企业文化标杆论文

今天小编为大家精心挑选了关于《企业文化标杆论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。摘要：本文结合我公司的实际情况就企业文化提出了一系列可操作性措施，大大提高了我公司的整体面貌，实现了两个文明建设的双抓双赢双胜利。

第一篇：企业文化标杆论文

现代企业标杆管理

摘 要 标杆管理是现代企业最重要的管理方法之一。文中简要论述了企业标杆管理的基本概念、作用、类型及工作程序，讨论了标杆管理中的伦理和法律等问题以及对企业的基本要求。

一、 引 言

企业标杆管理于70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT&T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

二、标杆管理的作用与影响

标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。

1、标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

2、标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%~40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。

3、标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。

4、标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。

5、标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

6、标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。

7、标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经或正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程系统而严格地检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。

8、标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。

三 、标杆管理的类型

标杆管理可以分为以下4类：

1、内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中，内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

2、竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。

3、职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。

4、流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。虽然被认为有效，但也很难进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

每个企业应仔细评价自己的方方面面，开始标杆管理过程的惟一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理，如果能正确地应用，都将使企业受益。

四、 标杆管理的若干问题

1、企业伦理问题

企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范。简单说，企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。

标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：(1)开展标杆活动的企业有没有权利发展标杆企业管理的概念和方法等内容;(2)如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用。这些问题不是很快或很容易就能够回答的。标杆合作者需要在这些问题上交流相互的期望和感觉并遵循一些基本规范。它们需要建立具体的行为规则，包括不应该通过分享信息来获得竞争优势，但可以通过分享信息彼此改进或相互受益。另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆管理活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或获得优势。

2、法律问题

标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。

期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。

所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。

知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。

反托拉斯和不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆管理的各方应该充分意识到反托拉斯和不平等交易实践，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细审视这些行为和动机。标杆管理本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。最后，开展标杆管理活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获取信息。

证据虽然关健，却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。

贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面。

3、实施问题

标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。

(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。

(2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

(3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。

(5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。

(6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的;有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。

4、费用问题

标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。

五、 成功的标杆管理对企业的基本要求

标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面，另外，标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践，失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。

下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：

(1)高层管理人员的兴趣与支持;

(2)对企业运作和改进要求的充分了解;

(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;

(4)愿意与合作者分享信息;

(5)致力于持续的标杆管理;

(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来;

(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;

(8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;

(9)追求高附加价值;

(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;

(11)不要向竞争者索要敏感数据;

(12)未经许可，不要分享所有者信息;

(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;

(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。标杆管理是组织和文化变革的种子。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一流的竞争能力。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，标杆管理必将在我国企业广泛展开，并成为企业管理活动的日常工作。

转载自http：//www.e-works.net.cn

作者：冯俊文

第二篇：文化兴企立标杆三晋大地皖风吹

摘 要：本文结合我公司的实际情况就企业文化提出了一系列可操作性措施，大大提高了我公司的整体面貌，实现了两个文明建设的双抓双赢双胜利。

关键词：企业文化 建设 新面貌

山西岚县昌恒煤焦有限公司是2008年经山西煤炭资源整合后由皖北煤电集团控股的煤炭生产企业，2009年8月公司通过山西省煤炭整合领导组验收，批准改扩建90万吨/年的新系统，总投资8亿余元。公司新井位于岚县社科乡境内，距岚县县城东南6公里处，用地面积175畝，建筑面积4万平方米，太佳高速自井田南北而行，省级公路白会线掠门而过。煤炭运输以地销为主，年运输量90万吨。

先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值；被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引后者跟入，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力；正确的文化存在着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着消弱、改造的功能，从而使正确理念“一统天下”，企业处于有序状态，以利平稳而有力的运行。

昌恒公司致力于加快推进昌恒公司企业文化建设步伐。坚持以人为本，坚持求真务实，在继承传统企业文化的基础上创新思路，分层次，分步骤地推进昌恒公司企业文化建设，用一流的核心价值观凝聚力量，用先进的行为文化规范职工行为，用特色的昌恒文化树立皖企形象，为公司持续快速发展提供强有力的思想保证、智力支持和精神动力。

