小米公司

2024-07-09

小米公司(精选十篇)

小米公司 篇1

在中印两国关系“ 战略”发展的大背景下,大量中国手机品牌频繁走出国门,印度成为它们布局海外的首选。 小米公司抓住互联网的浪潮, 在中国市场取得了重大的成功。 从2014 年正式进军印度, 凭借超高性价比的手机战略和互联网营销思维很快在印度市场吸引了大量粉丝。 就2015 年第一季度的数据来看, 小米手机占到印度手机市场份额的22%,超过了印度传统手机制造商Micromax的20% ,仅次于占有量最大的三星。

小米进军印度以来,获得了印度媒体的大量关注,成为名副其实的“ 中国明星企业”。 大量媒体的报道,一方面有利于小米公司的营销推广,但另一方面,媒体如何报道,报道偏好等,成为影响小米公司在印度市场表现的重要因素。

一、文献综述及研究问题

( 一) 小米公司商业模式研究

小米的成功最为人称道的是它的商业模式,这也成为当前对小米公司进行研究的重点。 小米手机的走红,是当代中国流行文化语境下粉丝经济日渐成熟的代表之作,其销售神话背后潜藏着一套深厚成熟的粉丝文化生产机制以及由此衍生的商业运作模式( 林铁、费勇,2013) 。 通过将品牌与用户进行情感层面的联结,将用户变成小米手机的代言人( 徐婧,2014) 。

凭借“ 高配置,低价格”和网络直销模式,摩托罗拉代工手机ID、金山系下的凡客诚品保证物流,强大的合作伙伴使得小米自诞生起便充满了无限可能( 丁睿,2014) 。 移动互联网环境下“ 终端+服务”的生态体系,不断寻找新的利益增长点,成为其抵御行业变革带来竞争威胁的有利手段( 黎小伟,2013) 。

小米的营销方式,同样引发了大量学者的旨趣。 从4P到4C理论的运用,小米营销方式的研究( 李金能,2015) ,更关注在感性消费时代下小米手机营销模式成功的原因( 张露,2014) 。 而商业生态理论,则致力于确立“ 小米”在生态系统中的独特生态位,寻找小米营销的突破口( 孟莉,2013) 。 与传统的手机品牌如联想在互联网营销环境下的艰难转型相比,小米牢牢占据了“ 风口”( 陈建成,2014) 。

“ 发烧友”, 一个因小米发行而启用的时代新词, 更是准确把握了小米目标客户的消费心理( 刘帅、 张原、 李兴密,2015;) 。 颠覆手机营销的传统思维方式,采用饥饿营销( 丁利民、孙丁力,2012;蔡键林,2014) ,利用互联网直销的特点,辅以口碑营销( 王睿,2014) ,在战略、策略与战术方面紧密配合、协调统一,使得小米营销走出了自己的路子( 雷鸣、刘洪国,2014;凌勇民,2014) 。

( 二) 小米公司产品创新与差异化战略研究

小米公司产品的“ 无缝开放式创新”, 创新思路来自客户,在产品创新全过程都深度把客户卷入进来,充分挖掘客户的认知盈余。 小米创新过程采用小团队全程负责,每个创新阶段无缝对接,迭代开发、循环往复,速度快、容错性较好、成本更低( 董洁林,陈娟,2014;周旺,2013) 。

小米公司的产品布局,不同于传统手机品牌,更关注从某一特定细分领域的突破,以点到面的扩大辐射人群( 葛亚琴,2012) 。 从目标群体到产品本身,以及市场推广及传播,都更关注差异化策略( 袁小明,2014) 。

( 三) 小米公司的媒体战略分析

小米公司的媒体战略更关注新媒体平台的利用。 社会化媒体环境之下的小米公司充分利用其对消费者行为特征的把握, 在新媒体渠道上广泛发声, 打动目标受众( 邓璐楠,2013) 。 综合利用包括微信、微博等社会化媒体,创新打造自媒体,建立了一个又一个的营销奇迹( 黎小伟,2013;王茹,2014) 。

( 四) 小米公司的海外战略

随着大批中国手机品牌布局海外,在移动互联网时代下的跨文化传播技巧值得关注( 崔瑾,2014) 。 印度市场作为小米公司走出国门的首站,其原有的商业模式在印度这个与众不同的市场是否适用,以及如何适用成为小米本土化的首要难题( Sonam Gupta、Ishneet Dhillon,2014) 。

( 五) 反思

当前学者对于小米公司的研究,多关注其独特的商业模式与营销模式,在其媒体战略上的研究亟待深入。 随着小米公司海外布局的加快,如何在新的海外市场,构建成熟的媒体关系需要更多的研究投入。 这不仅对于小米公司,在“ 一带一路”、“ 亚投行”等大背景下,对于大批中国品牌走出国门,打好“ 媒体战”具有重要意义。

研究问题的提出:

小米公司在印度英文媒体( 印度本土媒体,不包括其他国家媒体在印度的分社,既包括传统主流媒体,也包括新媒体平台) 中的媒体形象分析。

二、研究方法

本文主要采用内容分析的研究方法,对印度英文媒体对小米公司的报道进行研究。

( 一) 概念界定

研究对象指在2011 年1 月1 日至2015 年5 月31 日期间,所有印度英文媒体( 印度本土媒体,不包括其他国家媒体在印度的分社,既包括传统主流媒体,也包括新媒体平台)中含有“ xiaomi”这一关键词的所有报道。

( 二) 样本的选取

从NEWSBANK数据库上选取印度媒体,关键词部分选择“ xiaomi”进行搜索,事件范围从2011 年1 月1 日到2015年5 月31 日,共搜索出1431 篇报道,按照1:10 的比例进行随机抽取后,因为2011、2012 年的报道数相对较少故全部抽取为样本, 最终抽取印度媒体对于小米报道的文章153篇。

报道的类别有新闻报道、杂志文章、通讯社消息和博客文章。

( 三) 编码表的设计

我们对报道文章进行描述的相关指标主要分为四部分,具体为文章篇幅( 1 二百以下、2 二百至八百、3 八百至两千五、4 两千五至五千、5 五千以上) 、文章体裁( 1 消息;2 通讯;3 深度报道,包括专访、调查性报道;4 其他) 、语气态度( 1 正面;2 中立或混合;3 负面) 和文章主题( 1 性能对比;2 竞争分析;3 产品缺陷;4 公司报导;5a小米产品( 传统)5b小米产品( 新型) ;6 政府动向;7 合作关系) 。

( 四) 信度检验

为保证研究的信度,可以随机选取10% 的样本。 根据克里佩多夫的Alpha公式计算得出PAo=A/n=7/10=0.7=70%,本次研究编码信度为70% 。

三、研究发现

( 一) 小米进军印度大事件梳理

自2014 年6 月以来,小米公司共有14 起事件获得媒体广泛关注,其中2014 年6 件,2015 年8 件。 在所有关于小米大事件共41 篇抽样报道中,平均篇幅接近八百,题材以消息和通讯为主,少量的深度报道或调查报告。

在2014 年10 月期间,小米获得大量报道。 一方面是因为廉价机型红米1S的上市, 另一方面, 在小米进军印度之后,遭遇首个负面事件,小米窃取用户数据并回流中国大陆数据中心。 这一事件的持续发酵,是因为这一消息获得了官方认定,印度安全部门禁止员工及家属使用小米手机。 小米迅速作出回应,表示将合作亚马逊数据中心,并在印度设立本土数据中心,稍缓媒体局势。

小米2015 年媒体报道数量呈井喷之势。 从大致内容上来看,基本可分为:媒体对于小米新产品的关注,发布的4 款主要产品均获得较高的曝光度,其中小米平板( 小米在印度推出的第一款非智能手机产品) 和小米4i( 小米首次在非中国大陆全球首发的智能手机) 获得最多媒体报道;2015 年以来,小米和印度本土进行深度互动,投资印度本土公司,获得Retan Tata资本的青睐,并宣布将于6 月前在印度本土设立数据中心,受到媒体关注。 值得注意的是,小米CEO雷军4月在印度发表的个人演讲同样收获媒体的广泛报道,其极具调侃性的发言正在印度媒体中建构出全新的小米形象。

在报纸、杂志、通讯社、网络媒体和博客等主要媒体来源中,我们分别抽取了报道最多的媒体,并对他们的态度进行了汇总,大部分以正面报道或中立报道为主。 但也有Finacial Express等媒体出现了部分负面报道,且占据一定篇幅。其中对于小米产品的报道,多集中于以Digit Magazine为代表的专业电子科技杂志上,而其他小米大事件的报道,则散见于各类来源的媒体上。

小米进入印度之初,发行小米3,复制国内的商业模式,联合印度的本土电商网站进行互联网直销,借用“ 饥饿营销”方式,想同样通过降低营销和线下成本,占据市场。“ 饥饿营销”的模式诚然吸睛,但由于印度本土互联网基础设施落后,物流系统并不健全,实际影响力受到很大限制。 另一方面,长期以来,印度人民的手机、电子设备购买方式仍然以小门店购买为主,尤其是在并没有经历“ PC互联网”时代直接接入“ 移动互联网” 的大环境下, 小米无论是在产品发行、 还是与媒体互动中都受到诸多限制。 经历了2014 年下半年一系列负面事件之后,不难看出,小米公司在本土化进程上作出了更多的努力,商业模式在印度“ 语境”下的调整,使得小米2015 年发布的几款新品获得了更多媒体关注。 在与媒体互动的过程中,也更显主动。

( 二) 小米公司的竞争分析

截止15 年第一季度,印度智能手机市场上的主要博弈者有: 三星、Micromax、Karbonn、Motorola和Microsoft( Noki-a),及小米、华为、联想等为代表的中国大陆公司。

通过抽样, 总共有47 篇文章对于小米公司与其他智能手机品牌的竞争态势进行了报道, 平均文章篇幅略大于八百,以通讯为主,辅以深度报道和消息。

将小米和其他品牌进行竞争报道始于2013 年8 月,以对小米的介绍为主,定位为“ 中国的苹果公司”。 2014 年6 月以来,出现大量将其和其他智能手机品牌对比的报道,随着10 月“ 小米数据事件”的发酵,9 到12 月对于小米与其他品牌竞争的报道显著减少近乎消失。 在这期间,小米陆续推出了倍受好评的红米1S和红米Note,媒体仍采取回避态度。

自2015 年1 月推出小米4 后, 对于小米的竞争报道呈现井喷之势,且随着其他小米大事件的发生进一步扩大。 小米的媒体形象,已经逐渐由一匹黑马的“ 挑战者”转变为智能手机市场强有力的竞争者。

总体而言,媒体对于小米与其他品牌的竞争报道,中立态度报道为主流,基本呈现出客观的品牌分析。 对于小米品牌的负面报道较少,正面报道占到近四分之一的比例,证明印度媒体对小米品牌战略多持肯定态度,在同等级的竞争品牌中占据一定优势。

通过对于样本进行分析,与小米大事件的主要报道媒体相比,在网络媒体、报纸和通讯社大类上出现变化,Cyber In-dia Online、Hindu Business Line和India Business Insight成为在品牌竞争上报道最多的媒体。

在印度这个世界第二大智能手机市场,小米和众多博弈者的竞争日趋激烈。 小米公司在印度媒体报道中形象的转变,结合印度市场各品牌市场占有率的变化,可以看出,小米在印度智能手机市场的地位受到媒体的广泛肯定。 在与其竞争品牌的联合报道中,以正面报道为主的态度倾向,证明小米与其他同层次的品牌中,占据了媒体报道的“ 风口”。

除此之外, 我们发现品牌竞争报道往往随着产品的发布周期进行变化, 新产品的发布往往伴随着品牌竞争分析的广泛报道;而在主要媒体的报道偏好中,Cyber India On-line、Hindu Business Line和India Business Insight这三家主流媒体更倾向于通过品牌对比的方式进行报道。 小米应该充分利用这一先发优势,重点关注关键媒体,不断扩大舆论优势。

四、结语

媒体报道一直有着舆论引导的作用,作为企业,尤其是“ 身在他乡为异客”的企业要利用当地媒体,收集目标客户反馈并通过与媒体合作达到最好的传播效果。 小米作为走出国门的代表,一进入印度市场就受到广泛关注。 通过对媒体报道进行内容分析,笔者认为有以下几点值得讨论:

( 一) 媒体内容分析与产品开发

通过媒体中对于小米3,红米1 的报道分析,我们可以归纳出媒体对于小米手机的关注重点主要在摄像头、 内存、主屏分辨率和价格,对于一些小米新款的其他新功能虽略有提及但还是会将比较重点放置在上述四个部分。 而这给予了小米一个良好的视角,使其能够因地制宜的做出符合印度人喜好兴趣的宣传策划,有利于卓有成效地吸引受众眼球,提高传播效果。

