市场营销的物流战略研究论文

摘要：从核心竞争力的内涵与特征入手，结合航空物流企业的运营特征，分析了航空物流企业的核心竞争力，论述了核心竞争力与资源整合之间的关系，阐明了在经济全球化及竞争日趋激烈的当前形势下，资源整合将成为诸多航空物流企业构建核心竞争力，实现可持续发展的无法忽视的重大战略选择，并从提升核心竞争力的角度探讨了航空物流企业资源整合的基本思路和策略。下面小编整理了一些《市场营销的物流战略研究论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

市场营销的物流战略研究论文 篇1：

我国高校物流人才培养现状及措施

摘要：随着我国物流业的迅速发展,物流人才教育市场也“热”起来,成为最引人注目的领域之一。但是由于起步较晚,在高校物流教育中还存在着一定的盲目性,导致物流专业的培养出现一哄而起、不讲求质量的现象,整个物流人才教育都尚未形成满足现代物流人才培养的教育目标体系,很难培养适应市场需求的系统性、综合性的复合型物流管理人才。而事实上,物流人才是多类型、多层人才的综合体。因此，通过借鉴西方经济发达国家物流人才培养的实践经验，探讨了加快我国物流人才培养的积极意义及相应策略。

关键词：高校 物流 人才 现状

一、目前我国物流教育所面临的问题

正如人力资源是社会一切部门发展的根本一样，物流人才也是影响物流业发展的最重要问题，发达国家的经验也证明，实现物流一体化，发展现代物流业，关键是具备一支优秀的物流人才队伍。近年来，我国物流教育虽不断攀升，却存在一些问题，主要表现在以下几方面：

1．我国高校物流人才培养供给远远不能满足人才市场的需求。从目前我国设置物流或相关专业的学校数目与我国物流人才的需求量比较可看出，至2006年为止，我国共计170多所院校设置了物流专业，其中有50多所院校设置的物流工程专业，120多所院校设置的物流管理专业。而据中国交通协会统计的数据显示，目前，国内物流专业人才缺口为700余万人，到2010年对高级物流管理人员或物流战略、物流设计管理人员的需求将达30万人以上，差距悬殊。

2．专科、本科、硕士和博士的教育层次结构不合理，尚缺乏合理的物流人才培养体系。虽然在恢复物流本科招生之前，我国的物流教育就已经开始起步，也有部分学校一直没有中断物流方向的博士和硕士研究生招生，但从目前的情况看，还未形成了“金字塔”式的人才层次结构，而物流业发展的现实要求、企业人才需求的当务之急是需要大量的操作型物流人才和综合素质强的高级管理型人才。

3．受我国物流业管理现状影响，物流人才培养目标不明确。由于受我国物流业管理体制条块分割、分离管理现状和传统教育模式的影响，虽然有不少院校设置了物流管理和物流工程等相关的专业及专业方向，但培养目标不明确，人才的培养受到了较大的局限。

4．许多院校物流师资力量不太乐观，影响了物流的整体教育教学水平。目前国内的学历教育现状是，虽然一些高校开设了物流管理等相关专业的学历教育，但很大程度上反映的是与传统“母专业”的依托关系，物流师资力量大多是从经济学、机械工程学、营销学、交通运输学等专业教师转移过来的，数量不足，补充渠道不畅，特别是教师的实践能力较缺乏。

二、高等院校物流管理专业人才培养模式创新

随着我国今后对物流人才的需求将是广泛的和多层次的,而且需求量巨大。相应地未来培养物流人才的模式也应该是开放的、多层次的。各个院校应根据自身特点及未来市场所需要的物流管理人才,在人才培养目标设计、课程体系的构建及培养方式方面做出自己的特色。

首先，培养目标设计。培养目标设计是专业人才培养模式的依据,确定专业培养目标,必须审视毕业生就业岗位职责和应具备的各种知识技能。从总体上讲,高等院校本科物流管理专业的培养目标是培养有扎实的经济与管理理论基础,掌握信息科学技术方法与手段,具备使用现代信息技术开展物流活动的能力,从事现代物流运作与管理的应用型、复合型人才,这类人才应该具有比较扎实的理论基础、比较宽的知识面和比较强的适应性。将这一培养目标具体化,笔者认为应从三方面进行考虑:一是综合型目标;二是应用型目标;三是创新型目标。

其次，课程体系的构建。在市场经济条件下,物流专业的课程设置要根据市场和物流业发展的需求进行合理设置.并随着我国物流业的不断发展和进步做相应的调整。各高校应该是在物流专业目录的指导下,根据自己不同情况,结合专业培养目标,在物流课程体系的建设上,必须着眼于拓宽基础、突出创新、注重能力,按照“厚基础,宽口径,强能刀,高素质,广适应”的原则优化课程体系,更新教学内容,培养出基础扎实、知识面宽、能力强、素质高的专门人才。因此,要培养合格的物流管理专业人才,必须建立科学、合理的物流课程体系,应对传统的学科性三段式(基础课、专业基础课、专业课)的课程内容进行改良,建立由基础课程(语言、自然科学与数学基础、社会科学基础、工具类基础等课程)、专业基础课程(管理理论与经济类、市场营销类、计算机应用类、物流理论类等课程)、专业课程(国际物流、采购与供应管理、物流战略、物流系统、供应链管理、供应链实施与策略、物流运输与配送管理等专业课程)及选修课程(系统科学和人文科学以及哲学学科领域相互的交叉学科等)组成的综合网络体系。