昌恒公司在推进文化兴企的过程中，无论从人员的安排、氛围的营造到制度的落实，都显示了其推进工作具有组织周密、措施得力、工作有序的特点。总结前一个时期的工作，我们主要做法有以下几方面：

一、取长补短，在夯实基础上下功夫

按照集团公司的要求，结合实际制定了《昌恒公司2017年企业文化建塑工作要点》，成立了以党委书记为组长的企业文化建设领导组，领导组下设企业文化办公室，指导公司企业文化的日常工作。党政主要领导亲自带领政工、经营、安全生产等专业人员到周边厂矿参观学习，取长补短，为昌恒公司企业文化扎实推进提供可靠的保障。

二、与时俱进，在塑造理念上下功夫

昌恒公司在适应“聚焦重点、提升双效、调整升级、蓄势发展”战略的同时，又在企业文化建设之中融入“改革、发展和稳定”。通过创新企业文化，促进企业管理，使企业在市场竞争中立于不败之地。在这种“以文化制胜”思想的指导下，确立了以“培育一种企业是我家的精神、锁定一个建设区域标杆企业的目标、提炼一套特色的企业文化体系”为主要内容的“三个一”的理念系统。

培育一种企业是我家的精神，就是充分发挥工会，党支部的纽带作用，通过开展“一对一帮扶”、金秋助学、困难职工救助、节日慰问等系列活动，走进职工群众，跟他们打成一片，了解他们的需求，为他们排忧解难，让他们感受到企业大家庭的温暖，发自内心的接受企业，时刻牢记昌恒是我家。

锁定一个建设区域标杆企业的目标，就是充分发挥皖北煤电30多年来不断完善的企业管理经验，素质过硬的专业化队伍等优势，结合昌恒公司先进的信息化管理模式等等，将昌恒公司打造成为吕梁地区在党建工作、安全生产、经营管理、经济效益全方位领先的标杆矿井，逐步在三晋大地上唱响皖北煤电品牌。

提炼一套特色的企业文化体系，就是借助皖北煤电集团厚实的企业文化底蕴，结合昌恒公司立足省外、区域文化风俗有所差异，并且职工多为岚县当地人员的实际情况，提炼出一套融合两地文化、独具特色的企业文化体系，用以点带面、由浅入深、由表及里、梯度推进的工作思路，坚持从理念渗透、行为养成、形象刷新等多方面有条不紊的开展企业文化建塑工作。

三、严格制度，在落实管理上下功夫

企业文化理念只有依靠管理力的强力支撑才能发挥作用。由此可见企业文化建设和企业管理两只是紧密联系，不可分隔的。为此，我昌恒公司根据我公司具体情况，进行了一下改革：一是对全矿各单位、部门、工种责任制进行了界定，印制了部门责任制20余项，岗位责任制80多项，进一步明确了岗位职责，使工作标准更加细化、量化。二是认真学习其他煤矿的经验，明确了员工岗位行为禁忌。试点工作推行以来，全矿职工的精神面貌焕然一新， 说文明话、 办文明事、 做文明人已蔚然成风。三是确定了“高起点规划、高标准要求、高效能管理”的思路，建立了卫生综合治理责任制，保证环境治理做到了三季有花、四季长青，大大提升矿山形象。

四、丰富载体，在落实行动上下功夫

结合我公司实际情况，我们退出了一系列企业文化建设的组织形式和活动方式，从而使职工参与企业文化建设的积极性和创造性得以最大限度的调动。工作中我们以五种活动为载体，不仅使企业文化具有了浓郁高雅的文化气息，团结和谐的工作氛围和积极向上的进取精神，而且让职工在参与过程中，提高了思想素质和业务能力，为企业在市场竞争中发展提供了动力。具体表现在以下几个方面：