小米最开始在印度主打产品小米3,虽然售价不高,但依然不能赢得印度主流智能手机消费群体。 此外,小米想要在印度复制其在中国的成功模式———通过网络直销,最开始通过与印度最大电商平台Flipkart独家销售, 然而印度的网络建设非常糟糕,互联网普及率并不高。 这也使得小米在印度销售手机需要做够本地化工作。 媒体对于小米3 的评价普遍不高,而小米后续推出的红米系列则产生了轰动效应,报道量明显上升且鲜有负面态度,这说明红米低端智能手机系列在印度市场拥有广泛市场,在后续的开发过程中应该将红米( 相区别于国内市场的小米) 作为其市场的主打系列。 在今后的印度市场发展中也要充分调研取证媒体态度民众态度作为产品线开发的有力依据。

( 二) 媒体内容分析与小米本土化进程

在内容分析中小米对印度的投资、在印设研发中心等报道成为最高正面报道比例的主题事件,要打造根基深厚的印度产品,最有效的做法就是成为一家本地企业。 自从小米进军印度以来, 其手机基本通过互联网零售商Flipkart.com限时销售。 而小米公司宣布今年将在印度开100 个体验店,帮助印度消费者“ 体验”小米产品,但不会在这些店里销售产品。 这一改在国内网站虚拟交易的模式,更加着眼于适应印度市场,这样才会使得印度媒体以及民众减少敌意,通过增加就业,扩展投资等方式成为真正的当地品牌,值得本地人信赖,良好的媒体形象也会助力小米的本土化进程,真正深入市场,受惠于市场。

( 三) 媒体态度分析与媒体关系选择

印度人口众多,媒体事业发达,新闻事业起步早,形成了一大批有影响力的主流媒体,它们引导舆论,受众广泛。 八大主流媒体中有三个媒体较多的报道了小米———Hindustan Times, DNA以及The Hindu,但报道数量排名较后,不如一些新兴活力的报纸报道量多,说明传统主流媒体已经关注到了小米在印度的发展,但没有深入了解。 同时我们还要重视与其他未报道小米公司的主流媒体的关系, 如India Ex-press, The Time of India,The Telegraph,Business Stan-dard,Mid Dsy等。假使小米能和一些印度本地主流媒体取得联系,并邀文报道,可以使得小米获得更广泛的影响力,成为真正的本地实力企业。

在对于事件与竞争的报道媒体分析中发现,两种报道模式所呈现出的媒体并不吻合,一部分媒体喜欢对于事件本身进行报道,一部分媒体则偏爱发布品牌竞争分析,如在竞争分析的报道上,Cyber India Online、Hindu Business Line和India Business Insight这三家主流媒体更为关注, 更倾向于通过品牌对比的方式进行报道。 小米应该根据自身的不同需求在选择不同的媒体取向进行合作,以最大程度扩大公关效果。

小米公司成功的因素 篇2

1987年,仅18岁的雷军在图书馆偶然读到《硅谷之火》,书里讲述了乔布斯和沃兹尼亚克等一群人创造了苹果电脑并改变世界的故事,于是,这本书成为了他梦想的源泉。自此,雷军确立了一个梦想:日后要做一家世界一流的公司。接着,雷军用了两年的时间,修完了四年大学课程,并包揽了武汉大学所有的奖学金。到大三、大四时,雷军就基本上是帮人写软件,自己办公司创业。

1991年大学毕业后,雷军来到了北京,在一个计算机展览会上见到了金山软件创始人求伯君,后来就成为了金山的第6名员工。在金山软件的15年,雷军见证了金山软件从开发WPS(办公软件套装,与微软的office属于同类产品)到金山词霸(翻译软件)、金山毒霸(杀毒软件)和游戏的全过程。然而,面对微软的强势和国内盗版的猖獗,中国软件[-0.78% 资金 研报]企业的生存实属不易,金山软件亦不例外。最终,这样一家勤奋团结的公司却花了8年时间才得以上市。

20,在带领金山软件冲关成功后,雷军离开了公司,去做了一段时间的全职天使投资人。截至205月,雷军共投资过30多家公司,其中不少公司都在各自领域有所建树,如拉卡拉、凡客诚品、UCweb、多玩、乐淘等。从成功的投资生涯中,雷军收获了两点,一是懂得如何在趋势下获取成功,二是学会了如何做一款完美的移动互联网产品。

小米要避免成为大公司 篇3

2007年金山上市后我就算退出江湖了,每天睡到自然醒,从来不约第三天的事情,凡事只约今天和明天,因为太累。这样待了三四年,直到40岁进入不惑之年。突然有一天我觉得人不能这样过一辈子,还得有点儿追求和梦想,万一实现了呢?

我的梦想有点夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。在我眼里,国内的产品总体来说外观差、质量差,价格却很贵。美国人工资是我们的六倍,所有东西价格只有我们的一半,不但品质好而且很安全。

2010年,我财务自由了,很多想法能够实现,在此大背景下我开始做小米。做过互联网后回头来看,我认为互联网+应用在传统产业,最核心的是两点:一是用户体验,二是用信息技术提升效率。

效率是一个大问题。很多人认为做高端就行了,这跟效率没什么关系,但其实,这背后都是效率。

以衬衣为例。商场的衬衣基本上没有低于400块钱的。依我对衬衣行业的了解,最好的衬衣制造成本125元,差的15块钱,为什么大家不做125的要做15的?因为不管125元还是15元的成本,拿到商店都是卖400元,125元成本的衬衣只挣三倍,算上渠道和销售成本,根本不赚钱。但衬衣的定赔率都是以10倍计算的,因此,就只能倒逼厂商生产40块钱的衬衣。

背后的商业本质是什么?我发现其实是效率问题,我做了这么多年互联网,就是想改善这种局面。

美国零售业 拼的就是效率

我花时间做了点小研究,我想知道美国的商业是怎么演进的。

65年前,美国的商店零售毛利是45%,跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本要翻一倍才能挣钱,加少了肯定亏。信息技术没开始的时候,美国也是这样。后来就有了我们熟悉的沃尔玛,它提了一个口号:天天低价。沃尔玛的低价是倒逼机制,它不挣45%,只挣22.5%。沃尔玛怎么做到的呢?它有三个重大创新。

创新一:商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一,但只要东西好、价格便宜,那就开到郊区去。

创新二:直接用仓库改建。

创新三:引进大量IT技术,归纳下来就是效率制胜。

25年前又一帮“疯子”出现了,说沃尔玛的效率还是不够高。他们说位于郊区的沃尔玛有100万种商品,进去转得让人头晕,不知道该买什么,其实没效率。能不能面向中产阶级,让中产阶级一半的钱花在我们这里?他考虑的只是中产阶级,太有钱的和太穷的都不是他们的客户。这跟我们互联网的理论是一样的:精准客户定位,定位以后服务该人群,并提高效率。这家公司就是Costco。

公司创办时,Costco的创始人就说,我们这家超市任何东西只能赚1%,最高不能超过14%,如果超过14%需要董事会批准。这25年来,董事会从来没批准过。

这跟商学院讲的完全相反。商学院认为毛利率越高越好,但其实毛利率高就是与客户为敌。Costco的平均毛利率为6.5%,这是一家真正具有互联网精神的企业,我们今天讲的互联网,Costco在多年前就做到了。

Costco凭什么只赚中产阶级口袋里一半的钱

消费者对Costco有多疯狂呢?

我在金山当高管的时候去美国出差,一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。见到我们之后吹了半天,听他一煽乎,除了我,其他9个高管都去了。晚上回来后,大家都说东西太好了,我问怎么个好法?其实就是便宜。所有东西价格都比国内便宜,只有十分之一。第二天一大早,我就去了Costco,站了15分钟之后我说我懂了,正好跟我想的东西一模一样,本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。

第一,精选商品,只卖4000个SKU。Costco精选到什么程度?他的合伙人说,我卖的所有东西都是我自己选的,家里用过的,我觉得好我才卖。因为卖的品种少,就跟上游厂商拼命压单价,加6%直接到最终店面,恨不得比批发价低。

第二,要有惊喜。每10件东西要有一件让你觉得很惊讶:还有这么好的东西!这样,大家就都全部变成Costco的粉丝了。Costco6.5%的毛利润本来是不挣钱的,但美国有小费文化,大家都给小费,也就是会员收入。现在Costco每年的会员收入是20亿美金,因此财报毛利率是11%。

第三,互联网金融。Costco号召它的用户使用Costco信用卡,Costco能获得一到两个点的提成。

第四,服务员少。节省人力成本,零售价比批发还要便宜。

Costco的模式难在什么地方?因为它不挣钱,所以也融不到钱。在某次金融危机时,已经快关门了,公司卖给了一个VC,因此,创始人在公司是没有任何股权的。但创始人还在管理公司,他的梦想就是做成一个伟大的公司,公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年时间让美国人民相信Costco,进了Costco不用挑,不用看价格,只要闭上眼睛买,这是一种“信仰”。

小米要干的其实也一样。第一,把东西做好;第二,提高效率,很低的毛利润。这就是我办小米最大的动力。

把产品做到极致

创建小米,我有三家对标公司。第一家就是Costco;第二家,同仁堂,选真材实料,建百年老店,本质上讲就是工匠精神;第三家,海底捞,口碑好,把市场营销全部干掉。

我认为中国不能讲理论,你得像鲶鱼一样,进去一搅他们就活了。我们进去搅和一个行业,当然,我们被无数人骂,说我们是胡来。不是的,我们就是要用这种方式激活整个产业。

首先,我们做了手机,因为移动互联网时代开始了。目前来看,小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步,手机越做越好,价格却越来越低,迅速提高了中国智能手机的普及率。

再比如插线板,市场卖得最好的都是三十年前的工艺,连包装都是塑料袋,搞不懂匠心在什么地方。再看小米的插线板,送给别人,会以为是苹果手表,因为包装太精美了。打开来,带三个高速USB口,49块钱。为做这个,我们花了一年半的时间。

我们非常认真,当艺术品在做,通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业,也招来了骂声。对此,我跟同事说,被骂说明我们的产品做得还不够好,如果真打得别人不行了,人也骂不动了。我就是希望把产品做到极致。

让每个人都能享受科技的乐趣

我们有时候不知道怎么表达小米,大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭煲、电风扇,感觉很不专注。其实,换一个角度看清楚小米后,你会觉得这个公司是极度专注的。

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱享受最新的技术和创意,甚至让全世界每个人都能享受科技的乐趣。

其次,我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。大家看到的是产品,其实小米做的不是产品,而是科技节的艺术品。过去五年,我们做了电商小米网,未来五年我们要做小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,但就靠这些商品征服消费者。

国内家电卖场平均单店5000平米,平均单店销售额在四千多万元人民币;小米之家的目标是250平米,平均单店做到5000万元,现在最高的一天做到了143万元。我们现在每个月开5到10家,3到4年时间开1000家店,可能就是400到500亿的零售额。而且不加盟、不挂牌,我要求100%自己管理,因为只有像我这么坚硬和纯洁的心,才能把这件事干好。

小米要避免成为大公司

我们用投资的方法避免了小米成为一家大公司,我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板,我就在全世界范围内找最牛的人,说服他来创业,我投资占小股,对方占大股,产品一旦达到小米要求,我会帮助他进入小米渠道。

过去用这种方法我投资了55家公司,换在大公司就是55个部门。这55家公司只有170人在管理,从idea到结构、软件、硬件全程,是一个巨大的孵化器。如果我要做五六十个部门,会累死人。采用这种模式是因为我不想变成大公司。大公司效率低下,让所谓的部门负责人全部变成老板,直接参与市场竞争。

这个时间段是我们的一个谷底,今年有三个月供应链极度缺货,负面报道也很多,但我认为反弹马上就要全面开始了。无论是产品销量,还是业务规模,或者是商业模式的完善,包括小米过去两年积累的各种技术将陆续发布,在未来的半年到一年时间里,会展现一个全新的小米。

小米公司 篇4

由于中国通讯产业经历了20多年的高速发展,企业网和终端市场竞争十分激烈,国内市场趋于饱和,传统通信领域的利润空间已难以支撑公司的长期发展。所以很多公司都选择转战国际市场以应对未来市场的竞争和缓解企业的压力。2013年4月,小米公司首次走出内地市场,正式在台湾和香港地区销售。作为国内新兴的、快速发展的通讯公司之一,仅仅在港澳台地区销售是远远不够的,这两年小米开始进入新加坡和马来西亚,并获得较好的成绩。

