集团年度工作规划模板

第一篇：集团年度工作规划模板

集团年度工作报告 (1)

南阳鑫磊集团2013年年度工作报告

同志们：

刚刚过去的2013年，是极不平凡的一年，是我集团蓄势待发，锐意进取的一年，也是各公司稳步发展，工作成效比较显著的一年。集团在各级政府、社会各界的关心支持下，在全体员工的共同努力下，努力克服经济形势严峻复杂带来的冲击，实现了健康、持续、快速的发展。在这一年中，我们收获了成功，收获了喜悦，汲取了好经验，积淀了正能量。下边我就针对集团的实际向大会做报告。

一、2013年的工作

1、企业经营业绩攀升

综合实力进一步增强

2013年，在经济增长下行，企业业绩普遍下滑的严峻环境下，取得了发展历史上相对不错的业绩，通过内生增长、外延发展的方式，主动调整产业结构，积极转变发展模式，集团石材、装饰、房地产、物业文化传媒、农业开发等产业实现营业收入

元，比上年增长

%;是集团发展史上实现产业最多，部分单项业务量增速最快的一年，公司正式进入了质量效益良性发展的轨道;年末总资产达到

元，集团资产质量明显优化，发展实力更加强大，后劲更足。为企业持续发展建立了良好的产业布局。

首先是房地产公司实现顺利拆迁，在区区两个月时间内拆掉了将近400亩地的民房，可以说是场面壮观，史无前例，速度之快，成效明显。这是在集团历史上是继农运会工程后的又一场硬仗，也充分的

说明了我们是一只能打胜仗打硬仗的队伍。石材的文化石生产线实现顺利投产，并产生不错的经济效益，装饰公司在上半年处于几乎歇业状态后在下半年取得长足发展，主要表现在唐河县财政宾馆项目的竣工、郑州省检察院工程的施工、郑州诚功大厦项目的签约、新野县人民医院项目的签约、西峡广电局项目的签约。农业开发公司虽然起步比较晚，但后劲足，短短一个半月时间，栽种树苗15000余棵，十里绿色长廊蔓延于南水北调运河的两旁，宏伟壮观。相信等到春天来临的时候更能显示欣欣向荣的美好景象。一年来，集团上下初步形成了各产业相互依托、协调发展的良性布局，结构日趋合理，这为企业的健康发展提供了较好的产业支撑。

2、企业管理逐步趋向正规化

2013年集团共下发大大小小的管理制度十余项，涉及到集团发展的方方面面角角落落，集团的管理秩序逐步趋向正规化，各项管理指标都有新的攀升，员工遵章守纪意识进一步增强，特别是年底下发的管理制度更进一步的说明了制度才是管理的核心，遵章守纪方能稳步发展。

3、加强人力资源建设，队伍素质再上新台阶

企业的发展依赖员工，人才是企业最宝贵的财富。为满足集团快速发展对人才的需求，2013年集团在人力资源建设上观念大更新、思想大解放，启动新一轮人才引进计划，在省市内各高校进行人才挖掘，目前这些新鲜的血液已经融入到集团的发展中来，并逐步显示出他们的能量，人力资源工作对企业发展的贡献度有了很大提升。

4、提升社会形象，企业影响力持续扩大。

2013年是鑫磊集团备受社会赞誉的一年，经营环境得以优化，企业的知名度和美誉度不断提升，全年共获得大小奖牌15个，资助贫困儿童8名，参加社会公益活动6次，在社会报刊杂志发表宣传文章5篇，企业的社会认可度得到大幅度提升。

总之，以上所有成绩的取得，得益于集团全体员工的密切配合，得益于各部门辛勤工作的付出，得益于老带新的优良传统，得益于日常工作一点一滴的积累，在这里真诚的谢谢大家。

二、存在的问题

发展令人瞩目，成绩令人振奋，但冷静分析前进中的问题和不足，更提醒我们要时刻保持清醒：集团战略管理有待加强;创新能力不强;员工整体综合素质与公司的发展规模、速度存在差距，有部分员工不思进取，缺乏工作热情，工作效率低下;企业管理总体上还比较粗放，制度建设缺乏精细化;风险管控还存在隐患;各个公司发展不平衡，这些不足都容不得我们丝毫懈怠，务必高度重视、理性分析、全力破解、有所作为。

一方面是我们公司长期以来形成的坏习惯，土方法。另一方面也是公司管理体制不完善的问题，相信在今年实行新的制度政策以后，整个公司能够实现一定的褪变。

另一方面各公司工作缺乏创新意识，说到哪做到哪，没有创新工作方法的意识和能力，没有创新，企业就没有活力，没有创新，工作就缺乏效率，希望大家在今年的工作中多提建议，注意改变工作方法，

只要创新有效果，一定奖励。

再有就是个别同志工作责任心比较差，总有“事不关己，高高挂起”的思想，老板来了一个样老板走了又一个样。希望在2014年，我们在座的各位都能踏踏实实的干好自己的工作，认认真真的履行自己的职责，工作中能互相帮助，互相提携，相互体谅，生活中能互相照顾。

三、2014年工作导向

2014年注定是机遇与挑战并存、有利因素与不利因素交织的一年。从宏观形势看，2013年，全球经济仍处危机后的调整期，国际环境充满复杂性和不确定性，外需面临一定的下行压力。我国经济发展仍然处于重要战略机遇期，2013年又是贯彻“十八大”精神的开局年，为了促进经济平稳、较快发展，要进一步加强宏观调控，出台一系列应对复杂形势的经济政策，将继续拉动各种需求，有效应对各种下行压力。

从企业自身看，一是集团要打造集团房地产发展史上的金字招牌——鑫磊·独山森林湖，这就需要拥有一支能够经受各种考验、特别能战斗、用心做事、追求卓越的优秀团队二是进一步壮大装饰业务的扩展，争取多上项目，上大项目，三是要进一步寻找文化传媒业务的切入点和合作的结合点，四是要完善和发展农业开发公司的树苗栽种任务。

在去年工作的基础上，把管理进一步推向深入，从“管控基础年”转到“管控深入年”。实施战略管理，建立有鑫磊特色的管控体制，要

紧紧抓住“管控深入年”这一契机，进一步发挥人才、资金、资源等要素保障作用，打破常规，营造环境，继续抓好高端人才的引进工作，开展各类培训和活动，从根本上培育员工的综合素质，激发工作热情和干劲，增强企业的凝聚力和向心力。

大力弘扬创新文化、绩效文化。今年集团要实施创新驱动战略，各产业公司要落实具体举措，大胆鼓励创新，重金奖励创新成果。强调业绩文化，要以能力业绩为导向，调动员工的工作热情、工作主动性，使整体精神面貌焕然一新。

为此，我们要切实把形势估计得更复杂一些，把困难想象得更充分一些，把应对措施考虑得更周全一些，既要坚定信心、抢抓机遇，又要积极应对、扎实工作，促进公司健康、持续、快速发展。

三、寄予希望

同志们，崭新的2014年已经来到，希望我们在座的各位都已洗去2013年的尘埃，轻装上阵，放眼未来，做好鑫磊·独山森林湖这个万众瞩目的大项目，做好石材、装饰的每一笔业务，栽种好苗木，做好服务，为鑫磊辉煌的明天而努力奋斗。

最后祝愿大家在新的一年里工作顺利，合家幸福，万事如意。

谢谢大家!

