律师事务所绩效管理问题及对策——以J律师事务所为例

2023-01-20

一、研究背景

我国自1979年恢复律师制度, 通过二十多年的探索与努力, 律师行业有了长足的进步, 现在正处于“拓展与规范”的关键时期。然而由于我国律师事务所起步较晚, 再加上大多数的律师事务所是从国资所改革中裂变出来的, 还没有摆脱旧体制的一些限制, 因此很多律师事务所的管理意识和水平尚未达到一定的高度。随着市场的快速发展, 新的客户需求不断被激发出来, 法律服务的多元化和法律适用的复杂化将我国律师与律师事务所置于机遇与挑战并存的特殊环境中。在这种背景下, 律师事务所的管理该如何定位显得尤为重要, 又由于绩效管理在人力资源管理层面发挥着举足轻重的作用, 因此对于律师事务所绩效管理问题的研究也迫在眉睫。

二、J律师事务所绩效管理现状分析

(一) J律师事务所组织结构

(1) 最高权力机构:合伙人大会。是律师事务所的决策机构, 行使讨论修改合伙人协议、事务所章程、推选事务所主任等职权。

(2) 执行机构:事务所主任。由合伙人大会推举产生, 对合伙人会议负责, 执行合伙人会议的各项决定, 对事务所的业务活动和内部事务进行管理。

(3) 业务部门:由高级合伙人分别带领六个团队, 团队独立运行;由行政主管管理行政人员, 负责各项行政事务。高级合伙人团队中包含二级合伙人、专职律师、实习律师和律师助理。

(二) J律师事务所绩效管理中存在的问题

1. 绩效信息收集方式不合理

J律师事务所采用工作日志法收集绩效信息, 要求团队成员每周发送周总结给高级合伙人。这种绩效信息收集方法虽然可以长期对工作进行全面记录, 但仍存在不足之处。第一, 对于每日事无巨细地填写工作日志, 部分成员会感到厌倦, 常常会用敷衍的方式完成记录;第二, 对于团队中负责咨询的律师来说, 他们的工作琐碎繁忙, 因此在填写工作日志时可能会遗漏某些工作, 导致绩效信息不完整;第三, 部分成员可能会刻意隐藏或夸大某些活动, 导致绩效信息失真。

2. 绩效监控不到位

作为绩效考核者和团队领导者的高级合伙人, 他们更注重寻找案源、增加创收, 在事务所内工作的时间很少, 因此较少关注团队成员的日常工作情况, 于是忽视了对团队成员工作的跟踪、检查与指导, 也难以发现团队成员工作过程中存在的问题, 从而无法帮助团队成员不断改变工作方法与技能, 也无法根据实际情况的变化及时对工作目标进行调整。

3. 绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通

高级合伙人在制定绩效计划的时候并不注重团队成员的参与和承诺, 仅仅将个人制定的绩效计划告知团队成员, 忽视了团队成员的意见, 导致团队成员对绩效目标的认同感较低。在整个绩效管理阶段, 由于高级合伙人自身的工作性质, 他们无法与团队成员进行充分的沟通, 也很少在绩效管理过程中对团队成员进行适当的绩效辅导。

4. 绩效考核指标单一, 管理与战略实施相脱节

高级合伙人对团队成员的考核通常是短期任务目标的考核, 考核的注意力也只放在案件是否胜诉、尽调报告是否准确这类指标上, 而忽视了团队成员本身对团队形象建设和事务所品牌建设所做出的贡献。加之J律师事务所以高级合伙人为核心的独立团队运行模式, 团队之间的向心力不够强, 因此事务所的战略实施显得不够顺畅。

(三) J律师事务所绩效管理问题的原因分析

1. 主观原因:绩效管理实施者对绩效管理的认识不足

J律师事务所的绩效管理实施者主要是各团队的高级合伙人, 然而高级合伙人大多是法律专业出身, 没有受到有关人力资源管理的专业教育, 因此他们在进行绩效管理时, 往往只关注工作业绩, 忽略工作能力和工作态度, 也不注重绩效管理过程中的计划、监控和反馈。