三、对我国高校物流人才培养的几点建议

1．加强学历教育培训，创建多元化的教学体系。西方高等院校从20世纪80年代以来就陆续开展物流高等教育，并已形成非常完善的物流高等教育体系。美国麻省理工学院、加州大学伯克利分校、佐治亚理工学院等大约70所美国大学开设了物流管理或供应链管理专业，且学士、硕士、博士三种学位齐全，并为工商管理及相关专业的学生开设物流课程。欧盟国家现有87所大学开展了物流高等教育，54所大学开设物流管理或供应链管理硕士和本科专业培养方向，另外33所大学在其他专业的培养方案中开设了物流相关课程。从以上数据我们看出，物流人才的专业背景以商科为主，且层次越高商科所占比例越大。在经济发达的欧美和日本，大部分物流专业都设在商学院，只有少部分设在工学院。因而，建立我国物流人才培养的学历教育体系，需要完善包括高职、本科、研究生的相互衔接的教育层次，要根据产业发展的客观需要，加大高职层次的培养力度，扩大办学规模。要注意高职与本科人才培养目标的差异性，以培养中级物流人才为主。鉴于我国缺乏物流高级管理人才，应特别重视研究生教育，增加教育投入，在硕士研究生层次的教育中提倡联合培养和学科交叉，以提高物流人才层次的综合素质。

2．按照物流市场和专业素质需要，合理设置物流专业课程。在具体实施教育过程中，鼓励和允许各高等院校按照市场对人才的需要和职业类型需要，开办和设置物流专业和课程。这一创新的学科专业应该是许多传统学科的高度融合，是一个集合经济理论、产业经济、管理学、信息技术、国际贸易、工程技术、市场营销、财务会计、金融、法律等多学科领域知识高度交叉的综合学科，而非原有学科的简单转型。在合理优化物流人才专业结构的同时，要注意吸收现代物流业发展的新特点和新优势，完善物流课程设计。

3．注重理论与实践相结合，培养创新物流人才。由于物流业实践性强，因而，教学活动必须注重理论与实践相结合，并灵活运用多种教学手段。在教学中淡化目前所采用的传统的以教师讲授为主的教学方式，探索多种手段，聘请企业管理人员进行综合案例教学，利用案例分析、模拟训练、多媒体等现代教育技术组织教学；通过市场调查、方案制作、工场实习、企业实地考察等各种丰富多样的实践性教学环节，培养学生分析问题、解决问题的能力；建立校内物流管理和物流信息管理模拟实验室，强化学生实际动手操作能力和实践技能的培养，满足我国现代物流发展需求的复合型创新人才的需要。

4．增强学生适应能力，大胆改革与创新培养模式。教育的发展朝着宽口径、适应面广的方向发展，许多国家都在改变专业划分过细、过窄的状况，物流人才的培养也应以厚基础、宽口径、应变性强的培养模式来提高人才对飞速变化的社会的适应。在物流人才的培养上，我们也可进行改革与创新，建议具体做法为：教学计划可以将一、二年级与市场营销、企业管理专业打通培养，三、四年级进入专业教育，同时给学生较大比例的选修课；开展物流专业第二学士学位教育，让学生在毕业前学习的专业方向多元化，以增强其适应社会的能力，加快人才培养步伐，缩短人才培养周期，是一种人才培养新模式。

5．通过多种渠道加强教师素质，提升师资队伍整体水平。“百年大计，教育为本。教育大计，教师为本。”优秀的物流人才培养模式需要教师总结、探索和完善。教师能否根据不同的教育对象，采取创造性的培养对策，是实现模式创新的必要条件，可通过派遣教师到物流公司挂职锻炼、高等院校进修、引进人才，提高师资的整体水平。物流业是一门综合性学科，高等学校设置物流管理专业使学科体系合理化，学校内可加强合作，实施“一师多用”，有效利用学校内现有资源与优势，实现教学资源共享，多学科的有机结合，最终提升我国高校的整体竞争力。

6．建立学历教育与非学历教育的沟通桥梁，完善我国物流人才培养体系。根据美国俄亥俄州大学2003年统计资料显示，美国物流从业人员都接受了高级教育，大约95%拥有学士学位，45%拥有研究生学位，22％获得了正式的从业资格证书。而国内的物流从业人员大多数没有受过系统的物流教育，虽经验丰富，但专业知识不扎实，为提升其专业素质，可采用最重要和最经济的在职教育培养模式。同时，随着社会经济的发展和科学技术的进步，即使受过高等教育的物流从业者也会面临知识更新和自我充实的问题。为完善我国物流人才培养体系，借鉴国际经验，应建立学历教育与非学历教育的沟通桥梁，允许获得高级物流师资格的人员将有资格继续注册深造高校工商管理硕士（MBA）课程。逐步与国际接轨，可采用针对性极强的客制化教育模式，进行客制化教育时，不仅注重对物流企业的员工进行培训教育，还对其供应方、合作伙伴提供有针对性培训，从而促进了高校物流专业教育的日趋完善。

物流人才培养是一个系统工程。只有不断探寻与完善我国高校物流人才培养模式，才能培养出与国际接轨的、满足社会市场需求的、具有创新和实践能力的高素质物流人才，逐步形成具有我国特色的物流人才培养模式及体系，以促进我国物流业及经济发展。

作者单位：平顶山工学院

(编辑 雨露)

参考文献

[1] 缪立新．为物流业培养尖端技术与管理人才[J]．中国物流与采购．2003(1):12-15.