第二篇：2016年度集团工作报告

不忘初心.砥砺前行 改革创新.再创佳绩

——集团2016年年会王董报告初稿

已经过去的2015年，是极不平凡的一年。聚变的时代、旧的商业模式正不断被新的商业模式颠覆，产业的战略生命周期也在快速的缩短。“站在新经济的视野中，当今中国，传统的管理模式和运营模式面临着来自方方面面的巨大冲 击。面对前所未有的压力，企业各大板块，一面积极克服宏观经济低迷环境给集团各板块经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新求变，提升整体经营管理能力。这一年中，我们进一步梳理并明确了集团各产业板块的经营策略，探索和尝试新模式，推动了整个企业平稳健康的发展。

2016年是东方华联集团融合资源、改革创新、突破瓶颈，谋求发展的关键之年。过去几年的实战证明，各版块过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须随着时间的推移、时代的变化，进行阶梯式的颠覆，主动直面挑战，积极谋篇布局，主动寻求突破，才有机会实现整个企业的可持续发展。因为过去成功的模式可能会成为各公司继续前行的拖累，过去成功的经验也可能会成为发展中创新思维的阻碍。 所以要求集团核心团队在经营管理中改变思维模式，创新运营模式，在提升信心的同时，增强危机感、紧迫感和进取精神，敢于拼搏、敢于担当，提升经营管理效率，努力开创东方华联企业事业发展的新局面。

一、2015年的经营亮点回顾

▼企业总体战略运营回顾

针对集团各大板块的实际运营情况，2015年集团董事会的经营策略和主要任务是从财务管控型的模式逐步向战略管控型模式融合蜕变，腾出更多的时间和精力投放到关键项目的战略管控层面。

2015年企业各大板块实现总体销售收入 15亿多，经营利润 2亿多，从整体经营结果看，虽然总体业绩有些板块没有达到预期，但也取得了比较令人满意的结果。特别是一些板块在管理和运营上带来的一些可喜变化，值得肯定。他们在关注“数和量”变化的同时，更关注可持续发展能力上“质”的变化。一年来，企业各大板块核心团队经营策略思路清晰、年度计划目标制定合理、经营管理能力日趋成熟，并积极创新努力寻找新的利润增长点，在板块内部的局部经营单元、经营区域、通过尝试取得了一定的成功突破，促进了企业的良性发展。

随着企业各板块的规模化发展，董事会成员不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。真正做到投前科学评估并预先设计好风险控制，投中执行层面规范运作，合理规避投资风险，投后精准有效管理，确保企业有效的投资回报。

▼各大板块经营的主要亮点回顾 ◆商业零售板块

2015年，台州华联超市、台州东方百货在宏观经济持续低迷，消费信心严重受挫、市场竞争空前激烈，电商对实体店的冲击分流不断扩大的情况下，面对重重压力，华联超市利用信息化管理手段探索新的业务模式，营业外收入同比增长2.7%;生鲜物流建设初见成效，对接台州农产品集配中心有限公司，合资成立了农港城农产品配送有限公司，增强了生鲜经营与竞争力提升的双重砝码，为公司未来门店经营的关键品项---生鲜经营提供了更广阔的增长空间;“合伙人制”萌芽试点获得成功，试点门店增长幅度分别位于公司可同比53家直营门店的第

一、第三位，净利润同比最高提增了10.8万;校园门店业绩喜人，同比销售增长20.9%，毛利增长57.07%;资金融资管控工作显著，全年共完成8家银行贷款到期办理的重新授信及还贷工作，使企业全年融资方案顺利完成，确保了企业经营的顺利开展。东方百货在其中2家商场面临租期续约原因造成品牌代理商队伍不稳定;出现较严重空柜的情况下，想法设法寻找到20多个临时品牌轮次特卖;确保基本完成全年经营目标，还在仙居商场肯德基的续约中，敢于与国际一线品牌博弈，通过努力租金同比增加了1.7倍;并尝试改营采分离管理模式为营采合并模式，即大大提高了工作效率，又节约了全年人力资源成本25万元左右：路桥购物广场二楼2000平米原家电区域餐饮项目改造获得成功，餐饮项目涵盖了中餐、牛扒、火锅、米线、香锅、小吃、点心等共12家餐饮，完成整体租金计划目标，并为公司未来百货业态组合模式提供了参照模本。 ◆专业市场板块

2015年在时间紧，任务重的情况下，庆元香菇城市场交易区盛大开业，老市场经营户搬迁顺利，圆满入驻新庆元香菇市场，商铺的销售工作也随同紧锣密鼓进行。使商铺入驻率达到了99%;还顺利完成了市场一期市场交易区(含物流区、仓储区)148648.62平方米的建设和装修工作，并投入使用。公司通过努力，获得多项浙江省荣誉称号。为承载集团百年专业市场产业梦想目标，奠定了战略方向。 ◆商业地产板块

过去的一年，商业地产板块存量资产和沉淀资金的盘活取得实质性的突破进展，遗留问题也逐步得到消化。外包式营销模式正逐步被日趋成熟的企业内部专业团队接手，大地置业有限公司，几个区域板块深度开发的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。从经营结果看，销售收入经营效益都达到了预期目标，庆元区域“菇香公寓”住房、“菇香金街”;等商业地产，通过有效的宣传和规范的销售流程，开盘销售后，先推出的楼盘，迅速销售一空，仅11-12月份就销售房屋150套，回笼资金近1.5亿元。在周边区域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。 ◆农业板块

经过近几年的积累和沉淀，依据既定的“高起点规划、高标准设计、高质量建设、高效能运行、高速度发展”的原则，正不折不扣的引进先进的高新农业管理经营理念，通过对市场的重新认识，对传统农业与现代农业进行合理整合，有效对接，初步形成集农产品生产、加工、储运、配送一条龙的市场服务体系的雏形，完成了《神仙居农业绿色农产品物流、加工、配送中心新建项目》竣工环境保护验收; 种植管理的技术标准基本成形，立足于高值、高效，进行了有步骤、有计划的调整规划，完成了白芨种植13亩取得突破;并尝试发展食用菌产业，为未来板块的加速良性发展打下了坚实的基础。 ◆酒店连锁板块

随着公务消费退出市场后，近几年酒店业的困局依然，市场需求没有明显的复苏迹象，在一定程度上，这就倒逼着集团酒店连锁板块去更新管理理念，调整客源结构，学习掌握一些我们还不熟悉，但又十分重要的知识和技能。就是反思战略问题。比如研究饭店的客源结构问题，因为它决定了酒店的商业模式、产品模式、价格体系等等。2015年酒店板块核心团队在这方面做了一定的策略调整，他们针对当地市场特点，消费特征，利用当地高星级酒店资源稀少的优势及高星级酒店的品牌优势，主攻当地会议市场、旅游市场、婚宴市场，在打亲民牌的同时，注重对接移动终端开展网络营销与宾客点评，取得良好的业绩和一定的管理模式突破。

▼2015年的短板与反思

2015年，我们面临的挑战是巨大的，在座的也付出了艰辛与努力。应该说大家还是蛮拼的，但“辛劳”有时证明不了结果，那些没有达到管理目标、经营目标预期的，我们在新的一年都需要深刻反思。

不难发现，各大板块不管从目标体系、组织体系，创新体系、激励体系、还是营运体系看，都或多或少的存在着不同的短板，我们做一个简单的比对，这几年我参观过台湾及欧美的一些企业，一走进办公区，就会被他们别致而新颖，庄重而严肃的风格与面貌所吸引，而我们自身呢?特别是大办公区的对比。而办公区的设置管理、办公人员的精神风貌，从某一种程度上，可以看出一家企业的品质，而办公区的设计模式又能凸显这家企业的管理智慧。这就说明，经营管理涵盖方方面面，是需要智慧管理的。 ◆从组织体系上看：大家都明白，在一个成熟的竞争社会，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而各大板块从人才的选拔、培养、激励，到能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源架构搭建，人才梯队建设，人的素质提升等还远远不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要;

◆从创新体系看：大家过去一年记忆中的创新体会是什么?欧美等发达国家、国内知名品牌企业等，他们利用科学技术正在不断的进行商业模式创新、管理模式创新、用人机制创新，想必会带给我们一定的思考;

◆从激励体系看：还没有真正做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同板块，不同公司、不同个体，尤其是做出突出贡献的管理者，如何建立从即时、短期到中长期的各种激励组合，还在探索思考中。

◆从集团和各板块总体的经营情况看：板块间的有效融合还不够完善，各板块自主经营的架构搭建还缺乏实质基础。因此，收入的均衡性、资源的互补性、应对剧烈竞争乏力等等问题依然存在。这里面，有客观现实方面的困难和压力，也有集团自身历史形成的机制缺陷，更有移动互联网技术和应用的快速发展带来的冲击，大家都在谋变，还来不及去思考与应对。但更主要的还是存在着主观方面的问题和不足，尤其对我们核心团队来说，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思反省还不够。

“曽子曰：吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?“希望在座的高管要不断的学习、不断的自我完善。不能自我感觉良好，放弃自我提升的活力，阻碍主动去进行经营和管理模式的创新。以上这些都是需要每一位高管在2016年要重点加以解决和反思的短板。

二、集团2016年的发展策略

一年前，李克强总理在《政府工作报告》提出“大众创业、万众创新”，激发了人们的创业、创新热情; 此次将“四众“即众创、众包、众扶、众筹”写入《政府工作报告》，显示了政府对创业创新支撑平台建设的高度重视。相信通过进一步推动“劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发”，社会财富的源泉将充分涌流。

