全过程管理论文范文

以下是小编精心整理的《全过程管理论文范文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!摘要：近年来，电网投资呈现出持续的高位运行，电网企业财务状况、经营成果都越来越受到电网建设支出的影响，并且由此受到多方面的广泛关注。以核算为前提，强化对电网基建工程的管控可有效地改善企业的财务状况，并且提高经营成果。基建财务管理涉及到多个部门的协作管理，其目标就是实现财务核算到向前端业务的延伸。

第一篇：全过程管理论文范文

建设项目全过程管理

摘 要：工程建设项目全过程控制与管理对于提高项目管理水平和投资效益具有十分重要的作用，只有从决策到科研到立项再到验收直到项目决算分析等过程中进行全过程的管理，运用合理的方法策略，才能适应当前的形势，才能立于当今竞争日渐激烈的建筑行业。

关键词：建设项目;全过程管理;

工程建设项目管理，特别是对于规模较大的大型项目而言，因为其覆盖的范围广、涉及的内容多、涵盖的专业多等因素，组织工作量大，管理难度大。如果工程建设项目管理不到位，轻则影响到工程实施进度，增加项目投资;重则有可能致使项目无法投运，达不到工程建设项目实施的预期目的。为做好工程建设项目的管理，本文对工程建设项目全过程管理进行了探讨。

一、建设项目全过程管理的特点分析

(一)全过程管理是一个系统工程。建设项目全过程发展过程属一系统工程，应根据不同的管理环节制定相应的管理目的及手段。获得建设项目的投资在经济、社会和环境三方面效益，是建设项目全过程管理的最终目的。

(二)全过程管理贯穿于建设项目全过程。建设项目的各环节，即决策、设计、施工、运营维护等都需要有建设项目全过程管理，而且环节不相同，建设项目管理的目标也不尽相同。每个环节具有不同的管理活动和不同的管理目标，各环节的管理是环环相连的。

(三)全过程管理的持续性。建设项目具有很强的整体性，在总体设计内，各单项工程之间具有不可分割的联系;而建设项目的全过程具有环节性，各个环节之间既是相对独立的，也是相互联系的。因为建设项目既具有整体性又具有环节性，这就要求整个建设项目的全过程的工作具有持续性。

(四)全过程管理的复杂性。首先建设项目全过程管理与传统建设项目管理不尽相同。传统的项目管理只覆盖了建设项目的建设期，而建设项目全过程管理覆盖了建设项目的建设期以及运营期，使得建设项目全过程管理比传统的建设项目管理更加复杂。其次建设项目本身所具有的特性。建设项目设计单一、不能成批生产;涉及行业多，协作要求高，协调控制难度大;在施工过程中，建设项目经常会受到环境的影响。最后，建设项目全过程管理涉及多方面的工作，参与的部门众多单位，对这些方面进行沟通和协调就变得非常复杂。

二、加强工程项目的决策控制

(一)编制项目建议书。建设单位根据企业资本支出计划提出工程项目建设计划，并指定项目管理部门或委托具有相应资质的单位编制项目建议书。

(二)编制可行性研究报告。根据已通过审批的项目建议书，建设单位自行或委托具有相应资质的设计单位编制可行性研究报告，报告内容主要包括技术可行性分析、市场可行性分析以及财务可行性分析。

(三)项目决策。将项目建议书和可行性研究报告提交最高管理层，由管理层开专题会议进行决策，在进行充分论证后，得出科学的决策。

三、建设项目设计阶段的管理

工程总投资过程中，设计环节的费用只占小部分的比重，但在设计阶段，项目成本控制相当关键。其原因主要包括：一是设计工作的质量关系到项目使用功能，进而对成本维护及项目运营产生影响。二是很大程度上关系到工程的造价及设计，如因设计人员未熟练掌握材料的情况，而加大了工程投资。因此，设计环节对建设项目全过程费用的管理，在很大程度上受到对设计方案的分析及决策，拟定建设项目具体决策方案的制定是本环节的目的，对实施方案的优化及项目投资构思的设计过程，就是本环节实际的实施过程。设计过程务必保证工程符合国家强制性标准、规范规定，符合绿色、环保、节能要求，力求使工程功能集成、节能环保、质量优秀、投资节省，提高各项工程的建设价值水平及效益。进行设计时，初步设计需按照设计任务书，对项目建设的投资方案进行周密的构思;明确投资重点，做好初步的设计后，则可进入下一步的投资准备;施工图设计是以初步设计及技术设计为前提，进行工程概算的编制。

