集团内部财务管理体制

第一篇：集团内部财务管理体制

企业集团财务管理体制

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股(或环状持股)和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统

一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。

所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

(1)系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

(2)平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

(3)弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力;企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误;财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小;不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性;企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

(4)比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

(5)优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题;最优总量的确定问题;最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：(1)财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为;(2)便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置;(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：(1)因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层(母公司)远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。(2)制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。(3)难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：(1)企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为;(2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象;(3)子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：(1)有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。(2)财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：(1)各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置;(2)影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制;同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

(一)存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

(二)采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

(1)总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。

(2)应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

(3)存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

(4)财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则;第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

(1)加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况;2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性;3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

(2)健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项;具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金;各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定;季度资金预算报经理办公会审定;月度资金预算报主管经理审批。

(3)定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

(4)强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计;2对离任的领导开展任期经济责任审计;3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

(5)制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人(无论母公司、子公司或孙公司)，都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。

第二篇：陕西民办高校内部管理体制改革

郭立宏指出，本次会议为民办高校加强横向研讨和沟通提供了平台，能够使大家对民办高校内部管理的问题达成共识，共享创新成果，相信会对民办高校内部管理体制改革起到积极的促进作用。当前，不管从自身发展，还是外部环境变化，陕西民办高校都已经处在一个非常关键的时期。全教会后，整个高等教育迎来了历史上最好的发展时期，但对于民办高校，挑战大于机遇。近期，省政府正在制定进一步支持和规范陕西民办高等教育发展的意见，主要精神是要大力度支持民办高等教育发展，尽可能消除对民办高校的歧视性政策，同时要在办学过程中，重点解决好法人治理结构、内部管理体制等方面存在的问题，进一步规范办学行为，使民办高校建设更符合科学发展的要求。

郭立宏强调，民办高校今后发展要坚持四个原则：一是高端起步。民办高校经过发展，已经基本度过生存期，现在面临的更深层次问题，就是要搞精品，专业建设、人才培养模式和办学定位等走高端，和国际接轨，提高国际化水平。二是尊重规律。内部管理体制改革，就是要按照民办教育发展的规律进行内部组织结构的设计和改革，使得内部管理更加注重、遵循管理规律，同时在办学过程中遵循规律，也能体现民办高校自主性强的优势。三是塑造特色。特色与内涵、质量、精品、高端紧密结合，没有特色，专业设置、人才培养模式、师资队伍等与公办高校一样，发展必然受到限制。四是改革创新。要在保持民办高校体制、机制活力的基础上，把民办高校办学过程中积累的经验，尤其是管理经验向公办学校推广，未来高校改革也要吸收民办高校灵活体制和机制创新方面的好的成果。

郭立宏说，内部治理结构和管理体制理顺了，结合外部环境、政策支持，民办高校一定能够度过目前面临的挑战，更快实现角色转变，走向进一步的发展。他希望，各民办高校通过本次会议，以改革项目为抓手，集中多次讨论内部管理体制改革，达成共识，进一步扩散和分享研究成果。

省教育厅发展规划处处长朱征南在主题发言中指出，本次会议的主要任务是，展示我省民办高校内部管理体制改革试点项目的试点情况及初步成果，学习并交流推广我省民办高校内部管理体制改革先进经验，统一思想，明确目标，深入贯彻落实国家中长期教育改革和规划纲要以及全国教育工作会议精神，全面推进我省民办高校内部管理体制改革。他就本次会议主题谈了两点体会：

一是要从战略高度认识学校内部管理体制改革对民办高校发展的重大意义。整体来看，民办高校面临一些最新的发展情况：一方面，在实施国家规划纲要和我省实施意见的大背景下，我省民办高校继续保持良好的发展态势，而且在国家最新的发展格局中占有一席之地。另一方面，我省民办高等教育也正处在由规模扩张向内涵建设、特色发展的战略转型期，面临生源逐年减少、经费不足、教师队伍不稳、内部管理和办学行为需要进一步规范等困难和问题，民办高校必须加强内部管理，理顺关系，建立完善的法人治理结构，坚持公益性办学，以提高人才培养质量为核心，不断创新管理体制与机制，提高管理水平与效益，在激烈的竞争中坚持方向，赢得社会的认可，获得可持续的发展。 二是要大力推广民办高校内部管理体制改革的成功经验，整体提升我省民办高校的管理

