经营过程中对预算管理的理论和应用又进一步地丰富和升华。德国的李汉恩先后出版了《工业成本计算》和《企业经济计划――商业预算》,将成本预算管理理论向前推进了一大步,同时也推动了德国企业运用和发展企业预算管理。著名的管理学教授戴维??W利认为全面预算是能较好地将组织中几乎全部的关键性问题融合在一个体系中并实施管理控制的方法之一。到上世纪30年代,各种预算管理的新理论新方法如雨后春?Y,零基预算、弹性预算、作业预算、以及盈亏平衡点分析法、将平衡计分卡应用于预算管理等,为预算管理的发展做出了贡献。

(二)国内学者的理论研究及企业应用

预算管理属于泊来品,在全面接受前苏联的计划经济模式下,企业的全部生产经营都纳入国家的统一计划,企业没有自己的预算,更谈不上预算管理。随着我们国家进行改革开放,大量西方管理会计理论涌入国内。全面预算管理虽然起步较晚,但是对西方理论的学习吸收和借鉴开展得如火如荼。在企业快速发展、大型企业集团及跨国公司的不断涌现的情况下,企业也越来越注重对预算管理的应用,也进一步推动了国内预算管理理论研究的深入与运用,并形成了一批理论成果。国内学者刘志嘉认为,大型集团企业要想有效地进行资源优化和资源配置唯有通过全面预算管理这一工具才能实现,也只有通过全面预算管理才能有效的促进企业战略目标的实现。赵华宇则通过将企业集团战略目标分解与全面预算管理相结合,同时运用平衡积分卡实质,建立符合企业实际情况的全面预算管理体系。虽然在企业管理中预算管理日渐普及,但是实务界对全面预算管理的认知及运用方面仍有待提高。

二、企业全面预算管实践存在的问题

全面预算管理作为一种很好的管理工具被许多现代企业所采用。但纵观当前企业在全面预算管理方面的成效,大部分企业都没有取得良好的成效,应用程度和效果参差不齐。究其原因,笔者认为主要原因如下:

(一)全面预算不全面,没有与业务相融合

一提到预算,许多人认为这是财务的事。的确,预算是将企业的未来的经营活动用数据来进行规划。但因此就片面地?⑷?面预算理解成财务预算,这是个很大的误区。全面预算不仅包括财务预算,还包括业务预算,采购预算、生产预算、投资预算、薪酬预算、研发预算等等。大部分企业的预算只停留在成本费用预算的基础上,在预算执行过程中也仅控制费用预算。更多时候是预算是一套数据,业务部门的目标任务又是另一套数据。其中最大的原因是没有理解全面预算的理念,没有与业务相融合。真正的全面预算是全员参与,主要由业务部门编制,财务进行综合平衡。没有业务部门的参与,预算也就没有支撑依据,所谓的预算也就是数据的简单罗列。

(二)全面预算管理未能体现企业战略规划

企业战略关系到企业的生死存亡和长远发展,全面预算管理应该围绕企业的战略目标来的开展。如果企业的全面预算没有与企业战略相结合,那么就有可能导致企业的全面预算与企业战略各行其道,甚至南辕北辙。在全面预算的实施过程中,有些企业虽然将企业发展规划进行简单拆分,并将其植入到企业的全面预算管理目标中,但没有实现各预算目标的有机衔接,易造成企业发展过程不连续。如果企业只注重短期利益,而忽视长期战略规划,则有可能丧失后续发展的机遇,导致得不偿失,给企业的长远发展带来风险。

(三)全面预算管理信息化手段落后

现代企业已经非常重视信息化工作,OA办公系统,企业ERP等等工具将企业的各项业务工作纳入信息化,以不断提升企业的办工效率和协作效率。但是从目前大部分企业来看,全面预算管理的信息化手段仍然相当落后。其中不乏一些企业还在应用传统的电子表格作为预算管理的工具,手工进行编制、执行和控制。预算管理信息没有形成一个有机的系统,存在信息各自分散,信息传递方式落后,传递周期长等缺点。全面预算管理在信息技术发达的今天,如果不能提升信息化手段,将无法满足企业管理需要,也不能达成预算管理的目标和实施效果。

三、推进企业全面预算管理的改进措施

针对目前企业在全面预算管理实践中碰到的困惑,笔者从以下方面作了些探讨,希望能为企业的全面预算管理建设提供些参考。

(一)全面预算全员参与,强化业务与预算的融合全面预算包含企业经营过程中的各项经济活动,因此,全面预算不能片面地被当作财务预算,应该是企业员工的全面参与。要将企业预算目标延伸分解到每一个员工,贯彻“谁发花钱,谁编制预算”的预算管理理念。彻底摆脱“预算是财务部门的事,由财务部门来编”的旧观念。全面预算作为一种有效的管理工具,有其专业性。所以,一方面要加强员工预算管理思想的宣贯,将预算管理的理念深入到每一个员工的头脑中;另一方面要加强骨干员工和中高层管理人员对预算编制方法、预算管理知识等方面的培养,使他们能运用这些方法开展工作。尤其要注重加强业务与预算的融合。企业是自主经营、自负盈亏的市场主体,是围绕经济业务来开展。而全面预算是对企业整个未来经济业务预期的数据表现,所以全面预算背后的故事就是经济业务活动。只有强化业务与预算的高度融合,全面预算才能贴近企业真实经营情况,也才是切实可行的。

(二)全面预算与企业战略结合,强化预算的考核

全面预算管理作为企业战略执行落地和优化资源配置的重要抓手,只有以战略引领为基础的预算才能有效地发挥为经营管理服务,达成发展目标的作用。全面预算在战略目标的引领下,预算管理目标更加具有针对性和目的性,可以更好的促进公司经营管理的提升,满足公司的战略目标。而企业战略也必须通过全面预算这一重要管理工具,通过将战略目标细化以确定企业的预算管理目标,由此才能将战略更好地执行落地。所以,全面预算管理与企业战略必须相互紧密结合,相辅相成。全面预算管理的考核是整个管理过程至关重要的一环。没有考核,整个全面预算管理是不完整的。通过考核,不仅可以强化预算的执行,达成预算管理目标,并由此逐步实现企业的战略目标。

(三)推进全面预算管理信息化

当前信息技术发展日新月异,企业信息化日益普及,大部分企业对于预算管理信息化虽然已有起步,但程度还不深。全面预算管理涉及到整个企业经营各方面,很多企业已经实施ERP等管理软件,如果全面预算管理不能实施相应的信息化与之相匹配,那么全面预算不但不能进行及时高效的编制,也不能实时地检验全面预算的执行情况,更无法进行对标考核。尽管当前关于全面预算管理的软件还不是很完善,但是信息化是必由之路。所以,必须运用信息化手段,不断提升全面预算的编制、执行与考核,充分发挥全面预算管理对企业经营管理作用。

综上所述,全面预算管理对于企业提升经营管理能力,达成企业战略目标等都具有非常重要的意义,但是在实际运用过程中还存在一些问题,需要通过不断的探索与创新,使全面预算管理加完善和有效。

参考文献:

施工企业全面预算管理的实践及思考 篇3

关键词:全面预算管理;施工企业;管理实践

一、施工企业实施全面预算管理的意义

其实,企业全面预算管理的基础是预测和决策,将企业的发展目标作为战略指导,全方位的预测规划企业将来的各项经营活动以及财务结果,在监控执行过程中进行相应的指导改善,也就是所谓的事前、事中、事后对企业的各项经营活动进行监控规划,并且全面预算管理具有全面、系统、协调、战略和监查的特性,能够是企业长久发展,进一步扩大企业的利益。

而我国现阶段的建筑业发展十分快速,将这样的全面预算管理引入到施工企业中,可以在很大程度上保证施工企业的经济利益。因为,预算过程中成本是施工企业控制的重点,针对既定的市场份额等,可以达到提升企业经济利益最佳基础。全面预算管理在施工企业预算中是落实到每一个经济责任板块的,这对企业经济利益的提升有着极为重要的保证。另外企业经过预算不仅能够保证经济利益空间的提升,还在时间上得到了保证,更提升了其资本运营率,加强了施工企业在市场中的竞争能力。

二、施工企业实施全面预算管理现状及问题

由于建筑业的飞速发展,我国施工企业在其经营过程会遇到很多问题,而作为当前施工企业最为关键的管理手段“全面预算管理”,虽然能对施工企业节流有很明显的效果,但在其实施过程中依旧存在一些十分严重的问题。

(一)全面预算管理现状

第一点,对预算管理起不到重视,多是走形式,其预算编制时各方面的准备都不充分,基本上都是针对第二年准备达到目标闭门造车,但与实际发生产生极大的出入,甚至更夸张的是,编制预算与实际严重脱轨,很多编制成为毫无意义的白纸,这使得施工企业的预算编制发挥不了原有作用。

第二点,预算数据来源多数不合理,且全面预算管理工作人员实践经验不足,无法对施工企业实际活动作出正确判断。在进行预算编制时,采用的数据多数不是通过实践得来的,而是施工现场非预算工作人员收集而来的,其可信度很低,施工企业必须依据自身经营的状况制定有关制度杜绝这些问题的发生。