四、项目实施阶段的控制

(一)建立健全招投标机制。严格按照招投标的控制流程进行招投标管理，该流程主要包括招标、评标、定标和合同管理四个环节。招标是根据招标项目的特点和需要编制招标文件，明确招标项目的技术要求;评标是依据招标文件中确定的原则和方法，组建专门的评标委员会评标;定标是评标委员会按照招标文件确定的标准和方法，对候选投标文件进行公开评审和比较，并择优选择中标人;合同管理是建设单位分别施工单位、与监理单位及材料设备供应商订立书面合同，会计人员参与合同的签订，审核合同的支付条件、金额、支付时间、结算方式等。

(二)加强施工现场管理，杜绝因工程质量和材料问题造成的返工浪费情况发生。

(三)优化施工方案，减少无益消耗，对工程中涉及到材料、人力、机械和工期的，要科学配置，保证施工有序、协调以及高效。

(四)完善监督人员的责权利关系，强化监督机制。针对大多数工程缺乏有效的监督机制问题，制定和完善了监督人员的责权利关系。监督人员在施工现场代表了建设单位的部分权利，施工单位必须听从监督人员的意见和建议，通过多种渠道来解决工程监督不力的问题。

(五)杜绝违法分包转包现象。在订立合同时明确规定并注明违约责任，在招投标时认真审查投标单位的资格，在施工过程中对工程项目的施工单位进行监督，防止施工单位私自转包分包。

五、竣工阶段验收和评定阶段

在此阶段，由于在施工中出现的各种变化，如材料的变更、地质条件的变化、工程量的增减等因素，使得工程竣工并不等于工作的结束，一定要对其质量进行全面的符合客观实际的验收评定，正式的验收评定，往往是仪式性的、短时间的、走马观花地看一下，真正的质量验收评定是在现场施工管理中进行，并且是以各分部工程的质量来鉴定单位工程的质量，以各分项工程的质量来综合鉴定分部工程的质量，所以，分项工程质量的评定是分部工程和单位工程质量评定的基础，对此，现场施工管理应仔细、认真、严格把关，应尽力检查分项工程的质量检验项目、保证项目和实测项目，不合格的，督促施工单位返工，返工合格的方可签字，达不到合格标准的不能予以验收。这样，一方面控制了工程质量，另一方面又促进施工单位提高管理水平。

六、结束语

工程项目管理工作是一项综合性、系统性的工作，所以在实施过程中需要以科学发展观为基础，责任制度在整个过程管理中得以彻底的贯彻落实，从而使项目管理得以持续的发展，实现对项目管理标准的改进，这就需要在项目管理目标实现过程，不但要做到“以人为本”的原则，同时还要加强新技术的应用，在管理工作中进行不断的创新，从而实现建筑工程项目管理的全过程的科学性与高效性。

参考文献：

[1]郝冰.对建设项目全过程管理的研究[J].中小企业管理与科技，2011，(21)：177-178.

[2]李想.关于建设项目全过程管理要点分析[J].城市建设理论研究(电子版)，2012，(16).

[3]司马野民.建设项目全过程管理的实践和探索[J].城市建设理论研究(电子版)，2011，(14).

[4]潘勇.建设项目全过程控制与管理[J].山东煤炭科技，2009，(3)：218-219.

[5]丛国栋.关于建设项目全过程管理的思考[J].管理学家，2014，(1)：632-632.

