如何建立企业创新体系

第一篇：如何建立企业创新体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克?韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”， 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作;二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意?你对公司战略是否满意?你对组织结构是否满意?类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责?

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

第二篇：高校共青团如何推进青年创新创业体系的建立

关于高校共青团如何推进青年创新创业

的几点思考

自2009年以来各高校积极响应团中央的号召，为在校学生提供了大量机会和平台以引导和帮助大学生创新创业。主要方式有开展创新创业比赛、创立青年就业创业见习基地等各种丰富多彩的形式，这些工作促进了大学生创新创业的热情，掀起了创新创业的高潮，起到了一定效果并取得了一些成绩。但在工作开展上针对性不强，仍存在一些问题，这些问题主要表现如下：

一、后续跟踪不足

各高校普遍开展了各项工作，如各种形式的创新创业比赛，在各学校的比赛中，大学生积极参与，涌现了一批有创新、有创意的创业思路。然而这些优秀的想法在获奖之后并未获得相应支持和帮助，而不能实现，而实现的只是一些不带有创新性质的创业方式，比如小商店、咖啡馆、饭馆等。这导致了很多大学生形成了为比赛而比赛的心态，出现了为得奖，只求新，不考虑实现的可能性的现象。这对于实现真正创业不能起到多大作用。究其原因，关键在于高校共青团过分重视鼓励大学生创新创业热情，对后续工作的忽视，导致创业无法开展。

二、宣传工作不到位

很多高校共青团在开展各项工作时，普遍存在宣传力度不够的问题。在大多高校中，多数大学生仅知道有这项活动，但不知道具体内容。仍以创新创业比赛为例，大多数同学仅知道谁获了奖，但不知道获奖者获奖的具体内容。甚至一些创新创业成功的事例也不是广为人知，不能引起更多人的创新创业热情。

三、缺乏有力的奖励和实质性的帮助机制

各高校推进创新创业工作中普遍存在对于优秀创新创业者奖励不足、缺乏实质性帮助的问题。在各种比赛或活动中，较为优秀的大学生也仅能获得少量奖金和奖学金加分等奖励，有的学生忙于创业而耽搁了一些课程，挂科而毕不了业。在校大学生创新创业中存在的困难主要是启动资金不足、缺乏办公场地等问题，这也是大多创新创业无法继续深入的主要原因。目前的奖励和帮助机制和力度无法满足大学生创新创业的需要。

想要推进青年创新创业，真正的帮助他们，首先得明白他们需要什么。如果你是一个大学生，你有一个好的想法正想创业，会面临哪些困难，资金、经验、技术、场地、人脉，甚至于一个好的团队。有针对性的制定一些帮扶措施，才是真正的帮助大学生创业。

(一)建立一个“创新创业”基金扶持创业

利用校内外有利资源，为创新创业教育提供充足、可靠、稳定的经费支持，一方面可以保证资金投入,鼓励其积极开展创新活动,另一方面也可调动专业教师的积极性,有利于多出创新成果。

(二)建立一个完善的创新创业教育课程体系 增加创业类课程的学分比例，丰富创业课程的类型，就创业政策、创新能力、创业技巧、实践能力等方面，丰富学生创业知识。

(三)建立面向大学生的科技成果展示平台 在校园开设展示平台，将大学生的科技成果在允许范围内进行展示，刺激创业团队的形成。

(四)形成有力、完备的奖励和帮助制度

学校条件，实现奖励、资助多样化，如提供创业场地、为其寻求社会企业投资、帮助其贷款等方式，从根本上解决创新后创业的问题。

(五)与企业建立合作机制

与社会团体、企业建立合作机制，就行业内企业召开峰会等形式，带领相关创业团队多接触，帮助其积累人脉。

(六)增强后续跟踪服务与帮助工作

组织各项工作后，加强对优秀创新创业大学生提供技术咨询和资金支持，帮助其实现真正创业。此外，在大学生毕业后也应继续关注，并给与必要帮助，同时，可定期邀请创业成功青年回校与在校大学生进行经验交流。