东南亚地区不乏经济发展较快的国家,如泰国,泰国是东南亚国家联盟成员国和创始国之一,同时也是亚太经济合作组织、亚欧会议和世界贸易组织成员。泰国实行自由经济政策,在20世纪90年代经济发展较快,跻身成为“亚洲四小虎”之一,是世界的新兴工业国家和世界新兴市场经济体之一。泰国是亚洲唯一的粮食净出口国,世界五大农产品出口国之一。泰国的电子工业等制造业也发展迅速,汽车业是支柱产业,是东南亚汽车制造中心和东盟最大的汽车市场,也是东南亚第二大经济体,仅次于印尼。通讯设备(尤其是智能手机)的销售,很大程度上受消费者数量和消费能力的影响。从人口数量上看,新加坡总人口为540万人,马来西亚总人口为3100万人,而泰国总人口达6800万人,且境内手机用户达8300万(2015年)。由此可见,为进一步扩大国际市场,小米公司可就势进军泰国市场,以下就小米公司进军泰国手机市场的策略进行探讨。

一、泰国手机市场分析

1、行业分析(波特五力模型)

(1)新进入者的威胁。泰国手机市场以外国智能品牌为主,其国产品牌的身影难觅,当地消费者乐于接受外国品牌。同时,中泰两国交流密切,泰国社会有着不少华人华侨的身影,从而为中国品牌在泰国消费人群中增添了一定亲和力。如以中国智能手机品牌“华为”为例,“华为”旗下产品走价格亲民路线,产品更新快,型号多,可选择性高。由于中国智能手机市场趋于饱和,“华为”同样有进军东南亚的计划,使“华为”成为小米公司进军泰国市场的新进入者威胁之一。

(2)同业竞争者的竞争程度。智能手机行业的竞争可谓是非常激烈,从最初为数不多的“大品牌”智能手机垄断市场,到如今品牌众多,同行业竞争也愈演愈烈,消费者的选择变多了。据INMOBI公司调查研究显示,2015年第一季度在泰国市场中最具影响力的智能手机品牌为三星(40%),其次为苹果(33%),可见三星和苹果依然稳占市场。该调查同时显示,在泰国智能手机市场中,安卓系统使用者占比过半(64.0%),其次为IOS系统(33.4%)和Windows OS系统(1.7%)。可见使用安卓系统的手机品牌有着最多的消费人群,其中三星最具实力,而中国品牌华硕、OPPO也在泰国市场中占有一席之地。以上这些品牌都将对小米构成一定的竞争力。

(3)购买者的讨价还价能力。在泰国手机市场中,购买者的议价能力相对较低。由于小米旗下产品走的是低售价、高性价比的路线,在产品性能相似的情况下,小米产品的定价总体低于竞争对手的定价,小米在定价上的优势使得购买者倾向于选择其产品。

(4)供应商的讨价还价能力。在泰国手机市场中,供应商的议价能力相对较强。从小米公司的角度出发,由于中国智能手机市场的激烈竞争和竞争对手的数量之多,使得手机生产供应商需同时与多家公司合作,小米公司并不具备自主生产能力,在货源供给上处于被动地位,对供应商有很大程度上的依赖。从供应商的角度出发,由于中国智能手机市场的广阔和客户的增加,造成在货源供给中供应商占主导地位的现象,从而提高了供应商的讨价还价能力。

(5)替代品的威胁。随着科技的进步、电子产品更新换代的周期在缩短,电子产品的功能界别趋于模糊,呈功能互相跨界、互相融合之势,如平板电脑也具备通话功能等,使得这些电子产品有成为手机替代品的可能。但相比之下,手机在便于携带上占优势。所以对于小米而言,替代品的威胁并不大。

2、主要竞争对手分析

据IDC公司调查研究显示,从2015年第4季度数据来看,三星手机出货量为8560万部,居全球首位,市场份额达到21.4%。苹果紧随其后,份额为18.7%。在全球排名前5名的智能手机厂商中,中国手机商表现不俗,占据3席,分别是华为(8.1%)、联想(5.1%)、小米(4.6%)。可见在泰国智能手机市场中,小米公司最大的竞争对手为三星公司。三星作为全球智能手机制造商巨头之一,是泰国市场中最具影响力的智能手机品牌(2015年),而且三星和小米同样使用安卓系统,所以三星是小米在泰国市场中主要竞争对手。

3、SWOT分析

(1)小米手机的竞争优势。与其他品牌的手机相比,小米手机具有以下竞争优势:第一,高配低价。小米公司走的是低售价、高性价比的路线,其产品配置和性能不输大牌,小米手机的定价相比于相同配置的智能手机低很多,在同价位的竞争对手产品中性价比很高。第二,可持续的创新能力。小米手机系统属于安卓系统,且小米公司通过每周更新系统来完善其中不足,在智能手机品牌中不可多得。第三,销售环节成本低。小米公司主要采用线上销售,除了设置官网站为官方销售渠道外,更善于利用互联网营销模式,通过各种社交平台广泛宣传,节省销售成本的同时也让产品在互联网上取得民众持续的关注。

(2)小米手机的竞争劣势。第一,企业品牌还未在泰国市场打响。小米手机作为中国新生的智能手机品牌,在国内获得了一定的关注,在国际市场仅进入新加坡和马来西亚,在国际上仍缺乏知名度,对泰国消费者而言还很陌生。第二,产品使用问题。小米手机在使用过程中会出现一定问题,如散热功能差而导致机身发热、电池容量不足导致续航能力低、应用闪退等。第三,销售渠道少。小米公司采用互联网营销模式,销售渠道单一,从一定程度上会限制消费者的购买行为。

(3)小米手机的潜在机会。第一,小米手机系统潜力大。小米手机系统为MIUI(米柚)手机系统,是小米公司基于安卓系统所开发的手机操作系统,以中国人习惯的角度出发,全面改进原生体验,能够带给用户更为贴心的安卓智能手机体验。以小米公司对手机操作系统的开发程度来看,小米公司同样可针对泰国目标客户群需求来开发适合泰国人用的安卓操作系统,成为小米公司智能手机的一大卖点。第二,智能手机的市场需求加大。随着经济的发展和民众生活品质的提高,智能手机已成为人们的生活必需品之一。据YOZZO公司统计显示,2015年度泰国售出智能手机数量达22千万部。与此同时,泰国作为一个发达的旅游国家,一直以来吸引着包括中国游客在内的全世界游客前往,所以,泰国智能手机的庞大需求以及当地旅游行业带来的潜在商机,加上小米手机的价格优势,有利于小米公司开拓泰国市场。

(4)小米公司的潜在威胁。第一,同行业竞争激烈。智能手机市场的竞争日趋激烈,泰国市场中充斥着各大外国手机品牌,三星和苹果稳占市场,同时国内品牌也对泰国市场虎视眈眈,对小米公司而言是不小的压力。第二,目标客户群不熟悉企业品牌,仍倾向选择泰国市场原有品牌。小米公司在泰国市场没有知名度,对消费者吸引力很小。

二、小米手机进军泰国市场的营销策略

1、公司层策略

从以上分析中可得出,在小米公司进军泰国市场中应使用的公司层战略为增长型战略。其中应以集中战略和市场渗透战略为主,主攻中级市场和低级市场。小米公司具有产品高配低价、创新能力可持续及销售环节成本低等优势,应设定目标客户群为泰国学生和工薪阶层,以低价格高配置为卖点,通过线上渠道销售,符合学生和工薪阶层人群的使用需求和消费能力。

2、事业层策略

小米公司应选择的事业层战略是差异化战略。从产品质量差异化和客户服务差异化两大方面入手,在产品质量差异化方面,尽管小米手机有着高配低价的优点,但在使用过程中会出现不少问题,所以小米公司需重视手机的质量问题,提高手机的质量。在客户服务差异化方面,小米公司的销售渠道为线上销售,虽然节省了销售成本,但也有客户服务上的不足,如售前信息咨询和售后维修服务等。在进军泰国市场中,小米在线上销售为主的同时,应在泰国设立产品售后服务中心,让消费者看到售后服务的保证,并可有选择地开设实体店面,以为消费者提供产品体验机会为主要经营目的,来提升客户服务质量。

3、职能层策略

在小米公司进军泰国市场中,所适用的职能层战略应在市场和服务方面。

(1)市场方面。制定针对泰国市场营销“4P”策略,分别为:

第一,产品策略:深入市场了解消费需求,快速做出市场反应。就小米公司原有的产品而言,主要卖点为“适合中国人的设计”。产品原有的卖点可能不会在泰国市场上取得太多的关注。因此,小米公司很有必要深入泰国智能手机市场进行调查,了解泰国消费者对智能手机的需求,将得到的数据与国内市场数据进行对比,找出重点差异,并运用于产品的研发改进中,把改进后的产品输送至泰国,以做到“在泰国卖适合泰国人使用的手机”,并将此作为供应向泰国市场产品的卖点。

第二,价格策略:突出低价,体现物美价廉。毫无疑问,小米手机从出生以来就带着“高配低价”的光环,结合小米公司的优势和劣势分析,接下来在进军泰国市场的过程中,小米不但要保持“高配低价”,更要做到“优质低价”,在保持原有优点的同时,更应加大提升产品质量的力度,结合消费者反馈的使用问题,在生产组装过程中进行改进改善,在尽量不提高生产成本的情况下做到高配优质。

第三,渠道策略:以线上销售为主,加强与当地商户合作。在中国国内,小米公司以线上销售作为主要销售渠道,既节省销售成本又吸引年轻消费者眼球,博得消费者一定的关注量。在泰国市场中,小米公司同样应该开设官方线上销售渠道,并与当地有影响力的通信服务商达成协议推出合约手机,把通信服务商旗下服务点也作为销售渠道之一,在扩展销售渠道的同时也达到一定的宣传效果。

第四,促销策略:加大广告力度,加强促销体验活动。小米作为一个新进入市场的外国品牌,对于泰国消费者而言是陌生的,所以小米公司进军泰国市场的初始阶段,必须加大广告力度和推出促销活动来吸引消费者的眼光。可选择与泰国当地有影响力的广告策划公司合作,并在人流量大的地段租用广告位,提升人群的关注度。

小米公司案例分析 篇5

摘要:近年来,我国移动通讯业发展迅速,手机已渐渐普及。截至2011年8月底,中国手机用户总数已达9.2726亿户,中国成为全球最大的手机市场。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境,小米手机作为国产手机的一个品牌,异军突起。但小米公司和国内外的手机产业相比也还存在着很大差距。本文以小米公司为研究对象,从它的营销策略、品牌定位战略、公司现状、手机市场环境分析、竞争格局、发展建议做了基本分析。结合小米公司的发展现状,对小米手机这一小米公司旗下的主要产品如何进行全球性发展进行了分析和研究。或者写下面这个(我国近年来移动互联网发展迅速,消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高,时间缩短,在很多消费群体中,“玩手机”已经不是一种概念,而是实实在在的娱乐。消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机,小米手机正是迎合了这些要求。)

关键词:小米手机 高端智能 消费 发展

案例概述:小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、200万发烧友参与开发改进的模式。目前小米手机累计销售量352万台。6月26日,小米公司董事长兼CEO雷军宣布,小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资,此轮融资小米公司估值达到40亿美元,投资方均为国际顶级投资公司。案例分析

(行业背景)2010年,智能手机成为整个业界关注的焦点。Gartner统计数据显示,2010年第一季度,全球普通手机销量为3.147亿部,同比增长17%,而智能手机销量同比增长48.7%,达5430万部。第二季度,全球智能手机销量达6165万部,同比增长50%。预计2010年底,智能手机用户将突破1.5亿。据测算,智能手机将以每年50%的速度提升。这意味着到2014年,中国将有一半以上的手机用户使用智能手机终端,届时将全面进进手机智能时代。

ZDC统计数据显示,2011年第一季度,中国手机市场最受用户关注的产品类型为智能手机,关注比例高达76.1%,直逼80%。其次为支持GPS功能的GPS手机及3G手机,用户关注度均在七成以上。

从2011年1-3月中国手机市场不同类型产品用户关注走势来看,智能、GPS、3G手机用户关注度呈稳步上升走势,3月,智能手机用户关注度达到77.6%,已经成为用户关注的绝对主流。(市场背景)中国手机市场巨大。

中国消费者的特点是追求物美价廉。

价格千余元性价比极高的手机将会占有中国普通智能手机消费市场大部分份额。小米手机是一款高性能发烧级智能手机,配置在市场上是中上等,对比其他同配置手机价格较低。

(小米取得辉煌成就的主要因素:)主要是营销策略 1网络推广:

产品定位 销售渠道 促销策略 2具体的营销策略

口碑营销 事件营销 雷布斯营销 微博营销 饥饿营销 社区及论坛

◆问题诊断与分析 优势分析:

(1)市场定位明确。目前市面上的绝大多数手机的市场定位主要是面向普通消费者,手机的功能主要是针对用户的使用体验而进行设计的。然而还有数目巨大的热衷于玩机,刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机,小米公司正是发现了这一点,设计了一款真正为发烧友打造的手机。

2)优秀的技术与管理团队。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建,小米手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成。众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持,为小米手机的面世奠定了良好的基础。

3)快捷有效的销售方式。小米手机采用线上销售方式,小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为小米手机的最重要销售渠道。同时,物流则主要由小米科技凡客旗下的如风达承担。小米手机选择了电子商务销售,并且依托资源优势,借助金山系下凡客诚品的平台和物流。

4)强劲的配置和 MIUI/Android双系统。最快的双核智能手机。在硬件配置方面:双核、大屏幕、大电池、信号好等四个特点。采用了高通1.5GHz双核CPU,Adreno 220图形芯片,并配置了1GB的RAM内存、4GB机身存储,支持32GB MicroSD。如此强劲的配置使得小米手机无论是日常应用或者游戏都可以流畅运行。同时,还配备了1930mAh的大容量电池,令小米手机拥有不弱于国际知名品牌手机的续航能力。

5)外观设计:没有设计是最好的设计。没有任何多余的设计,外观崇尚简约。这样的设计却让它更为耐看。小米手机虽然外观中规中矩,但是在一些细节方面还是做到了位,首先背面采用了磨砂材质,其一不容易留下指纹,其二握持手感出色。此外,机身正面取消了国人不太常用的搜索按键,大大提升了整机的实用性。

6)价格优势。小米手机售价1999元,将仅在小米网进行网上销售,凡客诚品支持小米手机的仓储与配送。因为其互联网的营销模式,小米手机省掉了后面的市场和渠道成本。与传统手机行业相比,这无形中节省了大量门店和雇员等费用。正是因为采用这种新型渠道,小米省去了昂贵的推广费用和渠道费用,将高配置的小米手机价格控制在1999元。另一方面,也可见传统手机行业因门店、渠道等因素,致使手机附加成本攀升,而这部分成本,最终都转嫁到了消费者头上。

◆问题分析:

(1)品牌价值低。小米手机生产企业的品牌意识还不是很强烈,没有设置专门部门和专门人员研究品牌价值多渠道进行品牌宣传和品牌提升,在顾客心中没有树立起鲜明、独特的企业品牌形象,没有运用品牌价值来拓展市场的思路。

(2)缺少硬件管控经验,小米并非硬件厂商,对于上游成本压缩能力有限,产能的稳定与市场需求的结合是很大的挑战。

(3)销售渠道覆盖能力有限,由于网购人群以一线城市为主,其线上销售模式难以对二、三线城市全面覆盖。

(4)用户群体单一化,上网购买手机的前提是基于对手机品牌的足够了解及信任,而现阶段小米的用户以技术发烧友为主,用户群体单一,对大众消费者能否产生足够吸引力仍需观察。整体来看,小米在智能手机的市场表现未必理想,单独依靠手机终端很难赚钱。

(5)小米手机营销未能细分市场。每一个消费者群就是一个细分市场,每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。小米手机营销缺乏对目标消费者年龄职业特点、生活形态、购买习惯、消费心理、购买决策等方面进一步研究,以确定他们的价值追求而作出的对品牌概念定位的营销方式。

(6)售后服务。售后服务在国产手机中一直是一个叫较大的问题。小米手机刚开始进入市场,售后服务系统并不健全。也许会成为致命伤。售后服务能力小米手机产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式,当然这也可以理解为一个炒作和预热的噱头,是一种低价高效的炒作营销,但这确实是一个全新的产品形式。但同时,由于小米手机自身缺陷以及用户对其售后服务的质疑,推动媒体以及广大群众对小米手机热烈讨论,社会舆论对小米手机未来发展产生巨大压力。小米手机的低价低门槛进入,使得用户不仅仅局限于手机发烧友,而一些使用不当导致的问题也逐渐频繁,这些问题直接导致售后压力

(7)缺乏知识产权战略思想。小米科技有品牌,但是缺乏自有的技术与生产能力,在终端机的制造环节上,也没有具备完善的研发、采购与生产能力。小米手机没有太多的原始创新,更多的是集成和整合创新。小米科技专注于安卓(Android)等新一代智能手机软件开发,自主研发出MIUI手机操作系统,但是MIUI系统也不过是稍微优化了的安卓系统。从小米手机的cpu、内存、原始操作系统、芯片等,均为拿来主义。但是从并不是拿来主义不好,但是如果没有自己的核心技术支撑,没有将核心技术申请专利进行保护,那么其他手机生产厂商如华为、中兴等均为拿来主义的话,和他们相比,如果华为中兴再进行价格战,小米手机没有太多的优势能够持续热销和保持如此高度的关注。

另一方面,即使暂且抛开国内的硬件价格战,也可以料想到一旦小米手机做大做强之后,危及到一些跨国公司的利益时,这些跨国公司又势必会利用一贯的做法对小米手机发动专利攻势,不得不交纳专利许可费、入门费、技术使用费等高额的费用以及可能带来的专利侵权诉讼可能会对刚兴起的小米手机以致命的打击。◆SWOT分析

一)Strengths(优势)

从一开始,小米就着力从研发、成本、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面: 1.产品和技术

小米人最引以为豪的竞争力之一,当属研发,在国内同类厂商中,小米在这方面的实力是公认的首屈一指。在研发投入上,小米的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致,80%以上主要产品采用前沿技术。小米坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发,这一比例在全国电子百强中排列第一。小米能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。小米是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业,3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品,能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势,在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求,为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法,全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统,保持持续的ASIC系列芯片的开发投入,不断推出性价比更优的解决方案与产品。

2.成本优势

小米利用国内劳动力及设备较为廉价这一优势,使得小米在产品成本上比国外其他厂商明显更具优势,这一点使得华为的产品在价格上更具有竞争力。

(二)。Weakness(劣势)

1.身为民营企业,难免具有一般民营企业都存在的通病,即领导人的个人色彩浓烈,在一权独大的情况下,决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论,我行我素,如果需要,会随时裁员增员,增加了员工的不稳定性。

2.财力资源比较薄弱。由于小米没有上市,其财力与阿尔卡特,思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程,而且也限制了它使的研发支出。3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑,使得小米生产出来的产品遭遇到质疑。同时,华为的低价策略,也容易使人怀疑产品的可靠性。4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点,小米当下也进行了改进。由于小米如今涉足手机等终端产品,其消费群体将是广大群众,而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此,小米当下也逐渐重视产品的宣传,小米的面纱正逐渐在人们面前揭开。

(三)。Opportunity(机会)

通信业的快速发展,给小米带来了机遇,我国3G市场商机无限,实际上,终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调,与2G手机相比,3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期,国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而小米的优势在于WCDMA。很早,小米就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作,并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始,WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕,外国电信巨头还未形成垄断市场的局面,所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看,在以数据增值应用服务为主的3G市场,3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现,将会越来越多地走向定制,这将提高手机终端产业的门槛,拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

(四)。Threats(威胁)

小米目前面临的几大威胁有以下几个方面:

1.与思科,阿尔卡特等企业相比,小米在人力资源,以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能,小米的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国,以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟,制造3G移动设备。这将使小米的低价优势不再明显,竞争压力加大。

◆对策及建议

(一)企业发展方面:

以发掘用户潜在需求从而更好的服务用户为理念。小米应该更多的关心手机能干什么,而不是手机是什么。单纯的以户为中心的概念已经有点落后了。就像苹果一样,他们发掘用户的潜在需求来占领市场,而不是像诺基亚一样一味道的以满足用户为主,安于现状。因为很多时候用户并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的优势是那些关联公司(金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等)。只要小米和这些公司进行服务对接,就有了其他手机厂商都不具有的优势----低成本,高效率,整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。但是对接整合的速度一定要迅速,契合度一定要高,服务质量也一定要有一定高度,再在整合上面有所创新。如顾客在手机上就可以完成购物流程等等。

(二)产品建议方面:

多样化和用户自定义的MiUI系统是对小米的用户群体是极大的扩充。MIUI是个不错的系统,能吸引不少用户。小米应该为尽可能多的用户定制他们的适合他们MIUI系统系统界面和操作方式(商务机,娱乐机,学生机,白领机,发烧机,老年机等)同时各种模式能自由切换和智能切换(如视工作性质、时间、日期、亮度、电池等情况自动转换)。降低用户进入的门槛,让更多的普通用户加入到小米互动开发模式里。

小米同时可以吸收用户的优秀的设计方案给予一定奖励,再把这些亮点加入自己系统。为用户带来无限的、个性的、自由的、更适合每个个体用户的系统。至于米聊,模仿QQ是可行,但不是未来的趋势。目前可以通过这个模式吸引一部分用户,也可以用此来推广更多服务。但同时也可反其道行至,推出实名认证系统,安全聊天系统,多重认证系统,服务免费等,这个和腾讯相反的模式也能吸引不少客户,而且是未来的一种趋势。为更多更好的服务打下基础。

不要过度宣传硬件配置,转而更多宣传性价比优势和适合自己的才是最好的理念为上策。至于目前硬件和价格,都是非常好,产生了极高的性价比。对用户有极强的吸引力和品牌推广作用。价格上采购成本和生产成本小米没有优势,在渠道销售成本会有一定优势,但是和前两项的劣势根本无法相提并论。

(三)市场定位方面

明确自己的定位。小米的用户可分为四类:对于价格敏感的用户、追求价比关注的用户、对硬件性能有极高要求的用户、小米的粉丝用户。小米可以转化前三类的用户成为小米的粉丝,这个需要小米在每一步都做的完美。光从字面和价格匹配上来说,小米的市场定位是不太准确的。目前小米的市场定位为发烧友的手机。前两类用户是很难从他们身上赚到钱的鸡肋用户,他们既没有发烧友的阔绰,也没有普通用户对产品的低要求,他们最关心的永远是性价比和价格而不是品牌本身。第三类对硬件性能有极高要求的用户,他们追求的顶级性能,谁的性能最好他们就买谁的,价格对他们来说是次要的。第四类客户看似是小米的中间力量,其实他们中大部分的是前三类用户,只有极少部分是才是真正的粉丝。

(四)产品知识产权战略建议

与跟进型的专利开发战略相配合的是技术引进战略。结合小米科技的实际,应将技术引进等放在突出位置。企业适时引进技术,能够缩短与技术领先企业之间的距离,节省研究开发经费,取得良好的经济效益。如美国杜邦公司为发明尼龙用了11年时间,耗资2500万美元,而日本东丽公司引进该项专利技术只投入了700万美元,投产后2年内却净得利润9000万美元。但是企业不应采取单纯引进的方式,应在引进技术中实施跟进型专利开发战略,以达到“以小制大”的目的。在这一点上,日本的经验很值得借鉴。在20世纪五六十年代,日本主要采用的是购买、引进等防御型专利战略并大量申请改进专利、实用新型专利等外围专利,它们大部分是作为“专利篱笆”而出现的。无论是改进专利还是实用专利,只要应用得当,也具有不次于基本专利的威力。在制造某种专利产品或采用某种专利方法时,如果采用这些外围专利的话,那么在此时,“专利篱笆”具有强大的威力。但是值得注意的是,我们的专利战略也要随着企业的发展而不断调整,以适应迅速发展的科技和激烈竞争的市场的要求。

再比如,具体到小米科技的任何新技术项目开发时,应当先收集相关技术的专利情报。专利情报可以通过对专利文献的研究分析,做出关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的客观判断。即使在引进外国设计和专利时,首先要做的便是专利检索,在反复检索和反复对比的基础上才决定引进。还要考虑到该项技术是否可以绕过别人的专利保护,是否牵涉到专利侵犯问题,并通过签订协议的方式来避免侵权行为和减少由此给企业带来的经济赔偿,拒侵权纠纷于企业大门之外。公司要从上到下强调知识产权工作在管理体系中的重要性,将知识产权意识融入到工作的各个方面。制定和实施有关专利权归属的规定也是当务之急,如果没有规定,很有可能引起公司与员工之间的争议。如果公司专利权属管理不力,就会造成公司资产流失;更糟糕的是,如果对新发明的独占权落入到一些别有用心的员工之手,他们可能会反过来通过实施其独占权与公司竞争。还有就是要建立和执行保密制度。公司要与所有雇员签订保密和禁止竞争协议,要求雇员在受雇期间及其后保守秘密,以防公司技术秘密和营业秘密的泄露。公司应避免在申请专利前进行技术披露,以保持技术申请时的新颖性。当然制定和实施发明奖励制度也是必要的。这些都是公司制定知识产权战略所不可缺少的几个方面。

案例分析结论

小米公司 篇6

雷军指定为米粉让利3000万

请听我说,本来是要做小米手机电信合约版发布会的,早在3月初,就定下这样的计划,但4月6日正巧又是小米的生日,所以阿黎———我们这样称呼他,决定做的更实际些,我们需要给米粉更多的回馈。

“没有米粉,怎会有今天的小米,所以小米的生日,应该是更多米粉的节日才对,我们需要米粉节。”阿黎跺着步就这样唠叨着,节日要嗨到爆,节日要有惊喜,除了给米粉期待的电信合约机,还能给什么?