第三点,在其预算操作的过程不够严谨,基于全面预算管理体系设置不完善,内部的编制杂乱而不具备专业性,导致预算工作人员专业素养不达标,操作过程不够严谨科学,只能进行单一的计算。

(二)全面预算管理所存在的问题

1、缺乏认知

全面预算管理具有对今后经营活动全方位的预测,属于综合、全面、系统的管理活动,需要进行企业所有部门的沟通参与。我国现阶段施工企业的预算管理都是财务部直接参与处理的,工作目的就是为了编制预算,并没有结合企业管理,发挥出预算管理的作用。这种财务部编制预算是依照国家会计制度进行编制,但在部门有隔阂且信息不齐全的情况下,会造成预算不科学,无法执行的现象出现。而其根本原因就是施工企业对全面预算管理的认知不深,没有将其当作是管理手段来利用。

2、传统管理的影响

对于现阶段的施工企业来说,其自主权还是在分子公司或项目部,一旦他们按照编制的预算完成项目,也就意味着公司完成了目标。可现实中,分子公司和项目部经理虽然有自主权,却是在公司授权的情况下,在考虑到企业整体利益的时候会导致有些单位无法依照預算实施,同时由于施工中某些难以预料的因素,项目部或分子公司经理会通过诉苦的方法拒绝实行预算。这种情况的出现,导致预算不被重视,认为只要是公司领导的就是对的。所以,这种传统的管理模式阻碍了全面预算管理的发展。

3、对实行情况无系统考核激励

在执行全面预算管理的同时,施工企业依旧沿用传统管理模式,每年度的考核仅限于达到利润的考核,以及公司管理费的上缴等方面的考核。而预算实行的情况只简简单单的做相关比较,没有分析说明,对实行的具体情况做出相应的评价激励。从很大程度上来说,这样全面预算管理的作用也就无法发挥了。

三、有关措施对策

(一)解决施工企业实施全面预算管理现状的对策

第一,健全预算管理体系,提升企业内每个人员的重视度,将资金的流动量作为重点,对每个环节进行预算管理,加强预算的编制执行、分析考核工作力度,对在预算范围内的资金流动执行责任人限额审批制,极大度的限制不在预算内的资金流动,采用预算控制分配企业各部门单位的资源,并作出相应考核,使企业的生产经营活动更有效率,保证施工企业能有效持续的发展。

第二,建立完善的预算数据库,施工企业需要配备专业的数据采集人员,采取施工现场更高可信度的数据,并将这些专业数据整合起来,建立一个完善的数据库,这样才能保证全面预算其结果的实际真实性。

第三,严格监控预算操作的过程,如果施工企业预算人员具备专业的知识素养和操作能力,且有关领导对企业预算管理进行严谨的监控,那么,施工企业预算管理的结果才会具备实践意义,真正为企业带来切身的经济利益。

(二)解决施工企业实施全面预算管理问题的措施

1、健全管理机构

设立一个全面的预算管理的机构,是做好预算管理的基础所在。而企业的预算管理委员会其结构一般是由全体员工一起参与的,上到主任下到成员,都是企业的经理、基层员工等。委员会的主要职责范围:各单位年度预算方案、相关预算管理目标、预算调整方案以及年度预算执行状况等的审议批准。另外,还可以设立相关的办事机制,亦或是让财务部负责日常管理,使其负责审核汇总、报批批复年度预算;组织指导基础单位预算编制;预算执行调整受理的汇总、报批批复;以及执行结果的考核,和向领导汇报相关预算的工作。

2、按要求流程进行编制

在实行全面预算管理的时候,施工企业要抛弃传统管理模式,给最底层单位相应的权限,并在其权限内合法经营生产,但千万不要随意改动,要作为一贯的制度实施。预算编制决定着预算管理的结果成败,务必要让相关领导人员亲自执行,方便及时的协调沟通,保证预算编制能够有效进行。全面预算体系是由资本、经营、财务这三大部分组成的预算工作,三者相互交叉融合,一旦发生缺失就会导致体系崩溃。所以,承上启下的全面预算编制过程,是充分表现企业集权与分权统一的关键所在。

3、全面预算管理的调控执行

全面预算管理中最重要的环节是执行控制,没有执行预算就成了走形式。但其实,全面预算的方案只要经过了确认,就是企业内部的法律法规,具有相应的法律效应,企业的每个责任单位都不行严肃的执行。而实际上,由于施工中的不定因素,预算值和实际值有所出入,要保证预算目的的实现,对执行过程中进行相应的调控就是必要的。在调控中要注意,预算值与实际值的出入要项目部在既定范围内处理,对于超出范围的预算,要及时上报预算管理组织重新审批,预算管理组织也要及时给出审批意见。另外,针对分子公司等部门的预算费用,企业可以执行费用包干或统一管理的形式,且财务部务必要做到定期发布实际开支进展,达到业务的透明化。有时候业务量的增高会导致费用的开支增高,财务部也必须及时上报预算管理的组织进行审批。在每个责任单位都按照预算方案执行了,那么企业预算的目的也就实行了。

首先,预算管理委员会有下达企业战略目标的作用,而公司财务部却是将指标进行分解并落实到个责任单位头上的作用,且财务部还具有投资预算的作用。另外,基层单位主要是编制预算的草案,分子公司是费用的预算,基本是根据往年所使用费用结合第二年业务情况进行费用预算的编制,项目部则是企业经济利益的来源所在,其预算编制应结合工程的具体情况预算成本费用,并上交预算编制的草案。公司财务部要根据各部门上交的草案进行汇总并及时上报企业预算管理组织,而预算管理组织要在第一时间将审查的建议及意见交给每个责任单位,并要求修改。在修改后重新上交审核,当审核通过就是全面的预算方案了。

4、设立科学合理的考核制度与激励制度

基于原本的年终考核制度,对预算方案的实行状况做出考核分析及评价。根据行业标准的指标值,制定合乎企业自身的考核标准指标值,全方位的对预算管理进行考核,分析出预算值和实际值的差异所在,并进行细化分解挖掘出发生差异的根源所在,从而对预算方案的实行状况做出评价,提出有利的改进方案。在考核中可按年度、月度、季度的方式来进行,或是做到最起碼的半年度考核,保证在下年度的工作有所改进。预算方案的执行必须是客观严肃权威的。而设立激励制度,是预算激励机制最为具体直观的表现。设立激励制度时,务必要明确奖惩的基本标准,坚持做到公开公正公平的原则,积极有效的兑现考核结果,对预算方案实行力不足的个人或是责任单位做出相应的惩罚。

四、总结

综上所述,施工企业全面预算管理是强化其内部管理最为重要的管理机制,只有严格实行了全面预算管理,才能合理有效的保证企业的经营目标的实现。

参考文献:

[1]林辉红. 企业全面预算管理实践及方案探索[J]. 当代经济,2012,12:24-25.

[2]杨永琪. 施工企业全面预算管理存在的问题和对策[J]. 财经界(学术版),2011,03:63-64.

[3]杨海霞. 建筑施工企业全面预算管理的新探索[J]. 企业导报,2011,18:67-68.

[4]焦翠林. 施工企业全面预算管理探讨[J]. 中国乡镇企业会计,2014,12:95-96.

[5]曾繁. 基于项目责任成本与ERP运用的施工企业全面预算管理模式探讨[J]. 中国证券期货,2013,04:109-110.

[6]唐慧琴. 施工企业全面预算管理存在的问题及应对措施分析[J]. 现代经济信息,2013,20:153.

企业全面预算管理实践及方案探索 篇4

全面预算管理的相关理论在1990年被我国引进。它的引进在一定程度上为我国许多企业节省了开支。例如1996年, 上海宝钢集团借助推行全面预算管理, 银行贷款数额减少了三个亿, 为企业节省了三千万元的利息费用。随后, 中国石油、海尔集团、中国盐业等大型企业相继加入到了全面预算管理的行列中来。

截至目前, 我国的大部分中大型企业都引进了全面预算管理制度, 并从中获得了一定的利益。然而, 全面预算管理制度引入我国的时间还比较短, 刚刚20年出头, 积累的经验相对匮乏, 大家对全面预算管理的认识仅仅停留在会计方面的财务预算, 甚至有些企业还没有认识到预算管理的重要性。与西方发达国家相比, 我国的预算管理理论研究及实践模式都很落后, 在实际运用中暴露出了诸多问题, 亟待改善。

二、我国企业全面预算管理实践现状

1、我国企业在对全面预算管理的认识上存在一定不足

就目前情况而言, 我国多数企业都已经意识到了开展全面预算管理的重要性, 但在其具体应用的过程当中仍存在着一定的认识偏差与盲区。结合企业日常经营的实际情况进行分析, 企业通常都会编制生产销售与费用预算, 而关于资本支出预算以及资产负债表、现金流量表、损益表的编制还不尽完善, 对其的重视程度不足。不难看出, 我国企业主要还是注重生产经营领域的预算, 预算管理工作有一定的局限性, 投资活动预算也是目前我国企业在进行预算管理时的一项薄弱环节, 有待加强。同时, 企业编制利润表、现金流量预算等的比例较低, 反映出我国企业对自身资源进行规划时的整合性不强, 体现出企业缺乏对预算管理工作的长期发展认识, 缺乏对未来一年内企业的盈利能力、现金流动性等问题的分析, 阻碍全面预算管理工作的顺利开展。

