pmc部工作流程与职责

第一篇：pmc部工作流程与职责

PMC部工作职责

PMC部经理的工作职责：

1. 负责仓库及PMC的日常管理工作;

2. 负责编写部门相关的程序文件、工作流程及相关表单的设计;

3. 负责编制部门每月的工作计划及每月的工作总结;

4. 负责制定《排产计划》并每周更新;

5. 负责审核《物料需求计划》，并结合《排产计划》控制物料的来货时间及来货数量;

6. 负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进;

7. 负责进仓单及出仓单的审批工作，监督进出仓是否按计划进行;

8. 负责对每份订单进行单清单结，统计每份订单实际材料用量汇报到财务部;

9. 负责组织每月实物盘点工作;

10. 根据每月盘点结果列出《呆料清单》及《报废清单》，按批复意见作相应的处理;

11. 负责供应商的退货监管工作;

12. 负责仓库的作业安全、防火安全、防盗管理工作;

13. 负责仓库现场的合理布局，落实“6S”管理及评比工作;

14. 负责部门人员培训及考核工作;

负责完成上级的其它工作安排。

PMC的工作职责

1. 负责根据销售订单编制订单《物料需求计划》并下单至采购

2. 负责追踪物料的进度，每日发出《缺料报告》给相关部门跟进

3. 负责制定《销售订单跟进表》并每周更新 4. 负责对生产部生产进度状况进行跟踪

5. 负责对生产部生产损耗物料进行管控

仓库文员岗位职责

1、负责仓库进出仓物料的单据输入以及成品的收货、管理、发料工作

2、负责对每月仓库进出数据进行汇总成《仓库进销存帐》交于仓管进行月底盘点，核对完成后再交于财务

3、负责仓库每天进出仓单据的汇总并于当天下班前并于财务

4、负责对仓库每天的收、发物料进行汇总成《仓库收、发日报》

5、负责定期对成品仓进行整理、清扫，保持仓库成品摆放整齐美观，对成品进行分类摆放，存放整齐，数量准确。

6、负责每月月底仓存成品的盘点及核对进销存工作

7、负责搞好仓库的安全管理工作，检查仓库的防火、防盗设施。

8、负责仓库仓管员的月考勤记录工作

9、完成上级的临时工作安排

包装仓仓管岗位职责

1、负责仓库包装类、线型、硅胶、皮具、辅料类的收货、管理、发料工作(即除塑胶件、塑胶原料、五金、元器件外所有物料)

