如何做好班组长培训

第一篇：如何做好班组长培训

班组长如何做好新员工的培训

有位著名的大师曾经说过: “管理,始于培训,终于培训.”的确,管理工作如果没有以培训的方式导入,必然无法推动,也无法持续下去.现场发生的问题,90%来自心态,10%来自知识.所以,要解决问题,最基本,最有效的方法是从心态,意识的改造做起.

氨纶公司根据生产的需要,每年都要招收一定数量的新员工补充到生产一线.如何做好新员工的培训工作, 作为班组长是新员工培训的主要负责人,则应该明确对新员工进行培训是自己不可推卸的责任,而且是最重要的职责.

新员工是指公司新招收录用的人,有时也指转换岗位尚未熟练掌握新岗位操作技能的人.初入公司,新员工一般都要经过3个月的试用期,过了试用期,就成了正式的员工.

新员工往往是满怀着美好的希望和憧憬进入公司,但对工作现场的相关知识却是一无所知,所以往往感到不安和不知所措.

班组长在对新员工实施培训时,必须掌握以下要领:

首先,要消除新员工的紧张心理.刚开始时,新员工心理高度的紧张,生怕做错了什么,如果班组长也板着脸,那新员工就不知道手脚放在那好,结果越紧张越错,越错越紧张.所以刚开始时,班组长应该找一两个轻松点的话题,以打消新员工的紧张的心理.心理一旦轻松下来,培训也就成功了一半.

其次,要做好培训计划和组织工作.班组长应做好新员工的培训计划并形成书面材料,明确培训时间和培训内容,相关技能培训的负责人,培训资料,考核方法上岗标准等.为了提高培训的效果,班组长还应系统的准备好相关的书面资料,培训资料要书面化,实物化,使新员工易学易懂.

第三,对新员工的培训要遵循先易后难的原则,培训步骤如下:

第一步,告知.作为班组长要告知新员工你要教他什么,你为什么要教他.让新员工知道这项培训不仅与他的工作有关,而且知道其重要性.新员工就会自动培养学习的兴趣,因为他们会感到学习与自身的利益有关.作为班组长还要学会如何去分析,说明工作的成果.

第二步,示范.在这个步骤中,要求班组长不论多简单的一个动作,只要新员工没有做过,都要操作给他看,在边操作的过程中,还要边进行讲解,过程不能太快,

因为每一个人的学习进度是不一样的,班组长觉得简单的事情,新员工不一定知道是怎么一回事,正所谓会者不难,难者不会.这一步你做给他看,必要时要重复做给他看,讲给他听,示范时的动作必须规范,符合操作规程的要求,即示范.

第三步,观察.班组长在做给他看,讲给他听以后,就要让他来做,班组长要每一个步骤地用心观察新员工的操作,必须确认他的每一个步骤是否正确无误,对新员工每做对一点时,要及时予于口头表扬,以消除员工的紧张心理,鼓励员工学习的信心和兴趣,激发员工的成就感;如果发现新员工在操作上出现错误,就一定要当场纠正,直到他的作业规范为止.在员工做错了时,千万记住不要说:”你怎么这么笨等之类的话”,以防刺激员工,这样做会造成员工的心理紧张,员工心理越紧张,越容易出错,越出错越紧张,这对新员工的培训是很不利的.这一步是让他做给你看的过程.

第四步,口头解释.这个动作其实是第三个动作的延续,可以让员工了解如何操作.也就要求班组长在新员工操作的同时,可以要求新员工同时解释他的每一个步骤,就可以看出他是否真正的了解他的操作,也可以看出他的观念是否正确.如果不对,就必须现场纠正.

第五步,利用“传,帮,带”培训新员工.为了提高新员工的培训效果,班组长要善于调动各种力量,尤其是要发挥老员工 “传,帮,带”的作用,建立完善的“传,帮,带”责任制,在重点保证安全作业的基础上,使新员工能够尽快地掌握岗位操作技能,达到独立上岗的目标.这样不仅能够达到化整为零落到实处的效果,而且可以使新员工尽快适应新环境,融入新的团队.

同时,可以通过开展新员工岗位培训技能竞赛,激发新员工的学习热情,促进良性的竞争.对于工作表现好,上手快,业绩突出的新员工,班组长可以将其事迹整理成文,在班会,现场管理看板上进行宣传,还可以请本人总结经验,心得,与大家一起分享.