2、预算的编制不够合理、科学

就目前情况而言, 我国企业已经认同与接受了全面预算管理的相关理念, 但在其进行预算的编制时, 仍然还是偏向于企业内部的生产经营过程, 这就可能导致预算管理工作缺乏与市场发展的同步性, 不能够较好地适应市场化的发展趋势, 降低了企业进行生产销售决策的准确性与可靠性。倘若在出现问题后, 企业经常对预算进行调整, 就不能体现出预算管理工作的有效性与严肃性。另外, 企业的预算编制手段较为落后、陈旧, 对于西方发达国家经常采用的先进方法, 例如零基预算、弹性预算等的认识不足, 仅有部分企业对其进行了应用, 其应用的范围并不十分广泛。所以, 我国的全面预算管理工作, 从各个参与者到预算方法都有急需改进的地方, 必须对其加以重视, 积极结合企业的实际, 采用科学的方法编制预算, 做到先从思想上对预算管理提升认识, 再从方法上对其进行探索。

3、缺乏完善的预算监督机制

通过对众多企业的调查与研究, 笔者发现, 我国多数企业的预算监督管理, 通常都是由企业内部审计部门以及会计人员来实施与执行的, 监督的力度较为有限, 部分企业甚至没有单独的审计人员, 独立性不强。另外, 企业相关利益人也没有起到较好的监督作用, 总体来说, 企业内缺乏完善的预算监督机制, 审核与检查力度不足。

4、预算目标的考核不力

预算指标的确定是企业约束与激励机制的核心内容, 也是展开绩效评价奖惩的参照标准。就目前情况而言, 在已经开展了全面预算管理的企业当中, 考核不力现象较为严重, 考核标准的随意性强, 制度化程度不足, 缺乏执行力度, 导致预算考核不能较好地保障全面预算管理体系的实施。

三、全面预算管理的改进方案

1、加强企业全面预算管理的环境建设, 做到让每一个员工都能够积极参与

企业的全面预算管理工作贯穿于内部组织结构的各个层级当中, 在企业日常生产经营中占据重要地位。企业想要做好自身的预算管理工作, 就必须为工作的实施创造出一个良好的内部氛围与环境, 要让每一位员工都从思想上、从认识上参与到预算工作中来, 使得企业从上至下达成一种统一认识与思想, 相互合作配合, 让预算工作发挥出其应有的作用。

(1) 企业的高管层要提高对全面预算管理工作的重视程度。通常情况下, 预算工作都是按部就班在企业当中开展, 具有一定的机械性, 企业的董事会直接参与预算的审核与批准工作, 起到一种模范带头作用, 具有较高的权威性, 领导层与高管层必须把预算管理工作放在首要位置, 明确其地位, 加以重视, 这样才能够带动起来下级员工积极参与到预算管理工作当中, 保障全面预算工作实施的可靠性。

(2) 企业内部各个层级与部门要加强相互间的交流与合作。首先, 全面预算管理贯穿在企业生产经营的方方面面当中, 企业各部门在认真完成自身职责的基础上, 还要加强与其它部门、机构的沟通与交流, 使信息共享达到最大化, 从而不断提升预算工作的效益。其次, 在进行预算编制或者反馈的过程中, 企业必须搜集大量市场信息, 并结合自身生产经营的实际情况来保障各项工作的顺利开展, 在这个过程中, 如果企业内部各部门仅仅是各司其职, 没有形成良好的信息沟通, 必然会给预算工作带来困难。同时, 一套完善的企业内部的信息沟通机制也是西方发达国家开展全面预算管理工作一项必要的手段, 因此, 企业应该对其加以重视。

(3) 积极提升企业内部财务工作者的综合素质与水平。虽然预算工作不单是企业财务人员的职责, 但是它的展开与执行更多地依赖于财务工作。企业想要做好自身的预算管理工作, 就必须不断提升财务人员的综合素质, 可以考虑对其进行继续培训与教育, 不断提升财务工作者的基础知识与专业技能水平, 使其能够更好地胜任自身的本职工作, 从而不断强化企业财务工作与日常生产经营的相互结合, 最终提升企业预算管理的水平。

2、做好基础工作, 提升预算水平

(1) 健全一套完善的企业预算管理体系, 并且切实落实到实际行动中。预算管理工作是一项复杂的系统工程, 它贯穿在企业日常生产运作的各个环节当中, 发挥着十分重要的作用。我国企业内部仍存在着管理体系不尽完善等问题, 所以应该积极建立起一套健全、完善的预算管理体系, 加强预算管理的控制力与约束力, 并且要将其切实执行到企业的日常实践当中。企业预算一旦确定, 就对企业相关部门与人员起到了约束作用, 企业内部各层级在执行自身的本职工作时, 必须要按照预算管理制度的相关规定来进行。决策执行机构应该根据预算要求, 按季度或者月份下达预算的任务, 定期或者不定期开展资金调度会议, 或者预算执行例会等。以预算方案为主要核心内容完成预算工作的执行与监督控制, 加强资金管理力度, 提升成本管理水平, 保障预算制度执行的严格性。另外, 也要考虑到制度执行的灵活性, 不能过于死板, 但是要规范相应的手续与流程, 防止某些员工有“钻空子”的心理。同时做好制度执行的监督与反馈工作, 认真分析, 总结经验, 保障预算机制在企业中的良好实施。

(2) 完善预算基础信息。在预算的编制过程中, 需要大量的信息数据提供参考, 而这些资料的获取, 主要还是对市场进行分析调查, 以及企业自身的内部信息。因此, 企业必须加强对基础信息的健全与完善, 保障收集资料数据的准确性与可靠性, 并对其进行认真的整体与分析工作, 从而保障企业预算工作的顺利开展, 以期提升企业的经济效益。

(3) 做好企业信息整合工作。伴随经济的不断发展, 信息化已经成为当今的主题。企业应该引入先进的电子计算机网络技术, 采用现代化的手段与方法, 完善自身内部的信息整合工作, 保障各部门间的信息能够及时、有效共享, 完善信息沟通与交流平台, 实现对预算工作执行情况的监督与开展, 并及时反馈给相关部门, 从而满足全面预算工作对企业信息的各类要求。

(4) 运用科学、合理的预算编制方法手段, 对全面预算实施适当、及时调整。预算编制的科学性与合理性是全面预算管理实施与执行的重要保障。企业应该积极结合自身特点, 有针对性地展开预算的编制工作, 细致、认真地进行市场调研, 同时与企业内部现状相结合, 对人力、物力、财力尽可能地优化, 预算的分配与安排要讲求科学性, 使企业整体预算水平保持在一个相对平衡的状态。另外, 当预算在执行过程中出现问题时, 应对其进行及时地调整与改进, 完善预算指标, 从而提升企业全面预算管理水平。

3、完善一套健全的企业业绩评价体系

全面预算管理想要切实发挥出应有的作用, 还要积极做好反馈控制, 健全一套完善的企业业绩评价体系, 将控制过程与考核结果连接起来, 从而较好实现对企业日常生产经营活动的监督与控制, 促进全面预算管理工作的制度化与严肃化。业绩评价体系的范围较广, 它应该涉及到企业内部从上至下的各个层级与部门, 对其应该履行的权责进行明确。首先, 评价体系的确立应该有针对性, 上级单位与部门的指标综合性较强, 多为财务指标, 而对于基层单位与部门来说, 指标划分得较为细致, 多为非财务指标。基层单位评价指标的实现是基础, 因为它是高层级单位评价指标实施的重要保障。其次, 要结合各部门与单位的特点展开预算的监督与控制工作, 保障信息反馈的及时性与现场考评的多样性, 把全面预算管理的理念深入的企业日常工作的每一项环节当中, 做好事前控制、事中控制、事后控制相互间的协调, 健全评价体系相应的考核制度, 使业绩评价体系更好地服务于企业全面预算管理工作。

摘要:企业的全面预算管理工作贯穿于内部组织结构的各个层级当中, 在企业日常生产经营中占据重要地位, 企业必须对其加以重视。本文围绕此问题展开讨论, 对企业全面预算管理实践及方案进行探索。文章首先阐述了全面预算管理在我国企业的应用发展, 接着分析了我国预算管理实践现状, 在此基础上, 结合我国企业开展全面预算管理的实际状况, 有针对性地提出了全面预算管理的改进方案, 具有一定的现实意义。

关键词:全面预算管理,探索研究,问题,对策

参考文献

[1]姜再环:关于推行全面预算管理及应注意问题[J].科技创新与应用, 2012 (5) .

