浅谈“科技类”企业的财务管理

2022-09-21

一、转制科研院所企业发展现状

(一) 转制科研院所企业的历史背景

1999年, 我国对技术开发类科研机构实施改革。原国家经贸委管理的10个国家局所属242家工业性科研院所由国家事业单位转制为全民所有制企业, 这些企业被称为转制科研院所企业。上述转制科研院所企业, 多数实行属地化管理, 其国有资产、人员编制、劳动工资等均划归地方政府管理。转之后的科研院所企业, 部分进入同行业大型企业集团;少数转制为中央直属的大型科技型企业, 现由国务院国资委管理, 即为本文所讲的科研转制院所。

(二) 转制科研院所企业特点

从本质上来说, 科研院所转制是科研机构科技创新模式的改革, 从依赖国家财政划拨经费发展的事业单位转为自负盈亏的企业, 从根据政府计划开展科研转向面向市场化需求不断创新, 这是国家科技体制改革发展的一步, 也是科研院所改革发展必须面临的历史阶段。经过转制后20年的发展, 转制科研院所企业围绕科技创新和产业发展“两条腿”探索改革发展道路, 一方面极大地提高了科技成果产业化水平, 市场作为资源配置的主体在科技创新中开始发挥主导作用。但另一方面, 完全市场化也形成了产业共性技术和公共服务“空洞”。转制科研院所呈现出“产业与科研”“经济性与公益性”并存的特点, “产研结合”成为其显著特征。

在很多转制科研院所企业, 都存在“产研结合”的二级单位, 这些二级单位并非法人主体, 而是根据研究方向不同, 在同一法人主体下成立的一个个内设研究室或研究所。该类企业对所属二级单位的管理模式, 概括起来就是“风险管控下的承包制模式”, 这种模式脱胎于传统的“承包体制”, 是传统承包体制的升级版。在这种管理模式下, 各二级单位实行财务独立核算, 各自为营, 为完成各自考核目标, 在研究室内部再次划小承包单位直至个人。以XX研究院为例, 其主要关注并严格控制二级单位可能发生的投资 (广义投资) 风险、资产损失风险、法律风险、安全生产风险等, 年底对二级单位目标完成情况进行考核。

二、转制科研院所企业现有管理模式

(一) 战略定位

转企后, 如何解决短期内的生存问题, 成为XX研究院试水市场化经济必须面临的首要问题。这也直接导致XX研究院在转制初期, 更加注重短期经济行为。这种背景下, 二级单位缺乏系统性的战略定位和发展规划。历来以研发为核心任务的二级单位, 被定位为利润中心还是成本中心, 也是一个辩证讨论了多年的问题。

从科技创新角度来看, 二级单位应以研发投入为主, 产出共性关键技术或公共服务等成果, 是成本中心。从产业发展角度来看, 二级单位需要通过产品销售获得利润, 自负盈亏, 是利润中心。面临考核压力, 二级单位既要坚守科研, 又要从事生产经营。经过多年发展, 部分二级单位自主实施成果转化形成的个别小产业, 具有一定盈利能力, 但科研实力有所弱化;部分二级单位仍以共性关键技术研发为主, 但苦于完成利润考核指标。

长此以往, XX研究院在科研方面, 不以创造效益为目标, 不是为产业做大做强服务, 而是把完成国家纵向科研课题任务当作目标, 因而没有长远目标, 不能做到以研促产, 不能形成持久核心竞争力;并且在科研争项过程中, 不考虑未来科研成果转化及使用效果, 单纯以攻关关键技术进而获取国家经费支持为目的, 未能实现科研力量在某一方面的“积聚”, 逐渐丧失了行业影响力。在产业方面, 满足于完成转制院所企业年度考核的利润指标, 但由于缺乏有效的财务管理手段, 导致成本费用率居高不下, 加之市场专业化管理水平不高, 难以适应市场化发展需求, 人员大多“小富即安”, 通过科研项目消化产业成本, 基本难以考虑产业的长远发展, 无法形成产业发展的内在的支撑力。