[2] 王德荣．未来20年中国物流发展战略研究[J]．物流世界．2004(1):21-23.

[3] 梁海琼，侯廷娴．我国物流发展与物流教育现状的分析[J]．商业经济文萃．2004(10):33-35.

[4] 王恩涛，邵清东．现代物流人才的知识结构及能力要求[J]．物流技术，2003(10):45-47.转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net

作者：袁鹤平　　　

市场营销的物流战略研究论文 篇2：

基于核心竞争力的航空物流企业资源整合

摘要：从核心竞争力的内涵与特征入手，结合航空物流企业的运营特征，分析了航空物流企业的核心竞争力，论述了核心竞争力与资源整合之间的关系，阐明了在经济全球化及竞争日趋激烈的当前形势下，资源整合将成为诸多航空物流企业构建核心竞争力，实现可持续发展的无法忽视的重大战略选择，并从提升核心竞争力的角度探讨了航空物流企业资源整合的基本思路和策略。

关键词：核心竞争力；航空物流企业；资源整合

Resource Integration of Aviation Logistics Enterprises Based on Core Competitiveness

ZHONG Bo-lan,LI Fu-rong

(Department of Air Services and Management, Changsha Aeronautical Vocational and

Technical College, Changsha 410124, China)

Key words：core competitiveness ; aviation logistics enterprise; resource integration

随着我国航权的逐步开放，国内航空物流市场呈现出内外资航空物流企业相互竞争、交互发展的格局。尽管航空货运总量增长迅猛，但国内航空物流企业所占市场份额却在不断下降［1］。基于此，国内航空物流企业在加强物流软硬件设施建设的同时，逐步将注意力转向企业资源整合，将资源整合作为扩大市场份额，提高效率，降低成本，实现规模经济效益，增强企业竞争优势的重要渠道。因此，从提升企业核心竞争力的角度探讨航空物流企业资源整合对我国航空物流的发展不仅具有理论意义，也具有积极的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与特征

“核心竞争力”这一术语出现于1990年，美国管理学家帕拉哈德(Prahal—ad)和哈默(GarY Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的题为《企业核心竞争力》的文章，从此，核心竞争力在企业管理的理论与实践中广为流传。核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上的能为企业带来持续竞争优势的能力［2］。

核心竞争力与企业一般的能力相比，具有以下特征：（1）异质性。这是核心竞争力最为重要的特征。一个企业拥有的核心竞争力应该是该企业所独有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，不容易被人轻易占有、转移或模仿。（2）价值性。核心竞争力有助于实现顾客所看中的价值，在为顾客创造价值、降低自身成本，提高经营绩效等方面比竞争对手做得更好。（3）延展性。核心竞争力具有从核心竞争能力——核心技术——核心产品——最终产品的延展能力，为企业通向各种市场提供潜在通道，为消费者源源不断地提供创新产品，使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。（4）持久性。主要是指其提供利润的持久程度，而非物理性质的持久性。核心竞争力作为企业的战略资源或资产，深深扎根于企业的组织管理文化体系，在历史的磨砺中，经历多代产品而长久不衰，能为企业提供可持续利润。（5）动态性。企业的核心竞争力是企业在长期的经营发展过程中积累形成的，作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的持久性，但随着竞争环境的变化与时间的推移，企业核心竞争力会经历从无竞争力、一般竞争力、初级核心竞争力、成熟核心竞争力，到核心竞争力弱化，以致核心竞争力新生等阶段的发展演变。因此，企业核心竞争力面临一个培育和提升的问题。

二、航空物流企业核心竞争力

航空物流是以航空运输为主要运输方式，在物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合，航空物流具有高时效性、安全性、方便性、经济性及增值性等特点［3］。采用航空物流服务的产品主要是那些科技含量高、附加价值高、体积小、重量轻、市场敏感度高、交货期短的产品。

航空物流企业核心竞争力具有一般企业核心竞争力的基本特征，包括异质性、价值性、延展性、持久性及动态性。本文认为航空物流企业核心竞争力是指航空物流企业在提供物流服务过程中，通过自身要素的优化以及与外部环境的交互作用，有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源，为顾客提供高效服务和高附加价值，使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。根据核心竞争力的界定，结合航空物流企业的运营特性，航空物流企业的核心竞争力具体表现在物流业务的运作能力、物流系统的组织能力、物流服务的创新能力、物流品牌的塑造能力、物流市场的营销能力（如图1）。

1．物流业务的运作能力。航空物流服务具有不可储存性，物流服务的过程就是客户的消费过程，任何差错都会对客户产生不良影响，物流企业只有具备较高的业务运作能力，才能以快速、低耗的方式，准确、灵敏、有效地响应市场变动，满足客户要求。这是航空物流企业竞争优势的基本体现。

