企业行政管理要点思考

企业行政管理要点思考（精选十篇）

企业行政管理要点思考 篇1

一个企业的行政管理体系, 它包括:人力资源、生产、技术、财务、销售、管理、党群关系等各个环节, 其本身往往就是一个具体而微小的企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其它各方面的业务。行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。行政管理的广度, 涉及到企业全部运作的过程;政管理的深度, 又涉及到许多局外人难以想象的细微末节;行政管理的重要, 是因为它是领导和各部门、员工之间的桥梁。

企业的行政管理如此重要, 然而好多企业并没有认真的去研究它;这也是现今企业普遍存在的问题, 行政管理错综复杂, 涉及面广, 一个企业的好坏从行政管理就可以看出来。所以说加强、改进行政管理是一个企业发展的重要原因之一。

1 企业行政管理的要求

行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是, 这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说, 行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能;其中管理是主干, 协调是核心, 服务是根本。总而言之, 行政管理的实质就是服务。行政管理部门通常有:办公室、行政、人事、企管部等, 担负着企业管理的组织实施、具体操作、是行政管理工作中的一个部分、一个环节, 是整个行政管理系统中的一个个小系统。

行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好各种行政事务工作, 把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务和生活琐事中解脱出来, 可以集中精力、轻装上阵, 研究国内外市场形势, 考虑公司发展战略, 探讨公司的组织架构, 任用公司的各级干部, 实施公司的经营方针, 解决公司所面临的重大问题, 以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作, 行政领导不能东一樃头西一棒子, 无头绪地整天瞎忙;或是被领导一会儿支到东, 一会儿支到西;结果村村起火, 处处冒烟, 吃力不讨好, 不知道自己整天都在忙了些什么。行政部门的领导应该有“泰山崩于前而色不变”的定性, 不管风吹浪打, 胜似闲庭信步, 有自己的主见, 能够根据事情的轻重缓急, 做好安排, 指挥若定。为了能达到这种境界, 必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、记录、图表等, 从而建立起行政部门的“法制”秩序。更重要的是, 要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍;同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系列硬件 (如办公设施、生活设施) 、软件 (如规章制度、工作程序) 、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来, 整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转, 然而, 行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平, 那还是不够的。行政部门还必须“管理、协调和服务”三方面再上一个台阶, 才算是一个合格的现代化企业的行政管理者。

2 企业行政管理的特点

一般意义上的行政管理主要包括管理、协调、服务三方面的功能;行政管理就是服务, 为企业的各项工作能够顺利进行而服务。企业的行政管理有以下特点:

从“管理”方面来说, 行政部门不能满足于在日常工作事务层次上做领导的“参谋和助手”, 还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考, 并且在实际工作中加以贯彻落实, 成为领导不可缺少的信息来源。这就要求行政部门的领导不能只满足于做一个事务主义者, 而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者;换句话说, 不能仅仅满足于做好一个艺术家, 换要努力做好一个战略家。很显然, 也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有魄力的人, 才能把行政工作做的更好, 做的再上一个档次。

从“协调”方面来说, 行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成里领导交办的任务为满足;也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门、员工颐指气使, 以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通和信息传达, 使下级充分领会上级的意图, 在充分沟通的基础上做好协调。这样才能使企业和谐。

从“服务”上说, 行政部门要当幕后英雄的角色。因为行政敢的再出色, 毕竟是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作, 特别是后勤服务工作, 永远不要奢望能成为企业关注的“中心”。不但不可能, 而且不应该。因为如果一个企业的关注点在于行政部门, 那只能说明一点, 即行政工作做得实在太糟糕, 影响了企业各方面的工作和企业最终目标的实现, 以至于引起大家的关注。行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。行政部门最忌讳处处显示自己的存在, 与其它部门强镜头、争荣誉。行政部门应该象一部自动化程度很高的机器, 这头有任务布置下去, 那头就有效果和结论出来;其中的许许多多曲曲折折, 都消化在行政体系之内, 切忌为自己评功摆好, 四处张扬, 浪费别人的时间、精力和感情。要反对利用自己对公司资源的支配权只顾为自己谋取私利或便利的行为, 特别要反对把行政部门变成“门难进, 脸难看, 事难办”的官府衙门。管理是要执行制度的;但执行制度也是一门艺术。要注意对人的尊重, 在社会生活中, 人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配, 什么样的情绪和感情则往往产生什么样的行为。总之行政管理活动是一种系统行为, 所以行政工作在坚持原则的基础上要做的具有人情味。

3 结束语

企业的行政管理不是独立的, 它本身并不是企业的目的所在。企业的行政管理即使搞得象一朵花似的, 如果不充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力、技术等资源, 不利于调动广大员工的积极性、主动性和创造性, 不利于开源节流, 提高企业经济效益, 加快企业发展, 那也是没有价值的。行政管理是企业内部的管理, 现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流。每个企业, 都是由人和物组成复杂的一个群体, 上下级、同事之间, 生产、经营活动等若不能进行正常的信息交流和组织, 企业就不可能有团队精神的产生。其实, 企业行政管理的根本目的;为企业服务并获取尽可能大的经济效益。在竞争激烈的21世纪立于不败之地。

摘要：一个企业的行政管理体系, 其本身就是一个具体而微小的企业, 涉及到企业内部全部运作过程的沟通和协调;因为它是领导和各部门、员工之间的桥梁。改进和促进行政管理是一个企业发展的重要原因之一。

关键词：行政管理,重要性,协调,服务

参考文献

[1]经济管理基础.中国人事出版社.

企业物流管理要点 篇2

一.企业物流的内涵和分类企业物流是以企业经营为核心的物流活动，是具体的、微观物流活动的典型领域，

分类：

1、工业生产企业物流(供应物流突出的类型、生产物流突出的物流、销售物流突出的类型、废弃物物流突出的类型);

2、农业生产企业物流(供应物流、生产物流、销售物流、废弃物物流)

二.企业物流的特点：

1、是生产工艺的一个组成部分;

2、有很强的“成本中心”的作用;

3、是专业化很强的“定制”物流;

4、是小规模的精益物流。

现代企业物流在两个领域有不同的发展：

1、社会流通领域，商物分离;

2、工业企业内部生产领域，从“第三利润源泉”到生产、物流一体化。

现代企业物流是指超越企业界限的新型扩展企业，以客户为中心，通过集成生产与流通――根据需要端的需求组织生产，合理安排生产、供应物流活动;在兼顾分销商、顾客、供应商多重复杂关系的基础上，通过综合从供应者到消费者供应链的运作，使物流与信息流达到最优化，实现在实时的需求信息指导下，以最快的速度在全球的范围内响应市场的要求。

现代企业物流的基本原理和思想：物流作业一体化、顾客服务、供应链管理、全球物流和物流外包等。

三.供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。其概念从扩大的生产概念发展来的，将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、储存、分销、服务等活动在顾客和供应商之间形成的一种链接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(right product)能够在正确的时间(right time)、按照正确的数量(right quantity)、正确的质量(right quality)和正确的状态(right status)送到正确的地点(right place)――即6R原则，并使总成本最小。

四.企业采购管理的内容和一般流程采购是企业物流的起始点，现代物流管理告诉我们，与供应商建立一种合作伙伴关系，更有利于供需双方共同获利。

狭义的采购是指买东西，扩展开来就是企业根据需求提出采购计划，

备考资料

审核计划、选好供应商、经过商务谈判、确定价格、交货及相关条件，最终签合同收货付款。广义的采购是指除以购买方式采购货物之外，还可以用以下租赁、租贷、交换的方式取得使用权，以达到满足需求的目的。

内容包括：采购计划管理、采购订单管理、发票校验

流程：

1、接受采购要求或采购指示;