而我们企业从创业之初的1996年算起，已经整整走过了18年，按人生的周期类推，我们只有18岁，18岁什么概念，朝气、活力、激情，而创新和创业的源动力是什么?来源于朝气与激情，来源于观念和机制，我们的核心团队一定要改变思维观念，更要创造一种机制来推动个人与组织的共同成长。现在我想问一下在座的与企业共同成长的每一位高管，记得十几年前我在年会中承诺过，让你们每一个高管10年内都能自己买得起房买的起车，你们说实现了吗?今天在这里，我更想说 “不忘初心、砥砺前行”，让每一位成员都能深刻的体会到那种与企业共同成长过程中的艰辛与欢乐，激情与冲劲。希望创业初期那种炙热滚烫的激情、那种敢想敢拼的冲劲、那种活力四射的创新思维，那种身兼数职仍高效运作的能力智慧，通过我们在座各位的戮力传承，使它迅速转化成整个企业创业和创新的生态环境。从创新到颠覆式创新的全方位创新，构建全面创新机制和创新能力。让所有共怀梦想的每一个东方华联人，能在整个集团的事业平台上实现个人价值，个人梦想，共同推动东方华联集团事业的蓬勃发展。

如果说集团2015年总的策略基调是：快速发展中起伏与稳定之间的选择”，追求各板块在应对剧烈竞争下稳健发展而不是单纯规模增长的话，那么2016年集团总的策略基调就是：“不进则退，在创业创新中谋求更大的发展空间”。进一步推进集团战略型管控模式的真正落地。进一步构建可持续发展的能力。只有顺应时代环境变化而变化的能力永远是企业核心能力的最好体现。

2016年，我们计划尝试整合集团资源，以集团牵头搭建各版块之间良性互动和深度融合的平台，推进板块之间人才共享、业务资源共享、成功经验共享机制，董事会不再是一个简单的发布命令系统，而是一个具有专业化功能的资源配置平台，真正起到授权给各版块执行层面，让各公司在创业创新的热潮中破解困局，再创佳绩。

▼集团层面具体要做的三件事

2016年集团层面要强化战略管理职能，统筹谋划、破解困局计划做好这三件事 第一件事：思考和尝试扩大合伙人制：

合伙人制：即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。根据台州华联超市对部分门店“合伙人制” 萌芽试点成功的案例，集团牵头做好“合伙人制“的顶层设计。一是鼓励各板块探索思考多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台;二是条件成熟的板块可根据集团的顶层设计推进局部区域、局部项目的小众”合伙人制“的试点尝试;三是结合各板块实际，探索推进由分配制到分享制的逐步转变，推动多样化的小项目跟投机制、项目小包场机制等的大胆尝试。

第二件事：尝试和推进人力资源共享机制

为了切实提升集团整体的工作效率，节约人力资源成本，针对集团各板块人力资源配置重合的现状，尝试推进板块之间的共享机制，这次房地产板块的营销推广团队整合就比较成功，根据实际现状和经营实际需求，一是推进板块业态相同的人力资源整合试点;二是尝试跨界业态相同的人力资源整合试点，三是积极探索创新人才和人才培养机制的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。四是结合人才信息互动共享机制，实现集团内部各类人才的良性动态共享。

第三件事：推进新常态下企业文化的再造工程

企业文化建设是一个企业的灵魂工程，是对外树立企业形象，对内统一成员价值观的大事。在2016年各公司提交的年度工作报告中，商业零售板块、专业市场板块、商业地产板块、酒店连锁板块都明确提出了企业文化建设的目标规划，从集团层面一是推进各版块重温创业激情，组织一次高管面向基层的“不忘初心、砥砺前行” 集团年会学习周活动;二是利用集团现有互动平台及新媒介，主动创新企业形象的有效传播，围绕企业发展关键周期的价值观统一，挖掘出详实、鲜活、感人的案例，为集团发展弘扬正能量;三是继续推进集团各版块之间企业文化互动机制，开展灵活多样、丰富多彩的各类跨区域技能比武活动，增强全体职员凝聚力和内在的创造力。

▼集团各产业板块发展策略

2016年集团各产业板块要在董事会总体经营规划目标的指引下，以创业创新思维，聚焦客户资源，品质为先、价值为先、全面蜕变升级，聚合突围。

◆商业零售板块

商业零售板块首先要在各大公司2016年总体规划目标的基础上，切实落实好各公司的目标体系管理，从目标的制定到层层分解，其实质是以绩效价值为导向的，当外部市场环境发生变化的时候，团队要有适应和应变的核心能力;其次应对互联网时代的终端客源竞争，应对国内大型商业集团实体面对面的实战竞争，各公司要回归商业本质。一般认为“商业源于原始社会以物易物的交换行为，它的本质是交换，而且是基于人们对商品本身价值认识的等价交换“。因此以保持商品可控成本下的稳定为持续基础，以降低成本为标准，以实效价值为核心需求的提供能力，是商业变革的本质。要求各公司在业务渠道拓展上尽量向上游品牌资源靠拢，华联超市要利用农港城资源切实打通生鲜品项上下游商品流通的供需渠道，加速推进社区型生鲜门店的选点布局;东方百货要迅速增加”“超百万品牌“的集群数量，提升各自经营品种特别是商品的竞争力;三是要针对不同的经营单元，实施不同的管控组合，对重点经营组合要资源倾斜、资金倾斜、模式创新、重点突破;四是针对各公司内部的行政管理、人事管理、信息管理、财务管理等共享服务单元，要利用科技手段尝试对接移动端互联网入口构建，实施平台化统一管理，为公司未来智能化经营提供前瞻性的良好保障 。 ◆专业市场板块

庆元中国香菇城，首先要以全新的经营视野和标杆高度，以打造成为中国城镇化建设的典范，食用菌全球采购交易为目标的理念。通过互联网受众面广传播快捷的特点，集聚原有市场沉淀资源和各级政府资源，迅速扩大品牌效应;其次专业化的市场要锻造一支专业化的经营管理团队，要一面快速提高现有团队的专业化素养，一面广发英雄帖面向全国招揽储备专业人才;三是加速庆元一期市场物流区全部配套建设工程，确保批发市场主业顺利持续发展。完成二期住宅项目第一批次3#、4#、7#197套住宅交付购房户，第二批次30000平方米1#、2#、5#主体建设建筑结顶。完成二期住宅项目16000平方米中心花园建设。完成三期总部经济区6#沿街商铺16000平方米建筑交付使用，完成香菇大楼基础建设等。四是做强仓储、做深渠道，系统性规范性的建立营销拓展体系、通过优化筛选、点面结合，精准营销，支撑公司的高效经营。

◆商业地产板块

2016年商业地产板块将迎来机遇期，房地产企业的总体发展环境将更为宽松;政策层面将更加注重对市场供应端的调节，行业产能将进一步释放;随着“农业转移人口市民化”的有序推进以及大规模棚户区的改造，将进一步增加市场对住宅的需求;随着“产业与城镇融合发展”的逐步深化，将进一步增加市场对产业、商业等综合地产产品的需求。而目前商业地产板块的首要任务就是去库存，盘活资产。加快河南、江西、浙江等地现有可售房源的销售，用短期负账冲抵长期负账，整体降低集团负账率;其次要整合当地人才资源，调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才，三是要创新经营模式，把河南、江西项目打造成商业地产板块一个能持续发展、深耕细作的区域;四是要依托信息技术，将传统的物业管理转型升级为社区服务平台，为社区居民提供管家、商业、小贷、文化、娱乐等各种服务，充分挖掘客户的消费能量。 ◆农业板块

神仙居农业必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创绿色农产品优质品牌的产业定位，积极稳妥地推进“基地+物流+加工+配送+市场”的发展策略。同时探索尝试实施“小众合伙人制”的管理模式，提升生产效率。基地科研模块要大力推进适应规模种植的产品开发;种植模块要在原有试种成功的基础上，扩大名贵药材、绿化苗木的种植面积;适度经营开发林下经济;加工模块要结合实际，深度加工开发神仙居品牌绿色农产品系列。并完善覆盖全产业、全流程的质量管理体系。精细化经营管理绿色农产品市场，积极利用农港城上下游产品流通平台、集团关联企业渠道，推进绿色农产品规模系列品种的推广销售。要拓宽营销思路，利用资源，尝试移动终端接口推进，实行线上推广销售，实现经营上突破。 ◆酒店连锁板块 在经济大环境新常态的背景下，酒店连锁板块要坚持稳中求进的基本格调，重点在如何有效增长上发力，聚焦精细化管理和内部深度挖潜;要根据江西、台州等地的实际情况，分别尝试调整管理模式，提高工作效率、降低经营成本，顺应行业趋势的变化，进行有效的酒店产品、服务功能创新叠加;利用各大酒店的有限空间，结合季节、结合当地自然景点风光，尝试投入场景式空间营造的探索，打造酒店在当地酒店业品牌的高度、深度与广度，加速经营效益的实质提升。