2．物流系统的组织能力。航空物流服务参与的主体多，包括航空货代、航空公司、机场货站、地面运输与配送企业、海关、商检联检及客户等。作用流程复杂，从货源的组织开始，经过地面运输服务、机场货站服务、空中运输及末端配送等作业环节才能将货物送给客户。物流系统的组织能力是为实现组织目标，提高物流效率，对各种资源和力量进行合理组织和运用的能力，关键在于实现物流的同步化运作，最大限度地减少因不协调而导致的停顿、延迟、积压及缺货等问题。

3．物流服务的创新能力。核心竞争力的实质就是持续创新，它包括技术创新、组织创新、制度创新、管理创新。这种能力不易被竞争对手所模仿、抄袭或经过努力可以很快建立。航空物流服务的需求时间和具体内容难以预测、不同客户的服务需求差异化程度较高，这种需求的不可预测性和多样性要求航空物流企业的服务产品具有明显的创新性，使企业不断适应市场的变化。

4．物流品牌的塑造能力。由于航空物流服务产品的无形性，使用户对服务质量的判断更多地依赖于品牌，品牌是航空物流企业最大的无形资产，其功能是借以辨认服务提供者或服务产品，且使之与竞争对手相区分。因此，品牌的塑造能力是航空物流企业核心竞争力的组成部分。

5．物流市场的营销能力。营销能力反映航空物流企业在发展过程中的市场影响力，它通过将潜在的竞争优势转为现实利润优势而直接或间接地影响企业的核心竞争力，在有限的客户市场中，谁的营销能力强，谁就可能先扩大市场份额，在竞争中占据有利地位，市场营销能力是企业核心竞争能力不可缺少的内容。

三、核心竞争力与资源整合

综上所述，航空物流企业核心竞争力是物流业务运作、组织管理、服务创新、品牌塑造及营销等综合优势在市场上的反映，是提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面的技术、技能和知识的有机组合。这种组合，只有通过优化、整合企业的资源结构，才能产生整体效应，核心竞争力与资源整合之间是一种相辅相成的关系。

1.提升核心竞争力是企业资源整合的内在要求。核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效并能带来超额利润的独特能力。资源整合的目标就是提升企业的核心竞争能力，整合的基本思路是从提升企业核心竞争力的基本目标出发，根据企业的自身条件和市场需求，分析、识别符合其标准要求的企业内外资源，将企业内外各要素资源进行加工与重组，相关功能进行协调与集成，使其相互联系、相互渗透，优化整合为一个系统，形成合理的资源配置结构，寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，提供高效率、低成本、差异化的物流服务，突显企业核心竞争力，创造更多的客户价值。资源整合并不意味着淘汰与选择，而是要学习和建立新的能力，让企业的核心能力更强，经营更有质量、更有效率。

2.资源整合是企业构建核心竞争力的有效途径。资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的、能够实现其战略目标的各种要素，它是企业能力的载体，但并非所有的资源都可形成核心竞争力，企业资源只有具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不完全可替代性这四个特征才能创造持续的竞争优势。资源最初是以各种要素的形式分散存在于企业的内部或外部，每种资源有各种不同的用途，根据资源对提升和维持企业竞争优势的作用不同，将资源划可分为技术资源、管理资源、企业文化资源、人才资源、市场资源、信息资源等。要把资源优势转换为能力优势，需要将企业内外资源进行有效的整合，这是企业获得核心竞争力的有效途径。Dorothy Leonard从动态的角度概括了企业资源整合的方法和过程，他认为企业资源整合就是在发现和建立企业的核心竞争能力的基础上，通过一定的决策措施，对企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他要素进行统一规划、管理和评价，从而实现整体的最优化目标，并且通过动态的资源整合检验和发展物流企业的核心竞争能力，促进企业的快速健康发展［4］。

我国航空物流正处于发展的初步阶段，市场竞争力弱，航空物流企业在运营上存在以下主要问题：（1）企业规模小，网络覆盖范围有限；（2）综合服务水平低，绝大多数企业只能提供单项或分段的物流服务，不能满足客户日益增长的物流服务需求；（3）航空运输的软硬件设施相对落后，信息化程度不高，且资源利用率较低；（4）航空货代、航空公司、机场货站等企业之间呈现业务割据、盲目竞争的局面，尚未形成面向托运人和收货人的利益共同体，物流服务效率低［5］。在经济全球化及竞争日趋激烈的当前形势下，资源整合已经成为诸多航空物流企业构建核心竞争力，实现可持续发展的无法忽视的重大战略选择。

四、提升航空物流企业资源整合的策略

在航空物流企业资源整合实施中首先需要明确四个问题：（1）对自身定位的全新认识，把握企业的行业角色和核心能力；（2）对工作标准的全新认识，坚持以客户需求为标准；（3）对物流资源的全新认识，明确企业现有存量资源及需要整合的战略性资源；（4）对整合方法的全新认识，分析如何实现资源的优化配置与重组，提升企业核心竞争力。在此基础上，进一步确定企业资源整合的基本思路和策略（见图2）。

（一）企业自身的定位和认识

对自身的定位和认识是资源整合的基本前提。企业首先要了解企业所处的宏观经济环境与微观行业环境；全面审视自身的业务范围、运作能力、顾客服务水平及现有的存量资源；认清自身的优劣势环节，同时与同行业企业比较，了解在市场竞争中的位置，通过认识、比较确定企业今后发展的重点及其在资源和能力上的差距，把战略目标定位在如何培养和发展企业的核心竞争力，核心是获取关键技术和资源，并争取时间捷足先登，而不被短期利益所诱惑。