2、选择供应商;

3、订货;

4、订货跟踪;

5、货到验收;

订货要确定四大要素，进货项目、供应商和进价、进货时间、订货批量

影响订货决策的不确定因素有三个：需求不确定、供应不确定、订货周期不确定。

采购成本管理的措施：

1、ABC层次系统(又称重点管理法，根据事物在技术经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。A类严格控制，B类适当放宽，C类加大订购批量);

2、订购数量和时间(一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本);

3、数量折扣(采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供应方认为具有规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣);

4、订货数量分配(在大批量采购情况下，订货量需要在几个供应商之间进行分配，最好使用多于一个的供应商，至少两家，且订货量不是50%对50%分配的，以促进供应商之间的竞争，改进采购业绩)

五.不同采购方式的特点订货总体策略分为两种：

1、推式订货，就是由总部根据某单品的供应能力和所有渠道机构的需求预测，平衡制定一个存货分配计划，由总部决定在什么时间向哪一个渠道机构配送多少。其业务起点在总部，渠道机构的进货业务员所填制的进货清单仅是履行程序，基本不需要决策，俗称分货原则。适用于存在供应不确定性的单品;

2、拉式订货，由渠道机构根据销售需求和存货需求决定订货时间、订货项目、订货批量，然后向总部发出订货请求。适用于存在需求不确定性和订货周期不确定性的单品。拉式订货总体策略根据订货驱动因素的不同，分为定量订货模型、定期订货模型。

电力企业的物资要点管理分析 篇3

摘 要 电力物资的管理，关系到电力成本的控制。本文通过对电力物资管理中现存的主要问题进行简单归纳后，对新形势下电力企业企业的物资管理工作进行了要点分析，从而为解决问题提出了相应的建议。

关键词 电力企业 物资管理 问题分析

在电力工程的建设成本中，材料费用在总费用中占到40%-70%，由此可见物资管理在电力企业工程中的重要地位，是能否进行成本控制的关键节点。当前的市场经济环境中，物资管理水平的高低，往往对一个电力工程项目能否取得良好经济效益产生重要影响。因而在电力工程的物资管理中，怎样采取有效手段，对物资管理的精细化，降低工程总体投资，减少材料费用的支出，提高工程经济效益有着重要的帮助和指导意义。

一、目前电力物资管理中的主要问题

1.物资采购价格机制不健全

采购价格管理是电力物资管理的核心，也决定着物资管理的质量水平。在传统的施工为主、管理为辅的思维影响下，多数电力施工企业在进行物资采购中，没有能够形成一个完善健全的价格管理机制，采购模式混乱，价格信息来源不畅。采购并没有一个严格的监管体系，给了采购人员可乘之机，与供应商间为谋取个人利益而对公司利益造成损害。对于与物资供应商之间的稳定合作也是一种损害。

2.合同监控管理制度不完善

为了能够保证采购的物资能够保质保量的按时交付，就有必要对合同履行进行监控管理。电力企业作为合同中的买方。对卖方的履约行为进行及时的动态监督和管理就显得非常必要。在对卖方的合同履行监督过程中，首先要监督供货商是否根据合同指定地点进行交付货物，以及货物的型号、规格、质量、数量、产品厂家、合格证书、交货地点、交付时间等内容。还要对合同中有约定的附加服务的履行落实情况，合同中的调整和变化是否进行了相关手续。合同履行管理是一个动态持续的全过程管理。合同能否顺利履行，不仅要有卖方的积极配合，买方内部的各部门，如采购、配送、施工多部门间也要协调管理。当前合同履行监督管理的实际现状并不令人满意，供电企业在物资采购合同监督管理方面仍然存在着管理体系不健全、制度不完善、监控力度不足等问题，并亟待解决。

3.电力物资流转利用率低下

在实际的管理中，电力企业物资仓库闲置物资经常出现不能够得到很好利用的现状，其后果就是企业仓库中的物资越积越多。在相对复杂且分散的考核体制下，为了完成相应的考核目标，一些基础管理部门更倾向于花钱购买更新更贵的设备，却不愿意将原有仓库中保存的物资进行合理的运用，后果就是物资流转运用率低下，物资采购资金压力增大。这些闲置得不到运用的物资，一方面增加了电力物资仓库存储的负担，增加了仓库保管的任务量；另一方面，电力物资也是有价值的商品，特别是随着技术不断发展，技术更新速度快，许多闲置的物资没有得到充分利用就成了落后产品，导致物资贬值，浪费资金。

二、新形势下电力企业物资管理的要点

1.加强信息化管理，提高物资管理水平

电力企业的物资管理，包括物资采购计划的制定、物资采购、仓储、配送等环节。这些环节之间相互影响和制约，任何一个环节出现问题，对其他环节都会造成不良影响。通过近年来采用以计算机为核心的信息化、集约化技术管理手段，将物资计划、采购、仓储、配送、供应商名录、服务水平、信誉度等一系列环节纳入计算机管理体系中去，从而有效的提高了物资管理信息的资源共享水平。建立了完善的电力物资网络管理系统和电子商务信息网络，对电力企业物资管理的各环节技术和手段进行了有效的改善提高，对合同环节进行全程管理监控。通过建立电力企业物资管理信息化系统，既可以借用计算机将原来繁琐的人工业务流程进行处理，提高效率，同时还可以将原来人工难以完成的信息统计和数据分析等加快完成速度，从而为管理决策提供重要依据。采用这一物资管理系统以后，电力企业内部各部门之间的信息共享渠道被打开，使得物资供应始终处于最佳运行工况状态，推动电力工程的良性发展。

2.规范招标工作

电力企业物资招标工作应当符合国家电网公司的规范和技术要求，对以下十大方面进行严格规范管理：物资采购管理机构和职责、管理制度体系、招标流程、招标代理机构和收费标准、招标文件范本、招标发布方式、评审专家管理、设备的性能参数等。要结合实际情况，加强现场精细化管理，保证统一规范，确保公平、公正、公开的原则。供电企业的内部也要进行充分的资源整合，积极开展质量认证及相关的体系完善工作，以确保招标物资具有较高的质量，降低相关风险。

3.用国际标准进行物资采购精细化管理

在电力物资的采购过程中，要加强对电力物资供应商的选择与评估，对采购质量进行动态风险控制。可以引入ISO9000质量标准，对供应商的合同履行行为进行标准规范。通过相关技术规范和采购标准的相结合，制定出有可操作性的供应商动态管理制度体系，并以此开展对供应商的考评管理。将采购中的各项细节进行分解落实，严格执行ISO9000国际质量标准，对供应商的供货质量、数量、履约率、交货准时率、来货批次合格率、售后服务等相关细节进行综合评估，对这些相应的细节实行动态管理，为与供应商建立长久的互惠互利体系做好充足准备。

4.物资配送的精细化管理

电力物资的配送，要围绕着整个电力企业的生产施工、运营计划进行。在调配中，要服从生产总调度的安排。调度中心要对配送过程进行相关的协调管理，对遇到的问题要及时研究解决。要利用已经建立的库存动态管理系统进行管理，对配送信息及时进行收集处理，确保配送工作优质高效的进行。

三、总结

电力物资管理工作在电力企业的运行中起着重要的影响作用，通过不断完善管理制度，借助高科技手段，不断提高管理水平，降低管理成本，为企业增加效益，提供可靠保障，是电力物资管理工作不断深化的最终目的和发展方向。

参考资料：

[1]安学平，张良德.浅谈电力物资采购的管理要点.城市建设.2013（23）.