[2]马德海、蒋翔宇:大型企业全面预算管理再思考、再实践与再探索[J].神华科技, 2012 (3) .

[3]沈士喜:对全面预算管理实践现状与发展的几点思考[J].商业会计, 2011 (4) .

[4]张建春:浅谈企业全面预算管理理论及其实践应用[J].企业家天地 (理论版) , 2010 (12) .

全面预算管理的创新与实践 篇5

该文从大唐鲁北公司全面预算创新模式形成的背景入手,结合全面预算管理的内涵,阐述了大唐鲁北公司全面预算管理的创新模式,并对全面预算创新管理的辅助手段及创新成果进行了说明。

一、全面预算管理创新模式形成的背景

大唐鲁北发电公司2009年成立以来,在公司内部实行了全面预算管理,在成立初期的几年里,在费用管控、资本性支出管理等方面起到了一定的效果,但同时也存在一定的问题。在近年来的管理实践中,我公司尝试了全面预算的创新管理制度,以全面预算保障目标的落实,通过合理分配资源,加强公司整体的计划、协调、沟通,收到了一定成效。

二、全面预算管理的内涵及目标

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。

全面预算管理的目标主要有三个:

控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核,对企业生产经营的全过程进行控制;

降低成本。通过预算管理引入成本控制环节,降低经营成本;实现资金集中管理。

三、全面预算管理的创新成果

我公司预算管理的运行过程实际上就是不断思考和改进管理的过程,特别是通过近两年的管理创新,预算的作用得到了较好的体现。我公司在全面预算管理方面的主要创新有:

成立预算管理委员会,专门负责预算管理工作。公司为了做好全面预算管理工作,专门成立了预算管理委员会,主导全公司的预算工作。预算管理委员会由公司总经理任主任,公司经营副总经理任副主任,成员为公司领导班子成员以及各部门负责人。全面预算管理委员会的职责为负责全面预算的批准及修改,预算项目责任部门是相关预算项目的日常管理部门,负责合理安排预算支出,保证各项工作的正常需要,负责相关预算项目执行情况分析,向预算管理办公室提交预算项目预算建议等。

预算管理委员会下设办公室,由财务部负责人任主任,成员为财务部全体人员,财务部是预算归口管理部门,主要负责汇总编制全面预算草案的编制和上报审批,负责预算项目的审核报销和列支渠道划分,负责预算项目的分解和下达、控制、监督、执行情况分析和考核。

公司全面预算管理委员会成立以来,通过主导预算的编制、审核及决算,有力地控制了公司成本费用开支,协助公司顺利实现了利润战略目标。

强调全员参与,尤其是费用责任部门要真正参与到预算管理活动中。预算工作在大唐鲁北公司由预算管理委员会主导,委员会成员包含了公司各部门负责人,预算管理不只是财务部的工作,而是强调全公司参与,尤其是各费用责任部门要实际参与到预算活动中。现在,大唐鲁北公司在预算目标的确定过程中,预算会细化到每一个费用责任部门并与绩效考核挂钩,费用责任部门、财务部和公司领导班子根据当年预计生产规模,参照上实际情况,经过上下几轮的讨论交流,才会确定出当年相对合理的成本费用支出预算金额,费用责任部门也认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价,体现出了预算从编制到考核的认真和严谨。

每个月度,费用责任部门和财务部都会在月度经济活动分析会上对预算执行情况进行专题分析,交流预算目标的确定是否合理、发生偏差的原因、需要注意的事项等。各费用责任部门通过预算实践工作,进一步梳理了费用核算的过程,对各项成本也有了更明确的概念,通过预算掌握了业务过程中所必不可少的成本管理知识。

编制一整套预算管理制度体系,使预算管理工作更有章可循。很多公司在预算工作中遇到的最大困难,就是对预算编制方法和预算管理制度的理解不清晰。大唐鲁北公司认真总结经验,这几年摸索出了一套适用于自身实际情况的预算管理制度体系,并持续在全公司加大宣传力度,使全公司每位员工尤其是部门管理者对预算的目的、方法、考核等内容都能有清晰的理解,使公司预算管理事半功倍。具体来说,我公司的预算管理制度体系主要包括:

《预算管理办法》。这个文件在总体上描述了预算管理制度的原则和方法,包括:预算目的、编制方法和时间要求、预算调整方法和程序等内容。预算编制的时间要求明确了各部门预算提交的时间界限,是保证公司预算管理顺利进行的重要制度保障;预算调整方法是为保证公司生产顺利进行而设置的一项弹性制度,费用责任部门可以根据实际情况申请调整预算,但是申请原因必须是当时编制预算时未能预见到的合理原因,而且预算调整必须经过严格的审批程序,否则就要影响部门考核结果。因此,我公司的预算管理制度既有刚性,又有一定的弹性,不因预算的刚性影响到我公司生产任务的顺利进行。

《合同统计管理办法》。制定此办法的目的是对各项费用从源头进行管控,并且通过签订合同金额与财务结算金额的比较,可以发现结算中存在的问题,以便更好地做好财务结算工作。此办法从合同盖章源头开始,规定了合同统计的详细流程,财务部作为此项工作的牵头部门,组织相关部门按月做好合同统计工作,并于每月将合同统计的各预算项目发生情况与实际结算情况进行对比分析,并在月度经济活动分析会上进行汇报。

《全面预算奖惩管理办法》。此文件对预算奖惩项目的事项、金额作出了详细规定。次年1月份,财务部再根据预算责任部门复核、确认后的各预算项目发生额,以《全面预算奖惩管理办法》为依据,向预算管理委员会提交奖惩草案,由公司预算管理委员会议定具体奖惩金额。

此外,预算管理制度体系中还有《预算调整申请表》等文件,从各个角度充实预算管理工作,贯穿预算工作的全过程。

通过辅助手段保证全面预算管理的有效运行。通过向责任部门发放《预算控制折》来协助责任部门进行费用管控。《预算控制折》是全面预算日常管理的主要手段,预算控制折由财务部下达,下达预算控制折的项目由财务部指定。预算控制折是各部门办理特定项目报销、结算等相关事宜的凭据。其管理工作流程为:

通过财务一体化系统中的预算管理模块,从源头对费用进行控制。我公司2013年引入了财务一体化系统,此系统将财务系统、物资系统、生产运行管理系统、燃料管理系统结合起来,年初由财务部在财务系统进行预算下达,各部门通过物资系统进行物资计划的提报。

四、全面预算创新管理的实施效果

通过两个的实行,全面预算创新管理模式的优越性已经得到了充分的认可,在资源配置、实现企业利润目标等方面起到了非常重要的作用,保障了公司各项业务工作的有序进行,目前,公司全面预算创新管理的长效机制已经形成,公司的费用管控进入了一个新的阶段。

全面预算创新管理有效地控制了资金的无序支出,保障了公司的现金流安全。同时,通过在全公司开展全面预算管理,增强了公司员工的成本控制意识,极大程度上避免了资源大量浪费,也提高了各部门主管的成本管理水平,增强了各部门之间流程运行的效率和效益。

大唐鲁北公司将进一步加强预算管理创新,使全面预算管理体系更加切合企业实际发展的需要,实现预算的管理价值,更好地发挥预算的效用。

医院全面预算管理的实践探究 篇6

【关键词】医院;全面预算管理;问题;实践策略

一、前言

预算管理的优化与调整,是医院财务管理建设的重要内容。随着全面预算管理的不断实施,医院应用全面预算管理的效果日益突显,表现出全面预算管理在推进医院预算管理改革中的重要性。当前,医院推进全面预算管理,取得了诸多的应用成效,但全面预算管理面临预算编制质量不高、编制方法单一、预算执行不到位等问题,弱化全面预算管理在医院内控管理中的重要作用。为此,进一步深化医院全面预算管理建设,从全面预算管理体系的完善,到预算执行制度的建立,都是当前医院强化全面预算管理实践的策略。

二、医院全面预算管理中存在的问题

1.预算编制质量不高,缺乏完善的编制体制

全面预算管理的实施,是新时期医院财务管理优化与调整的重要基础,强调预算编制体制的完善,确保预算编制的质量。但从实际来看,医院预算编制缺乏完善的编制体制,以至于预算执行缺乏可操作性;预算考核缺乏标准化、规范化建设。一方面,预算编制缺乏财务部门的重视,预算编制流于形式、浮于表面,编制与医院实际脱节,预算存在较大的主观性;另一方面,预算编制方法陈旧、单一,定期预算法、固定预算法等方法,显然无法满足全面预算管理的实践要求。预算编制是一个过程,现代全面预算编制方法,如动态预算法、弹性预算法的运用,才能更好地提高预算编制质量,提高预算的可执行性。

2.预算执行不到位,缺乏完善的执行考核制度

预算执行是全面预算管理的重要环节,也是全面预算管理作用充分发挥的重要保障。当前,医院在全面预算管理中,存在预算调整随意、预算约束不强的问题,以至于预算执行不到位,应有的预算管理效能难以体现。首先,医院在预算编制、执行的过程中,为应付上级主管部门的要求,预算编制与执行的工作落实不到位,预算执行力度不足;其次,预算执行考核缺乏完善的考核体系,以至于预算执行流于形式,无法体现预算应有的约束力;再次,医院在资金支出等环节,不受预算的约束作用,这就在很大程度上弱化了预算管理的权威性,处于尴尬境地的预算管理,既无法发挥预算管理的作用,也缺乏足够的重视与执行。

