企业目标管理绩效考核论文

房地产企业是开发周期长、资金投入大、变现难度高、面临不确定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌等)等特点，对质量提出很高要求。因此如何针对房地产企业特点，把好经营方向，提高质量，激励员工，以顺利实现组织目标，是一项极具挑战性的管理工作。而靠“胆子大就能赚钱”的非理性经营管理，已不能适应需要。今天小编给大家找来了《企业目标管理绩效考核论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业目标管理绩效考核论文 篇1：

企业管理人员绩效考核中目标管理方法的应用

摘 要：绩效考核是企业人力资源管理的组成部分，也是评估员工工作态度、奖金数量、职务晋升的根本凭证，管理方法一直是企业绩效考核评估的疑难之症，目标管理的绩效考核是一种合理有效的解决办法，工作任务的细化可帮助管理人员有效评估绩效考核成绩，本文对绩效考核管理应秉承的理念和管理人员的困难做出分析与解决办法，供相关人员斟酌参考。

关键词：企业管理；绩效考核；管理方法

随着当今社会经济的迅猛发展，各行各业竞争压力飞速增加，企业要发展的更快更强必须本着精细、科学合理化的管理原则。提高员工工作热情，激励员工工作积极性使其更加努力工作，最为有效的办法就是绩效考核。企业员工相信公司，依靠公司的前提就是公司的制度管理体系必须透明化，真正做到公正、公平、公开的管理体系，企业可通过员工对当年当月的目标任务的完成情况做出准确评估和比较，统计出当年当月员工的绩效考核成绩，根据成绩的高低确定该员工的奖金数量，做到员工劳有所得，多劳多得。在企业发展过程中绩效考核的根本问题就在于管理人员的岗位特别性，每个管理人员负责区域，工作任务完全不同，因此根本无法进行比较；影响绩效考核标准的另一根本因素就是管理人员的工作职责，工作任务是随时变化的，尤其是阶段性任务，每个阶段负责工作的不同也给绩效考核增加了度。本文根据企业绩效考核现状，发展绩效考核理论分析了管理人员在绩效考核工作中存在的漏洞，并提出相应解决方法。

一、目标管理法的定义

所谓绩效考核，就是对员工在其工作过程中的行为实际效果业务能力工作进度用科学专业量化的方式进行考察和评估的过程，是企业发展管理，人力开发的重要组成部分，绩效考核是知人用人的前提和根本。企业发展过程中，要想员工提高工作热情调动工作积极性必须充满竞争，企业年初制定整年的计划任务目标，在进一步分解的每个月基本任务，安排员工每月任务，在完成每月任务基础上完成本年度的总工作任务，务必确保企业员工每个人都要有月任务和相应年任务.压力是动力的源泉，只有提高员工自主工作性，才能调动他们的工作积极性，可制定完成企业安排任务请况的考核统计表，每人每完成一项工作都要记录在案，同理未完成的任务也要有相应记录，年度考核成绩必须精确，如工作任务被遗漏，当月当年考核情况就存在误区，考核结果不公平，使得员工工作积极性降低，没有效率的完成工作，极大地影响了员工的工作热情，直接导致了绩效考核的结果不能反映出员工的任务完成情况，做不到是员工劳有所得，多老多得，直接影响员工工作效率的提高。

工作目标管理是每年年初，根据员工岗位职责，员工与企业合力完成工作任务目标的制定。因为每个员工都了解自己的工作水平与能力，相对于企业更加全面，更加细致，最了解自己的业务范围与能力，在企业制定目标任务过程中，可相应参考员工的主观意愿，这有利于企业更好更客观的了解该员工。然而，员工极有可能在制定任务目标是自我减负，缓解工作上的压力，企业一定要站在主导地位，根据员工的意见与平时工作能力制定工作目标，这样就可有效避免员工少领工作任务，一旦少领工作任务的情况发生，就直接降低了员工当月当年考核成绩，在月终年终的绩效奖金就不会高，二者是相辅相成的，管理和奖励的方法必须加以结合。