企业管理创新要点分析 篇4

我国社会主义经济的发展速度很快, 对于企业来说提高自身的管理能力是决定企业有无竞争力的关键, 企业管理创新问题也越来越引起了人们的重视。企业管理方式是多种多样的, 只有根据自身的发展现状及未来的发展方向选择最合适的企业管理模式才能够真正地推动企业快速发展。

所谓的企业管理创新是指根据市场形势的变化, 对企业内部的人才、资本、科技等要素进行重新调整, 并利用知识创新使企业能够适应当前市场的发展, 增强企业自身的竞争力并实现自身的社会责任和效益。这也是企业管理自身的过程, 简单来说, 管理过程就是创新的过程, 也就是企业根据社会经济环境的变化, 对自身的调整和改变。管理创新并不是单一的过程, 主要包括管理技术上和制度上的创新。一个企业要想成功地实现管理创新, 就必须保证管理技术和制度两个方面的协调发展。企业的经营者必须认识到企业管理创新对企业发展的重要意义, 并作出相应的改革措施。

2 企业管理创新的要求

2.1 企业管理创新必须立足自身实际

在进行企业管理创新的过程中, 不能够凭空想象, 一定要根据企业自身的发展状况及未来的发展方向来确定企业管理创新的各个方面。科学技术是第一生产力, 企业必然使用符合企业生产关系的最有效的管理模式。企业管理创新不仅仅是在模式上的创新, 更重要的是管理观念上的创新, 选拔高素质创新人才, 加强企业科研投入, 不断地创新和完善企业的管理制度。

2.2 企业管理创新重视战略管理

战略谋划是企业的灵魂, 战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化, 企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。

企业要想在经济全球化中不断发展, 在众多的竞争对手中占得一席之地, 就必须不但的增加企业的竞争力, 创新企业的发展战略。企业不仅仅要使企业获得更多的经济效益, 也应该不断的增强企业的市场竞争力。首先企业内部的管理人员应该提高自身的创新意识, 不断的完善企业的激励机制, 促提高企业员工的工作积极性;其次, 企业应该增加创新管理投入, 开放管理系统, 使企业内部的优秀员工有提高自身技能的机会, 鼓励员工提出自己的集思广益;第三, 在企业的资源配置上增强合理性和科学性;第四, 增强创新管理方面的训练。

3 企业管理创新的基本途径

3.1 积极推进企业管理思维的创新

思维创新是一切创新的前提, 任何人都不要封闭自己的思维。思维创新是企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益, 打破陈规陋习, 克服旧有思想束缚, 树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动, 企业价值观念和企业经营的创新, 它深刻地影响企业的行为和效益, 是企业管理创新的灵魂。

3.2 积极推进企业的管理组织与制度创新

组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的, 将企业资源进行重组与重置, 采用新的管理方式和方法, 新的组织结构和比例关系, 使企业发挥更大效益的创新活动。

制度创新是企业管理创新的保证。现代企业制度创新是为了实现管理目的, 将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化, 同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次, 是管理创新实现的根本保证。

组织与制度创新有三种:

(1) 以组织结构为重点的变革和创新, 如重新划分或合并部门, 流程改造, 改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。

(2) 以人为重点的变革和创新, 即改变员工的观念和态度, 知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。

(3) 以任务和技术为重点, 重新组合任务使分配更合理, 更新设备、技术创新, 达到组织创新的目的。

3.3 积极推进企业管理技术的创新

随着企业的发展, 市场规模的扩大, 一方面企业内部管理日益复杂化, 同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者间的冲突和矛盾, 只有积极引进先进的管理技术, 尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。技术创新是企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化, 企业进行技术研制与开发, 合理实施技术改造, 发挥技术优势的创新活动。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此, 现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。

3.4 加强企业内部基础管理

所谓的基础管理包含很多方面, 主要有企业内部基础管理制度的确立, 管理流程的确定, 相关信息的存储及传送, 管理人才队伍的建立等。基础管理对企业的快速发展有着十分重要的作用, 直接影响企业内部的生产合作关系, 也是提高企业管理层次的基础, 是维护企业内部秩序的主要方面。

企业管理创新是一个非常复杂的系统工程, 主要包括管理思维的变革、管理行为的改造、管理效果的追求, 这三者之间是相互联系、相互促进的。管理思维的变革是基础、管理行为的改造是主体、管理效果的追求是标志。这三者的相互统一构成了企业管理创新的重要内容。但是思维的变革才是企业管理创新的灵魂, 所以我们应该积极地加强企业思维改革, 研究出更加科学的管理方法。

摘要：随着我国经济的快速发展及国际化进程的加快, 企业面临的市场竞争力越来越大, 企业要想生存下去就必须提高自身管理的能力, 创造出更多适应市场发展的新价值, 才能够增加自身的竞争力, 保持企业立于不败之地。所以我们应该仔细的研究一下企业创新管理问题, 并根据其中不同的方面进行细致的阐述, 以期能够推进我国企业的管理现代化, 并能够与国际接轨。

关键词：企业,管理创新,内涵

参考文献

[1]黄人杰.企业管理创新的内容与方法[J].现代管理科学, 2007 (1) .

[2]殷耀如.中小民营企业管理创新的重点.当代经济, 2006, (4) .

小型企业生产管理要点 篇5

提高小型企业生产管理水平是系统化的工程，需要企业全部员工长期而持续的努力，就生产管理而言，生产管理主要包括生产计划、生产工艺控制、生产进度控制、产品质量控制、生产成本管理、设备管理、生产现场环境管理、安全管理、生产团队建设等内容。下面就小型企业生产管理的要点及思路做简单的表述。

一、生产计划

生产计划的依据是企业的生产类型，生产类型有存货式生产和订单式生产两种。

存货生产计划根据销售部门对一定时期内产品市场销量预测、库存成本、产品生产周期、企业的生产能力的基础上制定的生产计划，分为计划、季度计划、月度计划，这种计划要考虑产品销售淡季与旺季因素，在执行过程中可依据市场变动情况进行适度调整。

订单式生产计划首先要对订单进行评审，参加评审的部门包括销售、生产、研发、质管，生产部门主要考虑生产能力是否满足要求及交货期，研发部门主要考虑产品技术要求与研发周期，质管部门考虑产品质量要求以便对产品质量进行控制，销售部门考虑产品交货与售后服务组织。对临时插单生产做分级管理，红色单表示生产需要安排在最优先级，黄色单为次优先级，表示在不严重影响其他生产任务时优先安排生产。订单多接单时要进行产品赢利能力分析，当然还在分析客户贡献的长期价值。

是计划就会有变化，生产计划的目的就是要充分利用企业的资源

安排生产，创造最多的价值。

二、生产工艺控制

生产工艺控制的对象是产品生产的全部过程，生产工艺控制从以下入手：

1、明确产品生产的粗步流程，制定产品生产的总工序流程图，让生产员工了解产品的大致过程；

2、分解总工序流程，制定每个工序工作要求；

3、依据每个工序的工作要求制定该工序的工作流程和操作标准；

4、对操作员工实施操作技能培训，达到都能熟练操作；

5、对员工的操作情况实时检查；

6、对员工的操作过程及工作成果进行绩效考核，将绩效考核做为发放薪酬的依据。

三、生产进度控制

对生产计划进行详细的分解，计算出各种产品的生产节拍或每天的生产量，统计每天种产品的实际生产数量，检查是否按计划完成生产任务，如未完成必须查清原因，及时采取有效措施，保证如期完成任务，以便及时交货。

四、产品质量控制

质量决定企业发展的高度，产品质量控制贯穿产品形成的全过程。

1、原料质量控制是产品质量起点，原料质量直接影响产品质量时，必须控制原料合格，当原料不直接影响产品质量时，做预算好各

种质量等级原料生产合格产品的成本，以比较采用哪种等级的原料成本更低，无论如何都要制定原料质量标准、验收流程、专人负责，建立台帐记录，必要时配备相应的检验设备和检验技术人员来检测原料。