三、医院深化全面预算管理实践的策略

1.推进预算管理组织机构的建立,完善全面预算管理体系

全面预算管理的实践,是一个创新性发展的过程,强调医院应在现有组织机构的基础之上,推进预算管理委员会的建立,强化预算管理的组织开展。首先,预算管理委员会由医院、部门、财务人员等组成,并制定相应的管理制度,细化各部门、各岗位职责,确保全面预算管理落到实处;其次,建立健全管理体系,形成从院级到部门,再到财务预算人员的三级管理体系,确保医院上下齐动,共同参与到预算管理的工作中来,杜绝出现全面预算管理流于形式、浮于表面的尴尬情形;再次,在完善的预算管理体系、制度之下,强化领导责任,实现统一领导、分级负责,提高全面预算管理的有效性,确保管理工作落实到位。

2.优化预算编制方法,有效提高预算编制质量

在传统预算管理思想的影响之下,預算编制方法的滞后性比较突出,无法满足全面预算管理的现实需求。为此,医院要强化对预算编制方法的优化,基于现代预算方法,提高预算编制的质量。一方面,预算编制要紧扣医院实际情况,采用弹性预算法、动态预算法的等现代预算方法,提高预算编制的实效性和可执行性;另一方面,对现有预算编制程序进行优化与调整,通过对编制原则、程序等的明确及细化,有助于强化预算执行等环节的工作开展,并为预算执行考核提供标准,推进全面预算管理的科学化建设。

3.建立健全预算执行考核制度,提高预算的约束力

为确保全面预算管理落实到位,医院应强化预算执行考核制度的建立,强化预算管理作用的充分体现。首先,医院要注重预算执行考核工作的开展,通过建立健全预算执行考核制度,明确考核细则,从预算执行的职责落实,到业绩考核奖惩机制的完善,都强调预算执行考核与薪酬、职务晋升等直接挂钩,强化相关部门、人员在工作中的积极性;其次,医院要建立定期检查制度,通过对预算执行情况的分析,对工作的落实情况及时进行通报;再次,预算具有权威性、严肃性,医院应强化预算随意调整的行为管理,能够立足于预算管理,提高预算的约束力,这才是有效发挥预算管理作用的重要基础。

四、结束语

总而言之,医院推进全面预算管理的实践,是医院内控管理改革,深化财务管理建设的重要内容。全面预算管理的应用,对传统预算管理起到了优化与改革的作用,对预算管理有了更多地新要求。因此,医院一是要夯实全面预算管理实施的内外环境,建立健全预算管理体系,深化管理组织改革;二是要强化预算编制方法的优化、预算执行制度的建立,确保预算编制质量的同时,发挥好全面预算管理在医院改革发展中的重要作用。

参考文献:

[1]苏伟.浅谈医院全面预算管理[J].中国管理信息化,2013(03)

[2]赵曼.对新形势下医院全面预算管理的探究[J].江苏商论,2014(11).

[3]刘华.公立医院全面预算管理研究[J].财会学习,2016(07)

企业实施全面预算管理的实践与探讨 篇7

关键词:全面预算管理,企业,实践

全面预算管理可以追溯到上个世纪初期, 当时的许多成长中的工商业企业刚刚经历过第一次世界大战引起的世界性经济衰退, 为了应对当时的市场环境, 这些企业通过采取全面预算的管理办法来加强企业对当时环境的适应力。随后全面预算的管理办法被美国数个知名大型企业采用后, 逐渐成为世界性的现代工商业管理的标准程序并随时间和经济的发展而不断的完善。近年来, 全面预算管理在我国也获得越来越多的发展与认可。全面预算管理不但对于实现企业利益最大化, 推动企业发展, 增强企业市场竞争能力方面都有着重要的作用。

一、全面预算管理实施的必要性

随着改革开放的深化和市场经济的持续发展, 我国企业在科学管理的方向也向着现代化的方向不断前进。全面预算管理在企业预算的编制、执行、控制和考核各个方面, 都能够起到决定性的管控作用, 对企业财务战略的制定和在市场经济大环境中的生存和盈利都有着深远的影响。全面预算管理对企业财务管理的战略地位主要体现在以下三个方面。

(一) 企业资源的优化配置

企业的发展是企业内部各个部门和各个单位以企业的发展战略目标为基础通过责权划分和完善业务流程的来实现企业的发展而盈利。因此, 在企业的发展过程中调节各经济单位之间的协调互助, 从生产, 营销和管理三个方面确保企业总体发展目标的实现才是保证企业长远发展的决定因素。全面预算管理可以通过计划管理企业的的各方面的工作, 并通过对市场状况的科学预测来编制预算, 从而达到从全局出发, 以预算的编制为手段, 实现企业内部的供销、生产和管理活动的综合配置和资金、资源、人力等企业资本的最优利用。从而从资源合理配置的角度, 解决企业内部经济部门之间发展不平衡给企业带来的不利影响。

(二) 规避财务风险

随着市场经济的发展和国际经济一体化进程的推进, 资本在整个经济市场上的开放性不断增强。然而, 在以市场为导向的经济环境大前提和资本投资开放性增强的大前提下, 影响企业投资风险的因素也在不断增加。通货膨胀、贸易条件改变、信息资源不对等、市场饱和等众多经济不利因素给企业的发展中财务管理和财务战略的制定都提出了更高的要求。上述财务风险可以通过科学的全面预算管理办法来进行规避。全面预算管理通过对企业信息、资金和生产业务等各生产环节整合并以分权和授权为手段的资源配置办法可以用来统筹和规划企业的资金配置, 对企业生产过程中资金流向进行实施的监控, 从而对资金流动过程中的异常情况可以及时提出警报, 从而有效低降低企业的财务风险。

(三) 实现企业战略发展目标

企业的战略发展目标的制定往往要考虑到外部环境长期的发展趋势, 也就是说在中国经济大前提的环境下, 市场经济在未来二十年到五十年之间的经济趋势和经济政策会对企业的发展方向带来哪些方面的影响。因此, 企业战略发展目标是一个长期的大方向性的规划目标。然而, 普通预算管理往往只能为企业提供一年到三年的资源管理和控制的作用, 在企业长远战略财务规划的方面往往起不到作用。而全面预算管理责可以通过对于企业资本、资源的全面编制预算, 有计划地将企业的长期发展规划战略同企业近期的经营策略有机地结合起来。全面预算管理以明确职责和发展方向为前提, 鼓励企业各个经济部门和全体在职员工向着企业经营目标的发展方向前进, 从而调动整个企业的生产积极性, 并加强企业的活力和在市场经济大潮中的生命力。

二、全面预算管理的实施现状

全面预算管理作为一种科学的控制企业资本的管理工具和手段, 在企业决策目标和资源配置的方面通过预算的方式进行量, 从而对企业内部的管理活动进行全面的控制和监控。目前, 全面预算的管理办法通过对资金流, 信息流, 业务流和人力资源流的整合字企业产值增加和经济效益的提升上起到了重要的作用, 因此在我国得到了广大企业的认可。同时, 国家经济政策也对全面预算管理实施了大力的推行。我国《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中实行全面预算管理做了明确的规定。次年财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 《意见》进一步提出要求强企业实施包括财务预算在内的全面预算管理。

随着全面预算管理在企业中的实施, 诸多企业实现了扭亏为盈, 利润率持续上涨的发展新局面。全面预算管理在我国企业中已经形成了一个从无到有, 并逐步扩展的态势。然而, 在现阶段全面预算管理的时间过程中, 也存在了诸多的问题。首先, 企业本身对于全面预算管理的概念过于模糊, 导致了在管理制度的流程上不是照搬过往其他企业的既有经验, 就是为了预算而预算, 制度的制定同企业的发展方向背道而驰, 让全面预算管理难以起到以科学管理的办法实现企业的发展需要。其次, 在全面预算管理的过程中, 企业虽然设置了预算管理部门, 但预算过程往往繁冗陈杂, 效率低下, 也缺乏和企业其他经济部门的沟通, 在制度执行的方面缺乏严格的管理。最后, 现阶段不少企业的全面预算管理的实施都缺乏有效的考评机制和与之配套的奖惩措施, 造成了预算控制在企业内的弱化现象, 从而给全面预算管理的实施也带来了一定的阻碍。

三、企业全面预算管理体系的构建与完善

(一) 完善全面预算管理制度

企业科学完善的全面预算管理制度要建立在企业产权明确的基础之上。在企业全面预算管理制度的建立中, 企业各个经济部门都要起到应尽的作用, 并履行自己的职责。在规范的企业管理结构中, 全面预算管理从目标的制定、预算执行、预算控制和预算考评各个方面才能得到保证。在全面预算管理制度制定中, 专门的预算组织机构是必不可少的。预算的审批、预算的决策、具体预算的编制、预算管理的监督各个方面都要落实到各个部门, 由专人专项机构负责实施和管理。全面预算管理的制度要贴企业的实际, 才能让全面预算在企业同企业管理和发展战略实施结合起来, 从而起到全面预算管理的真正优势作用。