（二）航空物流服务的要求与标准

明确航空物流服务的要求与标准是资源整合的关键。企业的核心竞争力最终是要通过顾客服务来体现，它是为顾客提供对其具有重要利益的活动上具有杰出表现的能力，因此资源整合首先要明确：企业的目标客户是谁?目标客户的需求是什么?根据客户需求制定出满足客户要求的可操作的物流服务标准，例如订舱的满足率、交货的准时率、货物的完好率、货物全程跟踪、信息及时反馈、门到门服务等，并将服务标准准确地传达给企业的每位员工，使员工充分理解客户导向和要求，以保证在提供产品和服务的过程中准确体现客户需求，提升工作效率，更好地整合各种要素资源。其实，这种“把握客户需求、制定客户标准、客户服务满意”的物流服务能力就是企业的核心竞争力。

（三）航空物流资源的选择与获取

资源选择获取是资源整合的基础。航空物流企业选择、获取资源的方式有两种：一是内部资源开发；二是外部获取。

1．内部资源开发。内部资源开发是企业通过内部经验知识的学习、积累和自主创新，实现企业资源的最佳配置和有效利用，逐步构建企业的核心竞争力，这是一个长期学习、选择和积累的过程。全球性竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整开发的速度赶不上市场变化的速度，于是企业资源获取与选择开始从企业内部转向企业外部。

2．外部获取。外部获取是根据企业的战略定位及顾客服务的基本需求，选择具备本企业所需核心能力的目标企业，从而获得企业的核心竞争力或获得构建核心竞争力所需的战略资源，这种外部选择获取资源的战略模式可以使企业在较短的时间内以较低的成本有选择性地获得所需的稀缺资源。外部获取的途径又有两种：一是战略联盟；二是通过并购将其直接控制。

战略联盟是指由两个或两个以上的物流企业之间，在保持自身独立性的同时通过股权参与或者契约联合结成的较为稳定的集约化物流合作伙伴关系，汇集、交换或统一某种或某些特定的物流资源以谋取共同利益，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业，通常以技术许可证、供应协定、营销协定和合作企业等方式展开合作，联盟的成员企业彼此相对独立、平等，是一种“双赢”战略。如全球著名的物流企业联邦快递(Fedex)公司发现航空运输是自己的弱项，于是与Fritz公司结成物流联盟，将其业务外包给Fritz公司，作为它的第二方物流提供商。又如法国的MGF Logistique、西班牙与葡萄牙的Azkar、意大利的Bartolini、德国的Rhenus集团和英国的Bibby配送公司等5家在巴黎成立首个全球物流联盟——物流世界联盟(LWA)，实现企业间资源优势互补，使物流业务在全球范围内展开［5］。

并购通常是指一个公司(或企业)吞并一个或多个公司，或者两个公司或多个公司合并成为一个公司的行为。从资源观理论分析，有两种情况会导致并购行为的发生，一是资源过剩；二是资源稀缺。资源过剩背景下，企业并购的目的在于实现企业的扩张，表现为通过核心竞争力延伸和扩展，实现核心竞争能力转化为经济回报的最大化，从而使企业价值最大化。这种行为同时也强化了企业核心竞争力，使构成核心竞争力的战略性资源得到进一步积累，核心竞争力外围保护层得到加强；资源稀缺背景下的并购行为，其直接目标在于获取构筑核心竞争力的战略性资源，以构筑和培育企业的核心竞争力［6］。国外一些具备雄厚资金实力的航空物流企业，为了尽快扩张在我国的业务，最有效和最直接的做法就是并购中国本土的企业。根据我国航空物流资源的现状，如物流资源过于分散、航空物流企业规模小、企业专业化程度低等，可以采用并购的方式来获取物流资源。不仅可利用被并购物流企业现有的网点、配送中心、设备和基础设施等要素资源，而且可以利用客户资源，避开行业壁垒，克服市场进入障碍，尽快实现规模扩张与一体化经营。

（四） 资源整合的方法与途径

资源整合是将企业选择获取的资源与企业原有资源进行横向或纵向集聚与重组，使之成为能够满足需要的新的资源组合，形成整合性资源，这种整合性资源更富有价值性、稀缺性，是形成企业核心竞争力的核心资源［7］。

1．横向整合。航空物流企业横向整合是指相同地域或者不同地域的服务范围相同的物流企业之间达成的协调、统一运营的物流管理系统，使企业获得规模化、集约化运作，从而提高物流效率，降低成本和风险。如航空公司之间的战略联盟与合作，不仅可突破国家对航线和公司所有权的限制，更重要的优化整合航线网络资源、信息资源及客户服务资源，实现购买的协同效应；IT的协同效应：维修的协同效应；协调航班计划的协同效应；市场营销的协同效应；财务的协同效应，获得规模经济、范围经济、密度经济；又比如航空货代企业之间的兼并重组与合作，可获得更广范围内的航空货源，降低单位运作成本，改善运作与管理，构筑企业核心能力。

2．纵向整合。航空物流企业纵向整合将处于物流活动不同作业环节的企业资源，通过相互协调形成的合作性、共同化的物流管理系统，针对我国航空物流企业的实际情况，有两种方式值得借鉴。