2、生产过程质量无处不在，生产各工序操作员工是过程质量控制的第一责任人，应严格按照操作标准工作，保证不会因为操作不当造成质量不合格，并能根据该工序质量标准进行合格判断，坚决剔除发现的不合格品，不让不合格品流入下道工序，如需要设立专职品控人员的必须设立专门岗位控制。

3、及时收集客户反馈的产品质量信息，属质量问题的报相关部门分析原因，制定出解决方案，组织实施，实施结果要验证。

4、各种质量问题采用PDCA方法进行质量改时。

5、加强质量管理意识宣传，培训员工质量管理技术。

6、建立各级质量目标，并对部门及个人质量目标完成情况进行考核。

五、成本管理

成本决定企业的发展速度，成本管理是现代企业管理的新重点。成本管理主要做以下工作：

1、成本核算是成本管理的基础，掌握各产品成本才能知道各产品获得的利润，进而更好的利用有限的资源来选择获利高的产品，了解产品各项成本的构成为成本分析创造条件。

2、成本分析是对产品各项成本构成比例以及成本的合理情况进

行评估，看各项成本是否控制在预定的目标范围内，通过与标准成本或先进企业同产品成本的比较来发现成本改进的机会。

2、成本控制针对产品各项成本制定出控制标准，产品成本形成过程进行跟踪，发现异常及时查找原因，排除异常因素的影响，有效的控制产品成本。

3、降低生产成本的几种措施

合理布置作业场所，库房近可能靠近生产现场，各工序按生产先后顺利采用逆时针方向U型布局，工序、设备间距在不影响操作的情况下要近可能小，提高作业空间利用率。

适度自动化，随着我国经济的发展，劳动密集型企业的人力成本在产品成本中所占比例不断升高，尽可能采用机械化和自动化操作不仅能提高生产效率，还能减少用工量，进而降低生产人力成本。

消除各种浪费是精益生产方式的目标，包括：等待、过度加工、过量生产、搬运、次品、动作、库存，如何尽可能消除这些浪费是生产管理人员要解决的日常工作问题，管理人员引导全体生产员工发挥集体智慧提供改善措施。

4、建立成本考核的绩效考核体系，对部进行成本绩效考核，并进行适度分解。

六、设备管理

生产设备良好运行是顺利生产的保障，设备管理包括设备故障维修、巡检、保养、预防维修、计划维修、备品备件、快速换模、防错装置、运行记录等工作。

七、生产现场管理

生产现场管理比较成熟的工具是5S，运用5S的整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤达到生产现场的地面干净、物品摆放整齐、标识清晰，充分发挥目视管理和色彩管理的作用，从而创造舒适的工作环境，取放物品方便、准确、快捷，排除环境因素对产品质量造成的影响。

八、安全管理

1、要熟悉国家安全生产法律法规和环境保护相关要求；

2、对员工进行安全生产知识教育，让员工明白安全生产的重要意义；

3、制定安全操作规程，对员工进行安全操作培训，掌握安全操作方法；

4、对存在的安全隐患进行检查和评估，制定和实施排除措施；

5、配备必要的安全防护装置、设施、用品、安全标识；

6、对安全事故实行四不放过原则；

7、将安全生产指标纳入到各级绩效考核体系中；

九、生产团队建设

共同的利益目标是团队工作的基础，生产团队目标与企业目标一致，团队各成员目标与团队目标一致，如何打造一个战斗力强的团队呢？

1、消除个人目标与团队目标的冲突，当个人偏离团队目标时，团队领导和团队成员积极帮助其修正目标；

2、利用成员的长处为团队服务；

3、团队目标分解，明确各成员应承担的职责；

4、团队协作，不管谁遇到困难发动团队帮助解决；

5、适宜的领导方式和沟通方法；

6、以管理流程为线，以结果为导向；

7、时刻关注团队的工作进展情况；

8、建立和协的团队成员关系；

9、对成员工作进行指导；

10、勇于承担责任；

希望郭总能提出意见反馈！

谢谢！

论企业财务管理要点与有效方法 篇6

【关键词】 财务管理 方法 融资 投资 成本

企业的财务管理指的是在企业的生产经营过程中对企业资金的投放、筹措以及分配的各种管理工作。在目前我国企业的发展中，由于市场经济体制的不断深化，加上企业内部各种不稳定因素的影响，企业要想不断发展就需要深化改革，不断借鉴新的发展理念，在企业中树立现代化管理制度，而财务管理作为企业管理中的一个重要组成部分也应该不断创新，在管理中要抓住重点。

1. 企业财务管理要点

1.1加强融资管理

在企业的运行过程中，企业的资金往往会发生短缺的现象，这就需要企业进行不断的融资。目前比较普遍的融资方式有两种，一种是股权融资，另外一种是负债融资，股权融资是对一种对企业原有利益的重新分配，负债融资其本质上是一种借贷关系。企业在财务管理中要加强融资需要以股权融资为根本，以负债融资为动力，在融资过程中要实行积极稳健的融资。在股权融资中重点要放在对普通股融资中，因为在这种融资方式下，企业筹措到的资金具有稳定性，而且没有具体的归还时间，减小了企业在运行中的融资风险，而且由于普通股的收益相对较高，能有效吸引投资者的目光，资金筹措比较容易。负债融资就是筹措的资金是以借债的方式获得的，需要定期偿还利息，负债融资一般适用于短期的资金筹措中，如果长期负债融资的话，不仅会增加企业的融资成本，而且也增强了企业的运行风险。

1.2加强投资管理

企业在发展的过程中进行投资活动是一件非常平常的事情，因为企业的运行目的就是不断增加企业的资产。由于不是所有投资都能获得相应的收益，很多盲目的投资活动会给企业带来极大的损失，甚至是毁灭性的灾难。所以在企业的投资管理中要对企业投资项目进行深入的研究，选择一些收益较好，而且投资风险较小的项目，在进行投资决策的过程中可以使用两种方法来确定是否要进行投资，一种是净现值法，对各个工程投资项目采用此法进行分析，如果净现值大于零，那么企业就可以在该项工程中进行投资，并且能获得相应的收益。另外一种是投资酬报法，在此法中如果项目的投资酬报率较高，那么还要对项目风险进行评估，选择投资酬报率较高，而且风险较小的项目进行投资。

1.3加强成本控制

所有企业进行管理的目的从根本上来说都是为了降低企业的成本，提高企業的经济效益。成本控制也是财务管理中一个重要的方面，企业的全体员工都需要对成本控制的重要性有深入的认识，企业要制定相应的成本控制制度，加强对企业全过程的成本控制，在企业的生产过程中要不断采用新的生产工艺，降低产品生产中的成本。在成本管理过程中要提高管理人员的素质，建立适应企业发展的绩效考核制度，对企业员工的成本控制结果进行相关的评价，对评价较好的人员进行相应的奖励，对另外一些人员进行相应的惩罚，从而加强员工成本意识。在企业中建立成本目标责任制，将企业的成本目标逐级分解，落实到每一个企业员工的身上，明确他们在成本控制中的责任。只有在企业中形成全面的、全过程的、全员的成本控制体系，带能从根本上对企业成本做到有效的控制，从而提高企业经济效益。

2. 加强企业财务管理的有效方法

在企业的财务管理中有效的财务管理方法主要是针对企业生产经营过程中的各个环节进行的，包括企业在进行财务预测，制定财务决策，进行财务预算、开展财务控制以及进行财务分析等各个阶段。在这些环节做好企业财务管理就能保证企业财务管理具备实际的操作性，发挥出其应有的功能。