为了提高老员工的积极性,确保“传,帮,带”的效果,班组长可以将新老员工的表现,培训考试,业绩考核,奖优罚劣与结对“传,帮,带”的老员工捆绑在一起,同奖同罚,荣辱与共.对“传,帮,带”出色的老员工,班组长要给予适当的考核激励,以体现责,权,利对等的原则.

第六步,定期检查.定期检查有两个目的,一是可以确认新员工是否采纳正确

的作业方法进行作业,是否经过长期的操作对规范化的操作变得生疏,或是其他原因干扰造成操作动作的变异.因为人在长久反复同样的动作时,往往会谈化或遗忘一些标准,而自身的动作在不知不觉中产生了变化.如果发现这种状况就必须立即纠正.其次,在定期检查的过程中,可以对他所做出的成绩给予回馈,以作鼓励.正面的回馈,可以让员工感受到成就感而更加努力的学习与工作,直到“出师”为止.

第七步,创新.要鼓励新员工大胆进行创新,勇于改革,新员工新视点,必将走上新台阶.

第二篇：如何做好班组长

如何做好一名班组长 首先，班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力，那么就像一只狼带领一群羊打败了一只羊带领的一群狼一样。

其次，班组管理应该打破习惯性的思维和经验。“把木梳卖给和尚”的故事告诉我们，只有转变现有的观念，创新工作思路，改变束缚，才能更好的开展工作。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心，不做“做一天和尚撞一天钟”不求上进之人。班组员工对责任心、勤奋的理解不能局限于思维上，而要明确分工，明确时间，明确范围保障责任明确，用掌握的正确工作理论指导工作技巧，只有拥有了强烈的主人翁责任精神，对待工作才能作为自己成长的一部分用心对待。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多!

然后，要有知错就改的态度。一个班组在成长的过程中会遇到各种各样的问题和困难，无论是班组长还是每个员工都不能保证其

100%的正确性，所以，只有在工作的过程中不断修正自己的错误，分析错误的原因，提出整改措施和防范措施，改进工作方法才能促使整个班组朝着完美的目标前进。

第三篇：如何做好班组长?

于很多的班组长、生产一线和车间管理干部来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：

●上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟

●生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我

●手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就

●你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法

●生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办

●大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正

●表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见

●愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带

●发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作

●我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人

●生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识

●一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办

善于沟通，提高班组工作效率

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

一个优秀的班组，不仅仅是因为有一个优秀的班组长，更是因为有一个优秀的团队，每个班组都由具有不同技能和性格相异的人组成，作为班组长必须根据组织需要及成员特点将每个人安排至合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力，才能保证整个团队的高效运作。能否最大程度开发团队的能力，班组长在起着至关重要的作用。如何才能团结班组，知人善用，打造高绩效的精英团队呢?作为班组长，就要从以下几个方面着手：

(一) 掌握沟通艺术，做一名善于沟通的班组长

人与人只有在互相尊重、互相信任的基础上，才能做到真正意义上的沟通。班组长要明白自己与下属之间虽然有职位高低、权力大小的差别，但在人格上是平等的，都有维护自尊的强烈心理需求。因此，决不能在沟通中摆出一副“长官”的架子，否则，必然会招致下属的不满，对你敬而远之，甚至恨而避之。沟通时要做到坦诚相见、说真心话、用真感情，决不能说那些言不由衷的空话、大话、套话和假话，更不要用不冷不热、矫揉造作的伪感情对待下属。只有这样，在沟通中才能叩开下属的心扉、达到沟通的目的。

(二) 换位思考，求同存异

要准确地理解他人，采取换位思考的方式极为重要。只有站在对方的位

臵和立场上来思考问题，才能够更准确地理解对方的想法和心理状态，才能真正找到沟通的结合点，增强沟通的针对性。班组长若只强调自己的感受而不体谅下属的想法，就很难走入下属的内心世界，很难被下属接纳。另外，在沟通过程中，要善于发现双方的共同点，以这些共同点作为谈话的切入点，并不失时机地加以强化，一旦达成了共识，双方便容易产生亲近感，沟通就容易达到一个新境界。当然，这里的换位思考和求同存异并不等于迁就错误，坚持原则是搞好沟通的前提。

