图书馆绩效管理论文

关键词：绩效技术（HPT）；高校图书馆；绩效管理摘要：文章基于绩效技术理论，设计了高校图书馆绩效管理的实践模型，深入分析了高校图书馆绩效差距产生的原因，并提出了相应的绩效干预措施，期望研究成果能为高校图书馆的绩效管理提供科学指导。今天小编给大家找来了《图书馆绩效管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

图书馆绩效管理论文 篇1：

高职院校图书馆绩效管理可行性研究

关键词：高职院校图书馆；绩效管理；可行性

摘 要：近年来，绩效管理得到高职院校图书馆管理者的高度重视。高职院校图书馆有其自身的特点，本文论述了国内外图书馆绩效管理的研究现状、高职院校图书馆实施绩效管理面临的挑战，并对高职院校图书馆实施绩效管理的可行性进行分析和探讨。

1 图书馆绩效管理研究现状

1.1 国内外图书馆绩效管理总体研究情况

从20世纪60年代至今，国内外关于图书馆工作绩效理论及实践研究取得了丰硕的成果。在国外，加拿大出版的《联邦政府图书馆绩效评估手册》（1977）、美国出版的《公共图书馆成效评量》（1982）、国际图书馆协会联盟出版的《学术图书馆绩效评估指引》（1998）、国际标准化组织颁布的国际标准ISO11620，即《信息和文献工作--图书馆绩效指标》（1998）等文件总结和探索了多种评价方法及体系，绩效评估在许多国家的各类型图书馆得到了广泛应用并积累了丰富的经验。当前图书馆绩效评估研究步入以数字图书馆为评估对象的转型期，已开展了E-METRICS项目（2000-2003）等十几个绩效评估项目，这些项目大多得到政府部门、研究机构、图书馆协会和开发商的资助。

国内图书馆绩效评估研究起步虽晚，但发展快速，短短几年时间里图书馆界各学术刊物发表了大量相关主题的研究论文，出版了评估实践专著，呈现研究内容多样化，研究视觉多元化的良好局面。普通本科院校图书馆和公共图书馆系统经过评估实践，并参照国际标准，正致力于构建适合我国图书馆实际的绩效评估指标体系，并把360度绩效评估方案引入图书馆绩效评估中。一些高校图书馆尝试引入绩效管理，希望将绩效管理作为日常业务管理的重要方法之一。

1.2 高职院校图书馆绩效管理发展状况

1.2.1 高职院校图书馆绩效管理只是起步阶段

2006年教育部颁发了《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高［2006]16号文件）。为了提升和展现高职院校的办学水平，教育部门开展了对高职院校的人才培养工作水平评估和示范性高职院校评估。针对图书馆绩效管理和改革的文件相对较少，其依附于高职院校人事制度和评估体系，没有相对独立的绩效管理措施，只是起步阶段。

1.2.2 高职院校图书馆绩效管理的必要性

首先，高职院校图书馆加强绩效管理符合科学发展观的要求，绩效管理充分体现以人为本的精神，注重图书馆的整体效率和效益，是实现可持续发展、协调发展的关键所在。其次，施行绩效管理是图书馆响应高校人事制度改革的需要，在加强图书馆建设，提高图书馆影响力的同时，实现图书馆工作人员的不断进步和成长。第三，施行绩效管理也是加强党风、政风建设的需要，有助于形成求真务实的工作作风，促进校园文化的建设。

2 高职院校图书馆实施绩效管理面临的挑战

高职院校图书馆与本科院校图书馆相比，在管理水平和管理规范方面还存在较大差距，且高职院校管理机构相对简单，管理结构更趋于扁平化，图书馆在学院的绩效管理中往往被忽略，或只是教师绩效管理的附属品。

2.1 高职院校图书馆绩效管理附属于高校教师绩效管理

近年来，个别高职院校绩效管理发展较快，如深圳职业技术学院从1999年9月开始，学院开始推行“全员聘任合同制”，打破“铁饭碗”，建立了“能进能出”的用人机制。随着高职院校图书馆逐渐参与（系、部）二级目标评估，建立以岗位工资为主题，依据各岗位职责、任务不同，设置不同分配档次。高职院校图书馆工作人员绩效考核也严格参照“行政教辅人员年度考核办法”，从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。但这一类的考核模式往往考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。