2.1财务预测方法

财务预测方法就是在企业开展各项经济活动之前，针对企业的实际情况对企业在未来一段时间内的财务情况进行的预测，并且得出相应的预测结果，其中重点是要对未来财务活动提供相关的数据支持。财务预测是企业财务管理的一个重要方面，因为在社会形势越来越复杂的环境中，企业面临的各种风险越来越多，进行有效的企业财务预测能对企业在未来的风险有一定的预测，并且能降低风险带来的损失。

2.2财务决策方法

企业的财务决策方法主要是根据已有的数据对目前企业需要进行的各种经济活动的合理性进行判断，从而决定企业的各项经济活动是否进行或者是该以怎样的形式进行。在企业的财务决策方法中是要以企业的各项经济活动数据为依据，最常用的是优选对比法，按照相应的标准，对企业中不同的经济方法进行对比，选择其中最优的方法，在对比的过程中需要考虑的是净现值以及报酬率。

2.3财务预算方法

财务预算方法指的是在企业各项经济活动开始之前对经济活动进行全面的了解，以量化的形式对其中的各项业务进行规定，从而对企业经济活动进行控制，为事后的评价和考核提供相应的标准。当前，企业的预算方法主要有四种，分别是零基预算、弹性预算、概率预算以及滚动预算。在企业的财务管理中通过采用各种预算方法能对企业运行中的各种费用进行合理的计划，保证企业中各种资源的有效利用。

2.4财务控制方法

财务控制指的是在企业的发展中，为了保证企业财务目标的实现，而采用而各种措施对企业的财务活动进行调整的过程。一般目前使用比较普遍是防护性财务控制法，就是在企业经济活动开始之前，制定相关的管理制度和标准，对经济活动中的各种现象进行控制和管理。进行企业财务控制的根本目的是在保障企业正常运转的基础上，不断降低企业的成本，从而提高企业的经济效益。

2.5财务分析方法

财务分析是企业财务管理中一个重要的部分，是对企业中财务活动进行分析的评价的过程，通过这种分析和评价工作就能对企业的经济活动情况有全面的掌握，从而为企业的财务预测以及财务决策服务。目前在财务分析中比较常用的是综合分析法，就是将企业中有关财务活动的各种数据进行汇总，然后进行分析，从而对企业的财务活动结果进行总结和判断，有助于改进企业的财务管理方式，提高企业财务管理水平。

结论：

总之，要加强企业的财务管理，就需要树立现代企业财务管理意识，抓住企业财务管理中的重点，运用各种财务管理方法，从而提高企业的财务管理水平，有效控制企业成本，提高企业的经济效益，为企业的进一步发展服务。

参考文献：

[1]吴俊莹 试论现代企业制度下的财务管理问题[J] 商业文化(下半月), 2012(01)

[2]孙建永 论现代企业财务管理发展思路[J] 工业审计与会计, 2010(03)

[3]孙建永 论现代企业财务管理发展思路[J] 工业审计与会计, 2010(03)

[4]于立立 加强企业财务管理工作的若干探析[J] China's Foreign Trade, 2012(04)

[5]李莉 论现代企业财务管理工作的规范化与科学化[J] 当代经济, 2012(12)

爆炸物品仓储企业应急管理要点 篇7

源头抓起做好前期应急准备

关口前移

俗话说, “防范胜于救灾”, 企业应在工程项目新建、改建、扩建的全过程中, 落实“三同时”要求, 确保安全应急设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。多年来, 中国北方工业公司下属爆炸品仓储库区坚持按照安全规范要求采取多种事故防范措施, 具体内容主要包括:在库区总体布局、工艺平面布置上设置防护屏障及安全疏散通道, 并严格控制内外部安全距离;在库房建筑结构方面设置安全门窗、轻质屋顶、不发火及防静电地面等安全设施;在库区安全设施方面, 设置防爆灯、避雷针、消防水池、静电释放装置等。总之, 在项目规划、设计、建设全过程高度重视应急设施建设工作, 既实现了从源头抓起, 降低事故发生几率的功能, 又起到了在事故发生后控制事故规模、减少事故损失, 为实施有效救援提供基础设施保障的作用。

重在预防

企业应将应急管理贯穿于整个安全管理工作之中, 以安全生产标准化的要求开展各项工作, 做到事故预防与应急管理的有机结合。例如, 设置独立的安全管理机构和应急领导小组, 配备专业管理人员, 建立应急救援队伍;定期对企业危险源 (尤其是重大危险源) 进行辨识、监控、评估和备案;贯彻执行“三级危险点”巡回检查制度, 加强对危险场所的管理;坚持“三少三隔离 (存量少、工序少、人员少;开箱产品与未开箱产品隔离、危险工序与非危险工序隔离、危险操作与非危险操作隔离) ”的原则;将应急意识纳入安全文化建设, 开展多种形式的安全文化活动, 增强员工应急意识、规范员工生产操作行为。

精心编制完善应急救援预案

利用资源重在策划

想要建立科学、完善的事故应急救援体系, 企业必须高度重视应急救援预案编制工作, 对于爆炸物品仓储企业来说, 必须要抽调各相关部门的专业人员, 成立应急救援预案编制组织机构, 提供资源保障, 按照“预防为主、防救结合”的原则, 制订有针对性的专项应急预案, 同时, 还应不断提高应急救援预案的适用性和可操作性。

辨识风险分级响应

辨识风险、分级响应是应急救援预案的核心。以中国北方工业公司下属爆炸品仓储企业为例, 在编制预案前, 先组织安全专家, 采取 “火炸药及其制品危险源评估方法”, 对公司存在的危险源进行了系统分析, 根据事故发生可能性、生产作业频繁程度、事故可能造成的伤亡程度等因素, 确定了不同级别的危险源, 其中非常危险级2 个, 严重危险级4 个, 中度危险级8 个, 比较危险级2 个, 轻度危险级1 个。

在确定危险源等级后, 公司又组织专业人员绘制了危险源分布和危害范围图, 为明确潜在的事故、紧急情况及应急救援的分级响应奠定了基础。之后公司又根据分级响应的要求, 按照事故危害的严重程度和危害范围划分了4 个响应等级, 即:班组响应 (一级响应) 、部门响应 (二级响应) 、公司响应 (三级响应) 、外部响应 (四级响应) 。最后, 再应用“脆弱性分析法”判定公司应急救援系统的薄弱环节, 对公司的应急救援响应能力进行综合评估。针对公司下属爆炸品仓储库区地处郊区、外部消防救援响应能力不足, 且员工数量少、年龄偏大, 库存产品性质特殊、危险性大的评估结果, 经向上级有关部门申请、反映, 最终经过协调, 由当地武警消防部门, 负责该库区消防应急工作, 极大提高了该库区消防应急响应能力。

规范编制强化管理

在应急救援预案编制完成后, 企业应根据产品危险特性和生产工艺的不断变化, 通过应急演练对预案适用性和可操作性进行验证, 及时组织预案的修订、更新工作。同时, 企业应组织有关专家和专业人员编制、落实应急救援预案的技术保障措施, 如, 建立应急救援队伍, 设立应急保障专项资金, 专款专用于消防车、救护车、疏散与物资供应车辆、灭火器材、防护装备、通信联络器材等应急救援物资的储备和维护。

强化“训”“练”提高应急处置能力

应急演练是企业安全管理工作的综合检验平台, 通过组织开展实战应急演练, 可以验证应急预案的科学性、合理性和可操作性, 可以锻炼应急队伍、丰富实战经验, 可以检验应急设施设备配置和运行情况, 可以提高员工安全意识和应急能力, 并有利于发现预案中的潜在问题, 是应急管理体系的核心内容, 必须定期开展、高度重视。