(二) 组织架构

XX研究院二级单位大多数没有完备的职能结构, 缺乏独立的采购部门、市场部门、财务部门等部门结构, 承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑, 单位内部各个小的承包单位 (专题组、产业线) 既是采购主体又是销售主体, 既是科研主体又是生产主体, 岗位职责比较混乱。作为二级单位领导, 由于没有合理的职能组织部门为领导分担职责、出谋划策, 使他们沉浸于很多具体的、繁杂的事务中, 而不能专心考虑重大的、涉及领域整体规划的大事。

诚然, XX研究院职能部门应为下属二级单位做好规划、项目投资、市场、财务等管理工作, 但职能部门对二级单位管理主要是以宏观指导为主, 并且大多是事后反馈。以主管产业的部门为例, 各二级单位之间经营领域不同, 规划不一致, 产业部门既无精力、也无能力抓细抓实。这种情况下, XX研究院应侧重于创造灵活的管理体制、机制, 让二级单位主动作为, 成为科研院所无形资产潜能发挥的主体。

(三) 流程管理

二级单位由于战略定位不清晰, 没有长期的主业规划, 主要依靠经验管理, 在业务流程上无法精雕细磨, 业务流程完善化的成本也较高, 难以实现精细化管理。目前XX研究院各二级单位在产业管理中, 精细化管理非常落后;并且由于流程不完善使得各二级单位在发展过程中随意性较大, 没有一定的规范约束, 造成效率低下。并且由于各科研室所业务的特殊性, 很难用统一的标准进行流程规范, 进而导致各科室缺少基本的内控管理流程或者作业流程, 目前二级单位在产业管理方面基本上处于“作坊式”的经验管理阶段。

以财务管理流程为例, 二级单位设会计核算员, 主要负责本单位的预算制定与执行、财务报销与结账、相关资产管理等工作, 不具备资金管理、财务风险管理等职能;XX研究院财务职能部门负责二级单位财务的资金和报表管理, 可以向二级单位提供内部贷款支持, 定期检查二级单位资产管理情况, 承担最终的财务风险。但由于二级单位情况复杂且管理水平不一, 且财务管理和供应链系统信息化管理水平不高, 因此容易存在账实不符、信息报送不及时等问题, 导致在XX研究院财务部门和二级单位之间形成管理“真空”, 不利于财务风险的发现和防范。

(四) 考核激励

科研人员是转制院所的核心竞争力和资源优势。转制为企业后, 需要大量促进科技成果转化、优化生产经营的专业化职能管理人员, 很多科研人员面临角色转变、“学而优则士”, 但往往专业背景“同质化”原因, 很难适应新的角色和岗位, 在经营决策中重技术指标、轻市场需求和投资收益, 缺少具有市场化思维的企业家和职业经理人。

二级单位由于缺乏战略定位以及相应的组织架构, 加之流程管理不清晰, 难以做到按照人员或者岗位贡献进行考核激励, 总体上而言平均化程度较高, 很难围绕“价值链”开展考核, 对重要的创造价值的岗位和人员的激励力度不够。另外, 在人员流动性上, 二级单位由于缺乏自主权, 不能实现人才的末位淘汰, 导致人浮于事、效率低下的现象难以根治。XX研究院对二级单位囿于传统的考核体系和思路, 将二级单位的利润全部收缴的方式, 也在客观上打击了二级单位扩大再生产、进行长期产业规划的积极性。

三、转制科研院所企业财务管理的有关思路和建议

(一) “承包制”下财务管理带来的弊端

毋庸置疑“承包制”, 曾经为XX研究院的发展和进步发挥了重要历史作用, 但是随着时代的发展也产生了许多的问题。

首先, 不利于形成核心竞争力, 不利于产业做强做大。企业核心竞争力的形成往往是数年的技术、管理积累而成。二级单位数量较多, 在利润指标或科研经费指标的压力下, 将有限的资源分散至一个个很小的专题组甚至个人, 人员力量分散, 对于培养和形成企业的核心竞争力极其不利。而XX研究院除了关注考核利润等指标外, 对二级单位如何完成指标缺少指导与管控。特别是对于二级单位产业 (产品、市场、客户、能力) 的长期规划、建设和科研领域的长期规划与建设, 基本上没有很好的管理, 在客观上导致了XX研究院科研、产业核心竞争力的下降和发展速度的缓慢。