三、集团未来五年整体战略规划思考

2016年是国家“十三五规划“的元年，也是企业总体五年规划的元年。从国家宏观经济组成层面三驾马车(投资、消费、出口)的总体趋势看，出口随着国际格局的风云变幻，中国制造正在由原来的香饽饽，因人力资源成本的大幅提升，大部分产品科技含量的不高，成长空间正变得越来越少，出口领域正以时间换空间向高端产业转型。投资领域，由于前几年的过度开发、乱开发也变得供大于求，国家层面的供给侧改革也正是解决供需矛盾的改革举措，逐步完善向有消费配合的投资方向倾斜。只有消费领域随着城镇化建设规模的扩大，人们不断增长的品质生活消费的需求，居民消费结构正在由吃、穿等“生存型”消费，向以住、行、教育、旅游、信息等发展型和享受型消费过度，消费已成为拉动经济成长的主要力量。2015年消费对GDP增长的贡献率达到50%以上，但跟发达的欧美国家70%以上相比，未来消费还有较大的成长空间。

鉴于宏观机遇期及企业各版块未来可持续发展的前景，我们不能简单消极的等各版块自然而然的随时间推移“成长起来”而是要给予前瞻性的投入和规划，和国家的“十三五规划”融合、和新的消费需求配合、还要和未来方向趋势结合，我们企业五年期规划的制定，才会立足实际、协同发力、行稳致远、面向未来，才能真正起到企业整体完成靓丽转型的作用。

如何谋篇布局完成企业打造百年品牌的总体目标，需要在座核心团队的深入思考。由于时间关系，我把企业五年期规划这篇大文章，留给在座的每一位核心团队成员，今年9月我们再完善制定。

屈子云： 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。东方华联集团已进入有史以来最为关键的发展周期，需要整个核心团队成员带领各大版块全体成员，不断的上下求索，不断的打破、颠覆、叠加，共融，寻求一种更科学的全新发展模式，用东方华联人一点一滴的心血、智慧、行动，再创佳绩!

祝福大家，谢谢大家!

2016.3.20

第三篇：超市年度工作计划模板2021模板

超市年度工作计划模板2021模板

【导语】在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。下面是东星资源网为您整理的《超市年度工作计划模板2021》，仅供大家查阅。

【篇一】超市年度工作计划模板2021

伴随着已经远去的xx年，面对20xx年的工作，新的各项工作给我带来的是迷雾和无限遐想。在这里，我从个人的角度谈谈自己20xx年要为工作所做的努力：

1、加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2、明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每名员工并进行相关的数据分析。

3、在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布臵的工作。

4、做好大宗、集团购买的接待工作，做到一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。

5、知己知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率。

6、可能的降低成本，开源节流，以减少开支。

7、日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

8、加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质。

9、对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

10、增加各部门、各兄弟店面的团结协作，创造最良好的工作环境，发挥员工的工作热情，逐步成为一个秀的团队。

11、店内人员的培训工作，培养员工的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到的高素质人才。

12、分明的奖惩制度，以激励和约束员工的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。

13、各种合理的、能够利用的条件，创造、布臵良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

14、创造良好的外围环境，协调好与邻里、安防人员、政府部门的关系，减少不必要的麻烦。

15、经常总结，总结过往经验将没有做好的事情分析并且吸取教训找出原因及解决的办法;已经成功的事情寻找实施时的不足把这些经验投入到未来的工作中去，更好的运用到实际当中为将来做铺垫。

16、经常与我店周边地区政府及相关部门沟通“如：城管、派出所及我店所在的水电部门”，为今后我店在店外搞各种促销活动需要帮助时创造良好的条件。

不积跬步，无以致千里。点点滴滴，造就不凡，过去的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，虽然因此碰了不少壁，但相应地，也得到了不少的磨砺机会，这些机会对我来说都是实际而有效的。在今后的工作中，我将不断加强个人修养，努力学习，努力提高工作能力，适应新形势下本职工作的需要，扬长避短，发奋工作，克难攻坚，力求把工作做得更好，树立起良好形象。人生能有几回搏，在今后的日子里，我要化思想为行动，用自己的勤劳与智慧描绘未来的蓝图。

【篇二】超市年度工作计划模板2021

身为一名合格的超市部门领班，必先制定一套完善的日常计划和目标，并每天温习和总结自己的工作经验并用学来的专业知识感染身边的每一个员工!以下是日常详细工作计划：

1)每天带着最饱满的工作热情和自信的态度上班去，并带着微笑去迎接一天中碰到的每一位顾客和每一件事务，并以积极高效的态度去处理好每一件事!

2)每天早上第一时间带领员工和促销员仔细检查好商品价格标价签，并及时更换好变价标签和保证每物一价，方便顾客选购和避免客诉。

3)安排好员工与促销员的每天工作任务，并执行任何事情都必须按轻重缓急这一原则进行处理并在下班前进行任务交接和对碰到当前困难进行商榷和沟通。

4)每天查看和分析营业报表和昨天销售明细清单，并对某一季节性商品和敏感性商品进行一系列的调价让利活动，从而更好地吸引到新一批潜在性客流，并跟踪好每一档商品的订货和到货情况，发现问题及时向经理反应情况，生效当天安排好人员和时间以的陈列效果和的商品陈列在每位顾客眼前，并及时清退过档商品数量和滞销冻结商品库存。

5)每天带领员工和促销员查看卖场和仓库卫生工作，并合理安排卫生区域，轮流安排员工进行检查和跟进。

6)每个星期固定有一天要分批对员工和促销员进行营运和服务知识的培训工作，并分享店内最新八挂信息开展大家在日常生活中有什么不顺畅的系列问题开展一些必要心理辅导工作从而激发起大家的工作热情和自信。

总而言之，言而总之!做的是细节，要想销售好，必须多动脑，要想轻松滴，合理安排好!

【篇三】超市年度工作计划模板2021

面对20xx年的机遇和挑战，在日常的工作中，潜下心来，从头干起，卫生、陈列、仓库、销售，从每一个细节开始严格要求，在此基础之上，和员工更多的思想沟通与技能培训，改善员工的精神面貌，让其工作的积极主动性得到更大的发挥。

全年重点工作：

1、强化自己理论知识，业务技能，实体操作，现场管理，矫正心态，提高责任心。

2、本年进行售货员业务综合能力的培训，实施理论学习和现场实操来提升全员业务技能。

3、加大“佰乐百”品牌宣传力度，为公司超市发展奠定坚实的基础。

4、规范店面标准，统一商品陈列，塑造品牌，提升影响力。

5、服务体系不断完善，在一线员工中全面推行“进店有问候，售中有服务，走时有送声”。“顾客是上帝”即使个别顾客极其挑剔，无理取闹，死搅蛮缠，我们一定要心平气和，有礼貌化解矛盾。