2.2 工作内容专业性较强，不同岗位之间缺乏可比或统一的绩效评估标准。

绩效管理最初起源于企业，是指通过改善员工的运作和提高团队以及个人的能力使公司不断获得成功。如财务处，后勤处等都能在企业中找到成熟的绩效管理理论和应用案例，而图书馆具有其特殊性，工作内容专业性较强，不同岗位之间缺乏可比或者统一的绩效评估标准。绩效管理在图书馆中的应用，以及相关的理论研究相对薄弱。

2.3 绩效管理流于形式，缺乏沟通

部分高职院校图书馆的绩效管理仅仅停留在期末的绩效考核，流于形式缺乏沟通，让员工陷入绩效管理就是绩效考核的误区。绩效管理其实质是过程管理。公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面；同时绩效考核绝不是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。只有在管理过程中体现绩效，并注重与员工沟通，做好问题反馈，才能形成有效的绩效管理。

3 高职院校图书馆实施绩效管理的可行性措施

3.1 实施精细化管理，明确岗位职责

高职院校图书馆管理属于公共管理领域的一个分支，其工作内容具有多层次、多样化和非量化的特点，不同岗位的工作内容和工作要求均不一样。大体来说，可以分为管理人员、核心技术人员和普通员工三大类，对不同的人员需要制定不同的绩效评估方案。在高职院校图书馆的人力资源管理与开发过程中，进行岗位分析，确定绩效评估的内容和标准。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对图书馆内部的各工作团队及馆员的实际工作行为进行考核，判断其行为与图书馆所要求的职责规范之间的吻合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

高职院校图书馆中实施精细化管理，是实现绩效管理的重要形式。我院图书馆自2008年开始实施精细化管理，制定了各部门各岗位的岗位职责和要求，对所有环节进行全面管理，这种模式有效地改善了员工的工作态度、工作方式、职业素质、职业道德，促进了员工的工作技能，倡导创新工作思维和工作方法。

3.2 采用360度绩效考核法

3.2.1 360度绩效考核法

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。因此评价的结果有较高的可信度，减少了由于工作差异较大而形成不够客观的评价。

在高职院校图书馆中，可以通过馆员自评、互评、上下级评分等方式达到全方位绩效考核。没有下级的，可以通过服务对象进行考评，如在流通一线部门的可以让读者评价，推选出最受欢迎的图书馆员。通过360度考评法，可以比较公平公正的考核员工的绩效。

3.2.2 划分等级，量化指标

高职院校图书馆不同部门间的工作差异性较大，人员结构比较复杂，因此可以制定一系列评分细则，包括划分等级和量化指标。

划分等级可以使相同工作内容的同事相互评比，避免在互评过程中，对岗位人数较少的部门造成不公平。考核等级可分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，并合理分配不同等级的人员所占比例。量化指标，为了能把不同性质的项目综合在一起, 就必须对每个评估项目进行量化,不同等级赋予不同数值,用以反映实际特征。

在绩效考核中，以往的出勤情况、工作表现、业绩情况等都是比较笼统的考核项目，既没有明确的目标，也没有具体的标准。因此，需要进一步细分和量化，如业绩情况主要指工作数量、工作质量、工作效率及效益，工作数量、质量、效率还可以细分为若干个指标，并根据不同的岗位设定一定的标准。负责图书和电子资源采访的馆员可以从经济指标的角度进行考量；负责图书编目和加工的馆员可以从效率的指标进行考量；在读者一线部门的馆员可以从效果指标，即读者满意度角度进行考量等。由于高职院校图书馆的馆员通常不只负责一项工作，主要负责的项目在考评中所占比重多，权重值高，辅助性的项目所占比重少，权重值少。

3.3 实施过程管理，加强员工沟通

绩效管理的特点是重视过程管理。其特点是：持续性和循环性；合理性和敏感性；可接受性和实用性。

3.3.1 院领导牵头

绩效考核是指通过一套正式的、结构化的制度，来衡量、考核员工工作目的、行为及结果，发现员工的工作成效，了解员工未来是否能有更好的表现，以期员工与组织都能获益。因此为了提高员工的重视，应该由主管图书馆工作的院领导牵头，担任绩效考核小组的顾问或组长,组员人数控制在3-5人，由业务能力强，口碑较好的员工组成。