和办学水平。我省民办教育的快速发展，还比较多地体现在规模扩张、规范发展及质量提高上，在内部管理体制上，突破和创新还显得不足，这与民办高校不同阶段的发展主题和需要密切相关，现有的内部管理体制和治理模式与民办高校前一个阶段的发展需要相适应，下一个阶段的发展核心是真正的内涵发展，是真正提高办学质量和突出办学特色，这对高校内部管理体制的改革和治理模式的改革提出了更高的要求。我省部分民办高校进行了积极有益的探索，取得了一些好的做法，反映了我省民办高等教育发展的成绩，值得推广借鉴。

西安欧亚学院院长胡建波在致辞中表示，本次会议的召开，是对该院试点项目工作的鼓励。该院承担的国家教育体制改革试点项目包括完善法人治理结构、改革民办高校内部管理体制、完善财务会计制度三大项内容，核心是要通过内部管理体制改革，向二级学院的院长和教室赋权，使教育者在财政、人事和课程方面获得更多的权力，从而增强学校的活力，建立以学生为中心的人才培养模式，进而满足受教育者对教育特色、质量和内容的多元化需求。

胡建波介绍说，该院通过完善法人治理结构和董事会领导下的院长负责制，优化了全院会议体系，形成了决策、执行、监督的管理闭环，再次强化了学院战略规划管理，通过加强质量、品牌、经营三大战略的协同关系，并丰富和细化各自内涵，学院“四四二”的中长期发展战略的阶段目标和衡量目标日益清晰和具体化，通过组建师资与科研、学术发展、薪酬与绩效、业务发展四个委员会，打通决策与管理中间的管理壁垒，真正形成了紧密协同的关系，为持续构建能够保证大学活力，社会责任感和影响力，办学水平、教育和质量的管理模式奠定了坚实的基础。

胡建波指出，该院改革的最终效果体现在，落实教育教学的主导地位，扩大学术部门的自主权，建立以学术权为主导，与行政权力良性互动的关系，同时转变内部资源的配置方式，把资源配置和工作重点集中到提高质量上教育改革的落脚点在于创新人才培养模式，而民办教育新型人才培养模式的关键，既在于培养社会需要的应用型人才，还在于人才培养过程中，适应学生的心理特点，提高学生的选择性，和教学制度的灵活性，使学生自主调整选择学科专业和适合自己的学习方式，成为学习过程主动的参与者。他表示，该院将在下一步通过流程优化、信息化等手段精简行政机构，充实院系工作人员，

更好为一线师生提供优质服务，实现管理型行政向服务型行政的转变，落实以学生学习为中心的质量关。

此外，西安培华学院院长陈明华在《关于财务改革工作情况汇报》的报告中，着重从抓好财务人员的业务水平提高、建立完善的财务会计及经费预算管理制度、强化内部审计监管力度、加强学校财务风险防范意识，建立统一领导、统一核算、集中管理与分级管理并重的财务管理体制，认真执行政府制定的各项政策法规等方面内容，介绍了学院财务管理体制经验。

西安海棠职业学院院长冯居秦在该院法人治理结构的汇报中，介绍了学院组织结构、办学定位，并就完善监督领导体系、加强制度建设、提高师资队伍综合素质等方面谈了深切体会。

省教育厅民办教育处处长权秋虎出席会议。

第三篇：Cpzcis企业集团财务管理体制初探

生活需要游戏，但不能游戏人生;生活需要歌舞，但不需醉生梦死;生活需要艺术，但不能投机取巧;生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干;生活需要重复，但不能重蹈覆辙。

-----无名

企业集团财务管理体制初探

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股(或环状持股)和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其

属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些

关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统

一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公

司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

(1)系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

(2)平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

(3)弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留

有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力;企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误;财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小;不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性;企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

(4)比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

(5)优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题;最优总量的确定问题;最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：(1)财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为;(2)便于实现资源共享，集团公司较易