1.以创建学习型组织为载体， 为企业可持续发展储备能量。我们大力倡导“学习工作化、工作学习化”的风气，狠抓干部职工的学习，促进了业务素质的提高。领导干部利用党委中心组通过视频学习了《企业变革与文化》讲座。在职工队伍学习方面，我们贴紧安全生产，对新上岗职工，全部以安全知识、操作技能、岗位责任制、矿规矿纪、企业文化等为培训教材， 经严格考核方能上岗。同时，还大力开展技术评比、合理化建议等活动，这些活动不仅解决了安全、生产、经营中的实际难题，而且锻炼了队伍、节约了资金。

2.以职工道德教育为载体，提升职工道德水准。我们积极推动职工道德实践活动向广度和深度拓展，向家庭延伸，向班组辐射。开展了以爱岗敬业为主要内容的职业道德教育，引导职工在企业中做好工人；针对社会公德建设中出现的新问题，开展了以“文明礼貌、遵纪守法”为内容的社会公德教育，引导职工在社会做好公民；根据家庭特点，开展了以“尊老爱幼、邻里和睦”为主要内容的家庭美德教育，引导职工在家庭中做好成 员，通过这些道德实践，使职工思想道德境界得到了升华。

3.以安全宣传教育为载体，提高职工的安全意识。加强了阵地宣传，在工业广场建立了高标准的企业文化长廊，悬挂安全管理、党建园地、工会之家、经营管理等各类牌板，张贴各类安全隐患、党建文件和精神、职工娱乐活动通知、公司经营状况等信息，使上下班的职工受到无声的教育。开展了亲情活动，由工会协管员到 井口开展协管亲情慰问等。全矿推行了班前会安全礼仪，进行下井前的安全宣誓，让安全理念入脑入心。

4.以文体活动为载体，陶冶了职工情操。为了活跃职工文体生活，陶冶职工的情操，我们坚持每月举行小型活动、大型活动定期举行的原则，在安全的前提下，紧密结合不同阶段的工作重点举行不同形式的文艺会演及知识竞赛。受到广大职工普遍好评，同时在活动中也受到了教育。

5.以职工比武为载体，激发职工的进取心。为了使职工实现自我管理，自我教育，自我约束，自我提高，每年我公司针对大部分专业和工种都在全矿开展技术比武，并大力表彰涌现出的先进个人及先进集体，从而在全矿掀起比、学、赶、帮、超的竞技热潮。

企业文化在企业发展中起着举足轻重的作用。通过大力加强企业文化建设，使企业的向心力、凝聚力和创造力得以增强，打造了市场竞争中的新优势，促使企业的环境变了，职工的精神面貌变了，工作质量提高了，经济效益提高了，职工积极性调动了，干部作风转变了，干群关系融洽了，开创了政治安定、 生产安全、职工安居乐业的良好局面，实现了两个文明建设的双抓双赢双胜利。

参考文献：

[1]于小娥.对新形势下煤炭企业文化建设的思考[J].煤炭经济研究，2015，（11）78-79.

作者简介：胡泽亮（1984.07—）男。民族：汉。安徽省金寨县人。本科。工程师。研究方向：党务管理。

作者：胡泽亮

第三篇：标杆企业大学的战略思维

据统计，2012年国内企业大学数量为1200家，2013年上半年已接近2000家。但是笔者发现，在企业大学大热的同时，多数企业大学只是培训管理向产业链的延伸而已，其发展思路往往存在诸多问题。从本质上讲，企业引进新的管理理念、工具和方法，是为了绩效和竞争力的提升，企业大学也不能偏离这一轨道。绩效可通过管理诊断、行动学习等手段来实现，而竞争力则需要通过组织能力的提升来实现。因此，企业大学应该扮演好经理人的绩效伙伴和组织的成长顾问两大核心角色。至于很多企业或专家强调的变革推动、文化建设、资源整合、培训事务等，实质上都是对上述两大核心角色的支持。

什么是标杆企业大学

企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位。标杆企业大学应具备以下特征：

1.能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向。与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，笔者认为，标杆企业大学特指综合运营管理能力强、经营效果佳的企业大学。除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速、大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向。

2.标杆企业大学的角色为“二主六辅”。“二主”即成长顾问、绩效伙伴;“六辅”即培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者。成长顾问即员工和组织的成长顾问。作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，其与“六辅”中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各级经理的绩效伙伴。作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，其包含“六辅”中的全部角色。