其次, 二级单位作为效益中心 (或科研任务中心) , 为了完成自身的任务, 往往只关注自身科室短期利益而忽视长期利益和研究院的整体战略规划, 当自身利益与研究院整体利益发生冲突时, 还会造成对战略执行的不到位, 一定程度上阻碍研究院整体利益的实现;并且由于有色金属行业的许多工艺是相通的, 为了完成任务, 在生产经营方面也产生内部竞争。

再次, 成本管控意识淡薄, “小富即安”诉求明显。科研转制院所各二级单位成本管控意识普遍淡薄, 对本单位实际盈利水平如何缺少明确的认知, 究其原因主要在于:一是科研成本与产业成本混淆不清;二是盈利意识淡薄, 无主动控制成本的积极性;三是考核精准性不够, 不能科学引导产研结合。

(二) “类公司”管理模式下财务管理的建议

在类公司化的管理模式下, 伴随着经营权和财权的进一步下放, 风险必然会增加, 所以在放权的同时, 要做到松弛有度, 加强风险管控, 确保资产和资金安全。这就要求财务部门要改变过去对二级单位以经营核算与控制为主导的管理模式, 重新构建以风险控制为导向的财务管控模式。

1、加强对重点风险点的监控

防范重要风险, 确保资产和资金的安全。针对二级单位存货与成本等管理短板, 将作为一段时间内内控体系建设的重点, 包括完善应收账款及存货、采购的日常管理。针对应收账款, 建立客户信用档案, 加强赊销管理, 降低坏账损失;而对于重要存货, 要定期盘点, 并完善半成品、产成品管理, 结合最低库存量确定采购量, 杜绝随意采购, 减少跌价风险。

此外, 进一步加强合同管理, 尤其是大额销售合同, 按照时间进度追踪合同执行情况, 确保预期收益落袋为安。

2、完善各类业务流程

(1) 实施EVA管理因素分析, 推行全面预算管理。通过EVA管理项目的实施, 找出关键驱动因素, 并进行因素分析。加强全面预算管理, 目标分解将它们的短期经营与战略规划有机结合, 以实现全过程全方位的管控, 促进各二级单位成本降低和健康发展。

(2) 推动“类分公司”内部流程管理。提高生产经营的规范性。以机电中心为例, 加强对生产流程的梳理及中间环节材料的出入库管理, 核定标准成本, 以此为基础监控日常经营成本, 从而实现降低成本的目标。

(3) 推进财务信息系统供应链系统等的建设, 提高信息的集中度和流畅度, 并将各类监控及管理措施进行程序化, 以便更准确及时的发现风险并处理, 确保资产安全。

3、实施类公司化运行, 推行全成本管理

针对成本意识淡薄, 产研成本混淆的情况, 在各单位推进全成本管理的思路, 按照公司化经营模式加强经营引导与管控。首先明确各单位各环节全年固定支出, 该支出不因销售额或者科研到款的多少而变动, 比如人员费、房屋占用费以及设备折旧费等。在此基础上, 进一步做实科研预算和产业预算, 明确科研收入及产品销售收入, 在内部对总收入、支出进行匹配。但是对于该类型单位, 不能要求成本匹配特别精确, 但是能够合理预测该类单位实际盈利水平, 防止“多收多支、少收少支”情况, 使成本意识深入人心, 真正摸清或者预测产研结合单位的利润水平。

4、增强财务决策支撑能力

按照子公司管理模式, 出具二级单位的模拟“资产负债表”与“利润表”“现金流量表”等, 按月度或者季度出具财务分析报告以及各种专项分析报告, 为下一步投资、经营决策提供财务信息支撑。比如, 从降低XX研究院经营风险角度出发, 综合考虑XX研究院规划, 按时对二级单位进行成本监控以及分析, 从成本变动入手寻找原因, 督促各单位切实做好“降本”工作。并结合行业特点及市场规律, 制定关键财务指标表, 定期出具经营导向分析, 帮助它们最终实现“增效”功能。