2、负责对每天所收、发物料进行手工记帐

3、负责随时掌握包装仓物料库存状态，保证物料的及时供应，充分发挥周转效率。

4、负责定期对包装仓进行整理、清扫，保持仓库物料摆放整齐美观，对物料进行分类摆放，存放整齐，数量准确。

5、负责搞好仓库的安全管理工作，检查仓库的防火、防盗设施。

6、负责对周转箱、周转袋的周转进行记帐

7、每周负责对仓库待退物料进行清查并列出《应退未退物料明细》

8、负责每月月底仓存物料的盘点并核对进销存工作

9、完成上级的临时工作安排

塑胶仓仓管岗位职责

1、负责仓库塑胶半成品、原材料的收货、管理、发料工作

2、负责对每天所收、发物料进行手工记帐

3、负责随时掌握包装仓物料库存状态，保证物料的及时供应，充分发挥周转效率。

4、负责定期对包装仓进行整理、清扫，保持仓库物料摆放整齐美观，对物料进行分类摆放，存放整齐，数量准确。

5、负责搞好仓库的安全管理工作，检查仓库的防火、防盗设施。

6、负责对周转箱、周转袋的周转进行记帐

7、负责每月仓库塑胶二手料、水口料进行汇总交于仓库主管

8、每周负责对仓库待退物料进行清查并列出《应退未退物料明细》

9、负责每月月底仓存物料的盘点并核对进销存工作

10、完成上级的临时工作安排

五金仓仓管岗位职责

1、负责仓库五金类、元器件的收货、管理、发料工作

2、负责对每天所收、发物料进行手工记帐

3、负责随时掌握包装仓物料库存状态，保证物料的及时供应，充分发挥周转效率。

4、负责定期对包装仓进行整理、清扫，保持仓库物料摆放整齐美观，对物料进行分类摆放，存放整齐，数量准确。

5、负责搞好仓库的安全管理工作，检查仓库的防火、防盗设施。

6、负责对周转箱、周转袋的周转进行记帐

7、每周负责对仓库待退物料进行清查并列出《应退未退物料明细》

8、负责每月月底仓存物料的盘点并核对进销存工作

9、完成上级的临时工作安排

第二篇：PMC部工作职责明细

PMC主管

生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

物料计划制定。

物料采购审核。

物料管理目标达成。

相关部门的沟通与协调。

订单评审。

ISO9000、5S的执行与督导。

部门人员的培训。

沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。

PMC跟单员

订单审核和编制生产指令单。

客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

建立每月出货统计表。

出货交运安排。

跟催物料和生产进度。

物料计划实施与控制。

生产排程。

客人投诉的跟进。

平衡供与需之间的关系。

PMC采购

建立供应商评估资料及价格记录。

打办、询价、比价、议价、订购作业。

交料进度控制与逾交跟催。

进料品质、数量异常处理。

协助配合应付款整理、审查。

供应商考核提报。

PMC文员

部门人员考勤及加班申请。

部门文件的分发、整理、分类存放。

编写文件。(如：内部行文，会议记录等)。

文件的签收、分发、传阅。

仓库月报表整理。

部门人员所需办公用品的申购与存放。

完成上级安排的工作。

PMC统计员

统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

统计塑胶部与装配部的生产进度。

统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

统计原料进出明细。

职员工考核的统计。

报表、文件的整理及分类存放。

服从、完成上级的安排。

PMC仓库主管

规划仓库物品摆放区域。

负责仓管工作之安排。

对每月库存盘点之数据负责。

对每日进出帐负责。

保持帐、物、卡一致。

PMC成品仓管

成品缴库之点收核对。

成品出库交运处理。

成品保管及帐务处理。

成品库位规划、整理与安全维护。

提供有关成品库存资料。

滞存品库存提报。

每月底一次库存盘点与帐务检讨。

PMC五金、电子、包材仓管

进厂材料点收及不合格品退回。

材料发放批号管制，余料提报。

库位规划、整理与安全维护。

滞料及有价值废品之库存提报。

提供有关库存动态资料。

每月库存重点盘点与帐务核对。

服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

PMC塑胶仓管：

进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

滞存品库存提报。

每月库存重点盘点与帐务核对。

必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

PMC仓库搬运工

负责材料的搬运工作。

负责成品出货搬运工作。

协助仓库规划与管理

物控(MC)部門的工作職能

1.對生產所需要的物料進行準確的分析,並有完整的計劃. 2.對採購的物料有良好的品質,交期,數量的控制.

3.對物料的進出控制,存量控制準確,能保證不斷料和不積壓物料. 4.對儲存的物料有良好的管理,保證數量準確,品質不發生變異. 5.對出入庫物料的處理準確,及時並有完善的控制.

6.對呆滯,廢料和不良物料的處理有完美的預防和管理方法. 7.依据訂單進行物料查核,擬定物料需求計劃,並下達請購單. 8.配合生產計劃製定完整的物料控制計劃. 9.數據庫(MRP/ERP)系統的推動與完善. 10.部門間有關事務的溝通與協調. 生产部经理职责和能力要求

岗位名称：生产部经理

直接上级：分管副总经理

下属岗位：生产科科长

岗位性质：负责全面主持本部的管理工作

管理权限：行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务;

管理责任：对其分管的生产管理工作全面负责;

主要职责：

1.在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作;

3.负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行;

4.负责组织编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核;

5.负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成;