(三) 注意态度，调控情绪

班组长在沟通时一定要注意情绪的控制，不要将自己的不良情绪带到沟通中来。要尽可能地在平静的情绪状态下与下属进行沟通，这样才能保证良好的沟通效果。同时，要注意莫误用体态语，要把握好身体语言的尺度，尽可能不让下属感到紧张和不舒服，让其在轻松的状态下说出真实感受。身体语言在沟通过程中起着非常重要的作用，有50%以上的信息可以通过身体语言来传递。班组长的眼神、表情、手势、坐姿等都可能影响沟通，班组长专注凝视、低头皱眉或是左顾右盼都会造成不同的沟通效果。因为不少下属在与领导沟通的过程中注意力都非常集中，善于从班组长的一言一行、一颦一笑中捕捉信息，揣摩班组长的心思，因此，班组长不当的体态语必定会对下属产生误导。

(四) 主动询问，善于倾听

在沟通中，班组长要做好引导工作，当下属默不作声或欲言又止的时候，班组长可用询问的方式引出下属真正的想法，了解其对此项安全工作的立场、需求、愿望、意见与感受，这样一方面可以为要说的话铺路，另一方面还可以营造比较自然的说话氛围。除主动询问外，班组长还要乐于倾听。班组长

积极的倾听，给下属以表现自我、成就自我的机会，可使下属产生一定的归属感，配合意识和参与沟通的积极性便会明显增强。同时，在沟通过程中，下属在意的不是班组长听了多少，而是听进去了多少。因此，班组长不仅要乐于倾听，还要善于倾听，要让下属知道你真的在意他说的话，否则，沟通效果甚微。

(五) 注意细节，莫辞小善

班组长与下属沟通中的很多细节往往会影响到下属对班组长、对班组以及对具体安全工作的看法，如果班组长忽视了这些细节，往往会影响沟通的效果。班组长在与下属的沟通与接触过程中“莫因善小而不为”，因为下属有时会非常在意一些小事情，常常会从一些细节和小事上来评价班组长、分析班组长，来确定自己的位臵。如果班组长能够勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去滋润员工的心灵，最终必然会结出丰硕的果实。

(六) 把握时机，情理交融

时机是影响沟通效果的一个非常重要的因素。班组长在同下属沟通之前要选择好恰当的时机，对沟通的内容、时间、地点等要有一定的计划，尤其是对批评教育等针对性比较强的沟通活动一定要慎重。那些不讲场合、不讲对象、不选择内容的沟通是失败的沟通，不但达不到预期效果，甚至会事与愿违。同时，谈话是沟通的桥梁，一定要注意谈话的艺术。在谈话时，班组长要根据谈话对象的文化素养、性格特点、习惯爱好等，使用不同的语言，做到情理交融。对性格内向的，使用的语言要柔和一些，使话语像春风细雨那样句句入心;对直爽开朗的，要一针见血地指出问题;对文化层次高一点的，语言可以文雅一点;对文化层次低的，语言应该朴实一点;对工龄长、资历深的职工，谈话时哲理可以深一点，以理说事;对年轻识浅、思想单纯的职工，可以多用朴实、通俗的语言，深入浅出、以事明理。

在实际工作过程中，善于沟通，与班组成员和谐相处、密切合作是一个优秀作为班组长应具备的必不可少的素质之一。一个善于沟通、懂得协作的班组长，是推动班组工作前进的极好的润滑剂。然而，提高班组工作效率、团队协作不是一句空话，这就给我们班组长提出了特殊的要求，在工作中要以身作则，为其他成员树立标杆，用实际行动告诉大家“我是班组长，我就是榜样”，在班组长的带领下胜利完成上级交给我们的任务，在实现团队大目标的征程中实现每一个班组成员的个人梦想!

第四篇：如何做好班组长

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如何做好班组长

昔日，依照厂里的安排，就关于举办班组长安全论坛活动的演讲精力，借此时机，我就班组筹划，特别是班组长步队创立的一些想法主见与熟谙提进去同人人交流。

一、班组长在企业所处的地位与作用

班组是企业的细胞。今世企业的三大成分：设备、人员、筹划是企业发展的三大宝物。从人力资源 的角度来讲，企业的率领 层又可分为三层：决策 层率领、中层率领、班组长。班组是企业全部工作终极的落实点，班组长则是班组最直接、最必要的筹划者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的地位与作 用是很是必要的，班组长的筹划程度与技术才力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的聪颖与才气。

二、一个合格的班组长理当具有的条件

当好一个合格的班组长理当具有良多方面的条件，首要体此刻这些方面：有较高的文化程度、较宽的常识面，较强的专业技能、较好的组织协调才力，还要有一定的率领决策才力，政治本质与修养更是不成或缺的，没有这一条，伎俩再大、程度再高、也不成。