(二) 优化全面预算管理流程

全面预算管理可以涉及到企业内部各个经济部门和管理、供销、生产、等各个环节。因此全面管理流程需要一个科学的管理流程和主要机制为依托才能发挥其最大的作用。在科学化的灌流流程中, 首先要做到的就是明确职责, 责权相当的管理办法要突出企业各经济环节的责任中心才能提高整体的管理效率。同时企业可以按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”为思想原则, 通过制定下达目标、编制上报、审查平衡、预算审批和执行实施几个方面的预算流程来保证全面预算管理的合理实施。

(三) 构建全面预算管理考评指标

合理的动机趋势可以使制度发挥最优的作用。通过明确企业内部门间的责任, 可以让企业人员工明确自己应该做什么和如何去做, 然而想要让企业制度发挥更高效的作用, 就要让企业内每个员工的利益同企业从制度中取得的业绩相互联系起来。维系企业内工作热情和每一个企业员工认真负责的工作态度的基础就是要建立合理的奖惩机制。因此, 为了保障全面预算管理的的顺利进行, 就要构建科学化的考评指标。在企业总战略的指导下, 对于企业内部的也只进行定期考评并制定科学的、合理的考评指标, 从资金运转, 产品研发和服务质量等各个方面对企业的业绩进行考核, 对于预算管理在实际实施中存在的问题和错误进行及时的上报和纠正, 才能保证企业内有效的、科学的分配制度的实施。将企业的业绩和利益同每一个员工的奖惩相互挂钩, 让全面预测管理发挥更大的战略性意义和作用。

四、结语

综上所述, 全面预算管理在市场经济的大环境中给企业带来了巨大的收益。全面预算管理可以把企业的生产、经营和管理等多个方面结合起来, 为企业的战略性发展取得更大的机遇。目前全面预算管理在企业的实施中总体呈现良好的态势, 但是具体的实施过程中仍然存在不少的问题。通过优化全面预算管理办法, 并同企业的发展战略相结合, 用现代化的管理办法对企资源做进一步的优化, 能够推动企业在走上科学、合理、全面的发展道路。

参考文献

[1]彭艳容.企业全面预算管理研究[D].中南林业科技大学, 2014.

[2]张继德, 王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友, 2014, 33:119-122.

企业预算管理系统方案设计及实践 篇8

二、系统架构设计

(一) 预算内容

以全面预算为最终目标, 对于全面预算中一些预算项目可以单独摘出来做该项的明细预算, 做为全面预算数据项的预算依据, 是全面预算的有效补充, 使全面预算做的更立体。另外还加入了部分相对独立的一些辅助预算, 更好的提升企业的运营综合管控能力。

各个项目的预算尽量具体到部门来做, 公司层面无需做预算, 只需要汇总各部门的预算数据进行查询, 即可获得所需的统计报表。

全面预算包括:1.销售收入预算包括主营业务收入预算、非主营业务收入预算等;2.成本费用预算包括生产产本预算、制造费用预算等;3.期间费用预算包括管理费用、销售费用、财务费用等;4.与企业损益表相关的其他辅助项目预算, 包括营业成本里面的其他业务成本、营业税金及附加、营业外的支出等;5.根据以上预算数据分析出企业的损益表等其他报表。其他辅助预算包括:物流费用预算、动能费预算、党群费用预算、锻造费用预算、工序外包费用预算、运输费预算、设备维修费预算。

(二) 预算编制流程

年初做全年的预算, 经过预先设定好的审批流审批后, 最终形成年度的总预算。

对于可以按一定比例分到月的预算, 可以按比例分到各个月。分配后的月度预算即为该月的指标预算数。

每个月初做当月的月实际预算, 对于可按年度预算分配后的月指标预算, 若无需修改, 则指标预算数即为该月的实际预算, 也可稍作修改形成该月的实际预算, 同时年初分配的月度指标预算数据保留, 以备后续出统计分析报表。对于不能按年度预算数分配的预算项目, 月初需做该月的实际预算。

月实际预算经过预先设定好的审批流审批后形成该月的最终月度实际预算。

(三) 预算执行流程

1.可通过费用报销来执行的预算项, 可基于月度预算进行费用报销, 包括生产成本, 制造费用, 管理费用, 销售费用, 财务费用等。

2.可在用友ERP中取的数据, 可以直接取ERP中的实际发生数据, 包括主营业务收入等。

(四) 附年度预算、月度预算、费用报销审批流程自定义

预算审批, 费用报销审批均可以在系统中根据企业的实际情况进行自定义。

三、功能说明

(一) 基础档案维护

1.预算部门管理。预算部门是本系统进行预算管理的基本对象, 其中预算部门中的末级部门是预算科目和实际发生数的承载单位, 非末级部门自动将其下级部门的预算数据进行汇总, 但不能在非末级部门上进行预算编制和预算修改操作, 同样实际费用的发生和修改也不能发生在非末级部门上。

2.预算科目管理。预算科目是预算表中的基本组成单位, 是预算数据发生的对象, 预算科目也有层级结构, 所有数据的发生都发生在末级的预算科目上, 非末级科目自动汇总其下级数据。

3.产品信息管理。包括产品名称、型号、单重、材料型号、BOM、生产线、工装模具、生产工序等。

4.外包工序管理。工序外包费预算所必需的外包工序档案管理, 包括拟外包的产品工序等。

5.运输费项目档案管理。运输费用预算编制所必需的项目档案管理, 包括厂内物流、装卸搬运、发交物流等。

6.修理费项目档案管理。修理费用预算编制所必需的项目档案管理, 包括项目名称、维修类型等。

7.月度分配比例设置。根据企业情况, 为了更灵活的将年度预算数据分配各个月份, 系统提供了对月度分配比例进行设置的功能。在进行年度预算分配时, 系统将根据用户设置的月度分配系数, 将预算数据分配到各个月份中。

8.部门预算范围设置。为了在编制预算时只显示部门可能会发生的预算项目, 需要在进行预算编制之前, 先设置好每个部门的项目预算范围。

(二) 预算编制

1.年度预算编制。此模块的主要功能是在每个会计年度要编制企业每个预算单位的全年预算, 当年度预算通过一系列审批流时, 系统根据年度预算数将其按预先制定的12个月的分配比例分配到各个月份, 从而形成了各预算单位12个月的预算指标数据, 各个单位的年度预算汇总数, 就是企业的年度预算汇总表。年度预算主要包括销售收入、成本费用、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、人工成本、工序外包、锻造费用、物流、运输费、动能费用、党群费用、设备维修费用等。

2.年度预算审批。按照系统设定的审批流程一步一步进行年度预算审批。

3.年度预算分配到月。月度预算的数据是根据年度预算按照月度分配比例生成的, 只有年度预算通过了审批, 才可以进行月度的预算分配。月度分配的项目包括, 管理费用, 销售费用, 财务费用, 制造费用, 生产成本等。分配后的月度预算数作为当月的指标预算数据。

4.月度预算编制。编制销售收入、成本费用、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、工序外包、锻造费用、物流、运输费、动能费用等的月度实际预算。对于只需做年度预算的费用可不进行月度预算编制。

月度预算编制的基础是年度预算按照一定比例分配的月度指标预算数据, 若月度预算沿用年度分配的指标不动, 可以不再进行月度申报, 但是根据时间的推移, 企业业务的扩展, 月度实际预算多少会与年初指标预算数据有些出入。若月度预算数据有变动, 则需要进行月度实际预算的申报, 后续的预算发生差异分析时基于月度实际预算数据。具体功能如下。

(1) 销售收入预算编制。编制主营业务收入, 非主营业务收入预算。

(2) 成本费用预算编制。编制成本费用, 制造费用预算。

(3) 期间费用预算编制。编制管理费用, 销售费用, 财务费用预算。

(4) 人工成本预算编制。将生产成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用的职工薪酬部门单独摘出来, 做明细预算, 包括人数、工资、福利、社会保险、工会经费、教育经费、住房公积金。此处预算的总金额应该跟成本费用、期间费用里面的职工薪酬部门一致。

(5) 工序外包费用预算。以部门为单位按照产品及产品外协工序进行预算。主要外协工序包括一清、二清、热处理、锻打、机加工等等。

(6) 工装费用预算。以部门为单位, 按照产品预算铸锻工装费用。包括工装项目价格、工装定额、模具定额、需求数据、总工装费用。

(7) 物流费用预算。预算各部门的物流费用。包括厂内材料配送、锻件原材料仓储运输、人工费等。

(8) 运输费用预算。根据运输费用的核算项目预算各部门的运输费用。包括发交物流、仓储、装卸、搬运等。

(9) 动能费用预算。预算各部门的动能费用。包括水、电、气、取暖费等。

(10) 设备维修费用预算。预算各部门的设备维修费用。

5.月度预算审批。按照系统设定的审批流程一步一步进行月度预算审批。

6.预算编制查询报表。功能主要是实现编制后的年度预算数据的查询功能, 既可以对各个预算单位单独查询, 还能进行所有单位的汇总查询, 并可以将数据导出成excel格式。