6.配合技术开发部参加技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高公司产品的市场竞争力;

7.负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作;

8.负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表;

9.负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间;

10.强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本;

11.负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比;

12.负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制;

13.有权向主管领导提议下属科长(副科长)人选，并对其工作考核评价;

14.按时完成公司领导交办的其他工作任务。

岗位要求：

1.具有大专以上文化程度和生产管理专业知识;

2.热爱公司，有较强的综合协调能力和组织管理能力;

3.虚心学习，积极进取，有较强的工作责任感和事业心;

4.坚持原则，廉洁奉公;

5.熟悉本公司产品工艺流程，了解和掌握生产管理基本内容。

参加会议：

1.参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的会议;

2.参加季、月度经济行动分析会、排产会、生产调度会、考核评比等会议;

3.参加公司召开的部门业务专题协调会及其他有关会议;

4.参加本部门召开的生产、安全、设备等工作会议。

进料在制程中出现问题：

处理方法：

1. 制造开出异常联络书

2. 技术解析是否可以使用

3. 品管判定是否要使用

4. 品管决定该部品处理方法(用还是不用 或选别使用)如果使用品管技术商议确认方法(是否追加检查内容)

5.制造根据品管指示处理该部件，并向品管通报实施结果，6.品管根据处理结果判定是否追加处理内容，若处理充分即可发行。以上为公司内部处理流程。

接下来：

1.将部品异常不良通知采购

2.由采购通知供应商

3.获得供应商投诉报告

4.评价投诉报告

5.评价不合格时再要求改善，直至认为可以满足要求。

发生不良批须经评估是否可以使用，及如何使用才不致流出不良品。如不能使用，则要予以标示隔离并作清仓处理库存。

针对问题修改IQC检验规范，预防下批次出现同样问题。

客户投诉：

可以用的8D解决程序。

1D成立小组;2D问题阐述;3D临时措施;4D真因分析;5D选择永久措施;6D确定永久措施;7D问题推广;8D结案

质量管理失败的十个主要原因

质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。

之一：缺少远见

远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。

之二：没有以顾客为中心

误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

之三：管理者贡献不够

调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗?

之四：没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。

之五：缺少成本和利益分析

许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

之六：组织结构不适宜

组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

之七：质量管理形成了自己的官僚机构

在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。

之八：缺少度量和错误的度量 缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

之九：报酬和承认不够

战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。

之十：会计制度不完善

现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃，返工被看成是企业的一般管理费

补充：

中国的设计人员对生产现场的熟悉程度，让人汗颜。一个日本的总工程师(博士)，其对生产现场的熟悉程度，给人的感觉就象是天天都在现场似的。这也是中国文化的悲哀。我们的产品不良，60%与设计有关。品质管理的根本目的是“全数保证客户所需要的质量”，品质管理必须站在客户的立场上考虑，只有客户满意的质量，才是好的质量。质量标准不能由设计部门制定，仅仅满足设计要求的产品，其质量肯定不会得到客户的认可

第三篇：PMC部工作职责明细表文库

PMC主管

生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

物料计划制定。

物料采购审核。

物料管理目标达成。

相关部门的沟通与协调。

订单评审。

ISO9000、5S的执行与督导。

部门人员的培训。

沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。

PMC跟单员

订单审核和编制生产指令单。

客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

建立每月出货统计表。

出货交运安排。

跟催物料和生产进度。

物料计划实施与控制。

生产排程。

客人投诉的跟进。

平衡供与需之间的关系。

PMC采购

建立供应商评估资料及价格记录。

打办、询价、比价、议价、订购作业。

交料进度控制与逾交跟催。

进料品质、数量异常处理。

协助配合应付款整理、审查。

供应商考核提报。

PMC文员

部门人员考勤及加班申请。

部门文件的分发、整理、分类存放。

编写文件。(如：内部行文，会议记录等)