具体讲，作为班组长，一是要有集体庆幸感，有进取心。班组长要碎裂同道，向导全班人员奋力开辟进取，没有义务感是不成的，义务心不强也是不成的。二是要 操作把持较宽的常识面。“打铁先需本人硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要独霸业余时间多进修，工作时间多，碰着标题问题多思忖，日积月累， 穷年累月，把本人磨炼老本专业的专家，措置标题问题的里手。三是班组长要操作把持一定的筹划常识。班组长除了向导全班人员做好平常生打造运转、设备检修 外，还必需做好班组的平常筹划工作，使班组工作东倒西歪地发展，不仅情况倒横直竖，还要筹划富裕特色。要做到这些就必需具有一定的筹划常识。四是班组长必 需垂青本人赏析本质的培育栽培提拔与提高。言谈举动、待人接物、为人供职等方方面面都要出类拔萃，只有这样才略成立良好的头像与权威，更好的组织班组工 作。五是班组长要成立粗略的人生观与苦悲观，要敢于吃苦、乐于奉献，见艰难就上，见庆幸就让，充发放挥典范带头作用，把人人牢牢碎裂在本人的周围，这样才 略极大地更调每一整体的被动性，为圆满完成厂部、车间交给的工作做出应有的奉献。

三、怎么才略当好班组长

怎么才略当好班组长?我认为应当成到如下六个方面：

(一)要头脑明晰、思维火速

作为一名班组长，起首要有很强的筹划熟谙，关于本人所供职的对象要做到胸有成竹。譬如对检修班组来说，我们这个班组筹划的业务规模是甚么?有哪些设备系 统?他们的标准与组织若何?有哪些爱护与管教系统?这些设备系统在机组运转中起到甚么作用?有甚

么遵从?等等这些标题问题都必需搞明晰。只有把这些标题问 题搞明晰了，我们才不会犯一些初级舛错。仅仅了解操作把持了设备的组织、听命与作用还不足，还要对本人所筹划的天时设备要做到洞若观火，一直要处在受控形 态，如：所辖设备的运转形态若何?存在哪些不安全隐患?操办采取哪些有用法度模范?班组每一个成员的技术程度若何?理论工作才力怎么?可否胜任所从事的工 作?不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差别照旧很大的，有待于在中进一步提高。

(二)要技能过硬、带好步队

作为班组长，班构成员是要看你的真伎俩的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有压倒力，才略当好带头人，才略成立权势巨子，适应班组筹划的 紧要。但是，单靠班组长一整体操作把持全部的技术是不成的，还要向导全班人员进修业务，提高技术程度，组织、劝导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的 差别还很大。我们要本着干甚么、学甚么，缺甚么、补甚么的原则扎塌实实搞好岗位技术培训。此刻我们有一种不良偏袒，便是单方面追求文凭，对岗位技能培训器 重不足，以至于出现了标题问题，本人企图不了大约或许企图不好，太过依赖厂家与科研部门，这个标题问题要引起高度器重。要垂青培育栽培提拔我们的技能型干 才，要被动敦促大学子到基层班组工作，不时提高班组整体本质。假如一个班组每整体的技能程度都很高，全部的人都能干，此刻是怎么的一种事态?我厂出台了 《拔尖干才筹划方式》，在全厂评出了名拔尖干才，其中就有我们的班组长。这对推动听人岗位成才起到了很大作用。是以，我们一定要成立干才观，粗略措置文凭 与技能的相干。

(三)要讲究工作方式、务务虚效

班组工作一定要讲理论、务虚效，哗众取宠，切忌华而不 实。我们做任何事故都要提倡求真务虚的工作气概与严细塌实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第

一、创一流。倔犟纠正马虎、将就，不在乎等 不承担的行为，大力发扬认真承担、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精力。

另一方面，要善于创造班组存在的标题问题，及时采取法度模 范加以企图，使各方面工作高效有序，并富裕创意。这就要求班组长在工作中要考究工作方式、方式，要针对一致人员的本性、脾气与才力加以区分对待，要取长补 短，任人唯亲，丰裕更调每整体的潜能，发挥他们的聪明才能，一同为做好班组工作而不懈奋力。 当班组工作中出现艰难的时候，起首要成立克服艰难的决计与决定信念。从战略上鄙夷它，战术上器重它。一致的措置方式经常会发生生气希望一致的成绩，这都紧 要我们在中不时探索、贯通、与提高。