7.年度预算审批查询。可以查看本部门申请的或本部门审批的年度预算单据和月度预算单据。

(三) 预算执行

1.费用报销申请。对于可以通过报销的费用, 通过费用报销的形式实现发生。主要包括, 生产成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用等。预算内费用可直接报销, 到财务处确认, 超预算的包销需要做设定好的审批流程, 只有通过所有的领导审批后才会到财务部确认。

2.销售收入查询导入。对于可以在ERP中取实际发生数的预算数据, 可以通过在ERP中查询出相关的实际发生数, 并导入到预算系统中来实现。包括主营业务收入、非主营业务收入等。此部分不需要走流程审批。

3.费用报销审核。报销审核的主要作用是对报销审批后的费用进行确认, 确认后的费用才正式归入预算的发生数据中。

4.费用报销审批查询。可以查看自己申请的或自己审批的费用报销单据。

(四) 预算分析报表

1.企业损益表。可以查询单月或累计的企业损益表。根据营业收入、营业成本、营业外收入、营业外支出、税金等自动分析出企业总利润情况。

2.部门月度预算发生汇总表。单位月度的预算发生差异情况分析表, 可查单月也可查询一个月份区间, 可查所有预算科目也可按项目类型查询, 统计项目包括年度分配的月度预算指标数, 申报的月度实际预算数, 指标预算发生差异数, 实际预算发生差异数, 差异率。

3.部门差异分析表。分析对比各预算单位在指定预算项目的预算发生情况, 可查单月也可查询一个月份区间, 可查所有预算科目也可按项目类型查询, 统计项目包括年度分配的月度预算指标数, 申报的月度实际预算数, 指标预算发生差异数, 实际预算发生差异数, 指标预算发生差异率, 实际预算发生差异率。

4.费用项目差异分析表。分析对比各预算项目在指定预算单位的预算发生情况, 可查单月也可查询一个月份区间, 可查所有预算科目也可按项目类型查询, 统计项目包括年度分配的月度预算指标数, 申报的月度实际预算数, 指标预算发生差异数, 实际预算发生差异数, 指标预算发生差异率, 实际预算发生差异率。该分析表也适用于收入预算差异分析。

5.年度预算申报统计。分析各预算单位对某预算类型的年度预算申报及审批情况。

6.月度预算申报统计。分析各预算单位对某预算类型的月度预算申报及审批情况。

全面预算系统的运行, 使得企业利用信息化手段, 借鉴标准成本理念, 细化成本核算, 重设产品成本核算流程及方法。同时, 通过建立出有效的监督体制, 重视财务人员的岗位设置分配, 要求自查与业务循环测试相结合, 在企业内部加强各种监督, 开拓创新财务管理思路, 将财务管理的监督工作落到实处, 有效展示出制度创新升级的保障作用。

摘要:在当前市场经济的环境下, 财务管理工作的重要地位日益突出, 会计人员的职能逐渐由核算向财务管理转变, 这就促使企业的财务部门及财务人员必须在国家财经法规的范围内有所创新。现拟从主要模块、架构设计、功能说明、预算编制等几个方面对系统设计进行阐述。

全面预算管理在中小企业中的实践 篇9

一、全面预算管理概述

1. 全面预算管理的概念。

全面预算管理是指在企业运营过程中,结合企业运营目标,通过对市场需求关系的调查研究,进行科学合理的分析作出预测,加强对销售预算的重视,并逐渐扩展到生产、成本,以及资金收支等环节,最终形成以业务预算、财务预算,以及专项预算为重要内容的全面预算管理体系[1]。企业的全面预算管理体系,利用全面预算,把企业的发展战略目标及日常经营管理活动联系到一起,实现了对企业现有资源的优化配置,有利于实现企业长远发展的重要管理机制。

2. 全面预算管理的优势。

全面预算管理作为当今企业发展管理中的现代管理方式,具有权威性、适应性,以及全面性等特点,实施全面预算管理具有如下优势:一是更好的计划能力。企业实行全面预算管理,运用量化的方式确定企业发展阶段中的目标及方向,并明确好企业各个部门所担负的职责,制定科学有效的具体目标,使得企业员工都能够参与到企业发展过程中,使得企业的计划更加完善。二是更好的监控能力。全面预算管理贯穿于企业日常经营管理活动的方方面面,而作为事前控制,所编制的预算能够对企业运营进行有效指导,明确阶段性发展过程中的具体目标,作为事中控制,预算执行能够为企业的管理层提供控制企业各部门的管理规范,作为事后控制,预算考核能够利用对比的方式,对企业运营过程中所产生的实际效益与预算标准进行比较,分析差距出现的原因,为后续工作提供明确的方向。三是更好的激励能力。企业实施全面预算管理,能够使得企业部门及员工的职责更加明确,同时,自身的奖惩制度能够对部门,以及员工产生激励的作用。

二、中小企业全面预算管理中存在的问题

1. 缺乏正确统一认识。

全面预算管理的实施需要企业各个部门及全体员工的参与,而要想全面预算管理得到切实有效的落实,这就要求企业的所有人员都必须要对全面预算管理形成统一的认识,即企业的管理层、各部门,以及全体员工之间都必须要有共同的努力目标,协调好各部门之间的工作,为全面预算管理方式的实施奠定坚实的基础。然而,在中小企业实施全面预算管理的过程当中,由于对全面预算管理缺乏正确统一的认识[2],部门之间存在着一系列不可调和的矛盾,影响着全面预算管理的实施。如采购与库存之间存在着“二律背反”,主要表现在当企业采购成本降低时,会在某种程度上增加企业库存的成本;企业销售部门为了增加业务渠道,就必然增加销售费用,而财务部门为了能够有效加强对企业成本的控制,控制销售部门的开销等,这些部门之间矛盾的存在都会抑制企业全面预算管理的进行。

2. 缺乏有效管理工具。

全面预算管理方式的实施,需要借助先进高效的管理工具,而中小企业自身规模较小,经济实力并不雄厚,投资回报率较低,致使中小企业在运用全面预算管理方式时,无法运用足够的资金,配置有效的预算管理工具。然而,由于全面预算管理本身就是一个内部联系极为紧密的体系,要想实现长远发展,就必须实现采购、销售、生产、仓储,以及人力资源等管理部门的有机结合,以便于各部门相互之间能够及时传递信息数据,要想实现这一目标,就要建立一个信息化程度较高的数据共享平台,然而,由于缺乏有效的预算管理工具,导致中小企业全面预算管理的实施效果不甚理想。

3. 缺乏考核评价体系。

考核评价体系是全面预算管理体系中的重要组成部分,如果企业在实施全面预算管理方式过程中,缺乏完善的考核评价体系,就会导致企业员工无法正确认识目标完成程度与奖惩之间的联系,从而导致全面预算管理的激励作用无法实现。就当前中小企业来看,部分企业尽管在产品质量及效益评价当中增加了预算管理,但是对员工的考核评价能力表现的却不是很明显,这主要是由于:一方面,考核评价缺乏合适的计算方法。在实际应用中需要对实际数据与预算数据进行对比,然而在实际操作过程中,却是用当年的实际数据与去年的实际数据进行了对比,使得考核评价存在着不准确的现象;另一方面,考核评价体系当中,预算管理所占比例较小,无法体现出激励作用,使得员工的工作更积极性得不到发挥。

三、推进全面预算管理在中小企业中应用的建议

1. 选择科学的预算工具。

企业在实施全面预算管理的过程中,需要把企业未来运营发展产生的经济效益,以及财务收支状况模拟出来,编制详细的预算,并根据实际的发展进行动态调整。在中小企业实施全面预算管理之时,可以根据实施阶段的不同,选择科学的预算工具。如在预算管理的初期,由于企业还未对发展规划进行细化,可以选择手工预算工具Excel;当企业预算管理发展到一定阶段时,企业需要对财务数据做好衔接保密工作,可以使用简单的财务管理软件进行预算编制;当企业发展规模扩大到一定程度时,由于部门逐渐细化明确,在具备一定经济实力时,可以选择专业性的全面预算管理软件,加强对预算动态性的管理[3]。

2. 采取合理的预算管理模式。

中小企业在发展初期,往往会把运营重心放在市场开拓及产品技术开发上,投资及融资都存在较大的风险,因此,这一阶段企业进行全面预算管理时需要把资本预算作为核心,加强对固定资产投资的预算;在产品成本期,中小企业需要把经营管理的重心放在市场占有率,以及资金的周转方面,这一阶段企业需要从销售预算编制着手,确保企业资金的正常运转,提高产品的市场占有率;当产品处于成熟期之时,由于企业产品市场占有率是一定的,这一阶段的全面预算管理重点就必须放在成本控制上,注重加强对成本预算的编制,降低产品生产成本;而在产品衰退期时,企业的全面预算管理的重心需要放在账款的回收上,以便于为新产品的研发提供必要的资金支持。