一是将不同物流作业环节具有比较优势的各个物流企业的资源进行整合，例如整合利用航空货代、航空公司、机场货站、地面运输与配送企业各自的专用性资产和专业优势资源，使各项物流活动包括货代服务、空中运输、地面运输配送、装卸搬运、信息服务等实现无缝衔接，实现一体化物流运作，还可以和一些仓储企业、软件设计企业、咨询公司之间进行合作，充分整合社会资源从而给客户提供更深、更广的一体化服务，提升企业物流运作与管理的核心能力。

二是供应链物流战略联盟，即航空物流企业与生产企业及其供应商和顾客发展良好的合作关系，不仅提供航空货物的装卸、运输、储存、包装、流通加工、信息服务、报关报检等一条龙物流服务，还为产品供应链提供从供应物流、生产物流、销售物流到废弃回收物流的整个产品链的物流系统的设计、运作与管理，提高物流效率，从系统的角度降低整个产品供应链的物流运作成本，从根本上提升航空物流企业的核心竞争力。

（五） 资源整合能力优势的发挥

经过各种横向与纵向的资源整合，使企业内外资源融合形成一个有机的整体，达到资源的优化配置与协调运作。各要素资源的重组优化与整合过程就是企业原有能力扩展和确立新的竞争优势从而构筑核心竞争力并发展壮大的过程。资源整合能力优势发挥主要体现在以下几个方面：（1）使企业内外资源得到有效合理配置，提高了物流资源的运作效率；（2）通过整合降低物流运作成本与风险，形成规模经济、范围经济效益；（3）加强了企业内部各职能部门及各合作伙伴之间的交流和沟通，发挥协同效应，实现一体化的物流运作；（4）实现物流的合理分工，优势互补，做到要素高度集成、环节高度流畅、集约性能显著，帮助企业突出自己的核心业务与核心能力。

（六） 顾客满意，核心竞争力提升

资源整合的目标是培育、提升企业的核心竞争力，而核心竞争力的培育与提升是以客户价值为导向的，客户满意、客户忠诚是企业核心竞争力提升的客观反映。波特认为：“竞争优势归根到底取决于企业所能为客户创造的价值”。企业核心竞争力是一个动态的而非固化的竞争力，是在激烈的市场竞争中经历长期的考验与沉淀逐渐形成的，随着竞争环境的不断变化，科学技术的进步和客户需求的不断提高，企业可能会失去原有竞争优势。因此航空物流企业在实现资源整合优化配置的过程中，必须时刻关注客户价值的创造，实现客户满意，以不断发展和提升企业的核心竞争力。

五、结语

核心竞争力与资源整合之间是一种相辅相成的关系，提升核心竞争力是企业资源整合的内在要求，资源整合是企业构建核心竞争力的有效途径。航空物流企业核心竞争力是物流业务运作、组织管理、服务创新、品牌塑造及营销等优势在市场上的综合反映。在航空物流企业资源整合实施中首先需要明确企业自身的定位，把握企业的行业角色和核心能力，坚持以客户需求为标准，以内部资源开发与外部获取为途径选择获取企业需要的稀缺性资源，通过横向整合或纵向整合实现资源的优化配置与重组，使企业获得规模化、集约化运作，从而提高物流效率，降低成本和风险，实现客户满意，提升企业核心竞争力。

参考文献：

［1］ 曹学明,王喜富.中国航空物流可持续发展战略研究［J］．物流技术,2009(11):35-37.

［2］ 段春明,柳延峥. 核心竞争力的培育和提升［J］．经济问题探索,2008(3):77-79.

［3］魏然.航空物流服务链的特征及现状［J］．物流技术,2008(1):23-25.

［4］ Dorothy leonard.Building and sustaining the source of innovation［M］．Harvard Business School Press，Boston Massachusetts,1995.

［5］ 周艾飞. 供应链管理环境下动态物流联盟的形成机理研究［D］．中南大学,2008:3-10.

［6］ 梁朝华,区毅勇.企业并购：核心竞争力角度的解析［J］．工业工程,2003(9):6-12.

［7］ 晏卫平,丁秋林.现代物流企业资源整合模式分析［J］．公路交通科技,2003(8):139-141.

（责任编辑：刘春雪）

作者：钟波兰,李芙蓉

市场营销的物流战略研究论文 篇3：

中小国际物流企业的竞争战略探析

[摘要]后经济危机时代，我国外贸的强劲反弹带动国际物流市场加快复苏。资源相对较为匮乏的中小国际物流企业应肾抓新的发展机遇，在对国际物流行业现有企业、潜在竞争对手、替代品、供应商和客户五种竞争力量分析的基础上，结合自身的优势和劣势，选择专一化战略，做精做专核心业务，实行标准化操作流程；实施差异化战略，追求创新的、差别化的服务；构建虚拟物流企业联盟，在不增加资产投入的情况下获得适度的规模优势和提供综合物流服务的能力。

[关键词]中小国际物流企业；行业竞争分析；竞争战略

[文献标识码]A

[基金项目]镇江高等专科学校横向研究课题“江苏凯通国际物流有限公司可持续发展战略研究”(批准号：HX2010110305)阶段性成果

[作者简介]汪志中，镇江高等专科学校管理系讲师，硕士，研究方向为国际贸易及市场营销。(江苏镇江212003)