6、组织员对超市相关制度流程的学习及工作中的应用。

7、科学分析，力求突破，全面推行加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。

8、巩固好现有TG市场稳步发展，开发好新市场，抓机遇、找资源。

9、注重安全(商品、消防、人员)，做到安全零事故。

10、配合公司政策做好各项工作。

3月份：

1、对开学之际各超市店人员到岗的关注。

2、开学初期各店商品货源的关注，确保充足货源。

3、做好元宵节的促销工作。

4、三八妇女节活动促销活动的安排。

5、超市店季度考核。

4月份：

1、做好清明节前促销。

2、针对当地市场调研分析，员工分批进行调研活动，总结竞争市场发展动态。

3、对外地区供应商的调研。

4、5.1前期店面需做好促销计划和备货工作。

5、超市店季度考核。

5月份：

1、店面做好5.1黄金周的促销工作。

2、季节性商品货源的跟进。

3、超市运营部开展“季节性商品特陈”主题。各店面需提前计划做好商品筛选、陈列方式、陈列位置、促销方法等。

4、超市店季度考核。

6月份：

1、需做好6月1日儿童节期间文具、玩具等促销工作。

2、根据实际经营情况需做好6月20日端午节活动的准备。

3、针对季节性商品加大力度促销。

4、超市开展全员培训工作。

5、超市店季度考核。

7月份：

1、暑期季节性商品的主题陈列及促销。

2、市场开发及筹备工作计划。

3、组织召开百货上半年销售分析会议。

4、超市店季度考核。

8月份：

1、公司成立三周年，各店“感恩回馈”促销活动。

2、对暑期筹备组工作的跟进。

3、9.1开学前期各项工作准备。

4、超市店季度考核。

9月份：

1、9月1日开学之际各店人员到岗情况关注。

2、对9月1日开学初各店货源跟定，确保货源。

3、9月10日教师节超市活动的安排。

4、9月27日中秋节促销安排。

5、超市店季度考核。

10月份：

1、做好10月1日前黄金周期间销售促销活动。

2、做好季节性商品筛选。

3、对营运工作的完善。

11月份：

1、过季商品的清退。

2、开展超市知识、陈列竞赛活动。

3、开展主题为“关注消防，珍爱生命，共享平安”的“119消防宣传日”活动。

12月份：

1、准备年终总结工作。

2、安排超市百货员工年度总结工作。

3、对店面系统检修，维护，确保全年系统安全。

4、做好24号平安夜和25号圣诞节的促销工作。

5、做好年底人员安排及安全工作。

6、超市店季度考核。

第四篇：高校后勤集团年度工作总结

**学校后勤集团工作总结

今年是集团实行后勤社会化改革，按照新机制运行的第三年，这一年我们在全体职工的支持下，不断总结经验，吸取教训，团结、带领全体职工，紧紧围绕“三服务，两育人”的宗旨，较好的完成了学校赋予的各项后勤保障服务任务。今天我把一年来集团行政工作向各位作一总结汇报：

一、 建设一个好的集体领导班子

集团的工作能否搞好、服务质量与服务水平能否提高，集团能否发展壮大，领导班子是个非常重要的因素。为此我们做到了三个坚持：

1、坚持“三服务，两育人”的宗旨：集团和学校是唇齿相依的关系，没有学校的发展，就没有集团发展的空间，没有一流的后勤服务和保障，也要拖建设一流高校的后腿，在工作中，我们把班子的思想统一到了坚持为广大师生员工做好后勤服务工作上来。

2、 坚持总经理办公会和党政联席会制度，发挥集体的智慧，实行民主决策，起到班子的领导核心作用

3、 坚持分工不分家，相互通气、相互理解、相互支持，工作不推诿，争论而不扯皮，补台而不拆台，总的来说，集团的班子是一个团结、上进、求真务实的集体，为学校和集团的事业，同心同德、共谋发展。

二、 深化内部改革，规范管理，使管理制度化

1、 规范人事管理制度。

① 针对集团部分岗位设置不够合理的问题，进行定编定岗的核定，进行人力资源的合理调配;对于不合理的岗位进行了减员和调整;在学生人数增加，服务范围扩大的情况下，集团职工人数不但没有增加，反而比去年有所减少。目前集团共设管理和工勤岗位930个。

② 针对外聘人员管理不规范等问题，一是对外聘人员进行了学历核查，对学历不真的待遇进行调整;二是建立集团人力资源库，凡外聘人员全部建档。三是规范了人员聘任的制度和程序;

1 ③ 强化劳动纪律和考核制度，严格执行请销假制度;

2、 规范财务管理制度

集团财务采用“统一管理，分级核算”的方法，即集团设汇总会计报表，反映整个集团经营成果等财务状况;各中心模拟独立企业，设置相应的会计科目，进行经营收入、成本费用等方面的核算;今年初，集团财务部对上年度各中心的财务报表情况进行统计分析，结合各中心的实际情况，制定本年度各中心的财务预算，在摸清基础数据上做了大量工作。集团根据财务部提供的第一手资料，主要从以下方面规范了财务管理制度：

① 在集团的经济活动中，大笔财务支出或特殊的财务开支，通过党政联席会讨论研究决定，避免个人说了算的现象，确保了经费使用的合理性和资金运作的安全。

② 正确运用财务的筹资、记账、核算、监督的四大职能，纠正财务只是单一记账的做法;虽然财务的筹资职能由于受到各种限制，没有得到发挥，但是在核算和监督方面发挥了重要作用，收到了很好的效果。

③ 规范经费开支，一是开支必须先有预算，经批准后实施，二是严格报销程序，除当事人、中心主任签字外，必须经集团分管领导签字后再报总经理审批方能报销，较好地纠正了过去存在的分管领导对经费使用不知情的问题。

④ 清理各种合同，对不规范和不合理的合同进行重新协商修订，凡是经济合同必须报财务部存档，以便财务部对合同的履行情况进行监督，并按合同金额按时回收资金。

⑤ 清理了不合理的开支。

⑥ 规范了工资、津贴的发放办法。除正式工工资，津贴上银行卡外;为所有外聘人员办了工资卡，避免了现金发放中存在的问题，减少了工作量，提高了工作效率。

三、 加强日常工作管理，不断提高服务质量

2 (1) 进一步明确岗位职责，服务质量要求;

(2) 责任落实到人，加大检查力度，严格实行奖惩制度;

(3) 强化为广大师生员工服务的意识，变被动服务为主动服务，各中心的服务水平和服务质量都有了明显的提高。

如餐饮中心实行“双指示”经济目标制度，紧紧抓住食品的营养为目的，卫生为保证，感官性状是形式的食品三要素来制作加工食品，同时投入大量的人力和物力，对食堂进行改造和改进，11月份通过了卫生防疫专家组的检查验收，有三个食堂达到A级，一个食堂达到B级，使食堂的服务质量上了一个台阶。

四、抓安全，确保后勤保障正常运转

安全是集团工作的一个重要环节，集团始终把安全工作放到突出的位置，坚持每月召开一次安全状况分析会，提要求、明责任、重防范、抓落实，较好地保证了安全生产，促进了保障服务工作。

1、 落实安全工作责任制。

① 集团健全了安全工作领导小组，建立了员工向班组负责，班组向中心负责，中心(部门)向集团分管领导负责，分管领导及中心，部门向总经理负责的安全责任机制。

② 健全了安全网络，各中心(部门)均设有安全员，义务消防员，卫生监督员等，使安全生产、安全工作、安全经营情况处于随时掌握的状态中。

2、 突出抓好重点部位、重要环节的安全工作。 ① 食堂的安全，严把进货、生产、销售各环节。明确原材料验收、入库、出库程序及制度，把好源头关;在加工生产环节上，明确各工序的标准，环环把关，杜绝安全隐患，有效地防止恶性食物中毒事故、案件的发生。

② 学生公寓的安全，一是加强门卫管理，坚持夜间检查工作，对不归、晚归的学生进行登记;二是加强安全制度建设，对违规恶性用电经常进行检查;三是注重对公寓工作员工的安全防范意识的培养，今年6月，二公寓打扫卫生的

3 员工由于安全意识强、警惕性高，防止了一场重大火灾事故的发生。

③ 对水、电、气设施、锅炉房、水厂车队、加油站等重点部位加强安全管理，进行安全防范，坚决杜绝违规操作，确保了安全和正常运行。

④市场、商铺加大了检查力度，严格食品卫生销售法规，防止不合格食品、毒奶粉、假冒伪劣商品毒害师生健康。

⑤保安中心、楼宇中心等部门认真贯彻学校“重防范、控发案，营造平安校园”的总体思路，坚持昼夜值班、昼夜巡逻和学校重点部位的蹲点守侯。

一年来，集团没有发生重大责任事故，确保了校园稳定和集团各项工作的有序进行。

五、加强科学管理，开源节流，降低成本

本着科技创新、节资节能的思路，集团对锅炉站的浴室和开水房进行了设备和技术改造，使设计容量只能保证6000—7000学生洗澡和开水供应系统，满足了16000人的需要。现在每天开水供应时间长达8小时，浴室开放5小时，以前学生打开水排长龙的现象消失了，不但解决了以往打开水难、洗澡难的问题，在煤价上涨的情况下，实现了利润增长。

集团只花了几千元的改造费对南校区的供气系统进行了改造，仅此每年可为集团节约十几万元的开支。

学生公寓水电浪费是一件老大难问题，公寓水电费居高不下，在学校支持下，安装了智能控电柜，对学生用电实行量化管理，并定期公布每栋公寓水电用量情况，既强化了管理员的职责，又培养了学生节约用电意识，节约了能源，降低了成本。