2. 客观原因:绩效管理方式不适应律师事务所的特殊属性

律师事务所属于服务行业, 服务业的特殊性使得律师与客户的接触机会增多, 律师的行为直接影响到团队和事务所的形象以及与客户关系的保持。因此客户评价也是评估律师绩效的重要指标, 然而J律师事务所仅仅采用创收额评价模式和工作量评价模式进行绩效管理, 忽略了客户评价这一因律师事务所特殊属性而存在的特殊指标, 从而导致绩效评价的结果不够全面。

三、J律师事务所绩效管理改进对策

(一) 设置专业的绩效管理人员

根据J律师事务所绩效管理问题的主观原因分析, 建议在事务所的行政部门中设置专业的绩效管理人员, 由专业的绩效管理人员协助高级合伙人进行绩效管理, 既为高级合伙人减轻工作负担, 也能够弥补高级合伙人在人力资源管理专业方面的不足, 使得绩效管理的设计更加专业、客观。

(二) 建立有效的绩效沟通机制

首先, 高级合伙人要提高对绩效沟通的重视, 主动了解团队成员的工作进展、工作中的潜在障碍, 及时对团队成员进行绩效辅导, 确保团队成员的工作不偏离团队目标与事务所发展战略;其次, 高级合伙人要正确掌握沟通的时机, 在团队成员最需要帮助和最需要激励的时候进行沟通, 同时要保持双向的沟通, 鼓励团队成员说出自己的真实想法;最后, 创新绩效沟通的方式, 绩效沟通不仅仅局限于书面报告、会议沟通和谈话沟通, 可以利用移动信息技术实现与团队成员随时随地的沟通, 也可建立事务所的信息管理系统 (IMS) , 将碎片化的信息加以整合, 不仅能够做到有效沟通, 也能够实现日常事务和档案卷宗的高效处理。

(三) 基于平衡计分卡构建绩效考核体系

平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据律师职业本身的客户导向性和需要终身学习的特点, 结合J律师事务所原有的创收额评价模式和工作量评价模式, 平衡计分卡是较为适合其特点的绩效管理工具。

J律师事务所平衡计分卡指标体系设计如表1所示。

四、结论

在新经济时代全球经济一体化的背景下, 市场需求激增, 从而律师的业务量将大大提高, 律师行业的从业人员也将大量增加, 因此对于律师事务所的人力资源管理尤其是绩效管理问题进行研究并提出优化措施显得尤为重要。本文结合律师事务所的典型代表——J律师事务所的具体实际, 对当前该事务所在绩效管理实践中存在的问题进行深入探讨与研究, 得出以下三点成果:

首先, J律师事务所在绩效管理的实践中主要存在着绩效信息收集方式不合理、绩效监控不到位、缺乏持续的双向沟通、绩效考核指标单一, 管理与战略实施相脱节四大问题。

其次, J律师事务所绩效管理存在问题的原因主要有主观和客观两方面。主观原因是绩效管理实施者对绩效管理的认识不足, 客观原因是绩效管理方式不适应律师事务所的特殊属性。

最后, 针对J律师事务所绩效管理存在的问题, 提出三点改进对策:设置专业的绩效管理人员、建立有效的绩效沟通机制、基于平衡计分卡构建绩效考核体系。

随着司法管理的日渐完善, 律师事务所的管理也需要与时俱进, 面对新的技术发展和新的经济形势, 如何进一步优化律师事务所的绩效管理体系以达到与事务所发展战略相适应的目的是以后研究的主要方向, 同时也有必要对律师事务所人力资源管理的六大模块进行综合分析, 诊断问题并寻找解决方案, 从而达到提高律师事务所核心竞争力、推动律师事务所高效运转的目的。

摘要：随着律师行业的发展, 如何优化律师事务所的人力资源管理尤其是绩效管理, 已成为律师事务所必须面对的问题。本文以J律师事务所为例, 研究其在绩效管理实践中存在的问题, 诊断产生问题的原因并提出改进对策, 力求为同类型律师事务所的绩效管理提供理论参考。

关键词：绩效管理,律师事务所,平衡计分卡