随着全球经济的回暖，国际贸易经济环境逐渐好转，后危机时代的中国对外贸易前景看好。据海关统计，2011年1-3月我国进出口总值8003亿美元，比去年同期增长29．5％。全国规模以上港口完成外贸货物吞吐量6．48亿万吨，同比增长7．7％，完成国际标准集装箱吞吐量3625．31万TEU，同比增长13．1％。由此可见，外贸的强劲反弹带动我国国际物流市场加快复苏。中小国际物流企业应紧抓新的发展机遇，调整竞争战略，不断提高竞争力。

一、后经济危机时代中小国际物流企业的行业竞争分析

(一)现有企业之间的竞争激烈

目前，国内的国际物流企业主要有三类：第一类是国有骨干物流企业，其优势主要在于与政府关系好、拥有国内网络、熟悉当地情况，由于历史的原因，形成一种资源性垄断。第二类是世界知名的跨国物流企业，凭借其国际网络、雄厚资金、物流设计和运营能力、先进的信息系统和管理理念等掌控相当大的货源。第三类是由国际货代发展而来的以中小企业为主的民营国际物流公司，虽然在国内网络、中国市场操作经验上具有一定优势，但是随着国内政策开放度的加大和外资对中国市场的熟悉，其相对优势逐渐减弱，未来形势严峻。

(二)潜在竞争对手不断渗透国际物流市场

潜在的进入威胁有两种形式，一是行业内新增企业。包括因行业进入壁垒低新增的实际从事货代业务的企业和开始涉足国际物流业的一些电子商务企业，如环球市场集团先后收购了两家国际物流公司，为国内制造商提供物流运输、通关、出口退税、美国的货运、清关、报税、仓储配送等等一条龙服务。二是行业中已有企业新增生产能力，一些物流企业在现有业务的基础上延伸服务链，拓展业务范围涉足国际物流市场。

(三)替代品使第三方物流业务发展受限

一些中小国际物流公司正致力于从单一货代企业到现代物流企业的转型，大力发展第三物流。第三方物流的替代品主要是指企业自营物流。目前国内相当一部分规模企业如美的、海尔、TCL等，从保护企业商业秘密和提升供应链各个环节自主控制力出发，不惜巨资自建物流体系。另外，为了突破物流瓶颈，一些有实力的电子商务企业开始自建物流平台。如2011年阿里巴巴将以千亿资金投资建设现代物流体系，并推出了物流服务平台“物流宝”提供平台化服务。而作为有实力的大企业像京东和凡客都有实力来自建仓储系统。

(四)供应商的一体化服务挤压货代业务的利润空间

中小国际物流公司受本身物流设施等硬件资源不足的限制，对客户的服务承诺受到承运商的制约，以差价和订舱金为货代业务的盈利空间也很大程度上受制于承运商。承运商的利润受成本上升和金融危机等因素的影响而下降，因此，船东、铁路、港务、航空等部门表现出了强烈的前向一体化的趋势，利用其自身的硬件货源和舱位、泊位等垄断优势，通过电子商务平台和增设经营网点将自己的服务范围向终端延伸，提供承运、货运代理的一体化服务，绕过货运代理与托运人直接签订物流合同，导致原本属于中小国际物流公司的客户流失，货代业务的利润空间受到挤压。

(五)客户的讨价还价能力逐步增强

在后经济危机时代国际市场波动以及贸易壁垒推高的背景下，“物流是企业的第三利润源泉”这一提法让客户更加专注于物流成本的控制。而国际运价市场变化很快并日见透明，竞争对手频频低价竞争，导致客户的议价能力和议价空间大大提高。同时，客户对服务品种的要求更加复杂，除了需要传统货代的订舱、报关等服务外，对门到门、增值服务、货物查询等方面也提出服务要求；对服务质量如报关的速度、订舱的稳定性、货物的破损率都有更高的要求。

二、中小国际物流企业的优劣势分析

(一)优势分析

中小国际物流企业曾经在中国外贸飞速发展而竞争主体有限的背景下，开拓了一定量稳定的货代市场，积累了一大批客户资源和发展资金。由于长期处在国内的市场环境中，他们直接面对地区性市场，因而掌握更多的有关市场营销方面的信息，对于当地的物流需求、可进入性、服务网等状况更加熟悉；反应快、机制灵活，有着丰富的国际货代业务实践操作经验。

(二)劣势分析

1．在经营网络方面，虽然一些中型国际物流企业在国内铺设了区域性的运输服务网络，但普遍没有全国性的服务网络，特别是缺少在近年来进出口业务增长迅速的内陆城市建立的经营网点，在国外设置代理网络的更是少之又少。

2．在信息系统方面，一些中小国际物流企业建设了公司网站，但利用网络进行信息的收集、存储、管理和利用方面的能力较弱，尚未建立全球信息网络，不能提供基于互联网技术的货物追踪等服务。