3.3.2 减少考核的频次

为了避免绩效管理流于形式，影响正常的工作，考核的次数不能太频繁，一年一次为适宜。绩效考核过于频繁不仅不能起到促进工作的作用，反而会让馆员有一种抵触的情绪。如果考核结果不理想，反而会影响正常的工作运行，最终不能达到绩效管理的目的。

3.3.3 建立畅通的沟通渠道

绩效管理重视过程，加强沟通是关键，绩效管理是一个持续沟通交流的过程。沟通包含正式沟通和非正式沟通。

正式沟通可以是书面的形式，如填写《年度考核登记表》；定期面谈，馆长可以制定一个计划，一学期找几个馆员进行面谈；馆内会议，主要有部主任会议和部门会议。我院图书馆绩效考核在全馆会议中采取聆听的方式，让每一位员工用三分钟的时间简单介绍自己的工作，这样做，可以加强上下级、同级之间工作的了解。

非正式沟通是指走动式的，馆长可以在工作期间走到各个岗位，进行询问等方式，了解员工的工作情况，员工也可以即时反映情况给馆长。多数高职院校图书馆馆长都是采用开放式办公的方式，在工作时间，馆员可以走入馆长办公室进行交谈。还可以利用其他沟通渠道，如网络即时通讯工具留言，或采用短信电话等通讯设备的方式。无论是哪一种沟通方式，目的是保证每一项政策制定、以及决议的通过、考核的结果都尽量让所有人有畅通的渠道表达自己的看法，并起到一定的影响作用。绩效管理的目的是提高员工的能力，促进员工的成长，将馆长“考核者”的身份转变为“帮助者”或“导师”身份。

3.4 建立激励机制，做到奖惩分明

激励机制是绩效管理成功实施的重要保障。在绩效考核中引进加分的机制，引导大家往更好的工作态度和工作方法努力。同时，对绩效考核的结果进行奖励可以激发组织和个人干劲。高职院校图书馆绩效管理最终一定要与薪酬分配制度挂钩，做到奖惩分明。绩效考核的结果作为利益分配和人力资源管理决策的基础，用工资、奖金和各种福利等物质利益作为最基本的激励手段，以调动员工积极性。

我院图书馆自2010年制定并实施了《优秀馆员评选办法》，办法中对在科研、各项比赛中表现突出，在图书馆重要项目中有贡献的个人给予一定的加分。按照文件的规定，每学年进行优秀馆员评选工作，对被授予优秀馆员称号的先进个人，图书馆将颁发荣誉证书，给予一次性奖金。此外，我院图书馆自2010年来，每学年至少组织一次业务技能竞赛，通过这些措施，在一定程度上调动了馆员的工作积极性，鼓励先进、鞭策后进，在员工中树立比学争优的良好风气。

4 结束语

高职院校图书馆绩效管理会遇到很多困难，但这并不意味着绩效管理的不可行。绩效管理是一个与绩效评估和绩效改进密切相关的概念，但绩效评估是绩效管理的手段和措施，绩效改进才是绩效管理的目的和宗旨。通过历年的努力，管理者发现绩效管理为图书馆得到政府（或高校）的有力支持提供了机遇。在进行绩效管理的高职院校图书馆内部发生了一系列变化，绩效管理促进了各部门责任的落实，使图书馆资源得到有效利用。

参考文献：

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［3］ 唐静.高职高专图书馆绩效管理浅探［J］.文教资料,2008（8）:184-186.

［4］ 陈彦雄.高校图书馆绩效管理的困境及解决方法［J］.科学管理,2009（1）:61-62.

［5］ 徐以斌.论高校图书馆队伍的绩效评价［J］.图书馆学刊,2004(1):57,60.

［6］ 陈瑷瑛.构建高职高专图书馆流通服务绩效指标体系［J］.晋图学刊,2010(1):45-48.

［7］ 关绍伟.高校图书馆绩效管理机制的构建与实施［J］.图书馆学刊,2010(5):28-29.

［8］ 广宇，吴东辰.公共图书馆绩效管理模式之探讨［J］.图书馆管理,2009(4):39-41.

［9］ 李静.高职院校教师工作压力与工作绩效的相关性研究［D］.中南大学,2009:1-2.

［10］ 蔡扬波.我国地方高等院校绩效管理研究［D］. 重庆大学,2010:1-2,8-12.