阿黎和雷军讨论到底如何让米粉惊喜,最后雷军拍板决定让利3000万,配件全场6折回馈给老用户。

惊心动魄的疯狂6分钟

首先,除了在米粉节上让利3000万给米粉,其次,阿黎还做了一个极其冒险的决定,邀请现场所有人见证10万台小米手机的开放购买。

在小米发展的过程中,曾经有人质疑小米销量的真实性,阿黎当时在微博上晒出了小米公司在支付宝账户的余额,事实胜于雄辩,小米的今天是一步一个脚印走过来的。

让真相来的更猛烈些吧,在米粉节上,当雷军启动10万小米手机在线销售的时候,现场所有的米粉伴随数字的跳动而兴奋不已,欢呼与尖叫沸腾全场。而在10万台最终定格在6分05秒的时候,台下的阿黎猛的挥了下拳头,激动的站了起来,还有什么语言可以比亲眼所见更有说服力的呢?剩下一切的猜疑、诋毁都已经成为浮云。

米粉的快乐逻辑

我喜欢摄影,我是米粉黎万强。这个“我是米粉”体不是大众传播的案例,而是来自于米粉节前的一个活动。阿黎说,“没什么比这更酷的事情了,咱们得让米粉节更有意义。”

黎万强说,“因为没人只想在米粉节乐呵乐呵就完事,每个参加米粉节的米粉都想在这个特殊的日子里面留下自己的痕迹。”据了解,在3月中旬到4月初的日子里面,超过数万的米粉自发的传递起这个活动。

总是有那么多欢乐的,雷军喜欢手机,就真的把自己的箱底翻了底朝天;阿黎喜欢摄影,就“搜刮”了同事们的各种家当,极其欢乐的拍摄了一张有爱的照片;林斌正好埋头在简历中,于是有了“我喜欢简历,我是米粉林斌”的故事;而那个依然热爱机器人的洪峰,依然抱着机器人,依然拍摄了一张帅呆了的合影。

问道米粉节基因

4月6日,这是一个值得骄傲的时刻,在这里,米粉节的基因被真实的展现出来。当天下午2点入场的时候,阿黎站在门口观察已经排了上千米的米粉队伍,他说“你知道用户一进场会说什么吗?告诉你,都是'哇'的一声赞叹!”

没错,不管是那《新长征路上的摇滚》和DJ、还是那绚丽的霓虹射灯,不管是那11米宽的巨大屏幕、还是现场橙色T恤打造的橙色海洋,这一切都发生在第一车间那工业味十足的空间里,我们要让所有来到这里的米粉能感受到这里是小米的世界,一定要让每个来到现场的米粉嗨到爆。

所有人都在这个有爱的空间里,轻松摇摆着身体享受着属于自己的节日,但其实每个人都在入场时被这样的发布会所震惊,因为没有人会想到公司性的活动可以做的如同夜店一样简单自由,但又浪漫随意,以至于每个入场的米粉都会发出惊叹的声音,“哇塞,这可真酷!”

把会场布置成夜店风格对阿黎来说,又是一场冒险,或者说,米粉节对他来说,就是一场冒险,为了更加了解夜店的风格,即便是加班到11点,阿黎也依然拽着一堆人去Mix夜店学习观摩其中的灯光音响效果,回来后,对会场的布置进行大刀阔斧的改进,把椅子全部撤掉,创始人与米粉一律平等,都站着;现场引入DJ和摇滚,因为既然是节日,我们就要最潮最爆;灯光与音响,还有那块巨屏,所有一切,都要充满年轻的元素,因为米粉都是年轻的,因为小米也是年轻的。

我们背后的兄弟

“我要感谢那些人,那些与小米一起熬夜奋战的战友,在筹备米粉节的时光里,我们的同事更像是战友。”黎万强谈起小米网的全体员工时无比感慨。

谁能忘记清明节一起加班的会务组?谁曾忘记在深夜睡醒继续做着视频的设计部?谁会忘记那些为了米粉节更加完美,倾尽所有能力完成任务的每一个小米人?谁敢忘记所有从全国各地辛苦跑到798参加米粉节的全国的米粉们?

是啊,他们才是这场活动成功的灵魂人物,他们一起在这个狂欢的节日里,告诉所有没有在现场的人,欢迎来到小米的世界,这里很快乐。

小米公司 篇7

轻资产运营模式由世界著名的管理咨询公司麦肯锡于20世纪80年代提出,时至今日,中外已经有不少企业采用了这种理念来经营公司,其中不乏成功的案例,如体育用品生产商耐克公司,并且形成了耐克公司不生产耐克的“耐克”现象,本文中的小米公司也是采用这种运营模式。最初这种运营模式只是在传统的制造业中广泛流传,现在已经受到很多其他行业的推崇,在一些高科技行业尤为明显。轻资产运营模式竟然可以在很多不同的行业中得到成功,必然有其原因,本文就立足于手机行业,探究该种运营模式的独到之处。

目前,我国大多数的手机生产商基本都采用轻资产运营模式,说明了轻资产运营的优势,通过相关文献的查阅,本文总结了这种运营模式的五大优势:

第一,生产制造环节外包,大大降低企业成本,这是采用轻资产运营模式的最直接好处。企业将制造环节外包给具有成本优势的公司生产,这样不仅可以节约投资生产线和购买土地以及固定资产的资金,也可以节约大量的人力资源成本,而且不必考虑固定资产折旧与日后的固定资产升级带来的成本费用问题。

第二,生产制造环节外包,也降低了行业的准入门槛标准,企业可以实现快速扩张和跨越式发展。企业把投资生产线和购买土地以及固定资产节省下来的钱,可以用于研究与开发环节和产品上市前期和上市时的营销环节,这样既可以提高公司的核心竞争力和后续发展动力同时也提高了公司和产品的知名度。

第三,有利于企业专注自己的核心领域,增强企业的核心竞争力。当企业的一些非核心部门被剔除后,企业的效率会大大提高,将自己的资源和精力集中于自己的核心领域从而产生核心竞争力。并且能让企业了解到本行业未来的发展方向,提前做好应对措施,使企业在日后的竞争中立于不败之地。

第四,提高组织的柔性。过多的企业部门和业务事项,不仅会使企业上下级之间的信息沟通成本上升,也会降低效率,使企业对外界的反应能力下降。精简后的部门和业务事项更便于管理和应对外界的各种事项。

第五,一旦企业依靠这种运营模式成功,企业的品牌价值将大大提升。依靠这种运营模式成功的企业有理由让市场相信公司对这种模式的驾驭能力,从而塑造良好的口碑,增加企业的品牌价值。

但是轻资产运营模式也有其弊端,通过相关文献的查阅,本文总结了这种运营模式的五大劣势:

第一,品控的缺失。企业将自己的产品外包给相关制造商,很难对产品的整个生产流程进行监督,致使产品的质量或标准不能达到企业的预期目标。

第二,形成对外包商的依赖。出于成本和效率或是其他因素的考量,企业不会将生产任务同时外包给多家制造商,一般只会选择少量的企业作为自己的指定合作企业,一旦企业与外包商的外包关系形成,在日后的产品生产定价方面必然会受制于人。

第三,协调企业与外包商的关系,不仅是成本的问题,也是时间效率的问题。不同于企业的内部管理有明确的责任人和责任关系,企业协调与外包商有关生产方面的问题还涉及到了外部管理的问题,这无疑会加大企业的管理难度和成本问题。

第四,会使企业丧失及时售后服务方面的能力,降低了品牌形象。有些行业特别是高科技行业,其生产工艺非常复杂,一旦相关产品出现问题,企业基本无力解决,必须采取返厂维修,这就使得用户必须等待,而具体修复时间还必须由外包商来确定,这就导致了品牌形象的打折,从而降低用户对品牌忠诚度。

第五,准入门槛的降低,培养了企业的潜在竞争对手,拉低了企业产品价格。企业将产品外包给制造商生产,若是无核心专利,外包商为了降低成本可以用这条生产线生产其他公司的同类产品,或是自己进行贴牌生产,从而造成市场上出现大量同质化产品,这对无核心专利的企业将是重大打击[1]。综合上面的优劣势分析,企业的轻资产运营模式对于企业来说有利也有弊,至于利弊的程度还需要结合具体案例,才能做出准确的判断以及采取相应的对策。

二、研究的理论框架

《轻资产运营》一书中对轻资产的解释是:所谓轻资产,是相对于占用大量资金的重资产而言的,包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等,与设备、厂房、原材料等相比,上述资产占用资金较少,显得轻便灵活,所以称为轻资产。轻资产运营模式就是在轻资产这个概念上发展而来,可以总结为两类:(1)企业固定资产和存货占比较低,流动资产尤其是现金储备较多。(2)企业重视产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等软实力的构建。与此同时,将自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交付于良好的商业伙伴,从而减少自身投资和成本[2]。典型生产方式就是ODM或是OEM生产,也就是人们常说的产品外包加工。

轻资产运营模式的理论基础主要源自于经济学大师亚当·斯密的分工理论以及管理学大师迈克尔·波特提出的价值链理论。亚当·斯密在《国富论》中提出:“劳动生产力的巨大提高来自劳动分工。”而迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”从分工理论到价值链理论,其核心思想即剔除没有附加值或附加值低的环节,使企业专注自己核心领域,获得核心竞争力,从而使得企业能够长久发展壮大。台湾宏基集团的创始人施振荣先生提出的“微笑曲线”也是轻资产运营模式的延伸,根据现代企业利润分析理论,处于产业链上游的研究开发设计环节与下游的销售服务阶段产生的附加值高,而处于中间阶段的生产加工属于劳动密集型工序,随着企业标准化作业的普及和行业内竞争的日益加剧,利润空间在逐步缩小,所以产业链中的附加值线条就形成一条两头高、中间低的U型曲线,就像微笑的嘴唇[3]。以本文的手机行业为例,研究开发设计阶段的利润率达到了20%~25%,而中间的劳动密集型产品环节的利润率仅为8%~12%。

三、小米公司案例分析

通过前面的轻资产运营模式的分析,对轻资产运营已经有了大概的了解,下面将通过对具体案例———小米公司品牌进行介绍,来更深刻了解手机行业的轻资产运营模式。

(一)小米公司轻资产运营模式下的问题

小米公司从诞生之日起给自己的定位就是一个互联网公司,而非传统的手机等硬件制造商。从2010年成立至今,小米从开始的互联网直销模式到今天的网络加门店的方式销售自己的产品,小米公司也是采用轻资产运营的模式这种理念发展壮大,从轻资产概念人们看到企业应该剥去自己的非核心领域,专注自己的核心领域。小米公司做到了前者,但是在对后者的努力上显然是不足的。下面本文总结出了当下采用轻资产运营模式的小米公司的困惑:

第一,无充沛的现金流,选择硬件生产外包,导致手机产能和品控不足。采用轻资产运营模式的小米公司没有投资产品生产线,而是将手机等其他硬件生产全部外包,采用订单导向型即让用户先在网上“抢”手机,有时还需预付一定的现金。2010年至今,小米公司将自己的产品主要通过线上定量销售“高配置,低价格”的产品来吸引消费者,但是从2012年以后,中国智能手机已经开始进入差异化市场,仅仅是硬件高配置,低价格已经不如当初那么富有吸引力。而且小米手机由于在硬件生产与产品组装均采用外包形式,缺乏自己的生产线,随着手机销量的不断上升,手机产能得不到保证,而且小米手机的质量也一直为消费者诟病。其次,作为中高端智能手机,不管是它的研发还是生产,都要求将精准的工艺与前沿的科技紧密结合,需要近千个零配件和上百家供应商的原料支持,加上订单的不确定,就很难找到合作的生产商,所以小米的饥饿营销实为无奈之举。