文件的签收、分发、传阅。

仓库月报表整理。

部门人员所需办公用品的申购与存放。

完成上级安排的工作。

PMC统计员. 统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

统计塑胶部与装配部的生产进度。

统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

统计原料进出明细。

职员工考核的统计。

报表、文件的整理及分类存放。

服从、完成上级的安排。 #p#分页标题#e#

PMC仓库主管

规划仓库物品摆放区域。

负责仓管工作之安排。

对每月库存盘点之数据负责。

对每日进出帐负责。

保持帐、物、卡一致。

PMC成品仓管

成品缴库之点收核对。

成品出库交运处理。

成品保管及帐务处理。

品库位规划、整理与安全维护。

提供有关成品库存资料。

滞存品库存提报。:

每月底一次库存盘点与帐务检讨。

PMC五金、电子、包材仓管

进厂材料点收及不合格品退回。

材料发放批号管制，余料提报。

库位规划、整理与安全维护。

滞料及有价值废品之库存提报。

提供有关库存动态资料。

每月库存重点盘点与帐务核对。

服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

PMC塑胶仓管：

进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

滞存品库存提报。

每月库存重点盘点与帐务核对。

必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

PMC仓库搬运工

负责材料的搬运工作。

负责成品出货搬运工作。

协助仓库规划与管理。

第四篇：PMC部仓库管理岗位职责（最终版）

PMC部仓库管理岗位职责

目的：为明确仓库管理各岗位的职责，提升仓库的管理服务水平和仓管员工作的积

极性，特制定本办法。

适用范围：适用于公司原材料仓相关岗位。

一.仓库管理的基本任务：

1.及时、准确维护库存管理系统，确保仓库物品的EPR系统帐、卡、物三者一致，仓库区域划分明确，物料标识清楚，存卡记录连续、字迹清晰;

2.做好仓库物料的收发存管理，严格按流程要求收发物料，并及时跟踪作业物料的发送，协助财务部对物料采购与生产单位生产成本的控制和监督;

3.与生产单位领料组及采购部采购员密切配合，做好生产物料的调度工作，切实履行物料储备和发放的物流职能，并及时向PMC部反馈生产物料的短缺或过量采购等异常情况;

4.对物料管理的有序性、安全性、完整性及有效性负责，对部品的实行分区存放管理，确保库容库貌;定期或不定期向PMC部报告部品存货质量情况及呆滞积压物料的分布，按要求定期填制提交呆滞报废物料的处理申请表。

5.做好仓库各种原始单证的传递、保管、归档工作;

6.确保公司仓库管理制度、相关制度、规定得以贯彻实施。

二.仓库主任的岗位职责：

仓库主任作为仓库管理工作的直接责任人，对PMC部部长直接负责，对内主要负责仓库的日常事务综合管理，对外主要对财务部负责，积极配合公司制度的执行，确保仓库财产的安全和完整;保证物料收发及时;相关信息传递及时、数据准确。具体职责如下;

1.积极贯彻执行公司及财务部的有关制度，定期或不定期组织全体仓管员学习公

司相关文件，加强仓库集体团队建设，提高仓管员的团队意识;

2.严格控制库存，优化库存管理，对现有有关仓库的管理制度提出合理的、具可操作性的建议;

3.负责仓库区域的划分、人员的分工和仓管员日常工作上的指导协调;

4.做好日常的考核工作，并根据月度考核提出仓管员工资的调配及人员岗位的调整方案;

5.负责对新进的员工进行业务培训;

6.公正、严格按仓管员考核制度来对仓管员进行日常考核，具体考核内容为;

(1) 供应商送货到仓库，仓管员是否按订单来接收物料，报检是否及时、单据传递是否及时;

(2) 仓管员的服务质量、态度;