调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置;(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：(1)因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层(母公司)远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。(2)制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。(3)难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：(1)企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为;(2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象;(3)子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：(1)有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。(2)财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：(1)各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置;(2)影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制;同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于

集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

(一)存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当

大的差距。

(二)采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

(1)总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。见图示：

(2)应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

(3)存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部

分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

(4)财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则;第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

(1)加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子

公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况;2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性;3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

(2)健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项;具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明

确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金;各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定;季度资金预算报经理办公会审定;月度资金预算报主管经理审批。

(3)定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

(4)强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计;2对离任的领导开展任期经济责任审计;3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

(5)制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人(无论母公司、子公司或孙公司)，都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善

第四篇：集团内部财务管理办法

第一章 总 则

第一条 为认真贯彻国家有关财经法规，规范业财务行为，加强经济管理和财务管理，提高经济效益，维护社会主义市场经济秩序，根据《会计法》、《施工、房地产开发企业财务制度》《企业会计制度》等法律法规，结合市政工程的特点及其管理要求，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司、分公司及以资本为纽带的全资子公司和控股子公司(以下统称企业)。

第三条 企业财务管理的基本原则是，建立健全企业内部财务管理办法和内部会计控制规范，如实反映企业资产、负债、损益的状况，依法计算和缴纳国家税收，保证投资者权益不受侵犯。

第四条 企业财务管理的基本任务和方法是，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业各种资产，努力提高经济效益。第五条企业内部财务管理办法的形式可根据企业的规模、管理特点而定，大、中型企业应按具体业务事项、有关内容制定各单项的内部财务管理办法，小型企业可以制定一个总的内部财务管理办法。

第六条 企业的其他职能部门要配合财务部门制定企业内部财务管理办法，并经企业董事会(领导办公会)审议通过，同时报集团公司财务部审查后执行。

第七条 企业制定的内部财务管理办法要确保贯彻实施，并接受主管财政部门、社会中介机构和集团公司财务、审计部门的监督检查。

第二章 内部财务管理的基础工作

第八条 企业应按照国家财政部有关规定，建立内部财务管理办法和内部会计控制规范，健全约束机制，保证财务会计工作依法有序地进行。

第九条 企业应当根据会计业务的需要设置会计部门，配备持有主管财政部门颁发的会计从业资格证书的会计人员。不具备单独设置会计部门条件的，应当在有关部门中配备会计主管人员。

第十条 企业会计部门负责人(会计主管人员)的任免，要经集团公司人事、财务部门审批。

第十一条 企业要制定会计人员的管理制度，包括类会计人员的岗位设置、业绩考核、业务水平鉴定、调整使用、任免等方面的内容。 第十二条 企业要制定原始记录管理和填报制度，包括明确生产经营活动中各环节的原始记录工作;统一规范各种原始记录的格式、内容、填制方法及签署、传递、汇集、反馈的要求等方面的内容。

第十三条 企业要制定先进合理的定额管理制度，包括制定定额的依据、方法和程序;劳动定额、物资定额、费用定额、人员定额、工时定额、设备利用率和各项成本开支标准;以及定额的执行、考核办法及定期修订等方面的内容。

第十四条 企业要制定计量验收管理制度，包括各种计量手段的配置及其管理、校正、维修等要求;规定各种财产物资购建、领用、运输、转移、销售等各环节的计量验收;已完工程和未完工程的计量计价;以及计量验收的责任等方面的内容。

第十五条 企业要制定财产物资的管理和清查盘点制度，包括财产物资转移、调入、调出、领退、盘盈、盘亏、毁损、报废的手续和程序;固定资产台账和设备操作、使用、维护、检修的岗位责任;在用临时设施、周转材料和低值易耗品的管理责任;以及对各种财产物资、分包工程、已完工程和未完工程定期盘点等方面的内容。

第十六条 企业要制定内部结算价格管理制度，包括参照市场价格制订各种原材料、低值易耗品、动力、设备、劳务等的内部结算价格;内部结算价格实施范围及审批程序等方面的内容。

第十七条 企业要制定财务预算管理制度，包括财务预算的种类、作用、编制方法和程序;预算的审批及调整权限等方面的内容。第十八条企业要制定内部稽核管理制度，包括内部稽核工作的职责分工、内容、要求;审核凭证及复核账表方法等方面的内容。