第二,自主技术薄弱,研发创新有欠缺迄今为止,小米公司还是没有具备完善的研发与生产能力。同时缺乏核心的技术贮备与专利,小米公司作为一家采用轻资产运营模式的高科技行业企业,结合轻资产运营的概念,核心技术与专利应当是这类企业优先关注的,即所谓企业的核心领域。对高科技行业的企业来说只有掌握核心技术与专利,才能生产出具有竞争力的产品。一旦生产出“人无我有,人有我精”的产品,企业才能在市场竞争中脱颖而出,占领市场。而反观小米公司,其手机产品仅仅是简单的集成与整合创新,无太多的原始创新。小米公司的“三架马车”:MIUI手机操作系统、米聊和高性价比的小米手机。基于Andriod系统深度定制面向中国市场的MIUI,一开始推出时受到国内很多消费者的追捧,但随着时间的推移,现在各大手机厂商都花大力气推出自己的定制系统,这时的MIUI早已是今时不同往日,小米公司的初衷是想通过MIUI系统加手机打造自己的生态圈,增加用户黏性,并且形成和手机终端一样的盈利来源,可是研发与完善的技术支持的欠缺导致了小米公司依然只能依靠手机来获取微薄的利润。小米公司的米聊社交软件,也逐渐被腾讯公司的微信业务所取代。至于高性价比的小米手机的核心零部件如CPU、内存、芯片,均无自己的技术和专利,小米公司2013年的销售额为43亿美元,净利润5 600万美元。营业利润率仅为1.8%,与苹果的营业利润率(2013年为28.7%)相去甚远,甚至与遭到小米这样的低成本手机供应商夹击的三星(2013年为18.7%)相比,也显得微不足道。

第三,发明专利不够,知识产权有待提高。小米公司发展到现在,最大的瓶颈就是核心技术贮备与专利数量不足。下表为统计六大手机生产商在我国申请的专利数。

数据来源:国家知识产权局。

小米公司作为一家互联网高科技公司,要想获得长久的发展与壮大,自身的技术贮备与核心专利都是必不可少的,只有在这个前提下小米公司才能生产出具有竞争力的产品。2014年12月,小米公司在海外市场印度与爱立信公司因为专利权发生法律纠纷,最终小米公司因为侵犯爱立信公司专利权一事被暂停在印度市场上销售。可见,小米公司的未来发展道路仍是任重而道远。

(二)小米公司轻资产运营模式下的问题解决办法

小米公司作为一个手机行业中运用轻资产运营模式的典型,核心技术与专利的获取将是小米公司未来发展壮大的基石,这也符合轻资产运营模式的理念:剥离企业的非核心领域,专注核心领域。对像小米公司这类的手机行业的高科技公司,核心领域就是有关产品的核心技术与专利的获取,而在这一点上小米公司做得还不够好,改进方式(见下页图)。

参考文献

[1]吕民乐.轻资产运营利弊分析[J].安徽科技,2004,(12):31-33.

[2]魏炜,朱武祥.发现商业模式变革[M].北京:机械工业出版社,2009:248.

[3]薛文艳.轻资产类公司的运营模式与财务管理[J].山西财税,2012,(3):36-38.

小米公司 篇8

10月26日, 小米发布会的第二天, 《财经》见到了雷军。他们刚刚发布了一款“划时代”的明星产品——小米MIX。

雷军上一次接受《财经》采访是在2015年5月13日, 当时小米已连续五个季度销量蝉联国内智能手机市场第一, 他们刚刚发布小米Note, 正要向中高端冲击。而雷军本人, 则登上了《TIME》时代周刊, 他被誉为“中国手机之王” (China’s Phone King) 。17个月后的今天, 根据调研公司Counterpoint Research发布的报告称, 2016年第三季度, OPPO、vivo成为国内智能手机市场前一、二名, 小米第三季度市场份额为10.6%, 位列第四。

在小米外部和小米内部之间, 始终存在着两个小米。当你听多了外界对小米的评价, 再和雷军聊了聊, 你可能觉得, 你们谈论的都不是一家公司。

在这家公司最辉煌的13、14年, 人们对小米及其所代表的互联网模式、互联网思维狂热地追捧, 互联网公司开口必谈互联网思维, 传统公司开始学习互联网思维, 互联网思维包治百病。而在接下来的两年中, 随着OPPO、vivo的崛起, 那些把成本花在广告、渠道上的传统模式又被认为是更合理的模式, 有人开始欢呼传统逆袭, 有人认为雷军所倡导的互联网模式都是错的, 于是又开始了一轮对小米的集体质疑。

但雷军始终有他自己的节奏、看法和规律。整个移动互联网正在经历低潮, 小米也在经历高速增长后的缓冲期, 这也许本来就是小米模式的一部分, 他反复说, 小米回到今天的位置, 是正常的。“很好, 降降温, 控制控制大家预期, 挺好。”

在每一年对雷军的采访中, 他都会说, “其实外界并不了解小米, 也并不了解小米模式, 人们普遍真正看明白小米模式, 可能需要15年。”——当然, 这次也不例外。

以下是对话实录, 有删减。你从中可以看到雷军眼中的小米, 和他眼中的世界。对于小米这家公司而言, 盲目地高估和盲目地低估都是不理性的, 对于雷军这个人和他所代表的一整套思维体系, 也是如此。

“我们得领先时代, 做领先者很痛苦的。”

问:小米MIX的发布是否意味着小米需要一款革命性的产品来改变消费者对它的认识?就像当年的索尼?

雷军:五年前, 我们发布第一款小米手机时, 当时的会场很小, 只有800多人在现场, 我作为主讲人, 在门口使劲挤也挤不进去。我当时没有想到小米手机可以引起那样的轰动。昨天 (10月25日) 发布会结束后, 有人告诉我他和五年前我们发布第一款小米手机时感受到的震撼是一样的。大家期望的小米回来了, 那个能做出很酷产品的公司, 很创新、很不一样的小米回来了。

问:小米MIX的良品率只有百分之五?

雷军:正常我们要做到70%的良品率才量产, 但MIX的良率不到百分之十。我们原来还准备了白色的版本, 第一批四万台手机, 良品只有几百台。小米MIX陶瓷边框连后盖加陶瓷按键的全部成本是1000多元。

问:为什么小米要发售一款良品率不足10%的产品?

雷军:为了技术创新。技术创新最大的障碍是大家害怕失败, 为了成功大家都选择了低风险的方案。为什么现在手机高度同质化?就是每个人都害怕失败。

研发小米MIX的想法是去年年初提出来的, 当时小米五周年, 我们在想, 未来五年我们要怎么干呢?我们得领先时代, 做领先者很痛苦的。如果我们真的想做一家很酷的公司, 我们需要提前投资。我在MIX这个项目上最大的贡献就是帮团队松绑, 一上来我就告诉他们——不考虑量产、不考虑成本。只有下这个决心, 你才有机会做。

我们开始压根没准备量产, 直到今年7月份, 团队告诉我大概4000块钱能把这个手机做下来。我们才决定将产品上市。

问:研发小米MIX共花了多少钱?

雷军:几千万肯定不止。

问:小米MIX目前是卖一台亏一台?

雷军:没有没有。我是还是按照成本来定厚道的价格。

问:这么一款产品, 定这么低的价格, 是因为不自信吗?

雷军:定高了是违背小米价值观的。我们要做的是感动人心的高品质的产品, 同时, 价格厚道。我们不能因为这个产品超值就定价贵, 下一个不超值就定便宜。我们一定要有信仰、有纪律。正是因为有纪律, 才能赢得铁杆粉丝的信任, 而铁杆粉的本质——就是买小米东西, 根本不需要看价格。

问:MIX是否会消耗小米本来就紧张的资源?

雷军:小米MIX严格意义上来讲也不是今天做的, MIX里最重要的产品比如不要听筒的传声系统是三年前就开始做的, 陶瓷也是前年开始做的。这些技术都不是在MIX一个产品上成熟的。我们过去几年研发了很多技术, 如果没有产品作载体, 我们永远不知道它能不能使用。基于这几点上, 我们寻求突破。

问:小米MIX的发布是否会影响小米主打的Note2的销量?

雷军:小米Note2实际上今年三月就准备发布, 但因为柔性屏缺货的原因, 一直到现在才上。如果我们今年三月发小米Note2, 那就是世界级产品。所以当时三星Note7出来时我们都傻了。压力很大, 很痛苦, 因为产品撞车了。

问:我听说当时你亲自到韩国三星总部去要屏幕。

雷军:这个产业链不是你想解决就解决的了。手机行业经过充分竞争之后, 产业链上的每一个领域都形成了近乎垄断的巨头, 处理器、屏幕, 很多领域都有世界级选手。你没有大家配合做不出好产品, 千万别低估了平台厂商对整机厂商的影响。

问:所以供应链带来的风险对于现在的小米而言依然是不可控的?

雷军:如果是某些友商, 他们不追求技术就没风险。而我们要做的就是冒风险的事。

“只有失败者才需要反思, 我不需要。”

问:今年是不是小米最困难的时候?

雷军:小米真正遇到的问题是前三年长得太快了, 透支了这两年的成长。我们的能力和我们在前三年取得的成绩还不完全匹配。

问:这两天你一直说要满足粉丝对小米的期望, 过去一段时间你会不会也感觉到粉丝对小米的失望?

雷军:我们非常清楚, 不仅是内部心态, 包括粉丝心态, 大家都有些脑袋发热, 都希望我们“超英赶美”, 但这对于一家才成立六年的公司是不可能的。

问:难道粉丝不应该这么期望吗?难道粉丝应该期望小米第三第四?

雷军:难道你不觉得苹果粉丝也很失望吗?他们失望很多年了, 苹果中国市场的销量已经下滑30%。即使对于苹果, 粉丝的预期都是越来越高。

上次有个媒体采访我, 把我气够呛, 他说你们跌出前五了, 我说我们即使跌出前五也是世界前五。当然那个统计是否准确我先不说, 但世界第六也很牛啊。当然, 排名第几我并不在乎, 我们在乎的是能不能拿出很酷的产品。

问:小米从什么时候开始不酷了?

雷军:去年年初我们提出一个观点, 小米五周年, 大家对我们的期望值我们有点扛不住, 有人觉得小米不够酷了, 不是我们真的不酷了, 是大家对我们的期望值提高了。

问:在你心里, 一直觉得小米是一家很酷的公司?

雷军:当然, 我们做到今天, 多少酷的东西。

问:去年年初小米发生了什么?

雷军:去年年初我们还在天天担心产能不足, 到去年五月份我们才解决了产能的问题。我那个时候已经感觉到了巨大的压力——大家对我们的期望值太高了。

当时我们的增长遇到了天花板, 大家有各种各样的情绪, 之前从一个奇迹到又一个奇迹到又一个奇迹, 习惯了成功, 习惯了创造奇迹。当第一次我们没有创造奇迹, 大家觉得我们是不是出什么问题了?其实小米回到今天的位置, 是正常的。你疯狂增长了几年之后一定要调整脚步, 放慢速度。

小米只是一家五六年的小公司。大厦不是一天砌起来的, 我们在每一个领域都需要夯实。该补的课一定要补的。

问:增长遇到天花板的原因是什么?

雷军:前三年的过度成长透支了这一两年的成长。电商又遇到了瓶颈, 我们在太短时间完成了电商的攻城掠地。原来需要5年时间, 两三年就搞定了。同时, 做线下的难度、复杂度, 非常高。

问:以战略眼光闻名的雷军, 为什么没有预见到小米这么快会出现增长瓶颈?

雷军:没有, 我真的没有想到。我们成长得太快了, 我们在四到五年时间里创造了几个世界纪录, 在人类商业史上, 我们是从创办开始最短时间突破10亿美金的公司, 最短时间突破100亿美金营收的公司, 最短时间做到估值100亿美金的公司, 最短时间达到450亿美金公司的公司。小米这么小的一家公司, 去年我们怎么就上了《时代周刊》100位影响世界的人物。我都不敢相信你知道吗?我怎么影响世界了?

问:那是什么时候真正意识到小米增长到了瓶颈?

雷军:去年五六月。

问:意识到了瓶颈之后为什么没有下调销售预期?去年小米一直说要达到8000万台。

雷军:8000万也是大家诱导出来。我们成立以来就没有KPI、没有考核。

问:看到增速下滑后, 小米内部是否讨论商量过对策?

雷军:其实这个问题很简单, 我们原来只做电商, 只做电商就只能做这么大规模。

问:以战略著称的小米, 过去两年的战略到底是什么?

雷军:是补课。

我们聚焦核心业务、加大研发投入、吸引世界级人才, 把尽可能多的资源放在产品上, 我们做了一系列的调整, 今年五月份开始整个手机部都是我直接管。现在我花在产品上时间更长, 我直接管, 会使得公司上下的资源投入度、反应速度提升。在公司最关键的时候, 反应速度是第一位的。

小米MIX诞生的背后事实上是我们这一两年战略调整的结果。

在这些调整背后是我们的几个原则:1.调整心态, 2.从市场和从同行去对标, 3.大胆创新。创新我还查过词典呢, 创新就是做别人没有做过的事情, 或者是做别人做过了没有成功的事情。这两类事都不容易。

前五年我们是在不管不顾地跑, 把我们的长处发挥到极致。今天我们开始强调木桶理论, 要堵住那些漏水的短板。

问:哪些短板漏水了?