作者：萧寿林

第二篇：创新管理提升工程全过程财务管理水平

摘 要：近年来，电网投资呈现出持续的高位运行，电网企业财务状况、经营成果都越来越受到电网建设支出的影响，并且由此受到多方面的广泛关注。以核算为前提，强化对电网基建工程的管控可有效地改善企业的财务状况，并且提高经营成果。基建财务管理涉及到多个部门的协作管理，其目标就是实现财务核算到向前端业务的延伸。国网辽宁省电力有限公司“项目全过程资料库”作为载体，紧紧把握工程管理的主要节点及关键环节，实现业财二者之间的深度融合，收集工程的基础资料，并对基建财务进行分析，进而为经营决策提供依据，提高工程的财务管理水平。

关键词：电力企业;工程管理;财务管理

一、加强工程全过程财务管理的必要性

根据国家电网《工程全过程财务管理实施细则(试行)》(以下简称细则)的规定，将工程全过程划分为八个阶段，分别为：①规划可研与投资计划;②初步设计;③招投标;④工程实施;⑤竣工验收;⑥竣工结算;⑦竣工决算和⑧后评价八个阶段，同时该细则对工程各个阶段的财务管理职责也做出了规定，并形成了一个系统的工程管理框架，其核心就在于工程建设所需资金的统筹、利用。

资金投入规模大、建设周期长、施工内容复杂是电力工程项目的特点。就电力工程建设财务管理的现阶段水平来看，整体上并不完善，对企业的决策、电网发展并没有起到有效的辅助作用，主要表现在以下几个方面：1、缺乏对投标单位财务状况、财务风险的重视与分析，基本没有对供应商信用做出会计判断;2、电网规划的财务分析，项目财务的前评价、后评价均缺乏，以至于企业出现更多的无效投资，盈利能力大大下降;3、对概算审查、结算审查缺少严格的财务监督，以至于检查审计中有多种关键风险点的存在;4、合同中的资金支付节点等财务条款为被动接受，这不仅削弱了对资金集中运作的主动性，同时也导致合同风险的增加。工程建设过程中，中间阶段实施精益化管理还有待提高其管理水平，并且工程其他费用管理的规范性、竣工决算编报的时效性以及编报质量都有待提高。财务部门为了做好工程建设的财务管理工作，就必须也参与到工程的全过程管理中，把握工程总体情况，并在具体的工作中摸索出科学的工程财务管理方法，提高财务管理水平。

二、工程全过程财务管理的主要流程

(一)规划可研阶段

在规划可研阶段，财务部门首先要结合公司财务状况和投资擦站能力，结合五年财务规划，分析与评价电网建设规划对企业未来财务状况的影响，同时要确定企业中长期的投资能力，提出有效的、符合企业发展的财务建议;积极的参与到规划方案经济性评选、可研估算审查、项目储备库经济效益评价、年度投资计划的规划当中。财务部门要对工程建设前期费用做出规划，在公司的财务预算管理中纳入项目前期费用支出，实现前期费用使用的科学合理性。

(二)初步设计阶段

财务部门参与到初步设计阶段的工作中，可对设计规范管理起到推动作用，进而使工程成本得到有效的控制，使企业获得更多的经济效益。财务管理工作介入概算审查，能够让财务人员对工程情况、建设内容和资金投资有一个及早的了解，这对初步设计概算质量的提升是非常有利的，并且可以为工程财务管理工作的进行奠定好基础，有效规避工程建设管理风险。

(三)招投标阶段

财务部门在招投标阶段要参与到招标文件审查、企业资格审查和商务答疑、评标过程，以及合同会签和收取履约保证的过程中。

(四)工程施工阶段

在工程实施阶段，财务管理工作的主要功能在于发挥工程执行概算的作用，进而动态控制工程建设的成本，减少财务风险。在工程施工阶段，必须要强调财务预算管理。严格工程资金支付，并对资金支付审核程序阉割实施，财务部门要参与到企业的各项收支的统筹安排中，以便加强对工程支出的预算控制。在资金支付过程中，要具备有充分的依据、完备发手续，以及符合规定的程序，并且严格控制支付额度在年度投资计划之内，支付行为要符合执行概算的约束，实现工程资金使用规范化。应准确核算工程建设成本，将发票及时地纳入到账目当中，对工程指出情况做出一个完整归集，并合理分摊工程的其他费用。为了科学地对工程成本、财务情况域经济效益等做出分析，企业必须要对工程财务做出正确的经济分析，建立起合适的、完善的报表体系与财务指标体系，对资金支出做出实时地调整。