二、企业管理层绩效考核存在的问题

1.管理者自身问题

企业发展过程中，管理人员起到关键性作用，对于管理人员的管理工作相对比较有难度，其一，管理工作人员作为管理层员工对自身的管理相对不严格，适当放松。在日常工作制定目标考核过程中，投机取巧，将一些压力小，责任小，任务比较轻松，奖励和福利比较高的任务放在自己年终考核的目标里，以便轻松完成任务，赚取高额绩效奖励；同时，将一些压力大，责任重，任务困难奖励和福利不高的工作下发给基层员工，这就出现任务分配不公平，分配不够透明化的现象。其二，由于管理工作人员的岗位职责相对特殊，每个人的工作都有一定的差异，不同于业务工作人员的任务统一性，可以用相同的标准去衡量，管理工作人员任务的区别很难做到用同一方法衡量，业务部门是不能直接影响到企业的直接效益，导致管理岗位没有做出好的业绩，故一般的企业领导者对管理岗位不是很重视，使得管理人员的自主工作积极性难以得到绩效考核奖励的提升，直接导致管理工作人员的消极怠工，工作人员不负责任，工作不主动没有热情。其三，企业中不乏靠着关系进入企业工作的人，这些人可能就是管理层，或个别员工依靠着管理层在公司的地位以及人脉进入企业工作，这就存在管理层人员包庇纵容的问题，给这样的员工开绿灯，分配一些压力小，责任轻，工作轻松但福利多有甜头的工作，分配普通员工责任重大，业务复杂，压力巨大的工作，失去了管理的公平公正，没有达到透明化，这种情况的出现直接导致关系员工消极怠工福利多，普通员工付出多回报少的情况，这就给管理工作带来很大的困难，直接导致普通员工工作懈怠，没有自主性，积极性，恶性循环接踵而来。

2.文书作业耗时费力

绩效考核过程中，管理工作者流于形式，只注重于表面，没有实际解决管理上出现的问题，把时间浪费在复杂的文书工作上，文书工作一般情况下就是要领导层和基层员工填写各种各样的表格，花费较多时间和精力让人厌烦，对此绩效管理工作所得到的资料，失去时效，无法应用到改正措施，难以作为绩效考核的有效凭证，文字书写压力较大，也会给员工造成消极的影响，企业可以通过开展互联网平台的办公设备来舒缓员工的工作压力，除此之外，目标的制定，对工作的进展情况的提出与反馈也是比较浪费时间的，管理层对基层员工花费的时间相对来讲要比一次性的对每个人进行工作评估慢得多。

3.制定目标不明确

目标管理的体系，其中包含企业总体目标的分解与部门目标的设定，用正确的方式方法制定目标实行计划。绩效考核目标的设置不够明确，不够科学，不够准确全面，是企业考核中难以解决的问题，上级在确定目标时所确立的目标太过于模糊，难以应用到实际工作中来，同时上级确立目标时没有按照目标的优先顺序，把侧重点放在了成果上，摒弃了重要的目标方式，使得主要工作目标难以实施。此外，大多数企业绩效考核都是看经营指标的完成情况，还有员工的工作态度，思想觉悟等诸多因素。必须要说，从这两个层面去进行绩效考核是很正确的，但是怎样科学有效的确定绩效考核标准是大多数企业需要思考的问题，很多企业的绩效考核标准都缺乏专业性很不科学，例如，业务部门的管理者，仅仅只看业务的完成情况，经营结果，这也确实是正确的方式，但过于单一，不够全面，很多考核标准没有引入进去，很多工作来讲，需要看的不单单是经营结果和完成情况。在评估过程中中层管理人员的重心只放在了工作态度和工作行为上，做出了主观上的评价，根本没有按照考核标准，而且考核的过程也不够公平、公开、公正，主观意识太过于强烈，缺乏客观性。如此进行绩效考核不科学，缺乏合理性，有效性，考核结果不够准确，难以令人满意。