(七)加强宣传

主要通过如下几个方面开展：

1、对于有优秀创新创业思路的典型进行大力宣传，提高大学生创新创业热情，同时提高其知名度，受到外界关注，获得更大的创业机会。

2、树立青年成功创新创业典型，提高大学生创新创业的信心。宣传方式应多样化，如网络、电视、广播等。

第三篇：企业如何建立廉政风险防控体系

企业如何建立廉政风险防控体系：廉政风险是指把握一定权利和资源的人在执行公务或平常生活中发生***行为的可能性。廉政风险防控就是根据查找出来的风险点，制定具体措施有针对性地加以预防，动态跟踪风险的发展进程，实施监控和处置。建立廉政风险防控体系是发电有限公司深进学习贯彻团体公司创先争优活动和纪检监察工作会议精神，为构建“多渠道发现题目，全进程防范风险，按程序追责查处”的惩防体系作出的重要部署。展开廉政风险防控体系建设，立足于预防，防范于未然，是惩防体系建设理念思路、机制制度和方式方法的重大创新，是构建让责权利公然运行、在线监控“立体防护网络”的重要环节，也是增进管理进程责权对等，管理流程规范有序，实现各级职员的行为安全，实现企业和职工“双满意”的根本保证。如何将体系构建真正落到实处，关键在落地

一、排查风险。这个进程的关键是把好“正确关”，建立风险排查机制。查找风险点是整个廉政风险防控管理工作的基础。本进程的核心就是组织中层及以上干部和关键岗位职员从思想道德、岗位职责、业务环节、制度机制和外部环境等方面，查找领导班子、部分(分场)和岗位个人的廉政风险点。要人人参与，人人受教育，人人接受监视。

(一)查找风险点的重点一是要对照《廉政准则》规定的8个方面52条制止，把厂领导班子和中层及以上干部，作为查找风险的重点。二是要把具有管理权、审核权、考核权等重要业务岗位和职员，和组织、人事、财务、物质采购、燃料管理等岗位和在这些岗位上工作的职员作为查找风险的重点。三是要结合治理贸易贿赂工作，把工作职员在工程建设、物质采购、资产处置等活动中进行监管的关键环节作为查找风险的重点。

(二)查找廉政风险点的方法查找廉政风险点，就是要摆出岗位的“权利”，包括可以为自己带来方便的“潜规则”。而所有人都明白，查找到风险点，制定相应防范措施，就意味着对这些权利的制约和限制，所以把风险点找准、找透、找全，就要采取多种方法，在多个层面进行。1.岗位职员自己找，部分同事相互提，部分领导严格审。2.通过信访举报、财务审计、责任制落实情况检查、民主测评、干部考察进行搜集。3.成立专家组通过座谈、走访等情势了解情况推定风险点。4.分管领导结合工作性质和管理经验分别指出风险点。5.厂领导班子集中审议确定风险点。6.通报廉政风险排查情况，听取各方意见和建议。

(三)查找风险点的层面与具体内容查找风险点的层面与具体内容风险点的层面与查找风险点的关键在于对照工作领域的职责和工作环节，找准找全领导班子、部分(分场)风险点和岗位风险点、职员风险点。1.厂领导班子及其成员查找风险点的内容。厂领导班子查找廉政风险的内容要围绕“三重一大”事项，查找在决策程序等制度机制方面的廉政风险点;厂领导班子成员查找廉政风险的内容要在围绕“三重一大”事项进行查找的同时，还要查找个人在思想道德、履行岗位职责和外部环境方面的风险。

第四篇：中小企业如何建立内部培训体系

--明阳天下拓展培训

企业间竞争优势的多面性也开始逐步浓缩为企业文化的单一性，而企业文化是企业经营管理活动过程中员工行为的表现，员工行为又发端于员工素质，故对企业员工素质的提升就成为了参与市场竞争的唯一法宝。现代企业员工素质的提升都归结于企业内部培训体系的建立。

培训的基本定义，培养和训练，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。作为中小企业的管理者，尤其是民营企业的管理者们，如何建立属于自己企业的内部培训体系，如何保证培训效果，准确传递经营管理信息，如何让培训为企业经营管理服务，采取何种方式培训，请什么样的培训师以及培训那些内容都是我们必须面对和解决的实际问题。

一、培训是必要的，也是必须的

现代企业经营模式趋于多样化，企业的用人亦是多渠道，再则企业必须适应的快速发展与变化，必须了解竞争对手，必须清楚新技术与新产品，必须遵守市场新规则。校园招聘的人要通过培训把学生转变为员工，招聘的人要通过培训把“他们”转变为“我们”。