（编校：马怀云）

作者：凌征强 陈艳

图书馆绩效管理论文 篇2：

绩效技术在高校图书馆绩效管理中的应用

关键词：绩效技术（HPT）；高校图书馆；绩效管理

摘要：文章基于绩效技术理论，设计了高校图书馆绩效管理的实践模型，深入分析了高校图书馆绩效差距产生的原因，并提出了相应的绩效干预措施，期望研究成果能为高校图书馆的绩效管理提供科学指导。

1背景

高校图书馆作为高校主要教学辅助单位，也积极配合学校的绩效管理目标要求，努力探索适合自身的绩效管理模式。但由于高校图书馆一度有“后花园”的美誉，人力资源状况欠佳，长期以来，导致图书馆的工作效率低下，读者服务意识不强。如何通过绩效管理的手段来提升图书馆的服务水平，是现在高校图书馆管理面临的难题。因此，研究图书馆的绩效管理有着非常重要的现实意义。

笔者通过对2005—2015年图书馆绩效管理方面的文献查阅分析发现，研究内容大致是从对国外研究成果的借鉴到国内各层次的局部探索，对专项的研究远远大于对于整体情况的研究，主要集中在对馆员绩效评估方法的选择和绩效考核指标体系的构建方面，后者是所有研究中的重点。其实，绩效管理是“事前制定目标—事中管理—事后考评—反馈—改进”这样一个过程，是一个完整的循环系统，是一个闭合系统。笔者把绩效技术理论模型引入图书馆领域，深入分析影响图书馆绩效的所有相关因素，以期对图书馆整体绩效的改进提供科学的指导。

2绩效技术

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人身上，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

绩效技术（HumanPerformanceTechnology，简称HPT），是一套系统解决个人或组织绩效问题的方法。它以分析绩效差距的原因为前提，通过系统的模型和工具，找到并实施针对性的解决方案，从而达成绩效目标。国际绩效促进协会（International SocietyforPerformanceImprovement，简称ISPI）分别从三个层次来解释什么是绩效技术：“人类”是组成一个组织的个人与团体；“绩效”是活动与可测量的结果；“技术”是解决实际问题的系统、整体的方法[1]。国内比较系统的绩效技术概念基本上来源于上海外国语大学张祖忻教授，他认为绩效技术是运用分析、设计、开发、实施和评价的系统方法来提高个人和组织机构的工作业绩的研究领域[2]。

绩效技术起源于程序教学和教学系统设计。20世纪60年代，美国的学习心理学家和教育技术人员引入了“绩效系统”的概念来解决培训和教学中出现的问题，并在此基础上逐步发展并形成了HPT。因为具有显著的实践指导价值，HPT越来越受到企业界的关注，专家们将该技术的理念、模型与方法应用于解决企业绩效问题，并取得了显著的成效[3]。如何用绩效技术理论模型来指导图书馆的绩效管理，当然也是图书馆学者有兴趣研究的课题。

3基于绩效技术的图书馆绩效管理实践模型构建

绩效技术模型是一种结构化（而不是线性的文字描述或列表）的形式，该模型用于揭示工作环境的复杂性和所有要素之间的相互影响，从而为绩效技术从业人员说明如何在工作中提高绩效。HPT模型的操作步骤包括以下五个方面：①绩效分析，包括组织分析、岗位分析、环境分析等内容。②绩效差距分析，产生绩效差距的原因分析。③设技/开发，包括绩效支持、员工发展、组织交流、人力资源、财政系统等方面的设计与开发。④执行，包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等方面的内容。⑤评估，包括形成性、总结性等方面的评估[4]。根据1992年ISPI发布的绩效技术模型，笔者设计了一个基于绩效技术的高校图书馆绩效管理实践模型（见图1）。

4对实践模型的应用分析

4.1绩效分析

高校图书馆通过学校整体发展规划，在广泛征求馆员意见的基础上，参考同类高等学校绩效管理较好的图书馆的各项绩效指标，制定出本图书馆总体绩效目标及各部门绩效目标。各部门再将部门绩效目标层层分解，形成个人绩效目标，并设定好部门和员工的最低目标和档次标准，实行个人绩效与部门绩效、图书馆绩效的三级联动。经过一个周期（学期或年）连续的绩效实施，评估出图书馆总体绩效目标的执行情况，将结果与预设目标进行比较，得出实际绩效与预期绩效的差距。