(3)仓管员是否收发物料及时，有无影响生产：是否有多发，少发，漏发等现象发生(发料过程中必须现场确认发放)：

(4)检查仓库现场，库容是否整洁，仓管员是否按区域存放物料：现场的标识是

否明显：物料的防护措施是否到位：

(5)组织各仓管员进行有度盘点，并根据盘点结果，查找差异原因：

(6)要求仓管员按时完成对各自所管物料进行库龄分析，呆滞物料的统计，不良

物料的统计，短缺物料的统计等工作：

(7)负责仓管员的考勤工作;

(8)负责其他考核项目。

7.定期对仓管员所管物料中的呆滞物料(一个月一次).,不合格品及时清理。对于呆滞物料，先填制呆滞物料处理申请，并按公司处理的意见进行处理，不合格应划分责任界限，属于供应商的责任，应及时督促采购部退货：

8.每月盘点前督促打单员完成所以单据的录入结案或清理工作，以便于盘点工作

的顺利进行。

对外的职责

1负责仓库与品保部，总装部，五金厂等部门业务的衔接和协;

2负责将有关仓库数据信息及时报财务部，体报送的有：

(1) 库存物料动态的异常库存物料分析表(每月5日前)

(2) 呆滞物料统计表(每月5日前)

(3) 月度仓管员的内部个人绩效考核表(每月最后一天);

(4) 其他相关职责。

三.仓管员的岗位职责;

1.负责维护分管物料的系统处理，确保ERP系统账、卡、物三者一致及系统处理的及时性与准确性，严格控制负库存：对除恰时供货以外货物均应挂好存卡，做好物料状态标识，降低错发物料风险，为系统正常运行提供强有力的支持;

2，对分管物料的储存质量，呆滞情况,不合格物料进动态跟踪,按仓库主任的要求及时反应物料积压,呆滞及不合格品情况,并积极处理上述物料;

3严格按要求接收订单物料,坚持原则性又要讲求灵活性,协助相关部门对分管物料库存的控制;

4、负责维护分管物料所辖区域库容的保持、整洁，严格按公司仓库管理制度要求存放物料并采取有效措施确保分管物料的安全性、完整性及各种防护、防尘手段落实到位;确保公司物料存放有序，整齐划一，保养有道;

5、完整、及时传递各种原始单据，并按要求将单据的红联(领料单、入库单等)提交仓库打单员归档转交财务部;仓管员及时将单据的白联(领料单、入库单等)按类分月装订成册，次月统一归档存放，以便事后查询，每年末统一对原始单据进行处理。

6、处理好与相关部门的工作关系，建立良好的工作沟通渠道;树立为总装部、五金厂服务的意识，把好生产物流链的源头关，同时保证物流下游的顺畅。及时将分管

物料短缺、呆滞和过量采购情况向PMC部门反映;

7、必须严格认真办理物料入库，未经IQC检验的物料一律不允许办理入库作业。

8、严格按单收发物料，必须做到按单上的物料编码、数量、物料名称进行收发料，

如无单据有权拒绝收发物料，不得先收发后办手续。

9、严格按照仓库作业流程作业，否则有权拒绝收发作业。

10、严格按照单据作业流程作业，对所记物料卡、EPR系统的准确性和及时性负责。

11、发料时按照先进先出的原则进行发料作业。

12、每日下班前对本日发生进出的物料进行盘点，确保ERP系统帐、物料卡、实物一致。

13、积极协助仓库主任工作，并接受其工作指导、监督与考核;

14其它工作。

拟制：审核：

第五篇：PMC部工作计划

2015年 pmc工作计划

围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：

一、 2015年需要完善的

物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1. 每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2. 要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3. 要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4. 在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5. 在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整

二、 2015年需要提高的： 1. 通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2. 激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责

从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

三、 2015年需要做的事情：

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1. 将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2. 组织相关部门进行交货计划协调 3. 与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4. 生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5. 订单接收和确认并优化每日订单的交期 6. 订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：结合2013目标之pmc工作计划

结合2013目标之pmc工作计划

围绕着2013年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013工作计划及措施安

排如下：

一、 物料控制

包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1. 每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2. 要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3. 根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5. 由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及整体目标 6. 对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜(700万)的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7. 在以“向内部索取利润(创新、内控)”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率