(五)竣工验收阶段

首先，全面考核建设工作，检查是否符合设计要求和工程质量。其次，参与工程验收，判断工程项目是否严格地按照合同完成了施工，合同约定的工作内容是否已经全面的完成，同时对工程竣工验收资料进行检查审验，确定其真实性、准确性和完整性。第三，参与实物的盘点与移交工作，复核资产移交清册中的资产金额。第四，对工程项目的账务处理自查并予以更正。工程管理部门要提供“固定资产新增报告单”，财务部门以此为依据，通过复核、判断等方法形成资产暂估金额。

(六)竣工结算阶段

竣工结算环节的财务管理工作包括参与工程竣工结算审核，其重点是审核合同执行情况，以及内控措施实施的情况和竣工结算依据的有效性，有效防止项目和费用的虚假编报。竣工结算审核过程中，财务部门的参与是企业内控的需要，对企业管理可起到良好的规范作用，并且能够督促工程竣工结算依据的齐全、格式的规范、费用的准确性提升，让结算编制更加有深度、有时效性，编制质量更高，进而起到有效防范工程建设管理风险的作用。

(七)竣工決算阶段

在竣工决算阶段，财务部门的主要工作内容涉及到应收应付款项核对，此时，财务部门作为归口管理部门要及时做好资料收集，并编制竣工决算。在竣工决算报告的编制过程中，必须要做到对应计入资产价值其他费用支出的分析和分摊，竣工决算编制的深度与细度应在概算所列内容3级以上，突出决算与概算之间的可比性。

(八)后评价阶段

参与项目经济效益评价，对输变电工程投资效果进行衡量和分析，进而为企业制定有关投资计划、政策、服务，提高工程投资经济效益做出保障。同时也为后续项目的决策建议等提供数据支撑，起到引导作用。

三、加强工程全过程财务管理的策略

国网公司新上线的项目全过程资料库系统，集成各业务信息系统中的资料文档信息，形成对项目各阶段的关键资料实时收集、共享、存储、结构化处理、查询，为各个项目建立项目里程碑计划，据此进行基建、技改项目进度的监控、业务活动的分析和考核。通过增加的跨部门业务协同考核点，缩短上下环节业务响应时间。完成对基建、技改项目的业务全过程流转效率进行进一步的监控，加强考核刚性，最终提升工程管理水平。

这套系统的优势主要体现在以下几个方面：

1、该系统实现了传统工程基础资料归集分阶段、分专业的横向归档模式的转变，形成了贯穿于电网基建工程建设全过程的新的档案归集模式，大大提高了工程基础资料归集的完整性和及时性，成功实现了工程基础管理资料归集和工程建设进度之间的同步。2、采用手工导入等方式，能够对工程档案以及相关基础管理信息进行灵活的归集，并且可根据需要进行多维度的检索查询，不仅方便快捷，同时也有更高的查询效率、查询质量与工程档案管理能力。该系统还能够根据不同业务部门的查询需求设置用户和权限分配规则，全面实现工程档案信息的共享。3、该系统通过对工程基础信息库中可研批复时间、项目核准时间、电网基建工程开、竣工时间、工程结算时间等关键时点信息和资料的完善，让财务人员那个对工程建设管理进程有一个及时的了解，这对工程決算工作的进行有着积极的推进作用。根据设计单位汇总对工程财务决算、可研估算和初步设计阶段的数据进行比对，同时可对设计单位工作精确度做出评估，以此为依据选择最佳的工程设计单位。同时，通过对不同单位工程其他费用使用情况的分析，对不合理支出做出严格的控制。

四、结束语

当前，企业工程管理在不断地创新域变革，内外部监督检查更加的严格和频繁，基建财务工作量大、任务繁重，面临着极大的挑战和压力。电网企业在国家电网的领导下，对管理基础不断夯实于开拓创新，通过“项目全过程资料库”的建设，使重点资料电子化、结构化，促进线下业务数据与线上数据的交互应用，加强资料管控功效。通过增加的跨部门业务协同考核点，缩短上下环节业务响应时间。完成对基建、技改项目的业务全过程流转效率进行进一步的监控，加强考核刚性，最终提升工程管理水平。(作者单位：国网辽宁省电力有限公司阜新供电公司)

参考文献：

[1] 周守华，肖正再.权益均衡论：关于财务会计目标的思考[J].会计研究，2015.