绩效评估方法可采用已在教育评估中成功应用的CIPP评估法，CIPP是背景评估（ContextEvaluation）、输入评估（InputEvaluation）、过程评估（ProcessEvaluation）、成果评估（ProductEvaluation）四种方式的缩写。利用此方法可以测评图书馆的服务效果，即读者的满意度；可以测评图书馆投入的人力、物力、财力等是否符合服务的效果，运作效益是否平衡；可以考量图书馆内部的运作效率，了解其运作方式是否符合图书馆的绩效目标[5]。

4.2绩效差距的原因分析

4.2.1环境分析。吉尔里·拉姆勒说：“让一个好的员工和一个坏的体制斗，每次赢的恐怕都是这个体制。”员工受训学习一套技能，如果他工作的那个环境不予支持的话，那么这套技能运用不下去是迟早的事，工作环境决定着他们在培训期间学到的技能能否得到运用[6]。来自直接（工作）环境的干扰和公司文化上的阻力都是阻碍技能转换的因素。员工的工作环境需求WEN（WorkEnvironmentNeed）指员工所处的工作环境和有利于取得预定绩效的制度或程序。文章采用问卷调查的形式进行环境分析，问卷以部门为单位发放。问卷内容涉及以下诸多问题：您对图书馆的文化和价值观认同吗？您认为您的能力在图书馆能充分发挥吗？您有受到不公平的对待吗？您认为图书馆岗位分配与能力匹配吗？您对图书馆的工作资源配置满意吗？您对图书馆的制度建设满意吗？您对图书馆的处罚和奖励满意吗？图书馆对员工的评价是否合理？您认为图书馆的工作环境舒适吗？图书馆的职位和权力对应吗？您对图书馆有认同感和归属感吗？您在图书馆工作有成就感吗？图书馆的团队精神如何？还有其他您认为需要改进的方面吗？通过问卷调查的形式，把所有影响绩效的环境因素找出来，作为绩效干预和变革管理的重要参考依据。

4.2.2员工素质分析。首先，分析馆员的知识水平。针对具体岗位目标要求，结合该岗位馆员的学历、职称和知识结构分析其对该岗位的胜任力。其次，分析馆员的能力。①馆员胜任信息服务工作的能力（如检索能力、技术熟练程度、领导能力、交流沟通能力等）。根据馆员所在岗位应具备的能力与馆员的实际能力比较打分进行分析。②馆员与他人的协作、沟通能力。通过观察、询问、问卷调查等方式获得。③馆员的创新能力。通过馆员提出的合理化创新性意见和建议数分析。最后，分析馆员的动机和团队合作意识。从服务态度、工作自觉程度、行为方式、服务文化认同程度等方面，通过观察、询问、问卷调查评分法进行评价。

4.2.3资源、工具分析。图书馆采购的资源（包括纸质图书、电子图书和各类数据库）的数量、质量和适用性直接关系到文献资源的利用率。虽然图书馆资源在不断扩展，电子文献、网络信息资源、各种二次文献、数据库不断增多，但是仍然会导致图书馆馆藏文献资源的利用率偏低。一方面，广大师生的文献需求不能得到充分满足；另一方面，花费大量资金购买的文献资源却处于资源闲置状态，造成浪费。通过为师生发放问卷的形式来了解分析图书馆资源使用率偏低的原因。

4.3相应的绩效干预措施

4.3.1建立健全科学的培训机制，提升馆员的知识技能水平。培训要有针对性，盲目的不切实际的培训无法有效地迁移到实际工作中去。考虑到图书馆各部门岗位职能差异较大，图书馆领导可以以部门为单位采用访谈或问卷的形式了解员工的培训项需求。如：您在日常工作中经常遇到那些问题和困难？请举例说明（列举3项）。您希望提升哪些方面的能力？您希望图书馆提供哪些方面的培训和支持？（列举3项）。还要结合上述对员工素质的分析结果，科学设计培训项目。培训可以分层次进行，按年龄、学历、专业等分组分批进行。培训方式可以灵活多样，应依据培训目标、培训对象、培训内容、硬件条件等选择最恰当的一种或几种教学方式以求得最佳培训效果。

4.3.2实施合理的激励机制。除了目标管理以外，还要有政策激励和情感激励。美国哈佛大学詹姆斯教授通过专门的研究得出结论：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过20%—30%；如果施以激励，则一个人的能力可发挥到80%—90%，其间幅度差距达60%。可见一个人的创造性和潜在能力在不同的环境条件下发挥的水平是不同的，这就需要合理的激励机制和人文关怀。