第十九条 企业要制定工程价款结算签证和催收管理制度，包括工程价款的结算条件、手续、时间;填制结算凭证的要求;建立催收工程价款责任等方面的内容。

第二十条 企业要制定财务信息管理制度，包括财务档案的保管、调用手续、销毁期限;财务信息分类原则以及方法等方面的内容。 第二十一条 实行会计电算化的企业，要制定会计电算化内部管理制度。

第三章 资金管理和筹集

第二十二条 企业资金管理应当遵循统筹安排、合理使用、提高效益的原则，保证生产经营、技术改造和技术开发等方面的资金需要，严格控制非生产性开支。

第二十三条 企业应按照生产经营、固定资产投资、对外投资、非生产性开支等分类按月、季度、编制资金使用计划。

第二十四条 企业要制定适合本企业业务特点和管理要求的货币资金内部会计控制规范，确保货币资金的安全。

第二十五条 企业筹集的资本金，按投资主体分为国家资本金、法人资本金、个人资本金等。企业筹集的资本金，在生产经营期间内，投资者除依法转让外，不得以任何方式抽走。投资者按照出资比例或者根据《广州市国有资产收益收缴管理办法》的规定，分享企业利润和分担风险和亏损。

第二十六条 企业接受捐赠财产、资产重估确认价值的差额、国家拨入的专款等，按规定转入资本公积。企业的资本公积用于转增资本金时，要报集团公司审批。

第二十七条 企业按照规定的比例从净利润中提取的盈余公积，应当用于企业发展。如用于弥补亏损(潜亏)、非生产性开支、转增资本

金时，要报集团公司审批。

第二十八条 企业短期借款的应计利息支出，计入财务费用;长期借款的应计利息支出，在购建固定资产期间，计入资产的价值;生产经营期间，计入财务费用。企业按照有关合同规定预提应交给其他单位的费用，包括租金、利息等，如超过合同规定的付款期仍未支付的，不得继续预提，并将预提或多提数在年终进行调整。

第二十九条 企业要制定负债的管理制度，包括对负债进行分类、登记、清理和还债责任等方面的内容。

第三十条 企业向银行借款所筹集的资金，不得用于房地产买卖、股票和期货等风性投资。

第四章 资产管理

第三十一条 企业要制定债权的管理制度，包括对债权进行分类、登记、清理和催收措施及责任等方面的内容

第三十二条 企业要制定周转材料、低值易耗品、临时设施等的摊销管理制度，包括摊销范围、类别、方法、领用、退库、报废处理等方面的内容。

第三十三条 企业应定期清理和核实资产，做到账实相符、账账相符，不得采取多领、少领存货材料等手段调节企业盈亏。

第三十四条 企业要按集团公司制定的固定资产目录、分类方法、每类或每项固定资产的折旧年限、预计净残值、折旧方法，作为进行固定资产核算的依据。

第三十五条 固定资产修理费用，计入当期成本、费用;符合固定资产改良支出(装修费)条件的，经税务部门批准其支出应作递延费用处理，在不短于5年的期间内平均摊销，并报集团公司备案。

第三十六条 企业在生产经营过程中发生的资产损失，包括盘亏、毁损、报废和应收款等净损失，须经资产使用部门负责人审核、财务部门审查、法定代表人签署意见后，报集团公司和主管财政部门审批。企业在报批资产损失时，应提交详细资料，说明损失原因。

第五章 对外投资管理

第三十七条 企业对外投资(含企业自办的各类经济实体)的项目必须做好可行性研究，经企业董事会审议决定，并报集团公司审批，再报主管财政部门备案(审批)后，才能实施。

第三十八条 生产经营资金不足，资不抵债的企业，以及对外投资项目报酬率预计达不到银行存款利率的，不得对外投资。

第三十九条 企业对外投资涉及财产转移的，应当按规定进行资产评估和履行报批手续。

第四十条 企业要对被投资企业进行跟踪审计和财务管理，及时做好对外投资项目的效益测算和分析评价工作，定期向领导汇报投资收益情况。

第四十一条 企业对外投资造成重大损失的，应当查明原因，做出相应的处理。

第六章 成本和费用管理

第四十二条 企业在工程施工、提供劳务、作业、房地产开发、销售产品等过程中发生的各项支出，按照国家规定计入成本、费用。 第四十三条 施工企业必须按照集团公司下发的施工项目管理有关文进行工程直接成本的核算。