3.标杆企业大学是能自主经营的自治体。企业大学要打造成为标杆，首先必须能够自主经营，能够以科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜能，共同打造标杆。

4.标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界。企业大学的发展应遵循客观规律。首先应做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。在此基础上，逐步延伸到整个供应链，通过培训、咨询、辅导提升供应链的运作效率。如果在此过程中能够积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂。

企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得支持与认可，再进行系统化的建设，从而发挥出企业大学的最大功效。

首先，要成为令人喜爱的成长顾问。企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。一是在企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基

础，梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。二是整合标杆经验，制订岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位;通过学习型组织建设，强化员工学习能力，营造良好的学习氛围;设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向;构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升;构建有效的在岗学习方案，通过互助、转岗等帮助员工快速提升;开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力;协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。

其次，成为经理人追捧的绩效伙伴。构建绩效挖潜系统，开发绩效挖潜工具，通过培训培养绩效挖潜人才，辅导经理人开展绩效挖潜活动，协助经理人快速大幅提升绩效，成为其追捧的绩效伙伴。需要注意：在绩效挖潜机制建立过程中须搭建运作平台和运作机制，在确保高效运作的基础上，充分激发员工的积极性和创造性;分析影响经理人绩效的关键因素，开发出简单易用的绩效挖潜工具并不断总结优化;注重挖潜过程中的士气管理，先小范围试点，再批量复制成功经验;通过内外、纵横、正反、原理对标等手段“集优补缺”，力争获得突破和绩效的大幅提升;设计好标准化的总结固化工具模板，抓好最佳实践总结推广工作。

企业大学的价值创造逻辑

企业大学通过绩效伙伴和成长顾问两大角色促进组织和员工快速成长，进而提升企业竞争力。而要从根源上提升企业竞争力，需从核心竞争力——文化力、学习力、创造力入手(如图1所示)。

●以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升

作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具，协助经理人把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断、梳理、挖潜空间，选定挖潜项目，组织团队以行动学习法的方式，尽可能在最短的时间内获得绩效的大幅提升，并将业绩提升的方法固化下来，确保持续高效。作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。

●以打造核心竞争力为手段，从根源上提升企业绩效

竞争力是企业统筹运用资源获得超越对手的竞争优势的能力。笔者将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。

●充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升

1.树立“四基”培训理念，整合多种培训手段(如图2所示)。业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种方式开展培训，部分单位为具体采用哪种方式效果更好争论不休。笔者认为，基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训;基于任务开展培训，着眼于通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成时间的浪费;基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。应在上述三种培训手段的基础上，进一步开展基于绩效的培训——着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题。

通过立体化的“四基”手段来提高培训效果，一般应先通过绩效培训解决重大问题，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题。如果时间允许，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。

2.以效果为导向，打造有效的培训模式。当前，有很多企业的培训管理者将大部分时间消耗在培训的组织事务上，并因这方面的强大能力被称之为“事务专家”，从旨在创造价值的培训目的来看，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，培训管理者可以抓大放小，将所谓的事务工作简化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始，到重大项目策划、具体项目调研策划(培训转化方案)、培训前筹备(重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备)、训中实施(学习文化塑造、调动学员参与)和训后转化(行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施)等各个环节寻求最优方案，打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。

3.以组织能力建设为导向，抓好重大项目，推进组织变革与绩效提升。除了极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其他培训一律以相关组织能力建设为目标;除了要系统提升团队而非个别英雄式学员的能力问题外，更重要的是优化相关机制如资源、制度、氛围等，通过人机协同切实提升组织能力。也就是说，重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享的条件和氛围，而且辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统人才模式下因精英流失而导致组织能力退步等情况。

应该说，我国具备良好的企业大学成长土壤，在低成本和规模红利消失殆尽的情况下，人才竞争、智慧挖潜将成为企业间决战的重要阵地，而这也将进一步掀起企业大学的建设热潮。 责编/张晓莉

作者：杨天河