今年以来，由于集团和各中心部门采取多种办法开源节流，降低成本，运用有效机制，进行科学的管理，严格控制不必要的开支，公务费用支出比去年明显减少，在学校拨的人头经费大幅度减少，学校水网改造，水厂少收入几十万元和物价大幅度上涨的不利情况下，仍然保证了后勤服务的正常运转，集团的利润

4 比去年还有较大增长。

六、较好的处理了一些难点、热点问题，完成了学校交给的其它任务 面对主副食价格全面上涨(平均涨幅为48%)，如果我们采取食品涨价或降低质量，都会增加学生的负担，给学校带来不稳定因素，为此集团多次召开专题会进行分析讨论，统一思想，调整思路，决定将毛利率降低三个百分点，仅对高价菜做了适当调整，低价菜不变;同时集团狠抓内部管理和采购环节，既保证了学生的基本生活不受影响，也不使食堂亏损。通过全体职工的努力，收到了较好的社会效益，也将集团的损失降到最低点，得到了柯省长和教育厅的高度评价，并将我们的做法向全省高校推广。

原承包出去的晶禧餐厅，由于管理较差，经营不善，卫生状况不理想，对学校造成不好的影响，经学校同意由集团收回经营。对方认为学校新食堂未修建，新生又要入学，学校的就餐压力很大，因而提出了苛刻的要求，要价13万，并将主要设备搬走，集团经过与其斗智斗勇、数十日艰苦的谈判，直到8月30日下午5点才达成协议，最终以将生产设备留下为条件，8万元成交，为集团节省了几万元;而后餐饮中心同志们加班加点进行改造，如期开始营业，缓解了学生就餐拥挤的情况，形成了集团一个新的利润增长点。

今年，由于新生公寓完工较晚，交房时间离学生入住仅有十几个小时，在时间紧，任务重的情况下，公寓职工通过周密计划，精心安排，通宵达旦的准备工作，顺利完成了新生接待和入住工作。根据学校总体安排，学生公寓还组织了3次大规模的寝室调整和搬迁，工作量非常大，经过细致动员、精心组织，在各学院的大力支持下，顺利完成了几千学生的搬迁工作，受到学校领导和相关职能部门的好评。通过对一个旧锅炉的维修改造，同时购置了一套食堂设备，在渠西新区开设了开水房和临时食堂，为学生打开水和就餐提供了方便。

今年，学校承办和举办了2次重大的国际会议和其它几次大型会议，后勤服务保障工作都是由集团承担的，运输中心：迎来送往;物管中心：校园环境卫

5 生、会议绿化布置;楼宇中心：会议室卫生;保安中心：治安保障;餐饮中心：伙食接待;都做得非常成功，得到了承办单位和与会者的好评。

七、加强培训，提高服务水平和服务技能

我们提出的经营理念是“诚实做人，踏实做事，服务求生存，经营求发展”。服务是我们集团的主要商品，服务质量关系着我们集团的兴衰和职工的切身利益，我们倡导服务是生存之本，管理是效益之基，品牌是发展之源，正式提出服务质量是集团生命线的概念，为了提高服务质量和管理水平，集团制定人才引进办法和职工培训办法，拿出了专门经费进行技术培训，采取走出去，请进来等多种方式，对我们的管理干部和职工进行培训，使集团的管理水平和服务技能都有所提高;如餐饮中心，对员工进行烹饪技能、服务态度、食品卫生及业务素质的综合培训，使员工的服务意识、服务水平、服务技能整体上了一个台阶，收到了很好的效果。

八、加强质量监督，确保服务质量

集团监察部、集团领导采取定期或不定期检查，各中心班组经常性的自查，同时发挥“315” 电话投诉、网络投诉的监督作用，严格按照和学校签定的服务质量标准，要求每一个岗位的服务质量，加大了落实岗位责任制的查处力度。处理了几起因不认真履行岗位职责的责任人，辞退了几名服务态度不好影响集团形象的员工，较好地起到了警示作用。今年以来，因服务质量和不认真履行岗位责任制而被扣分的事例比去年明显减少，使后勤服务一直处于较好的水平。

今年9月30日，柯尊平副省长一行在学校进行暗访检查，对集团餐饮、公寓管理、环境卫生等给予了高度评价。总之，今年的工作有一定的成效，但也存在着不少的问题，还需要不断的改进。

集团今年的工作在全体职工的努力下，取得了一些成绩，总结了一些经验，这些成绩和经验归功于学校党政的重视和正确领导，归功于集团全体员工的辛勤劳动，我们必须清醒地看到我们存在的问题，我们的改革和后勤保障服务工作离

6 学校和师生的要求、与其它兄弟院校相比较还有较大的差距，摆在我们面前的任务还十分繁重，需要解决的矛盾和问题还较多，在明年的工作中要紧紧围绕学校的发展，着力做好

1、认清集团的定位，明确发展目标，制定短期或长期发展目标;

2、加快集团人力资源开发，提高职工思想、文化、业务素质，提高竞争力;

3、构建后勤服务的信息化管理平台;

4、积极进取、开拓市场，努力寻求新的经济利润增长点，维护全体员工的根本利益，不断提高群众的生活水平。

第五篇：集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告

建平台

聚才兴业 抓机制

共享成功

——集团总裁喻子达在集团2015年度工作会议上的工作报告

刚刚过去的2014年，是不平凡的一年。新兴产业和新机会的不断涌现和快速发展，已经给我们传统的管理模式和运营模式带来了巨大的冲击。新的商业模式不断覆盖掉旧的商业模式，企业甚至产业的战略生命周期在快速缩短。败局日日发生，奇迹时时出现。在新经济的视野中，当今中国，没有传统产业，没有夕阳产业(只有夕阳企业)，有的是生生不息的创新和对旧模式的颠覆。面对前所未有的压力，我们一面努力克服宏观环境给企业经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新模式，构建企业的可持续发展能力。这一年中，我们梳理并进一步明确集团和各产业的发展战略，创新商业和管理模式，通过外抓机会，内抓机制，推动企业健康发展。

2015年是神州通集团战略转型、聚合突围，谋求发展的关键之年。过去一年的实践证明，我们过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须全面颠覆，主动迎接挑战，才有机会实现可持续发展。过去成功的模式可能会成为前进的拖累，过去成功的经验可能会成为思维的阻碍，过去优质的资产可能会变成沉重的负债。这就要求我们必须转变思维模式，创新运营模式，既要保持信心，更要增强紧迫感和进取精神，勇于担当，努力开创神州通事业的新局面。

一、2014年的经营回顾

集团2014年的经营策略和关键任务，是“建平台、活资产、做品牌”，构建整体可持续发展的能力。过去的一年，集团实现销售收入656亿元，在中国企业500强中排名285位，一举跃升200名。从经营结果看，虽然规模有增长，但各产业的总体业绩有些没有达到预期，集团上下都需要检讨和反思。同时也要看到，平台化管理推进以来，我们在管理和运营上带来的关键变化，在关注“数”和“量”的变化的同时，更要关注可持续发展能力上的质的变化。一年来，集团与各产业发展的战略日趋清晰;“五大平台”与“五大体系”的框架搭建基本完成，并开始显现价值;产业的经营也有不少探索亮点，在局部的经营单元、经营区域、经营模块，通过做样板，取得了一定的成功经验，奠定了积小胜为大胜的基础。

(一)集团本部的运营回顾

1、“建平台”——推进以平台化管理为基础，以“三器”职能发挥为核心，以“划底线、给工具”为手段的职能中心能力建设，为集团的战略转型和可持续发展能力建设打下基础。2014年以来，集团本部按照“五大平台”与“五大体系”的建设要求，聚焦梳理总部功能定位，以建立支撑多元化业务发展的服务管理平台为路径，在推进集团化运营的共性功能平台的建设上，取得了较好成果：体系与平台建设的目标、基本框架都已成形，各职能模块定位基本清晰，在集团和产业的经营管理中开始发挥作用，体现了体系与平台建设的价值;但从建设的高度与系统性来看，仍有较大的提升空间。

在平台建设上，我们初步实现了以“核算、资金、管理和信息化”为内容，以“及时性、准确性、完整性”为准绳的财务平台构建;形成了以干部队伍建设为主体，以业绩评价、能力评价、思想行为评价为内容，以即时、短期、中长期激励相结合的物质激励和精神激励为价值牵引的人力资源平台雏形;确立了以安全、高效为目标，以合同管理、诉讼管理、知识产权管理为关键模块，以集团及产业法律风险控制为基本手段的法务平台建设框架;以《神州通宣言》及“第一责任人”的工作价值观引领观念转变，以内宣平台和外宣平台相结合的方式，有序推进了以对内统一价值观、对外树立统一企业形象为目标的文化平台建设;以计划任务和预算系统、管理驾驶舱的推进为切入，稳步实施信息化平台的搭建。