4.3.3重构文献资源建设模式。数字环境下，馆藏资源和网上资源共同构成了图书馆信息服务的资源基础。高校图书馆首先要正确处理共建与共享的关系，尽快实现系统内外网络化；其次要十分重视对已有资源的开发利用，如：开发编辑二次、三次文献，有效利用开放存取资源；最后要建立科学的采访制度，广泛征求师生的意见，了解教学科研对文献的需求动态，让各学院及时提出自己的文献订购计划。

4.4变革管理

图书馆领导一定要高度重视各种制约因素对绩效的影响，认真分析、研究问卷调查的结果，转变思想观念，结合图书馆的实际情况，积极采取措施变革管理。变革势必会打破原有的利益平衡，势必会遇到阻力，在设计绩效改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍，并预先设计好对策，做好充分的宣传和沟通，做好过程管理，以确保改革方案的顺利实施。

4.4.1改变工作环境。加强图书馆的文化建设。不同行业有不同的绩效文化，当图书馆绩效战略目标要改革创新时，就要求特定的高绩效文化与之相配合。所以要培育图书馆的高绩效文化，逐步从传统的“刚性管理”向“文化管理”过渡。通过培育图书馆的价值观来引领馆员的职业精神，譬如把“爱馆奉献、甘为人梯、创新理念、增值服务”作为新时期图书馆人的服务准则贯彻于馆员的日常工作当中去。加强图书馆的制度建设，推行绩效管理必须要制定明确的考核目标，标准统一，公平公正，还要建立科学、有效的绩效管理评价体系，给员工创造一个公平竞争、积极进取的工作环境。

4.4.2改革人力资源开发和管理制度。馆员队伍整体素质偏低，专业人才、高层次人才引进困难，管理工作不到位，继续教育工作不被重视，是高校图书馆人力资源的现状。馆员是图书馆服务的主要执行者，其知识储备深度和广度决定了图书馆服务的程度和功能的发挥。所以，图书馆领导要制定优惠政策，积极引进紧缺人才，引进高学历的图书馆专业人才；要加强图书馆员职业资格准入制度和职业证书制度，提高图书馆从业人员的专业门槛；要创造环境让“人尽其才，才尽其用”，给人才提供发展的机会和空间；要逐渐实行馆员学科制，只有馆员自身的知识储备从以前的广博向专深转变，才能适应用户对文献信息需求的变化。

4.4.3加强图书馆自动化建设。①实行自助式服务。图书馆要逐步配备自助借还书机，以及自动扫描仪、复印和打印机、投影仪、笔记本电脑、多媒体服务等自助设备，这些自助设备可以方便读者自由地使用图书馆资源。②实行一站式检索服务。利用一个入口、一个检索界面，通过一次检索实现馆内全文数据库、文摘数据库、电子图书和公共检索目录OPAC等资源的统一检索，既方便读者查询又节省读者的时间。③实行移动式服务。面对数字时代影响广泛的媒体形态变革，图书馆要积极地与新媒介建立全面而广泛的合作关系，利用不同的传播渠道将图书馆服务延伸到读者身边，使图书馆服务工作真正实现“读者在哪里，服务就在哪里”。

4.5评估

经过绩效干预和变革管理后，图书馆还要对干预结果进行监控评估，对新的绩效管理方案进行诊断性评价。笔者认为评估要从以下几个方面进行：①员工对各项制度的改革和工作环境的变化是否认同和满意。②对员工进行不同层次的知识技能培训后，新的知识技能是否有效地迁移到实际工作当中去了。③员工的工作状态、积极性、敬业度、团队意识是否提高了。④图书馆各部室各项目标完成的数量和质量是否提高了。通过观察、访谈、沟通交流、问卷调查和定量分析，把评估结果反馈给管理人员，对方案不足之处再进行部分修正。只有建立了反馈系统，才能形成一个闭合的系统，并且只有系统闭合运行，才能使整个系统运行的结果不断得到改进和加强。

5结语

笔者把绩效技术理论引入图书馆领域，是为了能实现图书馆各类资源（文献信息资源、设备设施和人力资源等）效益的最大化。高校图书馆作为非营利性服务机构，目前大多数馆的人力资源状况欠佳，运行经费比较紧张，如何有效地使用这些资源，充分发挥馆员的作用，避免浪费，也是图书馆绩效管理应遵循的原则。

参考文献：

[1]ISPIwhat is human Performance Technology？[EB/OL].http：//www.Ispi.Org/index5/whatshpt.Htm.