雷军:不方便讲。反思对于企业家来说是很重要的优点, 但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思, 成功者不需要。

“小米模式被用户接受, 可能需要15年时间。”

问:2011年8月16日, 小米第一款手机的发布会现场, 你在台上提了一个问题:为什么苹果一年发布一款产品, 但是诺基亚和摩托罗拉一年需要发布好多款产品?你今天会如何回答?

答:我提这个问题是五年前, 在那个年代, 小米十来个人七八条枪, 我们只能做一款。可是当几亿人都在用小米手机时, 我们很难用一款手机适应这么大范围的人群。小米在手机行业已经是型号很少的。传统手机公司一年下来一百款, 你都搞不清楚它有多少机型。

问:小米同时在售的机型有11款, 但OPPO可能只有几款, 小米是不是不够专注?

雷军:为什么在大家减少机型的时候我们却在增加机型?核心是——当我们在电商上已经占了非常高比例以后, 我们遇到了成长的天花板, 我们需要做线下, 需要为不同的渠道准备不同的产品。

OPPO只有线下, 而且线下还只有自己的封闭渠道, 所以它减少机型是对的, 因为它是非常单一的渠道形式。这是OPPO向我们学习的结果, 虽然从结果看反而我们的机型比他们多了, 但核心在于, 不管多和少都是你的业务需求。当我们原来单一业务的时候, 一年就是两三款。现在要做多渠道测试, 十一二款手机也不算多吧。

问:小米是专注的提出者, 现在你能不能定义下什么是专注?

雷军:这是一个相对的问题, 关键取决于你拥有多少资源。

拿小米之家举例, 你去过小米之家吗?跟百货商店、超市比, 小米之家是不是很专注?因为我们只有二三十种品类。

我们为什么要做除了手机之外的品类?大家两年才换一部手机、七年才换一部电视, 我们的产品都是长周期的, 如果客户两年和我打一次交道、进我店里一次, 我们就没有办法维持客户的忠诚度。这样我们就会像华为的线下店一样——一个人都没有。在清河五彩城, 华为在我们对面开了一家店, 这是找虐。

很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司, 另外小米是一个新零售公司。在“小米之家”这250平米的店里, 我需要20个品类, 因为20个品类可以维持一位忠实的小米粉丝每月来店里一趟。如果没有这些品类, 小米的线下店就必须和华为、OPPO的线下店走一样的路——1000元的产品成本, 必须售价2500才能扛得住, 这其实是渠道效率低的体现。

我在2010年创办小米, 使命就是想解决这个问题。小米真正要做的是效率革命。极高效率的背后是什么?是客流量。客流量背后是什么?第一是品牌忠诚度, 第二是足够的转换率。否则每个用户的获取成本会非常之高。而这些成本最终都会转嫁到消费者身上。

如果没有这些品类, 你是做不到的。说实话, 我很早前是苹果的粉丝, 但最近三年我不去了, 因为我每个东西都买过了。

问:那你去过OPPO或者vivo的店吗?

雷军:一家没去过。我看过照片, 几乎没有人。我们也去三线城市开了一家店, 那个街上有20家店, 只有一家小米, 其他家绝大多数都是OPPO和vivo。但我们一家店的客流量等于剩下所有店的总和。

小米和OPPO是两个流派。小米的做法才是王道, 但小米模式被广泛理解, 可能需要15年时间。

“小米有十个面, 你们只看到了小米的一面。”

问:现在工作多长时间?

雷军:我现在直接管手机业务, 工作时间很长, 每天十几个小时肯定有。

问:创业二十几年, 为什么还那么拼命?

雷军:我想做一个与众不同的人。

问:最艰难的时候有没有想过把公司卖掉?

雷军:这个公司才干了5年时间。

问:最近有文章称小米的估值从450亿美元跌落40亿美元, 你看了这篇文章吗?

雷军:那篇文章是友商制作的, 友商公关还真是挺强大的。我两年前拿到450亿估值, 股东看的是哪一天你能交出30亿美金的利润。

问:过去一段时间外界评论说小米跌落神坛, 你怎么看?

雷军:不是特别介意。我说过一句传播很广的话——风口上的猪。很多人总是相信自己的眼光而不是市场力量, 其实在市场面前, 机会比能力更重要。

人们说我登上神坛, 你们觉得我是风口, 其实我是猪。我从1989年干到今年, 你觉得我是第一次创业吗?如果第一次创业, 保证十辆超级跑车都买了。但是我没有横着走, 我肯定没有自我膨胀, 一个干了27年的人, 大家觉得很成功, 其实我不算很成功。

我是猪, 我们躺在地板上, 你爱怎么说就怎么说。

问:Counterpoint今天发布报告说, 今年第三季度, OPPO和vivo超越华为和小米成为中国智能手机前二名。你如何看待今天小米在市场中的位置?

雷军:你看的报告有可能是线下的统计报告。我从第一天就说了, 我们不在乎销量。我们在乎的是小米核心粉丝对我们的忠诚度。不是量越多越好, 而是合适就好。MIX的发布说明了, 大家需要一个很酷的小米, 而不是一个第一名的小米。

问:你对小米当下处境如何判断?

雷军:很好, 降降温, 控制控制大家预期, 挺好。

问:小米何时回到当时位置?

雷军:是回到当时影响力, 不是当时的销量。有了影响力、有了粉丝的忠诚度。销量和利润都是随之而来的。

问:今年年初初你提出要调整心态, 到今天为止, 心态调整好了吗?

雷军:公司今天有9100人, 调整心态不是很容易。我的心态, 高层、全员员工的心态, 都需要调整。

问:你现在所看到的缺陷是不是比过去多?

雷军:我们今年取得的业绩在很多战场里都很不得了。比如我们在印度现在是市场前三, 未来三四年目标是市场第一。我们在很多领域取得了很多进步。

小米有十个面, 你只看到了小米的一面, 你看到的困难只是小米的一个面, 但小米在剩下九个面中都获得了令人震惊的成功。你说小米今天很艰难, 但事实上, 我们的状态远超你的想象。

问:你说小米MIX发布后大家期望的小米回来了, 你期望的小米回来了吗?

雷军:发布会后我请小米所有的早期员工一起吃了个饭。我说, 不管外界怎么看我们, 我们今年肯定比去年强大, 比前年强大, 比大前年强大。

本文链接:http://www.yixieshi.com/61789.html (转载请保留)

手机市场的变化为不可谓不快, 一年之内, 小米从第一名逐渐跌落至第五名, 目前又回落到第四名。小米科技创始人雷军 (微博) 今年6月底在公司内部讲话时也承认, 小米的确处于一个谷底, 但反弹马上就要开始了:

“这个时间段是我们的一个谷底, 今年我们有三个月供应链极度缺货, 负面报道也很多, 但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量, 还是业务规模, 还是商业模式的完善, 包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布, 在未来的半年到一年里面, 会展现一个全新的小米。

因为过去我们虽然做了大量的创新, 但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了, 或者我们的创新还不足以打动大家, 但是我未来一年里面, 可能会展现很多完全不同的东西, 我有足够的信心。”

小米MIX收获不少赞誉

就在本周二, 小米祭出大招, 发布了一款超出外界预期的全面屏概念手机小米MIX。外媒对此几乎给予一致好评, 甚至有不少声音将其与苹果尚未发布的i Phone 8相提并论。在国内, 来自知乎和微信朋友圈的评价也几乎是一边倒的赞誉之声。

可以说, 小米MIX在很大程度上挽回了小米的口碑和品牌形象, 经此一役, 路转粉者也不在少数。不过, 如果要指望小米MIX来拯救小米的业绩, 实现谷底反弹, 目前来看并不容易。

据悉, 小米MIX目前已经在量产, 但量产爬坡实在太难。正如雷军在发布会上所说, 这款手机的良品率太低, 只有5%。比方说, 100片陶瓷全部烧出来, 但最后挨个去挑, 发现合格的只有5片左右。

量产最难的还不是良品率, 而是目前市场上没有大量小米MIX所使用的陶瓷。小米总裁林斌说, 小米MIX所采用的陶瓷外壳材料, 和牙齿矫正用的是同一种陶瓷, 这个产业本身不是为手机产业存在的。小米要做几个或几十个样品并没有太大难度, 但是当小米要做100万台的时候, 现在根本就找不到这么多材料。

小米需要找到陶瓷原材料厂商, 说明手机产业也需要这种陶瓷。但这个数量级需要是100倍的增长, 但这些厂商短期要做100倍的增长, 几乎不可能。因此, 小米MIX所需的上游陶瓷材料的备货周期特别长。

MIX难供应或招致用户骂声

一位接近小米核心管理层的人士向腾讯科技透露, 小米MIX目前并没有多少现货, 第一个月发货量很少, “能有一两万台就不错了”。据悉, 小米内部争取在三个月之后能将小米MIX单月量产提升到5-10万台, 但即便是如此低的数量级, 目前也没有信心确保能够完成。

这意味着, 小米MIX很可能将成为一款真正的“概念”手机, 并不能到达广大消费者手中。小米目前单月手机出货量在数百万台量级, 今年全年小米的手机出货量预计也将在4000万-6000万台左右, 而小米MIX的供货量如此之少, 并不会给小米的整体销量带来实质性帮助, 因此小米MIX也无法在短期内帮助小米实现谷底反弹。

其实, 小米MIX前期投入已达数千万, 加上手机本身毛利不高, 如果不能大量出货, 很可能还将面临亏损。

雷军和他的团队也在担心, 市场变化太快, 而用户的耐心有限, 如果小米在半年之内还不能解决小米MIX的量产问题, 那么这款产品也将彻底被遗忘, 人们又将目光投到新的手机产品, 昔日的好评也就成为“昙花一现”。

锤子PK小米 篇9

经历不同

2011年, 小米横空出世, 为发烧而生, 雷军全新的营销思路让人们认识到国人也能做出真正“接地气”的手机。罗永浩, 一个会说英语、能用单口相声式的幽默推销产品的说客, 虽然自称拥有认真的工匠精神, 但杀入手机行业以来却饱受争议。从两年前发布基于android的深度定制操作系统Smartisan OS, 到迎来Smartisan T1的问世, Smartisan T1与小米3撞了个满怀, 血拼在所难免。

罗永浩高中辍学, 当过无业游民, 开过羊肉串店, 摆过地摊, 倒卖过药材, 销售过电脑配件, 做过传销讲师, 也曾在新东方学校任教, 还创办过博客网站和英语培训学校, 其经历丰富得令人咋舌。

比罗永浩年长3岁的雷军, 身世似乎比老罗“体面”一些, 计算机科班出身, 读完大学便开始在计算机市场闯荡。他与同事合著过计算机教材, 编写过加密软件、杀毒软件、财务软件、CAD软件、中文系统以及各种实用小工具程序。他做过电路板设计, 还干过一段时间的黑客, 解密各种各样的加密软件, 是武汉电子一条街的名人。

风格各异

2014年5月20日, 罗永浩的锤子手机在北京国家会议中心举行发布会, 首款产品Smartisan T1正式亮相。据悉, 在容纳5000多人的场馆中, 有2700多张门票是参会者自费购买的, 其中不少人是冲着罗永浩来的。罗永浩一上场就颇具相声表演艺术家的气质, 一个接一个地抛出笑点, 现场观众也及时以“噫”声给予回应。在演讲中, 罗永浩弱化了手机的专业问题, 而以讲故事的方式来介绍其打造手机的过程, 这个过程就像打游戏一样, 杀怪过关, 却又有新的“BOSS”出现。当晚在优酷网站观看这场“单口相声秀”直播的用户约为250万人。到22日晚, 累计播放次数达495万次。

2012年4月6日, 小米手机新一轮的在线预售, 10万台手机在6分零5秒内全部卖光, 这简直就是秒杀的速度。小米在经营过程中, 有很多新的商业理念, 更在乎的是用户的口碑和满意度。这是小米“销售为王”理念的基石。雷军曾经说:“我一直在我们内部讲, 不要考虑我们的销量, 也不要考虑营业额和利润, 我们最最需要考虑的是每一个消费者, 每一个‘米粉’买了小米手机以后他用的感觉怎么样, 他遇到了什么困难和问题, 我们怎么可以让他更满意。如果我们所有的人都把焦点放在这里的话, 我觉得这个公司卖多少台、赚多少钱都是顺理成章的事情。首要的问题, 是用户满意度。”