专项培训注重实效

爆炸物品具有高度危险特性, 一旦发生事故, 爆炸点附近通常会瞬时释放大量能量, 事故演变过程快、危害控制及疏散逃生难度大, 且爆炸事故一般还伴随着发生殉爆、殉燃等次生灾害的可能性。因此, 对于爆炸物品仓储企业来说, 必须要求全体人员从思想上高度重视, 并对各类人员进行有针对性的专业知识培训, 使其熟练掌握知险、抢险、避险知识, 做到“四懂 (懂得爆炸事故的危险性、预防措施、安全处置、逃生方法) ”及“四会 (会报警、会灭火、会处置、会避险) ”。以中国北方工业公司下属爆炸品仓储企业为例, 多年来坚持举办应急救援培训班, 尤其对事故易发重点部位和重点岗位人员及应急救援人员定期开展培训、严格考核, 有效提高了全体员工的应急意识和救援能力, 同时, 为了便于员工平时学习, 公司还编制了《事故应急救援手册》, 并保证人手一册。

分类实施定期演练

为确保演练符合实战要求, 企业在演练前应设定情节, 编制演练方案。应急演练方案是应急演练的行动指南, 应以应急领导小组为核心, 组织各相关部门人员从实际出发, 科学、合理地确定演练重点和演练项目, 周密、细致地设计应急演练方案, 包括准备相关背景信息、场景模拟资料、现场指挥与协调、演练全过程管控、演练效果评估、后勤保障和安全保卫等工作, 保证演练方案具备合法性、合理性、针对性、安全性及可操作性。最终发布演练方案应经企业应急指挥中心批准, 方可予以实施。

为提高企业各级人员的应急响应能力, 笔者建议, 应至少每半年开展1 次桌面演练, 以提高应急救援指挥人员的指挥调动能力;至少每年开展1 ~ 2 次现场处置方案或专项预案演练, 以提高现场人员应对突发事故的能力;至少每年开展1 次综合演练, 以检验企业区域范围的内、外部协同响应能力。

实战演练总结评估

应急演练要尽量真实模拟事故的突发性, 在应急演练的执行过程中, 除根据方案要求插入突发事件和背景信息外, 企业应尽量减少外部干预, 尽量给予演练人员自主性, 使其能够自主地根据现场情况、演练方案做出及时、真实的应急反应动作, 以便检验效果。当然, 在力争“真实”的同时, 企业必须要安排应急救护人员和车辆, 并采取必要的安全措施, 确保演练现场的安全。

电力企业做好人才管理的要点 篇8

人才作为企业重要的资源之一, 对企业的健康发展起到了决定性的作用。随着市场竞争的加剧, 人才成为企业之间必争的资源内容, 如果一个企业出现人才短缺问题, 那么这个企业势必在市场上失去竞争能力。电力企业人才管理需要针对整个企业运营职能, 但由于受到经济社会发展所带来新挑战的影响, 管理方面存在以下的一些问题:电力企业的人力资源结构包括专业机构、技术结构和地区人资力资源分布结构三大方面。目前电力资源的人才资源规划优势偏颇, 尤其是管理人才和技术专业人才明显短缺, 电力企业人才既需要具备金融、法律等知识, 也需要掌握相关高新尖端技术, 但目前电力企业的专业结构不合理, 企业明显缺少复合型的人才。尤其是在专业技术结构方面, 高级技术人才和初中级技术人才比例失调, 前者人才紧缺, 无法满足电力企业对技术和管理的高质量需求, 据悉, 电力企业高级技术人才与初级技术人才的比例约为1:12, 差距颇大。一方面, 是因为电力企业所指定的人力资源规划方案不够详尽, 对人才管理的预测不够科学深入, 另一方面是因为企业人力资源管理部门未能全面发挥管理人才的职能, 使得内部优秀的人才不断流失和将外部优秀的人才挡之门外。再加上地区经济发展不平衡的原因, 电力企业大部分集中在大中城市, 使得企业人力资源在国内分布不平衡, 小城市的人才短缺现象明显, 给城市建设的施工水平提高带来极大的阻碍作用。

二、电力企业人力结构的优化管理

(一) 制定详细的人力资源规划方案

首先是明确企业的人力资源管理战略目标, 结合区域的经济发展情况, 对人力资源需求进行科学的预测。其次是将人力资源规划作为企业人力资源管理的一项重要内容, 调动企业员工的工作积极性, 为人力资源管理提供价值导向, 并根据盘点的人力资源管理现状, 设置人力资源组织结构、编制岗位、配置人员, 使得人力资源策略能够得以落实。再次是分析企业现有人力资源的数量、质量和组织架构, 并对人力资源市场和人力资源管理政策进行调查, 预测劳动力资源的稳定性和企业员工的需求。最后是掌握企业人员的知识文化程度、综合素质结构、技能水平高低等, 为员工量身定制合适的岗位, 最大限度发掘员工的优势和特长, 为企业做出更大的贡献。

(二) 优化人力资源管理部门的管理结构

首先是部门管理内容的结构化和系统化, 内容包括员工招聘、入职、培训、上岗、晋升、辞退和离职等, 根据员工的岗位、工种、年龄和级别等, 进行分层管理, 保证各个岗位的职责清晰明确, 权责分明, 使得人力资源管理工作形成有机整体, 提供协调发展的工作平台。其次是管理部门的管理制度化, 通过建立健全的人力资源管理制度, 进行民主推荐、测评和考察, 决定人才的选拔任用, 以及利用公平竞争和测评的方式, 评定人力资源管理的岗位和业绩, 从而确定各个岗位的薪资和奖惩水平, 增强人力资源管理工作的民主性。另外人力资源部门劳资和人事机构的设立要体现科学化和灵活化, 根据市场发展改革的需求, 将人力资源部门的工作分为行政管理、技术管理、工人管理、劳动保护管理和保险管理等, 以此加强管理水平, 提高管理效率。再次是优化企业人力资源管理人员的素质结构, 要求管理人员, 通过创新性的积累和学习, 具备专业的知识、解决问题的能力、依法办事的职业道德、协调管理的能力等, 在此基础上为企业设置合适的岗位, 培养和选拔合适的人才, 促使企业人力资源管理朝着整体性、长久性等方向发展。

(三) 人力资源市场化配置的强化

首先是优化企业的结构, 建立由高智商专业人员组成的中高领导层队伍, 提升企业的核心能力。通过扩大相关工种的知识覆盖面, 譬如商业谈判的人才, 既要懂得经营管理, 又要掌握公共关系处理精髓, 另外岗位之间的管理人员要采用流动的方式, 实现能力和技术的交流, 使得人力资源管理结构趋于合理化。其次是充实专业设置、培养规格、培训模式等方式, 促使员工的知识水平、专业技能和综合素质都能得以进一步提高, 解决人力资源结构和企业同步发展的问题。再次是调整企业的人力资源配置结构, 尤其是针对非技术的岗位和超饱和的岗位, 要调整到其他岗位上。最后是针对人才队伍资源缺乏的问题, 要进行临时工的适当补充, 引进社会先进人才, 为企业人力资源知识密集型和技术密集型转变提供基础, 共谋企业发展。

三、结束语

综上所述, 电力企业在人才管理方面存在的问题, 影响企业人力资源的合理配置, 针对这些问题, 笔者认为要通从以下人力资源规划方案制定、人力资源管理部门的管理结构优化、人力资源市场化配置的强化三方面入手研究, 挖掘、利用、培养和发展人力资源, 培养和选拔合适的人才, 促使企业人力资源管理朝着整体性、长久性等方向发展, 为企业的运营水平提高和接受经济社会竞争挑战, 奠定坚实的基础。