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[3]张祖忻.绩效技术概论[M].上海：上海外语出版社，2005.

[4]赖辉荣.绩效管理：图书馆人力资源管理的新视野[J].大学图书情报学刊，2006（1）：22-24.

[5]沈玉兰.图书馆绩效管理的研究和探讨[J].情报理论与实践，2007（2）：213-216.

[6]（英）理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

（编校：崔萌）

作者：郭明环　段春乐

图书馆绩效管理论文 篇3：

高校图书馆绩效管理存在的问题与对策

【摘要】本文阐述了绩效管理以及高校图书馆绩效管理的内涵，分析了在实际的绩效管理中存在的问题与不足，并针对不足提出了有效的高校图书馆绩效管理的策略。

【关键词】绩效；绩效管理；高校图书馆；绩效考核

1.引言

绩效（Performance）这个词从字面上看意思为工作成绩和经营成果。绩效管理（Performance Management）最初由比尔和鲁于1976年提出，是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并且推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。[1]绩效管理是一个完整的系统，也是一个注重过程的管理模式，它能帮助管理者前瞻性地看待问题，并有效规划单位和员工的未来发展；绩效管理是一种持续更新的过程，包括绩效协定、个人发展计划、年度绩效管理、绩效评估等。

2.高校图书馆绩效管理的内涵

就图书馆而言，“绩”是指图书馆的各级管理者在规定的时间内管理图书馆所取得的成绩，“效”则是指图书馆在规定时间内从提供的各项服务中所获得的效益。高校图书馆绩效管理概念可以表述为：通过对图书馆战略目标分解和业绩评价，将绩效成绩用于图书馆日常管理活动中，以激励图书馆馆员业绩持续改进并最终实现图书馆战略目标的一种管理活动。

3.高校图书馆绩效管理存在的问题

虽然目前各高校图书馆都已经认识到绩效管理的重要性，但是在绩效管理的实施过程中却仍存在的许多的问题。

3.1 绩效管理认识上的不足

没有真正明白图书馆实行绩效管理的主要目的。认为绩效管理的主要目的就是为了发奖金，就是为了处罚大家，让大家有压力，实际上绩效管理的最主要目的是用来帮助图书馆员工提高自身的业务能力和绩效，从而提升整个图书馆服务水平。

3.2 绩效考核标准模糊不公正

我们知道图书馆大部分绩效内容都是以定性的形式出现，如要求工作规范、服务态度、读者满意度等。但是个人的工作绩效却无法用量来准确评价，而只能是一个平均数，一个统一量。另外绩效管理标准是由人制订的，这样制定标准人员的素质和现有岗位形象往往会影响标准的制订。这就带来两个问题：第一，标准不可能面面俱到；第二，制订的标准本身就不公平。其次绩效实施以及考核过程都是由人完成的，这必然会增加很多人为的色彩，也就不能保确实施过程和考核结果的公正。

3.3 具体操作存在偏差

在绩效管理的操作过程中，存在着四个方面的偏差。第一，制定的考核指标缺乏合理性和针对性；第二，绩效管理信息采集渠道长而不畅，致使信息不全面、不真实；第三，考评结果缺乏反馈；第四，馆领导缺乏对工作过程监督与指导的过程管理，造成馆员对考核结果的认同度低，甚至将不满情绪带到工作中而制约图书馆管理目标的实现。

3.4 缺乏绩效沟通与反馈

绩效管理是一个领导与员工双向沟通的动态过程。而目前，大多数高校图书馆做的绩效管理一般是单方面的，只是馆领导对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏沟通，要么沟通不畅，要么走过场、搞形式主义，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。在绩效管理初期，领导只是将考核方案公布，却没有主动与下属就本年内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少与馆员就思想认识、工作程序、操作方法以及新技术应用、新技能培训等方面指导面谈；在绩效管理末期，沟通也仅限于进行考核评分，公示考核结果。而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少。