企业内部培训就是从多角度、多层面强化公司自我的经营管理模式和市场发展思路，统一步调，统一认识，统一形式。培训才能建立起学习型企业，培训才能化解管理中的问题，培训才能启动员工的自驱力，让员工自动自发的跑起来。培训是企业永续发展的基础，培训是企业革故鼎新的有效方式，培训是企业积攒人才的途径。

二、培训是学习式的管理

在现代的很多管理著作论述中都很强调管理的重要性，管理对企业发展来讲固然很重要，但是管理是多象性的，是渗透在企业各个活动中的，是每时每刻都会涉及而非随时都会强调的。培训是管理决策中的一部分，是中小企业的管理者们拟定制度，确立组织架构，寻求发展平衡的必备参考。

在我们实际的经营管理中，恐怕认识上的差异是所有问题中最大的难题。在完成一项任务时，如果意见不统一，就很难顺心如愿的达成。同时，分歧也是人才流失的罪魁祸首。培训解决的是决策前有很多声音、很多意见，执行时只有一个声音、一个目标。培训可以以温柔的方式变分歧为不同角度思考问题，进而转化为学习改变认识，认识改变决定。

三、培训是企业良性经营的保证

企业的生命力来自于对变化市场环境的适应与应对。培训是对未来的判断与投入，是赚取未来的钱。如果我们不对未来投入，那么就很难保证未来稳定的回报，或者将加大未来的投入成本。企业要发展，必须先生存，要生存就必须使自己强大，要强大就必须不断的加强企业自身的锻炼与企业员工学习能力培养的投入。

我们也必须清楚的认识培训肯定需要投入，人力、物力、财力。其实投入也可大可小，可以根据企业的实际情况，长远规划，一步一步扎扎实实的推进，一点一点的投入积累。在经营管理的过程中我们要做到有意识，有规划，有实施，有修正。

四、培训也是企业责任的体现

说到责任，肯定是大企业，国有企业承担的比例要大一些。中小企业也应有自己远大的抱负和理想。要成功就得先把自己成功的样子画出来。承担发展的责任就是检验成功企业的一个标准。从国际来看，就业问题和人才的培养问题都是一个国家发展的重大事情。中小企业发展的好，发展的稳定，肯定会缓解就业压力。中小企业要成长为大企业，要参与国际经济环境的竞争，肯定会为国家培养出一大批人才。中小企业不要只看着自身的利益，而忽略进步和进步对人才培育的需求。

五、建立立体式培训系统

从纵面培训来看，我们可以设计入职培训(包括企业文化、行为规范、管理制度、薪酬福利等。)，岗位培训(包括岗位技能、具体工作、与各职能部门的衔接、工作流程等)，晋升培训。从横面培训来看，我们可以设计知识、技能、态度培训，轮岗培训，团队协作培训，通用能力培训。

培训形式上要灵活不拘形式，普通员工以趣味性、互动性、动作性为主，管理层以时间性、纲领性、实操性为主，高层领导要传递给员工积极的信息，多参与商务交流和大型展览活动。

建立内部培训体系能提醒管理者们，要常抓不懈;建立内部培训体系能督促员工队伍，要努力改变;建立内部培训体系是企业的一项基本制度，是企业所有员工享受的一项福利，也是寄予企业的一种期望。

第五篇：如何有效的建立企业培训体系

大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制;盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合;还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢?

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少;没有与企业的长期发展战略相联系;缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么?”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持;鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务;

培训需求不准：没有科学的培训需求分析;培训项目设置不合理;结果要么重视高层，要么重视基层;

培训环境不好：误解培训是万能的;不注重塑造一种有利于培训的氛围;轻视培训与其他人力资源措施的连接;没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失;

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持;没有培训时间保证;缺乏培训资金支持;很少培训专业人员的投入;

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定;培训方法选择不当;缺乏培训过程中的有效沟通;甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么?

培训转化不力：在培训前期花费的时间多;而没有进行培训的有效评估;缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试;

培训需要进行系统思考 培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系;引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程;拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作;摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱;

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求;创造有利于学习的环境;过程监控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略;给予足够培训资金;要求经理履行培训职责;

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要;不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系 培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等);其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进);最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要;

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作(任务)分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。 对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要;

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作(任务)分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系;引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程;拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作;摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱;

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求;创造有利于学习的环境;过程监控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略;给予足够培训资金;要求经理履行培训职责;

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要;不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等);其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进);最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要;

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作(任务)分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要;

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作(任务)分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算;

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等;

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等; 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。