2、“活资产”——2014年主要聚焦产业投资沉淀资产的盘活，将各产业库存和应收的管理，站在活资产的高度，统一纳入运营体系，通过经营管理周报的显示，实现以周为单位进行实时跟踪和管理。神州通地产的存量房和应收款明显下降;聚华辉的库存和应收管理作为绩效合同的主要内容进行考核，通过WMS系统的上线，实现仓库库存实时动态的准确性;神州通物流的应收周转天数比上年降低了20%(2014年为50.6天);神州通地产东方绿洲项目实现沉淀资金的全部盘活，新余项目和天津项目盘活进入尾声。神州通油茶土地流转和林权证的遗留问题解决取得重大进展。

在战略及财务投资方面，通过跟踪集团对外战略及财务投资类公司的行业趋势与发展前景，整合外部资源不断重新动态评估投资价值，目前阶段基本明确了对不同投资项目的活资产策略和路径，尽可能使投资价值和回报最大化。

3、“做品牌”——集团与各产业在年初都提出了以用户至上的差异化竞争塑造自有消费者品牌，并进行了一些有效的探索，如爱施德推出的U友品牌荣获“2014年虚拟运营商领军企业之最佳品牌推广奖”，同时推出线上线下一体化的1号机平台;神州通油茶推出“山茶果”品牌，从种植、加工到包装，营销的各个环节，实施全产业链全流程的生态化工艺和运营管理，为塑造顶级品质的食用油品牌打下了坚实的基础。同时在营销上，探索会员制，积累用户资源。但总体而言，与集团的规划及要求，差距依然较大。

4、战略与投资管理：随着企业的规模化发展，我们不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。但投资职能建设和投资管理团队的组建，2014年未能达到预期的目标，需要进行检讨和反思。2015年要聚焦投资管理流程和平台的搭建，真正做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业有效的投资回报。

(二)下属产业与投资企业的经营回顾 ——爱施德股份

2014年，爱施德在面对行业巨变带来的困难和挑战的情况下，利用信息化手段探索了新的业务模式，促进了线上线下分销的融合，推进了1号机事业群平台建设，调整了组织模式和发展模式，为提升效率和战略转型奠定了基础。爱施德分销在规模上得到了提升，但净利润在下降，整体经营业绩和预算有差距，这反映出我们调整还不够快，应对不足，传统业务互联网化的战略推进还未达到市场竞争的要求。

——神州通物流

B2C业务的发展取得明显成效，全年在华南、华东、华北新增了4个区域性的B2C仓库，B2C营收规模占比接近40%，业务转型呈现出好的态势;探索为迪卡侬等公司提供大数据增值服务，在电商物流领域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。但没有及时有效控制成本费用，未能稳住经营成果。“做得好、下得去、能增值”的发展思路，在下得去、能增值方面创新不足。

——神州通地产

2014年，存量资产和沉淀资金的盘活取得实质进展，遗留问题逐步消化。昆山区域深耕细作的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。经营结果看，销售收入未达预期，经营效益超过了预期。在转变经营思路方面，依托集团的资源优势，开始寻找新的项目机会，为公司下一步发展寻找新的增长点。

——神州通油茶

种植事业部经过3年的积累和沉淀，种植管理的技术标准基本成形，完成了湖北红安基地的有机认证;加工园区成功落户九江星子;山茶果品牌也开始探索通过微信营销等试水市场;纯物理冷压榨的初压榨毛油取得突破;为承载集团百年产业梦想目标，明确了全做顶级品质食用油第一品牌的战略方向。

——聚华辉

聚华辉将库存和应收全面纳入管理，并对广东公司进行了大刀阔斧的组织和人员调整;通过清淤行动与“小包场”试点，聚焦单品单店单人单品牌的效率和竞争力，探索新的业务模式和管理模式，在减少自身库存的基础上，也为上游厂家提供信息和建议，共同提高为终端消费者服务水平，业内的口碑也开始趋好;初步实现经营结果的真实显示和隐性问题的显性化;但总体数据源的准确性还未达到预期要求。

——投资企业

年年卡和太辰光两家企业2014年业绩良好，年年卡收入增长超过50%，同时拓展了不少新业务领域，为集团相关部门提供了统一的用户资源开发和对接平台，已成长为在线话费充值行业领导者，列广东省增值电信业务收入第三名;太辰光2014年盈利大幅增长，并于2014年11月购买了15000平方米的深圳总部用地，2年内可以建成自有的集研发，生产，管理于一体的综合基地。同时2家企业IPO推进顺利;2014年，我们成为了“中国油气”的第一大股东，并在山西实现了稳定的煤层气收入，同时取得了加拿大北部区块的油田开采经营权，开始了企业的国际化。

二、问题与反思

2014年，我们面临的挑战是巨大的，也付出了辛苦和努力。但辛苦代表不了业绩，无论从经营结果还是运营过程，有些没有达到预期，我们都需要深刻反思。

从目标体系看，企业的战略和定位明确以后，实现的路径和管理及运营模式虽然清晰，但执行落地有差距，还没有真正建立与业务模式相匹配，强调目标和战略导向，具有竞争力的目标体系。从组织体系看，团队还不能有效承接和保障目标的实现，开放式创新和快速有效整合内外部资源的能力不足，还没有真正建立动态符合竞争力要求的，能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源平台，人的素质仍然不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要。从运营体系看，虽然集团战略型管理模式已经确定，但从认同、理解到真正落地推行到位还有不小差距，同时日清体系也没有真正建立，企业的中长期目标转化成每个人年度、季度、月度、周任务的落地执行还不到位，还不能保证企业在激烈变化的市场竞争中随时作出调整并取胜。从激励体系看，还没有做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同个体尤其管理者如何建立从即期、短期到中长期的各种激励组合，还在探索中。从风控体系看，企业内部还是时有“激动人心”的事情发生，风险控制体系没有真正建立，事先的预防措施没有真正融入日常的运营体系中。

从集团和各产业总体的经营情况看，平台化战略推进还需要不断强化，体系间的有效协同还不完善，五大平台的协同统一及建立一个统一战略驱动下的各产业自主经营大平台还是刚刚开始推进，因此，收入的均衡性、投资的流动性、增长的后劲乏力等等问题依然存在。这里面，有客观方面的困难和压力，所有企业都面临着移动互联网技术和应用快速发展带来的冲击，都在谋变，市场已从短缺经济变成了过剩经济。但更主要的还是主观方面的问题和不足，尤其对领导者和管理者，集中体现在创业动力和创新能力及创新体系不支撑，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思和反省不够，还没有真正做到自立立人，自达达人;我们的部分干部和团队缺少追求行业领先的愿望和动力，观念上还不能自以为非，自我感觉良好，阻碍了主动去进行经营和管理的模式创新。发现和抓住市场机会的能力还要提高。这些是我们今年在干部管理方面要重点解决的问题。

三、集团2015年的发展策略

创新和创业的动力来源于什么?来源于观念和机制，要有一个机制来推动个人和组织的共同成长。我们要通过构建创业和创新的生态环境，建立一个平台型企业和平台型组织来推进企业稳定，健康和可持续发展的能力，同时集团要集中资源，支持创业初期的产业迅速做大做强，从而跳出业绩起伏不定或长期发展不起来的陷阱。更重要的，必须要有创业的心态和精神，否则，即使建立了机制，也不会成功。

如果说集团2014年总的基调的是“稳”，搭建平台和基础，做用户资源，追求竞争力支持下的用户满意而不是单纯的规模增长，那么15年集团总的基调就是“进”，从产品，服务，制度，模式，机制，全方位推进平台化管理和战略型管控模式的落地，进一步构建可持续发展的能力。

顺应时代的能力永远是企业能力的核心，随着商业环境变化的加速，只有因时而变组织才会有生存和发展机会。

2015年，集团的关键任务就是搭建聚才兴业的平台，推进共享成功的机制。平台总部不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个专业化的资源配置平台，因而才可以真正授权给一线，让基层也能得到集团层面的资源支持。

(一)搭建聚才兴业的平台

1、逐步深化平台化管理，将平台化管理融入战略管控模式，实现集团整体的平台化运营，打造可承载千亿元量级的管理运营平台。

战略型管理模式下的平台化管理，主要聚焦2个方面，一是制定政策，二是提供服务。其核心目标就是为下属产业提供可支撑多元化业务的管理服务平台。集团总部主要发挥战略管控功能，给予所属产业单位在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌;制定和优化集团总体发展战略;围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议与之相应的产业发展规划和目标。