3.5 把绩效管理等同于考核

虽然考核是绩效管理的重要组成部分，也是评价绩效完成情况的重要手段，但是绩效管理不等同于考核。绩效管理是管理人的绩效，注重馆员怎样提高绩效以及其自身的未来可持续性发展。绩效考核考察的是一种结果，它不是绩效管理的全部，只是绩效管理的一个环节。如果将二者等同起来，那么绩效考核的一系列弊病就会明显地打击馆员的积极性，而且很容易滋生馆员各自为战、勾心斗角的潜在心理，使整个图书馆陷入一盘散沙、毫无生气的状态。

4.解决绩效管理问题的对策

4.1 树立和提升全员绩效管理理念

绩效管理欲得以在高校图书馆得到有效实施，必须提高全体馆员的绩效意识。决策者的态度决定着员工绩效管理实施的成败，图书馆领导是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，而员工观念的转变是整个绩效管理目标实现的核心。

4.2 建立科学有效的绩效考评体系

绩效考评是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。高校图书馆在进行绩效管理时应该选择合适的考评方法与考评指标。在确定图书馆绩效指标时，应针对图书馆的战略目标，确定关键绩效领域，设定合适的指标权重和标准，指标权重应能反映图书馆对成员工作的引导意图和价值观念。每个指标的评价标准，必须明确具体。确定合理的考评周期。平常考核与月度、季度、年度考核应有机结合起来。

4.3 建立健全绩效管理组织和责任体系

成立专门的绩效管理委员会，负责对绩效管理制度的制定与修改，对绩效评估结果有仲裁权。该机构的成员应来自图书馆内部的各个部门，由不同岗位、不同年龄结构、不同学历结构、不同职称结构的代表组成。成员的威信和诚信度应得到员工的认可，机构人数一般以7-9人为宜。

4.4 建立绩效管理全过程沟通机制

在绩效考核的计划、评估环节，沟通表现在管理者与员工之间就员工的绩效考核评估情况达成共识，以保证考核客观公正进行，考评结果便于得到双方认可。沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：馆领导与员工双方对本期绩效考核结果的理解与看法达成一致。在绩效计划的实施过程中，通过分析馆员绩效取得的原因，以及绩效中未完成部分的解决办法，让馆员的绩效得以提高，图书馆的目标得以实现。更重要的是明确员工绩效目标的差距和原因，帮助馆员清楚地认识到自身的成功与不足，通过不断地肯定与否定，并就如何改进不足、形成提升绩效的计划、建议。

4.5 对绩效考评结果进行有效应用

图书馆实行绩效管理后，要针对考评结果采取一系列措施，从而调动馆员的工作积极性.主要的措施有：①薪酬调整。以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在图书馆的报酬收入。②岗位调整。使图书馆员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。③教育培训。当员工的现有绩效评价结果和图书馆对他们的期望绩效之间存在差距时，图书馆领导就要考虑通过开发、培训来改善馆员的绩效水平。

4.6 选用适当可行的绩效考核评估方法

常用的绩效考核方法有很多种。针对图书馆这一强调读者满意度的服务型组织来说，应将读者满意度这一指标加入考核范围，通过各种途径，全面了解员工的服务质量。[2]而笔者认为，360度绩效评价法是一种全方位评价方法，它是一种比较适合于图书馆全员参与、全面服务质量管理的特点，可以减少评估偏误、提高评估准确性的全方位评价方法。它包括上级考核、被考评者本人考核、同级同事考核、下级考核、外聘专家考核。馆员考核可由其直接领导负责，由他确定考核的标准，并成立考核小组，由他选定素质高的组员，每人按指定标准给被考评者打分；组员中包括被考评者本人，也按此进行自评。最后计算出评价分值与等级，由主管领导对被评者进行正式的反馈面谈。

5.结语

虽然绩效管理在高校图书馆的实施程中存在这样那样的问题，但是高校图书馆引入绩效管理是利大于弊，能给图书馆注入了新鲜的血液和活力。只要我们清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地选择适当的方法和手段来消除这些问题，就能充分发挥绩效管理在激励员工、培育图书馆文化、提升图书馆核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2001.

[2]朱红梅.从年终工作总结看高校图书馆绩效考核[J].情报探索,2007(3):94-95.

作者简介：涂艳（1976—），女，大学本科，2004毕业于湖南文理学院，助理馆员，现供职于湖南文理学院图书馆。

作者：涂燕