3. 明确各部门职责。

中小企业在产品发展的每一阶段,全面预算管理的重点也发生着变化,所涉及的部门也有所不同,因此,企业在实施全面预算管理时,需要明确各部门的职责,加强各部门之间的联系,在企业的内部建立起预算管理责任中心,使各部门都能够切实履行好自身职责,如在以销售为全面预算管理重点的阶段,预算管理责任的重心就是销售部门,这就要求在编制预算时,销售部门需要与企业财务部门有机结合,并履行好对款项回收及控制的职责。

4. 建立完善考核评价体系。

建立完善的考核评价体系是确保中小企业实现长远发展的重要保证,完善的考核评价体系不仅仅能够激励员工工作,也能够对企业进行科学合理的测评,真实反映出企业的实际情况。因此,中小企业在建立完善考核评价体系之时,需要借鉴大型企业的经验,根据财务、产品质量,以及客户员工满意程度等指标确定好符合自身发展规划的考核评价体系,并且以预算为基准进行考核评价的比较,为企业实现长远发展,提供强有力的保障。

四、结语

全面预算管理作为中小企业提高经济效益的重要方式,在实施的过程中,需要企业各部门,以及员工之间形成统一的认识,确定好预算的工具及模式,建立完善的考核评价体系,提高员工工作积极性,实现企业的阶段性发展战略目标,为企业长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]张丙刚.全面预算管理在中小制造企业的应用[J].中国乡镇企业会计,2010,(5):103~104.

[2]谢桂芳.论全面预算管理在中小制造企业的应用[J].财经界,2015,(9):68,76.

企业预算管理实践 篇10

关键词:现代企业,全面预算管理,实践,创新

全面预算管理对完善现代企业制度以及确保企业战略目标实现具有积极的推进作用, 是现代企业管理中一种行之有效的管理手段, 对增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。但由于全面预算管理在我国企业管理中的应用时间较短, 再加之实践中常常出现一些瑕疵问题, 所以对其进行科学合理的创新实践就显得尤为重要, 本文对此进行分析和探讨。

一、全面预算管理的概述

全面预算管理是在企业战略目标的指导下, 通过预算对企业内部的各种资源进行合理分配、控制和考核, 并使供应、生产、销售、财务等环节得以统筹安排, 从而达到企业既定目标的全方位管理过程。通过此活动能有效地组织和协调企业的生产经营活动, 监控战略目标的实施进度, 完成既定的经营目标。

二、企业全面预算管理的现状及存在的问题

(一) 预算目标缺乏战略导向

企业发展战略是结合内外部环境制定的长期发展目标, 在一个较长的时期内对企业经营进行指导。目前, 部分企业并没有认识到企业战略的重要性, 预算目标制定没有紧紧围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算、筹资预算为基础进行编制, 而是以上级行政命令或短期利润目标为根本目的, 缺乏对企业长期战略的考虑, 形成了只重视短期收益而忽视长期效益的弊端, 使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 全面预算管理常常处于本末倒置的状态, 难以提升企业的核心竞争力和企业价值。

(二) 全面预算缺乏协同效应

全面预算管理贯穿于企业价值链的各个环节, 其核心职能在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合, 通过信息系统实现数据的高度共享。目前, 部分企业全面预算不够全面, 没有做到计划、生产、销售、投资等各有关部门的横向协同, 未严格按照“以生产任务确定工作量, 以工作量确定价值量, 以确定的价值量优化工作量, 以优化后的工作量确保生产任务完成”的预算思路。特别是部分企业没有统一的信息平台, 全面预算信息传递与共享效率较低, 部门之间、上下级之间信息相互割裂, 同时缺少必要的沟通机制, 导致全员参与性差。

(三) 预算考核执行缺乏刚性

把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 严考核, 硬兑现, 才能使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。但在实际执行过程中, 部分企业缺乏有效的考核与激励措施, 年终考核时往往剔除生产经营的特殊性等客观原因对经营绩效的不利影响, 其结果就是各责任单位较好完成了经济责任制, 营造了“你好我好大家好”的和谐局面, 使考核流于形式, 从而影响预算的权威性和严肃性, 失去控制力。

三、企业全面预算管理的实践创新

综合目前企业实施全面预算管理的现状, 应认识到加强其创新实践的必要性, 因而使其在企业运营过程中充分发挥科学化、规范化和标准化作用就显得尤为重要。在笔者总结多年财务管理经验的基础上, 对全面预算在企业实践中提出的创新方法如下:

(一) 凸显价值增值的预算管理

价值管理不是简单替代传统的财务管理, 而是对财务管理内涵的拓展和升华, 其通过对各种价值驱动因素的整合和梳理来实现价值增长的一种综合管理模式。价值管理的过程涉及目标规划、预算编制、管理报告以及薪酬制定四个环节的内容, 随着价值最大化的上升, 价值管理作为一种创造价值与实现价值增长的管理方法, 为企业整体的经营思想和财务管理理念提供了依据, 逐渐成为现代企业管理的最佳模式。基于资金价值的增值, 在安排资金预算时按“压存量、控规模、理结算、抓清收、调结构、提效率”的管理思路, 严格控制“应收账款”、“存货”、“付息债务”等资金占用指标, 提高资金运用效率, 防范经营风险。

(二) 体现企业战略的预算管理

企业战略目标在企业运营管理中居于核心地位, 而预算目标制定作为实施全面预算的关键部分, 应该围绕着企业制定的长期战略目标展开, 并结合企业战略目标来制定财务预算目标。根据企业“十二五”规划纲要, 考虑“走出去”发展战略、“去枝强干”及“内涵式”的发展思路, 在预算安排上需合理配置资源。投资方面:加大海外投资并购、增加勘探开发投资, 减少或清理整顿非主业投资;资金方面:加大海外筹融资力度, 增加主业贷款授信额度, 减少辅业资金净流出, 提高资金管理集中度;效益方面:增加海外投资回报率、主业的内含报酬率, 降低辅业盈利或削减经费支出;成本方面:通过“建标、对标、追标、创标”成本标杆法管理, 开展全员成本目标管理, 引导企业注重“内涵式”的增长, 提高成本核心竞争力;绩效方面:设置海外薪酬长期激励, 加大主业奖惩力度, 维持辅业薪酬水平。

(三) 引进经济增加值的预算理念

经济增加值 (EVA) 是评价企业经营业绩的重要综合指标, 企业的生产经营、投资决策、市场销售、内部管理等各个环节的经营管理活动均可以影响EVA的业绩表现。EVA的计算方法为税后经营利润减去债务和股本成本, 影响EVA的关键驱动因素即利润和资本占用。在预算编制过程中需不断提高经营利润、降低资本占用和有效利用资本来提升EVA。具体来讲, 在增加利润方面主要有扩大收入、控制各项成本费用、增加投资收益、合理避税等。在降低资本占用方面主要有通过缩短收款期、加快存货周转、合理控制货币资金存量等措施降低资金占用, 提高资产周转率;盘活固定资产存量, 有效利用固定资产;合理控制投资规模, 提高投资回报率;严格控制付息债务规模等。

(四) 强化信息系统的集成运用

企业实施全面预算管理必须有功能强大的计算机网络系统支持, 实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制, 保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。通过信息技术将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中, 形成系统刚性约束;同时针对标准化业务处理, 开发监测、稽核、对账等IT系统, 增强对重点业务、重点环节、重点时段的实时监控能力, 将生产作业信息及时转化为预算信息, 实现从“人控”转为“机控”的转变, 达到即时查询、模拟分析和实时控制的目的。实施ERP可以将计划管理、投资管理、资产运营、物资供应、财务核算、全面预算等相关生产经营活动纳入系统管理, 运用ERP在线管控、及时精确报告提升全面预算的过程管控力度, 促进规范管理和精细化管理。

(五) 创新预算管理的考核评价机制

影响企业战略目标实现的不仅有财务因素, 还有非财务因素。因此在设置评价指标时, 首先应该考虑体现企业战略目标实现的指标, 如资源占用量、资源替代率、市场占有率;其次应包括财务指标、技术经济指标。另外, 评价指标应根据企业规模、管理难易等条件的不同而不同。评价方法不但要应用定量评价, 而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价, 而且要应用动态评价、全生命周期评价。激励机制应将短期效益与长期业绩统筹考虑;设置长期薪酬激励计划, 充分调动员工的创造性和主动性;同时对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人采取严厉的惩罚措施, 以促进企业组织内部的横向竞争。

综上所述, 现代企业在面对复杂多变的市场竞争环境时, 创新实践全面预算管理有助于企业发展战略的落地实施, 有助于提升企业的整体运营效率和经济效益, 更有利于企业的可持续发展。

参考文献

[1]吴彩云, 关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J]现代商业, 2011年29期

[2]张素会, 论全面预算管理在我国企业中的运用[J]经济论坛, 2011年12期

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