(四)要峻厉筹划、严于律己

班组长要有原则性，为人供职要公道庄 重，按照规章制度处事，粗略措置情、理、法的相干，对班构成员工作上要峻厉要求、精打细算，在生活上要给以无所不至的关爱。在班组内部，要被动创造一种康 健向上、谐与良善的人际相干 。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，本人起首要做到，要求别人不做的，本人也理当不做。不能私字当头，只考虑本人的优点。 不能拉帮结伙，要四面八方。良多时候、良多方面要用人 格的力量来影响人、作用人，要后人后己，以整体优点为重。只有这样，班组才

会有很强的溶化力与战役力，才略更好的发挥团队 精力，班组工作才略显示良好的面貌，创造出璀璨的功烈。

(五)要善于、善于进修、善于思忖

班组长要常常 本人的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事故都要及时片面，从中创构成功 与不足、辅导与教导，经由反思、继而提炼出对工作没救助的东西，尔后加以广告与发扬。还要善于向别人进修，提高赏析标题问题的思绪，措置标题问题、待人接 物的风趣 有趣及艺术性等等。邀请专 家传授来授课的时机下场是有限的，这就有赖于我们素日本人的自主进修与较高的悟性。有良多同道特别垂青这些，以是程度提高的火速，但有了许多同道不善于进 修，几年上来没有前程，依旧措辞无重点、告白不达意，处事不得要领，工作总是劳碌但忙不到点子上，工作很是被动。还要善于思忖。思忖应当是全方位的，供职 情以前的构思、管理与决策，历程中的监督、赏析与比较以及后来的查抄与，都紧要发展系统的思忖。俗话说，不打无驾御之仗，要目评释确、操办丰裕、找准毛 病，才略赢得终极的成功。———成绩取决于好的思绪，而思绪源于深思熟虑的系统思忖。

(六)做好班组工作要创造良好的外部条件与情况

要搞好班组工作，各级率领对班组工作要被动赞成、真心救助，尽大概为班组长开展工作被动创造不利条件。要扶正压邪、发扬邪气，既讲原则、又讲友情。在班 组长碰着艰难时，要大力协作，在进修与生活上要丰裕考虑班组长的理论，排忧解难、竭尽尽力赞成班组长的工作，为班组长的筹划工作供给良好的情况与条件。

第五篇：如何做好班组长

如何做好班组长 如何做好班组长 车间班组长在生产管理中的岗位职责

一、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

二、提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下， 通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、 改进操作 方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

三、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

四、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤 和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多 事故都是由于违规操作造成的。 班组长在生产管理中的作用 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它 的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象， 直接承担着一定的生产任务， 其中也包括 服务产品，因此班组长有三个重要作用：

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很 难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应 该是业务上的多面手。 班组长在生产管理中的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍， 班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全 操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

二、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等 等。

三、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导 的参谋助手。 但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上， 没有充分发挥 出班组长的领导和示范作用。 随着时代的发展和工作的需要， 越来越多的年轻人走上了班组长的岗位， 但他们大部分 都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏 系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的 理论培训来提高管理水平， 使管理工作由自发上升到自觉的层

次。 现在企业的班组长的管理 水平现状主要有以下几大类型：

一、生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子， 但缺乏人际关系的协调能力， 工作方法通常 都比较简单， 常常用对待机器的方法来对待人， 用对待自然科学的方式对待很多社会现象和

人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

二、盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点， 他们往往缺乏创新和管理能 力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

三、大撒把型 在企业中， 有些班组长本身不是很乐意担任这一职务， 所以上任后往往采取无为而治的 做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

四、劳动模范型 在工作中， 劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、 勤勤恳恳， 但却不适合担任领导工作， 因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

五、哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟， 像哥们一样， 在工作中自然也容易 义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发 挥应有的班组长的作用。 总之， 现在的班组长由于种种原因， 普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能 力， 所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行， 严重地影响了企业的 最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。 那么，有如何做好班组长? 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领 导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上 司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种 角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组 长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些 就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

二、了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有 时候作为下级的你费了很大的力气做某事， 但并不是领导所希望的， 结果费了力气反

而没有 达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢?这时要选择适当 的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一 种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

三、了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望：

1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传 统的小农经济和计划经济的影响， 公平常常被错当成平均主义， 所以需要班组长在分配工作 中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目 标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制 员给飞行员发布命令一样的准确， 否则容易产生歧义， 在命令的传播过程中必然会出现这样

或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及 时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动 模范越多，你的工作就能做得越好。 一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔 细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将 来的情况，车间设备的使用状况。