摘要：作为我国的重磅型企业, 电力企业在政治和经济体制改革的环境下, 出现了严重的人才流失现象, 再加上人力资源的不合理配置, 形成人力资源的极大浪费。本文将在对电力企业人力资源管理存在问题分析和研究的基础上, 分析人才管理存在的问题, 然后针对问题探讨人才管理的具体对策。

关键词：电力企业,人才管理,人力资源管理

参考文献

[1]唐苍庭.加强人才队伍建设提高电力企业竞争力[J].农村电工, 2009年12期:3-4

[2]宋景东等.电力企业人力资源管理[J].东北电力大学学报, 2008年05期:20-23

企业财务内控管理之要点分析 篇9

一、创新财务内控管理的组织机构和方法

1. 企业财务内控制度建立的基础

目前国家以《会计法》作为全国会计工作的最高法规, 企业在财务内控制度 (体系) 方面要依靠国家的财务会计制度, 也应当有自身的“母法”。而这种企业内部财务总体制度的建立需要有一定的总控原则, 例如:企业可以制度类似于《财务管理制度》、《财务成本控制制度》、《财务风险管理制度》和《会计一核算制度》等具体的财务控制制度。这些制度的建立要坚持民主的原则, 从制度的建立到制度的公布、执行都应该有民主的意见参与, 同时要在实际的会计控制工作中不断地对制度内容进行完善。

2. 企业内控制度的作用

企业内控是企业经营管理的重要内容, 并在企业发展中发挥着重要作用:首先, 企业内控制度可确保企业经营业务信息和财务信息的真实性、精准性和完整性;其次, 企业内控是企业资产安全的一道“安全锁”, 是企业各项资产完整的重要保障;最后, 企业内控制度有利于推动企业经营模式的完善, 是实现企业战略目标的重要驱动。所以, 企业必须及时掌握市场动态, 加强企业内控管理组织机构的整合优化, 真正发挥企业内控管理的作用。

3. 企业内控制度组织机构和方法的创新

首先, 加强企业财务内控管理组织机构的创新。对于中小型企业来讲, 应采用直线式组织结构, 在夯实基础建设的前提下, 逐步构建并完善财务内控管理体系。而对于大型企业来讲, 应采取市场链式组织结构, 也就是说, 要将财务部门、采购部门、营销部门等从原有体系内独立出来, 并将其建设为具有集团性质的资金推进部、物流推进部和商流推进部, 增强企业内控管理的集团化和统一化, 是提高企业市场核心竞争优势的关键。

其次, 加强企业财务内控管理的方法创新。经济新常态下, 企业要想全面掌握自身状态, 并及时调整方向以适应市场发展, 就需要从三方面着手展开:

第一, 加强企业经济活动的事前预算、事中管控和事后评估, 如此才能及时发现隐患并快速消除, 将财务风险控制在最低范围;

第二, 加强财务内控管理的信息化建设。企业财务内控管理要充分发挥信息化技术的优势与作用, 加强计算机网络系统的应用, 这样不仅能够完善企业内部职权监督体系, 而且能够提高财务内控管理制度的执行效果;

第三, 采取集约型管理方法, 构建企业内部和外部的资源共享平台, 借助现代化信息技术实现真正的“市场链”管理。

二、人力资源管理要点

1. 加强培训, 提高素养

企业财务人员的职业素养和道德素养直接影响着企业财务管理质量, 甚至决定着企业未来的发展前途。所以, 企业管理者必须注重对财务人员职业道德、业务素养的培训, 提高企业财务人员的综合素养。同时, 企业要全面落实和执行财务人员持证上岗制, 并构建完善的稽查体系和追责机制。企业要构建完善的奖惩制度, 对于那些工作严谨、按章办事、能抵住外在诱惑坚守业务底线的员工给予相应的奖励, 而对那些损公肥私、玩忽职守、对企业带来重大经济损失的员工, 必须要严惩不贷。

2. 定期检查, 全程监督

在企业财务内控管理的人力资源管理方面, 企业相关主体必须加强内部检查, 实现对企业财务运营的有效监管, 具体包括:

第一, 钱帐是否出现财务分管问题, 是否存在相互牵制的现象;

第二, 银行账号的运营是否合法, 现金管理、支票管理、票据管理等是否合规, 相关财务管理政策与条例是否得到有效落实;

第三, 货币资金定期盘点是否得到有效执行, 短款问题的处理是否符合规章制度;

第四, 往来账目的运营是否合法、合规, 资金出入是否经过严格审批;

第五, 企业经营核算、税金会计核算和专项费用管理是否合法、合规。

三、成本费用管理

首先, 企业成本费用管理必须要与企业组织机构相契合, 也就是说企业预算应该由不同的预算小组完成, 就是要分成不同的小预算, 简单来讲就是企业内部不同单位的财务计划。与之相应的成本管控, 包括数据记录、预算计划等, 都是在各个子单位内部完成的。这些子单位作为独立的预算主体, 必须要明确自身的职权范围, 而对这些费用控制行动的管理则需要采取多元化手段展开, 如用专业的财务专业取代传统的手工记账。

其次, 要尽早获取真实全面、精准客观的财务信息, 并以此为依据做出科学合理的决策, 进而将市场风险降至最低, 避免出现因信息失真造成预测失准最终影响企业发展的问题出现。因此, 企业需要构建往来账目管理、合作商档案管理、供应商准入等机制, 确保企业财务数据和信息的全面性。

四、财务风险内控管理

所谓的财务风险, 就是企业因财务结构失衡、信息失真、融资不当等造成企业可能丧失偿债能力而使得投资者无法获取预期收益的风险。客观来讲, 财务风险是企业无法根本规避的一种危机, 只能通过采取有效措施将其控制在合理范围, 这就需要企业构建全面的财务风险管控体系, 包括企业目标、内部环境、风险对策、信息监控、各个层级监管等。

首先, 全面风险控制的实现, 需要一明确发展目标为前提, 以科学的财务核算与决策为依据。而明确财务风险管控目标的基础则是制定相应目标。具体来讲, 企业要结合自身战略发展规划, 科学制定风险管控目标, 然后对其进行层级细化, 明确企业内部不同单位的子计划, 然后各层级部分依此制定切实可行的目标。

其次, 还要对各类风险管控要素加以综合考量与分析, 相关主体要结合以往经验和预测因素进行弹性规划, 确保相关计划的可行性。

最后, 将风险管控落实到企业各个阶层, 确保全面管控的落地, 同时要构建行之有效的预警机制, 不断提高风险识别与规避能力。

五、内部申计管理

企业内部审计管理就是对企业内部各层级业务和财务执行展开独立评价, 以确定相关政策是否得到落实, 相关行为是否合乎规定, 资源使用是否存在浪费现象, 等等。尽管内部审计是一项独立的工作, 但广义层面上讲依然属于财务内部管控范畴, 但在其执行过程中则需要打破内部财务管理的体制局面, 而是要联合多方力量展开, 例如, 可以将政府审计、注册会计师审计等权威部门作为辅助审计, 以确保企业内部审计的公正性、透明性和合理性。而具体的审计流程主要分为四个环节, 包括审计目标与小组的确立、审计内容的初步整合、审计工作的实施、审计结果的整理与公布。

六、资金控制管理

企业财务内部控制管理必须强调对资金的控制管理, 特别是日益复杂的全球经济环境下, 现金为王的优势正在逐渐丧失, 对企业内部资金管控更多地考验着企业的经营管理能力。

首先, 资金控制要在体现在财务预算编制与执行环节, 要全面考量企业融资能力和偿债能力, 对企业现金流动的影响因素展开全面分析, 选择合理融资渠道, 科学编制现金预算, 以达到资金流入与流出的平衡。如此一来, 不仅有效解决了以往财务计划执行困难、考核困难的问题, 而且还增强了资金控制的科学性、可行性和有效性。