三、目标管理法对企业管理层绩效考核的价值

目标管理在管理层绩效考核中有着无可比拟的优势，可帮助管理层更好的开展绩效考核工作，但也有美中不足的地方，因为目标管理方式在各个管理层的目标具有一定连锁性，基层员工的工作效率与进度直接影响到上级管理层的目标完成程度，基层与管理层必须互惠互助，团结协作，共同完成各项工作任务，也就是说管理者要深刻了解目标管理的意义，并采取有效方法监督指导，必可以更好更快完善企业整体绩效的考核。

四、目标管理法在企业管理层绩效考核中的实施要点

1.科学制定管理岗位相关绩效考核目标

目标管理的中心思想思想就是企业发展的总体目标任务，在当年的发展过程中要创造多少利润，进行有效的，合理的科学的制定，目标制定完成之后，管理部门人员要给各部门的任务分解出来，这个过程必须要做到精细，坚决不可以出现遗漏，分配不均匀等情况，尤其不能在分配过程中参加私人情感，一定要做到公开、公平公正，要从企业角度出发，科学的全面的分析各个部门的任务与职责，和各部门沟通好，做到各部门与各部门之间没有矛盾，没有看法。部门任务下达之后，细致分析，根据部门员工的工作能力，工作水平，业务完成情况进行客观，科学的分配，这个动作也需要部门负责人的细致分解，确保分配到任务的员工没有较大的看法，一定不要做出不公平现象，保证分配任务的绝对透明化，还要考虑员工感受，不能让员工超负荷工作，工作压力太过于巨大，这将直接导致员工的信心丧失，工作积极性受挫，这些情况一旦出现更加影响的工作效率和工作目标。

2.细化岗位责任指标

管理工作人员要认真理清企业的发展目标与战略部署，主动积极的寻找管理工作的绩效考核标准，积极的展开岗位的职责，对相关的管理岗位进行排除，探索目标任务后的任务，增加管理职责的目标考核点，明确的清楚每个岗位每个管理人员的责任所在，这是管理工作人员展开绩效考核的核心和根本，只有这样才能对管理工作人员的评价真正做到公平公正，实现透明化。此外，还要加大力度精细岗位责任指标，管理工作人员职位的多变性，职责复杂性给绩效考核增加了很大的难度，加大力度精细岗位责任指标，细化分析每个管理职责的任务标准，采用不同的岗位不同的看待，不同的职位不同的处理方法，务必做到不遗漏不加大各个岗位的工作量。

3.强化责任心和工作态度的绩效考核目标的量化

在管理人员绩效考核的过程中，强化责任心和工作态度的绩效考核目标量化是最大的困难之一，这也是促进管理人员绩效考核的重要组成部分，要善于发现在员工的长处，在企业发展过程中做出贡献的员工要奖励加分，在管理方面发面有独到见解的员工要奖励加分，经常超额完成任务工作认真刻苦的员工要奖励加分，反之则要有相应的惩罚。进一步加强员工的责任心与工作热情，才可以体现管理工作人员的价值，工作才会被上层认可，才能帮助公司更好更快的发展。

五、结束语

现阶段，企业绩效考核的主要问题就在于管理工作人员，只有制定专业的，科学的，细致化的考核评估体系，合理分配管理工作人员的工作量，精细绩效考核管理目标，从而创造一个目标管理明确，绩效考核标准完善的企业，才可以有效解决现阶段管理人员绩效考核工作中存在的问题，将管理人员绩效考核工作做到完美。

参考文献：

[1]杨秋爱.目标管理法在企业管理人员绩效考核中的应用分析[J].摘版：经济管理，2015（1）：366.

[2]赵永亮.基于目标管理的绩效考核体系设计研究——以XX企业绩效考核体系设计为例[D].山西大学，2011.