第四十四条 企业发生的与其经营活动有关的合理的销售(营业)费用、管理费用、财务费用，根据有关人员提供证明其真实性的合法凭证，计入当期损益;企业按照经济合同规定支付的违约金(包括银行罚息)、罚款和诉讼费可以计入当期损益。

第四十五条 企业可按实发工资总额的比例14%、2%、1.5% 分别计提职工福利费、工会经费和职工教育经费。

第四十六条 企业应按《企业所得税税前扣除办法》第四十三条的规定计算税前扣除业务招待费。申报扣除的业务招待费，要提供能证明真实性的足够的有效凭证或资料。

第四十七条 企业坏账准备金的提取比例一律不得超过年末应收账款余额的0.5%。发生非购销活动的应收债权以及关联方之间的任何往来账款，不得提取坏账准备金。在核销坏账时，应提供司法、公安、法院、工商等部门的证明，经征收机关审核同意，才准予在税前扣除;关联方之间的往来账款不得确认为坏账。

第四十八条 企业对外出租固定资产收取的租赁费用，不得低于该固定资产应当计算提取的折旧费用。

第四十九条 企业工资增长幅度应当低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度应当低于本企业劳动生产率增长幅度。

第七章 收入、利润及其分配管理

第五十条 企业的收入包括主营业务收入和其他业务收入等。施工企业的建造工程合同收入包括合同中规定的初次收入和因合同变更、索赔、奖励等形成的收入。

第五十一条 企业应根据收入的性质，按照收入确认的原则，合理地确认和计量各项收入。施工企业应当根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收入和费用。

第五十二条 企业的利润总额包括营业利润、投资收益(亏损)以及营业外收支净额等。企业实现的利润总额，按国家税法规定作相应的调整后，依法计缴所得税。

第五十三条 按照《广州市国有资产授权经营公司和授权经营企业集团公司管理办法》和《广州市国有资产收益收缴管理办法》的规定，企业的税后利润收益，扣除经批准弥补以前亏损数，扣除按规定提取的法定盈余公积10% 、法定公益金10% 后的余额全部上缴集团公司，上缴税后利润收益余额中20% 由集团公司上缴市国有资产管理部门，余下80%

留存于集团公司，作为国有资本金的投入。

第五十四条 企业发生的亏损，经税务部门批准可以用下一

的税前利润弥补;下一不足弥补的，可以在5年内延续弥补。5年内不足弥补的，用税后利润等弥补。

第五十五条 企业提取的法定公益金主要用于集体福利设施的建设，不得和应付福利费混同使用，不得用于其他消费性支出，不得以任何名义向员工发放。如企业按规定以法定公益金用于集体福利设施的，应以实际发生的金额减少法定公益金，同时增加任意盈余公积。

第八章 财务会计报告和财务评价

第五十六条 企业必须按照《企业财务会计报告条例》的规定编制和对外提供财务会计报告。

第五十七条 根据经营管理工作的要，企业每月必须编制项目工程成本分析表、应收(预收)工程款分析表、会计报表补充资料表、合并报表补充资料表等内部会计报表。

第五十八条 企业必须在每月15日(分公司在每月10日)前交上月会计报表给集团公司;财务会计报告必须在下年1月25日(分公司在1月20日)前交给集团公司。

第五十九条 企业效绩评价指标包括净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率(次)、流动资产周转率(次)、资产负债率、已获利息倍数、销售(营业)增长率、资本积累率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、存货周转率(次)、应收账款周转率(次)、不良资产比率、现金流动负债比率、速动比率等。