集团主要关注：一是战略，聚焦产业的战略方向与战略执行;二是人，核心团队的搭建与考核激励;三是价值观，强调高度统一的价值观和文化认同。产业在集团统一服务平台的支持下，按照既定战略自主经营，但不是自由经营。因此，平台建设应在集团统一规划下，做到职能专业化，服务个性化。

财务平台的建设是集团可持续发展能力建设的关键。首先要实现财务数据的及时性、准确性和完整性，从“周报”和“月报”切入来不断提升财务管理及服务能力。另外，对产业和集团本身投资项目的评价，要逐步与国际通用的评价体系(如EVA、ROE等)接轨，并进行对标评价，找出我们的差距及改进方向。

人力平台建设的目标是及时动态地提供人岗匹配、能承接集团与产业目标的人力资源。要以此为高度，对现有人力资源，尤其是产业的核心经营管理团队和集团本部各职能核心人员，系统性地进行评估、招聘、培训、激励、优化;要积极探索和创新人才和资源整合的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。

文化平台建设的目标是对外树立企业形象，对内统一价值观。要依此目标，主动创新企业形象有效传播的新媒介;围绕企业转型期的价值观统一，挖掘出鲜活的案例，为企业发展弘扬正能量。同时，要积极协同产业单位和有关部门开展集团平台化建设、管理模式和“第一责任人”等核心价值观的宣传、培训工作。

法务平台建设要围绕“安全、高效”的平台目标、“三器”职能和“划底线、给工具”的职能定位，确定平台建设的总体目标，选择有效的组织体系及管理流程，既要安全，更要高效，并结合集团的经营管理现状，明晰阶段性的推进目标，形成有效的风险控制体系。

信息化平台建设是所有平台建设的基础。要先从任务预算系统切入，逐步推进完整的驾驶舱管理。同时，要考虑将集团现有的计划任务和预算系统，OA系统，产业单位的业务管理系统和财务核算系统等信息化平台进行系统整合对接。

2、梳理投资组合，聚焦战略，构建投资平台。

财务投资要遵循追求回报最大化的原则;产业投资要遵循可持续、上规模，能形成支柱产业的原则;战略投资要遵循反哺产业并支持产业发展，实现战略互补的原则。

要强化投资管理职能，尽快组建专业专注的投资管理团队，搭建投资管理流程和平台，一个是战略投资平台，一个是资产管理平台或者财务投资平台。做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业投资回报。同时要开始考虑逐步调整投资理念，弱化关注投资手段，投资方式，聚焦最终的价值回报最大化。

平台建设只是手段，提升业绩尤其是帮助产业完成经营目标才是目的。2015年，各大平台在战略型管理模式下，应多思考如何为各产业提供更多的服务，如何为产业创造价值;多思考各平台之间的协同与融合，如何实现平台之间的系统对接，最终能形成一个统一的信息化的管理大平台。现有产业要在集团平台化管理的基础上，自主经营，以上市为目标，各自创新，争本领域行业领先;集团在继续全面推进各平台建设的同时，重点突出投资平台与信息化平台建设，力求通过机制创新，共同构建全新的战略蓝图和可持续发展能力。

(二)推进共享成功的机制

平台化管理是机制改革的前提，机制改革是平台做大的保障。本质上是建立一个支持创业创新的机制和流程。

互联网时代，人才是企业最重要的资本。要通过人力资源平台的建设和激励机制的创新，在外部有效聚集并催生行业领军人才，吸引并培育全方位、多层次人才队伍，在内部要加强长板凳和战略预备队的建设，实现内部人才的动态共享。组织趋势也开始由“资本雇佣知识”向“知识也可以雇佣资本”转化和并存。

因此，要探索推进由分配制到分享制的全面转变，2015年物流的合伙人机制、地产的项目跟投机制和聚华辉的小包场模式等要有效落实到位，同时鼓励各产业探索与实践多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台。鼓励由微创新到颠覆式创新的全方位创新，建立全面创新体系和创新能力。让所有共怀梦想的人才，能在集团的事业平台上实现个人价值，真正实现共担风险，共享成功。

(三)各产业发展策略

各产业要在集团关键任务方向的指引下，以互联网思维全面转型升级，聚焦用户资源，蜕变创新，聚合突围。

——爱施德股份

总部要针对不同的业务单元，实施不同的管控组合，重点抓好战略规划、业务组合、重要人才和企业文化管理工作。同时对总部与各业务单元的公共关系、行政管理、信息管理、财务管理(资金)、人事管理、法务管理、采购管理等共享服务实施统一的平台管理。

分销业务要强力推进1号机平台，要打造中国最大的B2B移动智能终端及相关产品的互联网化推广交易服务平台;零售业务需确保苹果授权专卖业务的贡献利润、明确3C4U业务盈利时间，并重新评估零售业务整体的战略价值和各单位业务的盈利情况;转售业务要实现轻资产、低成本、高协同，高效率，通过与行业龙头企业合作发展行业用户，建设通信、终端、支付、定位、安全等能力，构建可持续发展的盈利模式;移动互联网业务要聚焦C客户需求、实现B客户效益，打造一个基于移动客户端的领先的移动互联网内容统一分发平台;投资并购等新业务要围绕公司战略，与专业机构合作，建立产业并购基金和新业务VC基金，助力分销互联网转型、转售平台化实践、移动互联网入口构建。

——神州通物流

在“做得好、下得去、能增值”经营理念与“做强仓储、做深渠道”经营策略的指引下，对现有组织架构和人力资源，系统性地进行评估、培训，并适时优化，严控人员定编与费用支出;要持续进行物流信息系统的开发与优化，支撑公司高效经营;要坚决推进并严格执行“2789”的合伙人制(股改)、预算原则和目标管理，实现经营管理与新三板上市两不误。

B2C业务要以国际品牌为主攻方向，迅速扩大业务规模、推广大数据服务，并开展软件内置、环保回收、维修加工等增值服务;要加快电子商务一体化平台建设，为中小企业客户提供平台化的一站式服务;B2B业务要通过渠道下沉建设，在云南、广东开展能包容不同业务形态与不同产品类别、双向“能下能上”的、具有前瞻性的省县两级渠道与仓库试点建设，并形成样板进行有效复制;要对部分存在“等、靠、要”思想、长期出现亏损的分支机构坚决进行关停并转。

——神州通地产

要调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才;要创新营销手段，加快昆山和新余现有可售房源的销售;加快昆山新项目的推盘进度，加速新余项目及天津项目的收尾;按市场化原则承接油茶公司的产业园建设，并满足油茶产业发展需求;在风险可控的前提下，推进荷兰芙蓉道项目和广西南宁项目，并将南宁打造成地产又一个能持续发展、深耕细作的区域;要加快推进深圳总部用地的获取及项目的建设，同时寻找北京项目的发展机会。

——神州通油茶

必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创顶级品质食用油第一品牌的产业定位，积极稳妥地推进“132”发展策略。同时探索实施事业部制的管理模式。

种植事业部要巩固种植成果，完善种植基地配套设施建设，降低采收及储藏成本，实现采收等的机械化;要尽快制定林地管护四至界址的实施方案，并分批落实推进;要坚持适度规模的原则，经营林下经济。科研模块要大力推进手工皂的开发，并搭建覆盖全产业、全流程的质量管理体系。加工模块要尽快搭建项目团队，积极协同地产公司推进星子油茶产业园的建设。营销事业部要坚持顶级品质食用油品牌的定位和互联网营销方式不动摇，整合线上线下，实现营销突破。

——聚华辉

要坚持稳中求进的基本格调，重点在存量的有效增长上发力，聚焦品类和内部挖潜;要根据广东、湖南、天津、江西等分公司的实际情况，分别调整确定其商业模式;要顺应行业趋势的转变，进行有效的产品叠加和空间叠加及电商和o2o模式的探索;要加快推进“小包场”再承包的试点和探索，推进组织的小微化和员工的自主经营;切实加强基础数据源建设和信息化建设，实现经营数据的准确性;通过对存货的分类管理、采销联动等方式提升周转速度;调整优化组织架构，落实组织下沉，降低成本费用。

古人云：不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。神州通集团已进入有史以来最为关键的发展时期，需要我们有宏图远见，更需要每一个神州通人一点一滴的行动。只要我们沿着这条路走下去，就一定能走向成功!