罗永浩和雷军, 他俩都是移动互联网时代创新模式最具代表性的人物, 但他们的风格又有天壤之别。

与小米的饥饿营销截然不同, 罗永浩的营销方式是口若悬河, 如数家珍。罗氏营销的核心, 归于罗永浩的意见领袖作用、微博上持续的营销造势以及在传播策略上满足媒体的需求。而这三点的核心都离不开罗永浩本人。他用一些专业的技术词藻, 让你信服他的专业, 信奉他的工匠精神。然后就总结, 你是消费者, 你不必了解具体细节, 不用怀疑, 不用理由, 只要知道锥子手机是世界上最好的就够了。在锤子手机的背后, 罗永浩贩卖的其实是“人格注意力”。罗永浩确实很能忽悠人, 但你不得不心甘情愿地被他忽悠, 这就是奇迹。

跟罗永浩的口才相比, 雷军似乎有点木讷。正因为反应慢了一拍, 口齿又不太伶俐, 在与空调玫瑰董明珠10亿元的对赌现场, 雷军吃了亏。但他的互联网营销思维还是让小米手机销售如烈火烹油一样火爆。用互联网思维打造传统制造业, 这是雷军创建小米公司的绝招。小米的营销在国产手机市场是个神话, 媒体的广泛关注、粉丝的狂热欢呼、出货即秒杀一空。小米在经营过程中有很多新的商业理念, 最关注的是发挥普通用户的集聚效应。市场沸腾、媒体煽情、消费者趋之若鹜, 这些曾经只是苹果手机享有的待遇, 又让小米手机足足享受了一番, 雷军也因此在一夜之间走上了神坛。

我们暂且不去比较锤子和小米这两种手机孰优孰劣。这两种手机的销售风格都充满了个性, 充满了创新, 充满了突破, 充满了神彩, 但又各有亮点。究竟移动互联应该采用哪种商业模式, 这个似乎不好说, 但他们都给这个时代点亮了异彩。移动终端行业是一个充满创新和梦幻的行业, 也是一个撕裂和颠覆的行业。该行业的发展史表明, 这里没有流觞曲水的温柔浪漫, 而是充满残酷竞争的血腥气息。他俩都是以圈外人的身份, 以传统行业游戏规则的破坏者的角色来冲击这个市场, 也都获得了市场的高度关注和认同。这个意义远比他们的手机产品更有价值。

都有软肋

看锤子手机发布会视频, 感觉非常具有煽动性, 罗永浩对产品的执着和对细节体验的专注, 的确值得很多人好好学习。但仔细琢磨, 也能发现一些问题。比如, 他骄傲地炫耀锤子手机的双手设计有多么革命、多么人性化, 三个按键可以根据左右手习惯自由定义。但这三个键上都没有清晰的提示, 这难道就不会给用户造成混乱么?为何不实现动态图标指示呢?而且他的开机/锁屏键怎么依然设置在机身顶部右侧的位置, 而不是左右手兼顾呢?这似乎就是个破绽。

就雷军而言, 猪能随风而飞, 算是英雄豪杰。但如果在大风裹挟下一飞冲天, 还能软着陆, 那就更是英雄豪杰中的佼佼者。可是雷军离这样的佼佼者还有一段距离。小米眼下采取的是一种期货销售模式, 先吊足消费者的胃口, 然后分批放量。就好比参观风景区一样, 游客被挡在大门外, 隔半小时放行一次, 门外的游客翘首以待, 热切期盼早点入园。当初满怀希望的“米粉”, 现在已经在调侃小米只是存在于传闻中的产品, 以至于对每一轮的抢购盛况感到麻木甚至失望——因为大多数人没能拿到它, 它到底好不好玩, 大家还是一头雾水。由此, 我们担忧“供不应求”的小米手机会不会遭遇不愿看到的信任危机。

儿科护士米小米 篇10

待在儿科半年的时间内米小米一直收敛自己的脾气, 耐着性子哄着那些哭哭闹闹的宝宝, 轻声细语地安慰那些啰里吧嗦的宝妈宝奶。可是今天, 米小米真的忍无可忍了。

“阿姨, 请您说话放尊重点, 我也是父母生的, 从小一直疼到大, 捧在手心里的, 选择这份工作我觉得很自豪, 很满足。今天是我的失误, 没能一针给您的宝贝孙女打上, 可是有哪个护士能保证一针见血呢?您凭什么说只有没出息的女孩才会干护士, 还说脏话, 这就是您教育孩子的方式吗?您……”

“哎呀, 不得了了, 自己打不上针还好意思这么大声, 什么态度, 什么态度啊, 叫你们领导出来, 我还讲错了吗?”老太婆一边哄着哭闹的孙女, 一边恶狠狠地嚷嚷。

整个儿科沸腾了。

“小米算了, 不要计较了。别哭了, 你这样哭有什么用呢……”同是儿科护士的茜苦口婆心地劝慰着。

“凭什么, 哼, 凭什么那么欺负人, 我实在受不了了, 都有打人的冲动了, 真是的, 什么人啊, 说的是人话吗?”回到护士站米小米已经擦干眼泪, 但还是恨恨地。

“还想干上啊?小米同志, 就今天这个事情你就等着护理部、院部找你问话吧!”茜忧心忡忡, 事情肯定没完。

果不其然, 护理部胡主任两天后就来电话宣旨召见了。

据说那个老太太一个电话打到医务科, 说护士技术不行态度还极其恶劣, 希望医院严惩, 不然就要告到卫生局去了。

米小米硬着头皮来到会议室, 镇医院几个重量级领导都在。米小米就纳闷了, 不就是跟病人有点矛盾吗, 至于那么大架势?感觉是文革时代开批斗大会一样, 偌大的会议室里领导一字排开, 中心地带摆了张椅子, 像是审犯人。米小米心想, 完了, 冲动是魔鬼啊!实在是那个悔啊!

“各位领导, 首先我必须承认, 那天的事情我米小米是有错, 违背了想病人之所想, 急病人之所急的工作理念。宝宝没打上针家长心里肯定着急, 抱怨我几句, 可我不仅没有做好解释工作还火上添油地吵架, 作为一名护士我愿意接受任何院部处罚!”米小米知道这个时候态度决定一切, 认错永远是最明智的选择。不过认错也不能什么都认哪, 脸不能丢!

“但是领导们, 如果我必须为这件事情承担什么后果, 那么请那位阿姨也向我道歉!”

“米小米, 你什么态度啊?”分管院部业务的郭院长严厉地说, “你知道为什么今天把你叫来, 还这么多领导的啊!胡主任, 你跟她讲讲去。”

米小米一头雾水, 疑惑地看着胡主任, 难道真的出什么大事情哪?

“小米啊, 我知道你一直是个工作认真的好孩子。事情的来龙去脉我们都弄清楚了, 主要责任不在于你。可是吧你正好撞到枪口上了, 单位正在评选年度先进文明单位, 局里面这段时间经常来明察暗访。那天不巧就有局里的人目睹了全过程, 都发文件来了, 说文明员工素质有待提高什么的, 这件事情要严肃处理。你说让院领导怎么弄, 不想损失一位好员工, 可是评选文明单位毕竟是大事啊!你自己想想孰轻孰重。”

米小米蒙了, 完了, 怎么那么倒霉, 这次只能丢自己的脸了。事情弄到卫生局去, 还关系到医院的荣誉, 这下自己再有理也没理了。

怎么办, 米小米只好屈服了, 向那位阿姨当面道歉。米小米真的心有不甘啊, 尽管做护士很辛苦, 薪酬也不高, 可是她真的对于这份工作充满热情, 不然不会一干就是三年。

其实米小米小时候的愿望是做一名医生, 穿着白大褂, 拿着听诊器, 只要往病人身上那么一放, 一听, 然后就知道得的什么病。米小米觉得那样特别的酷, 米小米还想过当军人, 女孩子穿着整洁的军装特别的帅。不过后来她纠结了一下, 觉得军人有点辛苦就放弃了, 做一名医生就成了她唯一的愿望。

米小米从小到大的成绩一直不错, 可是不管你以前的成绩怎么样, 高考的分数就是唯一的判定标准。米小米的高考考砸了, 分数完全出乎意料, 格外的低, 连班主任都问她是不是高考那天没睡醒就去考试了。米小米也不知道怎么考的, 那天脑子肯定是打结了, 转不过弯了, 平常会的到那个时候就都不会了。本来大家劝她去复读, 说以她的实力第二年一定行。可是她知道复读生的日子异常艰苦, 压力山大, 所以她退缩了, 她想我做不了医生, 护士也行啊, 不都是穿白大褂的嘛, 因此, 她选择了护理学院。

一毕业她就来到镇上的医院了, 工作满怀热情, 认真负责。连护理部的胡主任都说小米像极了她年轻的时候, 有干劲, 做护士就得有那么一股傻大姐的气, 不怕脏不怕累, 肯吃苦。

米小米天不怕地不怕, 唯独一点尤其近而远之的就是小孩子。虽说米小米是个闹腾的人, 可是她对于小孩子的吵闹格外厌恶。她觉得自己一进到幼儿园啊游乐场什么孩子聚集的地方就会头晕, 有胸闷的感觉, 过后还会想吐。不过作为一名新护士, 科室轮转必不可少。就算她怎么哀求胡主任, 半年前她还是来到了儿科。

儿科护士不仅要技术过硬, 更重要的是要心理素质过硬。现在每家基本上都是一个宝贝, 一个孩子生病了能有一大家子伺候着。小米有一段时间很无聊的统计孩子的陪护人员, 最多的一次一个四岁的宝宝生病家里来了七个人陪。按理说要是双方都是独生子女的话掰掰手指头也只有六个近亲啊, 爸爸妈妈, 爷爷奶奶, 外公外婆, 那么还有一个是谁啊, 问了一下才知道八十几岁的老太太也不放心过来陪重孙子。你说你一个人在这小皇帝身上扎针, 多少双眼睛盯着看, 有的在你准备下针前还说看看准再扎啊。那一针要是扎上去了还行, 大家都阿米陀佛, 要是不巧或者说自身血管不好, 没扎上, 小皇帝疼得哇哇哭, 那么多人的口水就像暴雨一样瞬间能把你淹了, 那么多人的眼神就像镭射刀一样立马把你切成碎片。所以一般护士不愿意来儿科, 苦大家都可以吃, 精神上的折磨实在吃不消。

想想当初来儿科的时候因为自己技术不行, 老是穿刺失败, 米小米下了班还偷偷躲在宿舍哭呢。半年过去了总算技术有所提高, 心理素质方面还是停滞不前。茜是儿科老护士了, 她跟米小米说想开点, 你要是总纠结这个, 那每天都会哭死的, 小孩家长说归说, 你态度好点道个歉, 换个人再扎就好了, 跟他们置气的话你那肚子早就被炸了千百回了。

老人有经验, 相信茜的话自己是少了不少麻烦, 再加上本身自己是个开朗的性格, 所以半年来米小米在儿科的评价还是蛮高的。那天要不是那个老太太说脏话还侮辱她热爱的职业, 她绝对不会跟她吵起来了。可是怎么办呢, 事情已经这样的, 就好好的道歉吧!

“阿姨, 那天的事情真的对不起了, 是我工作没有做到位还跟您吵起来, 请您原谅我。”米小米无奈的道歉着。

“护士小姐, 其实那天责任在于我, 你看我这一把年纪了还这么糊涂和你这小姑娘一般见识。当时真的是我们家妞妞哭的我都乱了, 才……呵呵, 回去我还被我儿子儿媳批评了, 一直让我主动来向你道歉。你说我这么大年纪也不好意思开口啊!今天你们领导打电话给我说要处理那天的事情, 我想哎我老太婆干的什么事, 你肯定被领导批评了, 说你们卫生局还要严惩, 我这心里真的是悔到肠子都青了。你放心, 我已经向你们领导解释过了, 今天我也真诚的向你道歉。对不起啊, 孩子!”

米小米瞪大眼睛看着那位阿姨, 有点不相信自己的耳朵。这一席话一扫米小米连日来的阴霾, 事情峰回路转啊, 她蒙住了, 本来心里已经把那位阿姨痛恨到家了, 现在反而觉得自己不好意思做小人了。至于后来她怎么出的会议室也记不清了。

事后米小米想要是所有的家长都能理解儿科护士, 护士也能及时地做好沟通工作, 那么矛盾肯定会大大减少的。半年后胡主任要给米小米定科室了, 米小米毫不犹豫地选择了儿科, 因为她现在觉得那些可爱的孩子啰嗦的家长已经成为她工作生活中不可缺少的一部分了。

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