第九章 附 则

第六十条

企业应根据国家的有关规定和本办法的规定，结合本企业的实际情况，制定内部财务管理办法和内部会计控制规范。

第六十一条 本办法如与国家法规相抵触，应以国家法规为准。

第五篇：企业集团财务管理体制中的集权与分权

摘要：随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中重要组织。而企业集团因其有特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中存在一些体制陷阱。企业集团因其结构特殊性使其有别于一般企业，企业集团财务管理首要任务就是建立健全财务控制机制，核心是财务控制的安排，而财务控制权包括集权模式与分权模式，需要考虑财务战略，规模大小，管理水平，经营效益等。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”，应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。

关键字：企业集团集权与分权面临的问题有效选择

在我国，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。其具有群体行，以资本为纽带，规模大等基本特征。企业集团财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理体制的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题，母公司对子公司的控制方法。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过结构的设计，制度的制定，工作组织的计划，及恰当的措施，保证数据完整可靠，推动企业资源整合，实现资本保值增值和利润最大化，是企业集团的最终目标。

一、企业集团财务管理体制中的集权与分权

集权型：在集权模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，统一调配资金，实行集中管理。特点：财务权利高度集中于母公司，对子公司人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。优点：管理效率高，能控制子公司的行为，有利于在重大事项上迅速地做出决策;有利于母公司发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率;通过集团产品结构和组织结构的整体优化利于降低成本、统一协调集团资金，取得规模效益。缺点：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误;制约了子公司理财的积极性和创造性;难以应付复杂多变的环境;企业信息不利于横向沟通。

分权型：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不干预子公司日常的生产经营、财务事项的决策权与管理，其对于公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。优点：企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策;子公司可在授权范围内可以直接做出决策，节约信息传递的时间;有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。缺点：难以统一指挥，纵向沟通不及时，重大事

项的决策进度被减缓了;上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较为常见;分权单位容易各自为政，缺乏整体观念，忽视集体利益。

二、企业集团企业集团在财务管理模式选择上面临的问题

目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。

三、企业集团在财务管理体制中集权与分权的有效选择

1、企业集团选择有效的集权模式：在集权模式下，企业集团的各项决策权集中在集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部胡经营和财务，并做出相应的决策权，所有子公司必须执行母公司的决策，各子公司只负责少量财务预测及日常经营管理。

财务管理效率的提高，则能全面控制子公司行为，通过对集团产品结构和组织结构优化，可降低成本，整合财务资源，取得规模效益。但此模式是基于对子公司经理层不信任的假设上。其最大的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。因此，此模式适应这些情况：企业集团的规模不大，且处于初创期;子公司在集团整体性使得母公司不能对其进行分权。

2、企业集团选择有效的分权模式：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权或审批权，而子公司只分到日常财务事项决策权和管理权。在这种情况下，子公司相对其独立，母公司不直接管理公司的生产经营与财务活动。

分权模式有利于调动子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财的积极性及创造性较高。财务决策周期短，应对市场变化能力强。子公司拥有一定的财务决策权，效率较高，但分权模式也有一定的缺陷。各子公司间资源调动受到一定限制，不利于合理配置资源，影响经济规模的发挥，导致内部资源的浪费。

3、使用集权、分权集合的模式：这是一种集权与分权相结合的混合模式，这种模式显示结果的重要性，同时对可能出现的财务倾注于力度，实行关键控制，这种模式不同于集权式，它既不是过程控制，也不是结果控制。

一般来说，集权式式我国的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，只是在实际运用中，因企业文化的不同，执行力度和效果存在很大差异。要把肄业集团母子公司权力分配上集权与分权划清界限，促进企业集团不断发展。

四、结束语

企业集团公司是生产力高度发展和市场达到一定程度的产物，是现代企业的重要的标志，它与单一的企业存在很大差别，企业集团财务管理的内容繁杂，涉及面较广。根据具体规划，及时了解各单位财务报表状况及内部控制制度，更好地为其服务。

集权与分权历来是企业集团面临的最大难题。因为它们是相对的，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权，企业集团应根据具体环境和竞争的需要，在分析自身特点的基上应结合各部门、各单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，设计、构建和实施行之有效、切合实际状况的财务管理体制，并根据企业集团的发展变化不断修订和完善。

参考文献：王棣华、谷棋：《高级财务管理》2009

肖晓春：《企业集团的控制-集权与分权的安排》2011年第5期

耿云江：《企业集团财务控制体系研究》2008