[2] 李刚.谈合并财务报表新会计准则的特点[J].商业会计，2015(07).

作者：王卓

第三篇：论施工企业项目管理之合同全过程管理

摘要：文章围绕当前施工企业项目管理的合同管理I作从总包合同、分包合同、材料采购合同等三个环节作了详细的分析，并提出了一些具体的做法。

关键词：施工企业 合同 管理

文献标识码：A

建筑行业的体制改革打破了企业的生存方式.原有的政策支持、资金支持、市场支持已经不复存在，企业必须面临市场竞争的挑战。而当施工企业面临市场竞争的时候，企业自身的管理缺陷也在逐步的暴露。而像我公司這样—个国有企业单位，在合同管理方面的缺陷尤为突出，特别是在公司外闯市场的几年内，我们也深切感受到这一点。主要是表现在：由于国有企业从计划经济一路走来，不少项目经理及管理人员的思想方法、管理方式和管理制度不同程度带有计划经济的色彩，还受着计划经济体制的影响，不习惯按照合同办事。出现问题不找合同，而是习惯找领导协商.或者请客送礼。有的单位只注重市场开发，却不注重合同签订或是草率签订，结果在遇上纠纷时没有协商与调解的依据，或者依据不足。有的单位对合同的签订虽然非常重视，但合同签订后就束之高阁，忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产的过程。目前我公司大部分外部项目均不设单独的合同管理部门，且合同管理人员管理水平叉参差不齐，项目部缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。本人结合工作实际，谈谈施工企业涉及到的关于合同管理工作几个方面的问题。

一、与业主签定的总包合同的管理

1.合同签定。目前建筑市场竞争十分激烈，而业主常常会凭着买方市场这一优势地位提出比较苛刻的合同条件，例如：在签订施工合同时背离招标文件、或者要求附加条款、或者强调施工企业一次包死，不计风险包干费、中标价格让利且该让利条件同样适用于后续增加的工作量等等限制条款，使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出脱较大的背离，直接使经营效益遭受损失。这就要求参加合同谈判的人员必须熟悉招投标过程中的各个环节，把各种不利于后期管理的合同条款在合同签定前解决，避免对工程施工过程及完工后的工程结算造成潜在的风险。

2.合同变更管理。由于目前国内市场工程招标基本采用工程量清单报价的模式进行，各投标单位按照统一的清单工作时自主报价，一旦中标，招投标双方就可以按照投标时各种条件签定工程合同。而另一方面，由于受招标阶段施工图纸不确定，招标代理公司编标人员技术水平等现实情况的制约，招标工程量(也就是合同签定条件)与项目实际施工工作量存在偏差可能性加大。而设计变更联络单、工程技术变更洽商单、工程签证均是以实际施工图纸为依据所做的后期变更，对于施工图纸与合同工作量清单的对比调整却往往容易忽视。这应该是合同变更管理的一项重要内容。

目前有些投资方出于尽早投产尽早收益的心理。很多项目属于“三边”工程.即边设计边修改边施工。因此由于施工阶段图纸的不断升版，合同工程量与图纸存在较大差异，而这些差异可能连业主自己本身也并不清楚。不清楚的结果就会造成业主对工程投资的把握不准确。在这种情况下，施工单位就应该主动出击.采取相应的“三边”措施，即边施工，边调整合同价款，边签定补充合同。这样不仅将结算部分问题提前暴露，提前解决，同时也可加大工程付款额，确保工程项目的顺利运行。

综上分析，经营人员或是合同管理人员应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析.建立专门的合同索赔备忘录，使得各个合同变更事项均在受控状态，确保工程项目的经济效益。