其次, 要保证审批权高度集中在管理者手中, 这样有助于企业实现全面收支平衡, 提高现金的流转效率, 减少资金的沉淀, 控制现金的流出。但是, 这种管理形式也不利于调动各层次开源节流的积极性, 影响各层次经营的灵活性, 以致降低企业经营活动和财务活动的效率。为了进行双方面的权衡应该建立相关的统筹管理制度, 通过制度来规范资金审批原则, 保证审批的规范性和快捷性。另外, 企业可以设立结算中心, 对需要审批的项目资金进行独立结算, 保证了经营的灵活性和安全性。

综上所述, 企业财务内控管理已经成为企业经营管理的重要内容, 其管理成效的好坏与否很大程度上决定着企业未来的发展方向, 因此, 要想构建完善的企业财务内控体系, 并充分发挥其应有的价值作用, 就必须采取积极有效的措施进行创新, 包括创新财务内控管理的组织机构和方法、加强人力资源管理、加强成本费用管理、加强财务风险内控管理、加强内部申计管理和加强资金控制管理。只有如此, 才能有效提高企业财务内控管理能力, 才能降低企业财务风险, 才能拓展企业发展空间。

参考文献

[1]王靖.谈财务管理与内控制度[J].中国集体经济, 2011 (04) .

[2]杨华.财务内控制度在企业发展中的重要作用[J].价值工程, 2011 (11) .

[3]王留峰.浅议企业财务内控制度[J].现代商业, 2011 (21) .

[4]张萍.公司财务管理中的内控管理[J].知识经济, 2011 (18) .

水泥企业化验室的管理要点 篇10

1 文件的制定及管理

根据《中华人民共和国产品质量法》、《水泥企业质量管理规程》 (以下简称《规程》) 和《水泥生产许可证实施细则》 (以下简称《细则》) 的相关规定, 企业应建立和健全各项规章制度。对此, 企业都会编制各种文件, 建立相应的规章制度, 然而不少企业在所编制的文件内容上和在对文件的管理上都存在诸多问题。因此建议企业在进行文件的制定及管理工作中, 注意以下几方面:

1) 文件的制定一定要根据企业的生产工艺、原燃材料状况、人员素质及管理特点等实际情况来编制, 不可盲目照搬。制定文件的目的是通过严格的执行来促进企业生产和管理的有序运行, 不断提高管理水平。文件要求过严或过松, 实际根本做不到或者不能满足企业管理的基本要求, 所制定的文件就成为摆设, 只是应付检查的工具, 这对企业的发展非常不利。因此文件的制定既要符合标准、规程及相关考核细则的要求, 又要能有效地运行, 才能促进企业获得良性的发展。

2) 制定的文件要齐全。在《规程》、《细则》和《水泥企业化验室评审考核管理办法》中都分别列出了水泥企业应具有的相关管理文件和岗位职责, 企业制定的文件在内容上不仅要纳入这些管理制度和岗位职责, 除此之外, 按照水泥生产许可证和化验室合格证的考核的具体条款, 还应补充:化验室由企业厂长 (经理) 或管理者代表直接领导、管理者代表和化验室主任要有任命文件 (或授权书) 、要有明确的化验室各机构相互关系设置框图、编制能反映化验室人员配备、检验人员数量、人员职称及持证情况的人员一览表、内务管理制度、危险及废弃化学品意外事故防范措施和应急预案、环保管理制度、出厂水泥管理制度 (内容上应包含出厂水泥 (熟料) 的合格确认制度等) 等文件或制度。企业如果是按照GB/T19000-ISO9000来建立体系和编写文件的, 最好咨询熟悉水泥专业的认证公司, 把以上所列文件有机地编入其中, 千万不能出现内容上相互有悖的几套文件。

3) 文件管理。水泥企业的化验室在接受外审时, 不仅该有的文件和记录等相关资料都要具备, 而且能够快速、准确地拿出所需的文件资料。这样一个简单的过程, 审查人员马上就能感觉到企业的管理水平。因此建议, 在文件管理上, 首先要将各种层次的文件理清楚, 不相互混淆, 最好在档案馆购买一些档案盒, 将各种文件分类清楚后装入盒内, 在档案盒上标注其盒内分类文件的名称, 有条件的企业, 可用不同的柜子来分装不同层次文件的档案盒, 再理一个文件清单, 这样, 就是非化验室的管理人员也能快速、准确地找到所需的文件资料。另外, 在文件资料中还应注意, 按照《细则》中表3的规定, 企业还要收集所生产水泥产品的现行有效的相关标准。

2 设备的使用及管理

首先水泥企业应按照《规程》中水泥企业化验室基本条件、《细则》中表5水泥企业必备检测设备的要求, 建设一个采光、温度和湿度等满足产品质量检验的、功能齐全的、布置合理的化验室, 购置精度满足检验要求的检测设备, 制定岗位操作规程, 并制作制度牌挂在操作设备的正上方墙上。笔者发现, 一些新建的水泥企业, 把化验室建在距回转窑很近的位置, 使化验室需要控制的温度、湿度和震动等条件得不到保障;化验室布置不合理, 检测项目与房间的大小不匹配;同一检测项目在不同的且有一定距离的房间完成等。

其次是建立仪器设备使用、维修、管理和计量校准管理制度;建立仪器设备档案, 一台设备一个档案, 把该设备相关的出厂合格证、使用说明书、仪器设备维修、检定、校验等记录及检定证书装入档案袋中;建立仪器设备台帐 (内容包括设备名称、设备编号、生产厂家、设备精度和购置时间等信息) 和计量检定周期表 (内容包括设备名称、检定周期、检定机构、本次检定时间和下次检定时间等信息) 。

仪器设备的检定 (校验) 周期一定要严格按照规定的周期进行, 包括自校仪器设备如:水泥标准筛、水泥胶砂试模、容量瓶、滴定管、移液管、定量加水器和比表面积仪等, 检定 (校验) 合格的仪器设备一定要贴上合格标识 (设备检定标签可以购买) 。在各种质量检查中发现, 企业经常出现的问题是:现场摆放没有检定且无任何标识的设备、设备还没有经过检定就开展检验工作、检定合格的设备无标识、自校仪器设备检定后无记录、没有设备维护保养记录以及设备档案资料不全等。

3 做好各种记录

做好各种工作记录, 是对质量管理和质量检验工作者最基本的要求。然而, 记录却是水泥企业化验室比较薄弱的环节, 在《规程》中就明确了化验室的职责:质量检验、质量控制、质量统计、分析试验研究和监督企业质量管理体系的有效运行等。建议化验室主任从以下几个方面来整理:

1) 化验室的检验要按照标准和《规程》规定的检验指标和检验频次开展检验工作, 不能有漏检情况, 所有的检验、试验都必须有记录, 用全省规定的统一表格填写数据并装订成册, 数据笔误的修改要按规定的修改方法进行。

2) 执行标准和《规程》中提出的相关质量管理要求所应具有的数据和记录, 如水泥对比验证检验的统计分析、样品封存处理记录、水泥出厂通知单、水泥销售回单、出厂水泥检验报告、水泥交货验收协议、各检验岗位密码抽查记录和台帐以及参加国家或省级质检机构大对比的记录等。

3) 质量管理体系的有效运行所涉及的相关记录, 如质量手册 (文件) 执行情况检查记录、培训计划、培训签到、培训记录、考试试卷、考核及奖惩记录等。

4) 统计工作是水泥企业化验室非常重要的一个岗位。统计员不仅要建立、健全各种台帐, 把检验的原始数据登到台帐上, 还要及时地进行计算和统计, 将统计结果及时报告化验室主任, 化验室主任或质量负责人才有依据对全厂的过程质量进行调度和把控。

4 结束语