3．在经营性资产方面，中小国际物流企业由于资金有限，往往只购置了少量仓储设备和运输工具，物流服务质量受制于承运人或仓储企业。

三、中小国际物流企业竞争战略存在的误区

在后经济危机时代货代业纷纷向综合物流业转型的背景下，不少中小国际物流企业缺少发展规划，盲目向“小而全”的方向发展，往往投入大量精力和资源去开发本不属于自己擅长的市场，反而放弃重点发展自己的优势市场；在目标客户方面，没有很好地利用现有资源来开发中小型客户，相反去和那些大型的物流巨头通过成本竞争战略竞争那些大型客户。这种市场定位不准，一哄而上、无序竞争的局面阻碍了企业的可持续发展。

四、中小国际物流企业的竞争战略选择

(一)专一化战略

客户对国际物流服务的要求千差万别，而一个国际物流企业不可能同时满足所有客户的所有要求。在将来的物流市场中，很有可能只有提供一体化物流服务的大型公司和专注于某一项的小公司能够生存下去。中间者则很容易因为缺乏自己的特点失去竞争优势而消失。作为实力相对较弱的中小国际物流企业，受资金和人才的制约，不妨重新调整公司的业务，缩小竞争范围，实施专一化战略。

1．做专做精核心业务

从我国国际物流发展的现状来看，既需要能够提供

一体化服务的综合物流集成商，也需要专而精的功能性服务提供商。中小国际物流企业应该根据市场需要和自身特长明确定位，聚焦于某个(某些)地区、航线、行业或特种物流服务，做专做精自己的核心业务。如可以把有限的资金和人力集中在特定的一条或几条航线上；在空运、整箱、拼箱、海运、租船、集港疏运、进出口报关、仓储分拨、物流配送等业务上选择其中的一两项作为主业；也可以集中开拓需要一定专业能力和素质的特种物流服务，如传统的冻箱、危险品箱、特种箱等或专一产品物流，从而构筑企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2．实行标准化操作流程

为提高专业化水平，中小国际物流企业可对公司占绝大部分的客户实行标准化操作流程，引入ISO的标准来进一步规范和提高公司的操作水平，力争通过ISO9001：2000质量管理体系认证。对于不同要求的客户还应在这个标准流程之上再增加相应的额外流程来满足不同客户的实际需求。在业务操作、员工素质、企业文化各方面都以专业化服务的标准规范企业行为，提高客户对其品牌的认知度，逐步培养客户对公司的忠诚度。

(二)差异化战略

如果想在分类的目标客户和细分市场上保持对竞争对手的优势，除了有一套标准的操作流程之外，还要考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，实施差异化战略，追求创新的、差别化的服务。

1．为利润贡献率高的客户提供专门服务。中小国际物流企业在资源分配上应对利润率贡献最大的客户倾斜，成立专门机构负责和管理这些客户，提供定制化的服务，培养客户对公司的忠诚度。如硕达国际货运代理公司早在2003年就成立了大客户部门专门负责华为这个客户，部门的每个人都有明确的分工，如有专门负责联系华为，参加其年度或项目投标的；有专门负责收集市场信息和其他公司对华为报价；也有负责日常的操作、货物跟踪和信息录入的。近年来该公司为了进一步提升对大客户的服务水平，对华为派出驻厂员工，配合华为公司做好出货前的报关、商检、出到货通知等相关单据的制作，负责华为基地物流部和公司大客户部的物流沟通协调工作，及时有效地将华为的相关建议和要求反馈给公司。

2．为中小型客户提供个性化物流服务。国际运输环节众多，手续庞杂，尤其是海运业务的专业性更强，涉及到订舱、调箱、报关、报检等多个业务环节。不少中小型私营企业和工贸企业获得外贸经营权后，由于缺乏进出口业务和国际物流方面的经验，特别需要商务上的支持。物流企业要以此深入客户的经营管理现场，为这些客户提供物流解决方案和包括包装、仓储、商务等附加增值服务在内“量体裁衣”式的个性化物流服务。

(三)虚拟物流战略联盟

1．构建虚拟物流企业联盟的意义。首先，物流业是一个规模经济和临界规模非常显著的行业，规模化经营也是中小国际物流企业推动企业持续发展的重要途径。其次，中小国际物流企业在做精、做强核心业务的基础上，想拓展服务功能，仅凭其自身能力提供综合物流服务是不可能的。构建虚拟物流企业联盟可以突破自身资源限制和观念束缚，实现外部资源内在化，在不增加资产投入的情况下获得适度的规模优势和提供综合物流服务的能力。

2．构建虚拟物流企业联盟的途径。

建立战略联盟要以合作竞争为原则，将具有不同物流环节运作优势和不同资产资源优势的企业联合起来，实现在更大范围内的资源整合。为了保证整个物流企业联盟如同一个社会组织那样运作，各成员之间的责任和义务应由一系列框架性文件、合同进行制约，共同承担虚拟企业的经营风险，共同享受虚拟企业的利益分配。为确保能统一调配参与者的资源，并使这些资源得到最合理应用，有必要采取统一运作管理模式。为了支持这种运作上的要求，必须建立起连接各参与企业的统一的包括国际物流信息平台、国内物流数据交换中心、收费结算中心和货物跟踪查询的信息管理网络系统…，所以加盟企业必须同时在信息化上加大投入。

总之，对于资源相对较为匮乏的中小国际物流企业来说，应该集中自己的优势资源，着力于更为专业和差异化市场的发掘和开拓，并通过发展战略联盟等方式获得规模优势和拓展物流服务能力，实现可持续发展。

作者：汪志中