3.重视合同交底，提高合同管理意识。工程项目的实施过程实质上是项目相关的各个合同的执行过程。要保证项目正常、按计划、高效率地实施.必须正确地执行各合同。然而多年来在我国传统的施工项目管理系统中，人们十分注意“按图施工”，施工企业非常重视“图纸交底”工作，但却投有“合同交底”工作，以致于项目部、施工队伍对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解。而目前工程项目绝大多数都是合同工程，工程项目的目标和承包商的责任都是通过合同来定义的。因此我们就应该从“按图施工”转变到更广泛意义上的“按合同施工”上来。

第一步，首先应进行合同分析。经营管理人员通过对合同协议书、中标通知书、投标书、合同文件、合同的技术文件和其他附件、询标文件、合同谈判过程中的会谈纪要、备忘录、附加协议和其他文件等构成的合同整体进行分析，研究出本工程的“合同状态”，即合同价格、合同条件(合同责任、工程范围和详细工程量)、工程环境、具体实施方案(包括工期、技术组织措施)等几个互相联系、互相影响、互相制约的几个方面。

第二步，进行合同交底。组织项目部管理人员、各个业务口学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工作范围。使大家树立全局观念.避免在执行中的违约行为，工作协调一致。

二、材料采购合同的管理

1.材料采购合同的签订。材料费往往占到工程施工费用的60%-70%周此材料合同的签定直接影响到工程项目的盈亏。对于材料采购管理我公司是按照以下方式运作的，在确保材料质量的前提下，控制材料费用，确保项目的利益。

2.做到材料采购与技术紧密结合。在材料采购过程中，对于批量小、采购难度大、市场需求量小、半成品等材料构件的采购，采用技术变更、自行制作等方式进行处理，降低了材料采购的难度，缩短了材料采购的周期，节约了材料采购费用。

3.材料价格的确认。对于当地信息价格上没有、金额较大的材料，在采购前应将所有询价资料、比价资料，报业主审批，同时由业主代表签字确认生产厂家及材料价格。这样可以将材料价格不确定性给工程结算带来的潜在风险进行较好的归避处理。

三、工程分包合同的管理

订立分包合同时，必须要充分考虑工程的实际情况。划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。同时，还应该建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。

(一)分包合同的几种模式

针对不同的分包队伍、工程项目不同的特点而采用的不同的分包合同签定模式，将分包结算矛盾消除在合同阶段.使合同双方建立一个良好的合作基础。

1.对于桩基工程、防腐工程、大罐制安、石方爆破、管线拍片等工程项目，由于工程量受现场因素变化较大，工程量无法确定，且这类工程市场资源已相对成熟，可采用固定单价合同，使合同双方均做到了心中有数.现场管理难度大大降低。

2.对于工艺管线安装、土建结构建筑物的施工等工程项目，由于工艺复杂，无法制定固定单价，则在合同内约定结算计价原则，可以很好地解决进度与费用矛盾的问题。

3.对于受施工现场因素影响较大，需采取较多措施完成的工程项目.由于受施工单位施工组织方式及施工管理水平、施工队伍素质的影响，为便于后期现场的协调管理及工程费用的控制，可采用固定总价包干的方式。

(二)分包合同施工过程的管理

1.交底。分包合同签定完成后，经营部组织项目管理班子及相关业务部门进行分包合同交底，交底的内容包括施工队伍介绍;分包合同的工作范围;与总包单位、其它分包单位、本专业与其它专业之间的工作界面的划分;合同工期;合同质量要求;付款方式等等。

2.现场管理。为确保总包方现场管理人员对分包队伍的管理力度，分包合同的签定中始终保留一项重要条款，就是承包商有权根据分包商的现场组织能力、工作量完成情况随时调整合同工作量。在合同执行过程中，经营管理人员也应经常深入现场检查合同的执行情况。诸如一些工作量现场调整、利用甲供材料制作施工措施用料等事件进行备忘。做为结算时的扣款依据，确保总包方利益不受损失。

以上三个方面的合同实施涉及到不同的职能部门.并将工程施工所涉及到的生产、材料、技术、经营等各介部门之间的协作关系有机地紧密地联系起来，形成一个完整的项目管理过程，为项目管理提供了有力的保障。

作者：顾燕