二、 生产计划

结合本生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善: 1. 每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月 2. 根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单， 并配送相对应的包材

3. 结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入

库量达到下面数量：

单位：万只

4. 在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品(如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌)，加快资金的周转 5. 对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、

裸套长度单重及相关要求，从而保证生产

三、 报关核销

对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检;二是把余量用完的手册进行及时核销，确保每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致的资金积压;另外主要是总结一年来与政府相关部门的接触经验，提高与他们的沟通能力。

四、 本部门建设

新里面本部门建设主要从下面两方面进行： 1. 通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧 2. 激发加强成员的责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

五、 横向部门沟通

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1. 将业务部的提交的客户需求信息(订单的需求、不良信息)及时通知现场进行调整或整改

2. 组织相关部门进行销售订单的审核 3. 与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力篇三：2013年pmc工作总结及2014年工作计划 2013年pmc工作总结 pmc:吴金华 2013年即将过去，现将pmc部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。工作总结如下:

一、 工作内容: 本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥

此作用的基本保证，主要有以下方面: 1. 根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪 2. 及时录入生产报表并分析 3. 接收并审核业务部订单，并发放车间 4. 根据订单及生产能力制定每月的排产计划 5. 组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时

做出跟进及相关调整

6. 根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划 7. 参加每月盘点，验证和保证数据准确性 8. 做好加工贸易手册的办理、使用及核销

二、 相关结果 1.产量

在围绕公司制定的2013年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求

下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2013年11月份共完成成品产量 1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下 : 2.质量

在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。

严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验， 吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。 3.交货期

交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对pmc生

产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。 4.包材到位及时性

经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及

时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，2013年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单top 12只装订单，由于供应

商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。 5.库存控制

合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资

金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对裸套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了 1.7156亿只。 6.数据的准确性

通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。 7.报关核销

在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。2013年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金51.2912万元。

总结:2013年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在2014年得到解决。 2014年pmc工作计划 pmc:吴金华 2014年即将到来。为更好地开展新一年的工作。现制定2014pmc工作计划，以便更好地实现目标。

本目标仍然从产量目标、交货期达成率、库存控制、数据控制管理、报关核销以及本部门建设这几个方面来制定。

一、 产量目标

根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，2014年产能目标如下: 单位(万只)，成品不含裸套

围绕这一目标,pmc主要从下面这几个方面来安排: 1. 对目标进行分解,做好每月的月计划 2. 保证日计划准确率100% 3. 组织好每月生产会议,准确传达生产信息 4. 加强与业务部联络,每周提供包材需求信息及订单生产状况,保证充足订 单及材料

5. 与生产各部门配合,做好生产监控

二、 交货期达成率

努力恪守交货期。在包材等材料充足的情况下。交货期达成率目标100%。

为此pmc计划从下面几个方面着手: 1. 组织对订单进行评审。根据不同品种确定裸套、机器包装方式、包材 (烟封膜等)相关型号等进行安排 2. 与业务部确认相关包材交货到货日期等相关信息 3. 根据生产周期。分排到每日日计划中 4. 与生产车间一起合理配制人员。组织对紧急订单或插单的生产 5. 与质检部门及生产部门配合。加强对产品生产过程中质量控制

三、 库存控制

库存控制计划从下面几个方面来控制: 1. 原材料:针对胶乳、硅油这部分原材料主要是从国外进口。需要一定的周期。因此保证一定的安全库存很必要。pmc主要根据销售部门提供的f/c。确认合理库存。同时加大与成型部及采购的联络。确认需求信息及到货日期。对包装需要的材料。主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的包材数量。提供给销售部或投入到下一同样订单的生产中。同时对那些已过期无用的包材提交销售部门进行处理。 2. 半成品:对裸套部分主要还是以销定产来控制。目前工作重点主要是与销售部门一起把试做产生的问题套进行处理。同时进行合理调配。保证裸套销售订单。 3. 成品控制:pmc主要从下面两个方面来控制:

一、合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户的交货期;

二、及时提供给销售部成品库存信息和生产状况。以便销售部安排出货准备。对一些超过两年以上的库存品。提供给销售部处理。

四、 数据控制管理 2014年数据管理继续在无缝对接的模式基本上。提高数据的准确性。pmc主要从下面几方面入手: 1. 组织对订单的评审。保证订单信息的准确。如打码、硅油型号及用量、铝箔型号、包材的使用等

2. 对车间提供的日报表填写信息进行审核。并汇总到生产台账中去。 3. 定期组织对车间领班以上人员进行数据方面的培训 4. 配合各部门对相关表格信息进行核对 5. 做好每月盘点工作

五、 报关核销

随着国家相关政策的完善及海关人员业务的熟练。对核销方面的要求也越来越高。为更好的应对新的形势。pmc在这方面的工作内容如下: 1. 加强国家相关政策的学习与解读。通过学习提高自已在报关核销业务方面的能力。篇四：2011年pmc部年终总结报告 pmc部2011年终总结

光阴似箭，日月如梭，2011年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾2011年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2011年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。

一、2011年的改善大事记

1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部a组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕

2、3月pmc部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天

3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨

4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨

5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制

6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能

7、11月份开始对大货回布进行排期控制

8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩

二、pmc部门日常工作总结

1、生产计划及生产安排方面 1)生产计划：

3月份开始推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周计划外，还与车

间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2)生产安排：

计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的

深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间

能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能

达到718万的新高做了铺垫 3)存在的不足：

虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得

有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间

有时会出现堆料的现象

2、货期跟进方面

1)于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一

道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的

给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一

定的效果

2)在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期

除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加

重视对货期的跟进

3)4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，

让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，

对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急

单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4)5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对

单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信

息流通，更好的满足了客户货期 5)从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋

势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商

调期，相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步 6)存在的一些不足：

a、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信

息并与业务协商 b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 c、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生

3、前段节点、与物料跟进情况 1)前段节点

a、6月份开始，pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追

踪改善。如批色ng 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并

由李经理或牛哥亲自看色判断;对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，

特殊订单由业务安排直接到客处批办 b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批

复ng的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果;货前办批复推期统计给到

业务作改善参照资料

c、11月开始，pmc根据h&m客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“h&m 特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“h&m 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 d、经过各部门的配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面都有较大的

改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例

如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货

2)物料跟进

a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验情况，并根据车间上线

情况跟催iqc验布，把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因

布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间，给生

产提供方便减少了因欠料的生产异常 b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否

按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车

间断料停线的情况发生 3)存在的不足

a、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数

量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 b、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间;对于一些特

急单的物料跟进没有做到特殊跟进

4、物料控制方面

1)棉料控制方面，pmc部主要从以下三方面控制： a、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并

每月进行月总结检讨，以下是2011年对核消库存完结单转库存棉数量，自4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少 b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进

行了清理，无单存棉也由原2010年底的12000y无单棉到2011年年底约2500y 左右，大大降低了原材料的浪费 c、6月份开始，pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，

对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉

上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减

轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。

以下是2011年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 2)布料的控制主要从以下几方面做了控制： a、严格控制物料订购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预

备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进

行综合评估确定订购多少数量，最终交由pmc主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 b、控制回布料的时间，

9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间

回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库

存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况 d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小

数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取

消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 e、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的

染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉

经过以上方法的控制，2011年pmc部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存

布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y，库存1个月以上的布料由 2010年底的18万码降至2011年12月份的96352y。以下是2011年全年库存布

总量表(单位是y) 3)存在的不足

a、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 b、2011年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 c、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线

5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1)3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料

制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善： a、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹

料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订

单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相

应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 b、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午

下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足

够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单

按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对

应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天

产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每

台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出

仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。 c、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现

在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时

间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料 d、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小 时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。