作者：王雨薇?　陈博

企业目标管理绩效考核论文 篇2：

基于目标管理的房地产企业绩效考核机制设计

房地产企业是开发周期长、资金投入大、变现难度高、面临不确定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌等)等特点，对质量提出很高要求。因此如何针对房地产企业特点，把好经营方向，提高质量，激励员工，以顺利实现组织目标，是一项极具挑战性的管理工作。而靠“胆子大就能赚钱”的非理性经营管理，已不能适应需要。在理性经营时代，竞争更加激烈，市场风险增大，必须不断借鉴、探讨、研究新的科学管理方法与管理模式。

一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段

传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。

下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。

二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。

三、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

□集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；

□专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

□项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次——对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次——对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次——对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核

为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：

1)经营班子成员的年薪构成

经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司——5：5；股份公司4：6；事业部或子公司——3：7。

2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6—0.8倍。(具体数值视具体情况确定)

3)考核原则

①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理—100％；副总裁、副总经理—70％— 90％；助理、三总师—50％— 80％。

②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。

考核重点

③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。

④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。

因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。

1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。

2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1)绩效考核的目的：

□促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

□公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

□为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。

3、做好各项配套改革工作

对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。

总之，通过目标管理，有利于激发全体员工的愿望和热情，使其发现自己为企业实现目标而工作的价值和责任。绩效考核为管理者提供一个机会，各级管理者可以和员工一起回顾工作业绩，肯定成绩，找出差距；还可检验管理者对员工的激励是否有效。在沟通的过程中，管理者与员工可统一思想认识，使员工正确对待问题和差距，更好地调动员工的工作积极性，为实现企业的目标服务。

(作者单位：浙江大学管理学院)

(责任编辑： 熊一坚)

作者：张大亮　林奕专

企业目标管理绩效考核论文 篇3：

供电企业员工绩效考核方法及发展方向研究

摘 要：目前供电企业所进行的绩效考核，大多是针对企业组织的考核，对员工个人绩效进行有效考核的系统性方法相对还不尽完善。另一方面，由于供电企业在其行业性、生产性和员工构成等方面都具有与一般商品生产企业的较大差异，因而无法照搬一般商品生产企业的绩效考核方法，需要研究适合供电企业特征的绩效考核方法。本文对供电企业进行了详细的分析与评价，对供电企业的员工绩效考核方法及发展方向提出了几点建议。

关键词：绩效；考核；发展

目前供电企业所进行的绩效考核，大多是针对企业组织的考核，对员工个人绩效进行有效考核的系统性方法相对还不尽完善。尽管供电企业较早就开始实施了目标管理制度，但这种以目标逐级分解的层级式绩效管理模式，对员工个体的绩效考核并不客观与全面，没有充分调动员工的工作积极性和主动性，其考核结果无法起到管理目标的凝聚作用、导向作用、以及激励作用。另一方面，由于供电企业在其行业性、生产性和员工构成等方面都具有与一般商品生产企业的较大差异，因而无法照搬一般商品生产企业的绩效考核方法，需要研究适合供电企业特征的绩效考核方法。本文对供电企业进行了详细的分析与评价，对供电企业的员工绩效考核方法及发展方向提出了几点建议。

一、术语和定义

1.员工绩效管理：以沟通为基础，在一定时期内，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提升工作业绩和岗位履职能力的管理过程。

2.考核周期：指多长时间进行一次考核。

3.周边绩效：指与周边行为有关的绩效，对工作目标和任务的完成有促进作用和催化作用，有利于员工工作目标和任务的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

4.圆桌会议：指与会人员不分等级围圆桌而坐，每个人都以平等身份参加、对话的协商会议。

二、员工绩效考核的内容与方法

1.考核的目标

（1）构建科学高效的员工绩效管理体系，员工绩效考核覆盖率达到100%，实现企业战略发展目标的层层分解与落实，激励员工持续提升工作业绩和岗位履职能力，促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

（2）营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化，充分体现“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

2. 主要原则

（1）客观公正原则：坚持以岗位职责为基础，以员工工作表现和工作结果为依据，客观公正考核员工的绩效表现。

（2）科学规范原则：按照现代企业绩效考核管理要求，运用科学合理的评价方法，确保考核结果真实反映员工工作实绩。

3.考核周期

员工绩效考核周期统一为月（季）度和年度，各单位可根据员工岗位特点自行确定实施月度或季度考核的人员，但本单位内部同类型岗位员工应统一考核周期。

4.供电企业员工绩效考核的方法

（1）360度全方位考评法

通过从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。其方法是是依靠人的主观经验和判断能力，对考核结果进行逻辑分析得出结论，在形式上比较客观，目前被许多大型企业所采用。

（2）目标管理法

通过员工与企业共同来制定目标，加强员工与企业目标的联系，通过员工对企业目标的贡献程度来进行考核评估。其方法是通过对员工为组织目标实现贡献的大小来考评员工个人的业绩，从而使员工实现自我控制、自我激励。

（3）关键业绩指标法

以企业总体目标为依据，通过对员工绩效进行分析，确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行考核的模式。其方法是在企业总体目标确定的情况下，通过把企业实现总体目标的过程中所需要的关键指标提炼出来，通过对这些关键指标的实现情况，对部门或个人进行考评。

（4）企业定额指标法

通过将企业目前各主要业务部门的工作以工日定额地方式加以量化，进而以工作量作为考核指标的方法。其方法是考核者按照定额将被考核者在一定时期内完成的工作量加以统计分析，以工作量的大小进行考核。

以上几种绩效考核方法都各有不同优点，企业在考核员工绩效的过程中可以将几种方法有机结合起来，扬长避短，更好的发挥绩效考核的真正作用。

虽然实施绩效考核能够使企业的员工获得激励，但是在运做过程中如果操作不当，也会起到适得其反的作用，因此在实施绩效考核的过程中有如下建议：

一是绩效考核一定要得到企业最高领导的重视与支持，企业最高领导要主抓考核的过程，要对考核结果给出明确的意见，避免矛盾下放。

二是绩效考核指标的设计一定要与实现企业的总体目标结合起来，通过对于实现总体目标的相关指标的考核，从而保证企业目标的实现。考核指标的设计还要注意要有可操作性，要具体、不能模糊不清。

三是绩效考核过程中要注重与员工的交流，让员工主动接受绩效考核的方法与方式，消除抵触情绪；绩效考核的标准要做到公平、合理，必须让员工参与标准的制定过程，只有经过企业员工的认可，才能保证将来考核的顺利执行。

四是绩效考核的结果要有反馈，使之真正作为员工职业生涯的依据。

五是要有相应的奖惩措施，员工绩效考核结果与业绩考核积分挂钩，各单位人力资源部门根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案，积分账户实行台账式管理。

三、总结

总而言之，实行绩效考核的的最终目的就是为了让企业员工通过绩效考核，认识到自身的缺点与不足并加以改进，提高员工自身的绩效，从而使组织的绩效得以提升。只有通过不断地改进管理手段，提高绩效考核的水平，才能真正解决供电企业的实际问题，为企业作出更大的贡献。

参考文献：

[1] 柳杨，从海尔的人力资源管理看人本管理在现代企业管理中的作用[J]价值工程，2005，（07），（78-81）

[2] 杨跃琼，禇景春，吴良器，供电企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]中国电力教育，2010，（09），（226-227）

[3]姜妍，浅析供电企业人本管理[J]中小企业管理与科技（下旬刊），2009，（04），（33）

[4]《国有供电企业绩效考核方法的研究》，工商管理，2012-03-19

[5]王尚家.供电企业推行分类综合绩效考核管理初探.电力学报.2007（2）

作者：黄晓涛