第一篇：大区经理完全手册
大区经理营销手册
天择公司大区经理营销手册
一.人力资源管理
· 大区经理受公司委托负责指定区域及部门、代表公司实现市场营销任务。 · 公司视指定区域的具体情况，结合大区经理的建议，同时聘用若干营销员(业务人员)在其部门内工作，营销员(业务人员)受大区经理的直接领导。
· 公司与大区经理、营销员(业务人员)签订正式的劳动用工合同。同时按国家相关政策为其购买社会保险、医疗保险等。
·大区经理、营销员(业务人员)的工资、福利标准由公司统一核定、发放。
二.大区经理的权利
· 拥有岗位职责、利益信息的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 · 为提高业务水平，享有接受公司组织培训的权利。
· 按规定享有获取约定正当报酬的权利。
· 享有《劳动用工合同》和国家《劳动法》规定的其它权利。
· 在公司制定的销售政策范围内，有对所负责区域(部门)实施的市场管理权，包括对相关合作商、客户的市场督导权、违规行为处罚建议权等。 · 依照公司规定，对所属员工进行考核和奖励。
三.大区经理的义务
· 诚信，遵守职业道德是所有行为的基石。
· 严格遵守国家的法律、法规，并有义务遵守公司的各项规章制度和执行各项管理办法。
· 有效管理辖区、部门内的各项业务，并对上下游企业、上下属部门认真负责。
· 在公司的统一部署下，积极进行市场开发、市场营销和市场管理。严格按照公司的有关规定、细则从事经营活动。在经营策略、网络建设、对外宣传等方面服从公司的计划、安排、部署。
· 努力开拓本区域市场，推广公司产品，完成销售任务。不得以任何形式加入非本公司产品的专销、代销、经销、赊销系统。
· 发现营销执行过程中的管理弊端和问题时，及时向上级报告，使之得到有效的规避和处理。
· 维护公司的声誉和市场形象，对危害公司利益的人或事进行坚决抵制和斗争。
· 负责完成对辖区内下游企业的合作与沟通及货款回收。
· 向公司反馈市场销售信息及产品意见。
· 提高自己的业务知识水平、社会知识水平和个人营销魅力。
· 不得利用职务之便和本公司信息及影响力为个人、他人及非本公司的其它组织谋取利益。
· 培训、指导部属开展营销工作，支援部属完成工作任务。
四.工作行为规范
· 本公司是严格按照现代企业管理制度管理的新型企业，不论在办公室还是在市场一线，员工的仪表、言行等礼仪都代表着企业形象。公司把这方面的要求加以告知，所有员工必须认真执行。
· 无论在办公室，还是在乘车途中充分尊重他人权利，都是良好素质的体
现。
· 接、打电话应尽量做到礼貌并言简意赅，以提高工作效率。
· 保持办公区域内的清洁、整齐，爱护公司财产。公产私用有损员工的良好形象。
· 别忘了，您本身就是公司的一扇窗户，市场也是您的办公区域，客户是您的服务对象，随时保持您的良好礼仪和言行对您和公司都很重要。
五.信息管理
· 客户的建档管理：协助公司客户服务处及信息处制作客户资料档案，并报相关部门建档。
· 合同管理：与客户签定的合同，各大区(业务部)保留复印件，原件送公司存档。
· 市场信息收集：认真调查市场行情、产品结构，充分收集上下游企业对本公司政策的意见和建议，积极了解同业公司的发展情况及市场信息。
· 为公司制定计划提供参考意见：认真调查总结市场行情及客户需求，广泛收集相关信息并征集客户意见，向公司提供所辖区域下年销售预测、金额数量等信息。如有可能，应同客户签订意向书。
·业务交流：各大区经理在外工作期间，每周五下午用电话或者电子邮件的方式将所辖区域的市场情况、客户拓展情况、销售进度、资金情况、工作问题和难点、下周工作计划等信息向公司营销中心报告。
·临时工作会议：公司根据市场变化情况，不定期召开各种会议及电话会议，各大区经理接到会议通知后务必准时参加。
六.销售提成
· 销售实现数量，是指经财务中心确认已按公司规定的价格实现销售，且货款已全额回笼的销售数量。
· 考虑到公司账目处理、回款的确认时间等情况，销售提成于每年(月)日前拨付到各区域(业务部门)。由大区经理结合本辖区(部门)销售团队各营销员(业务人员)的销售贡献、工作表现情况对其进行分配。分配完毕后报送分配清单至营销中心、财务中心备案。
七.效益奖励
· 公司董事会根据公司经营目标的完成情况，设定效益奖励发放额度。 · 公司管理班子根据适当的比例，将该奖励发放至公司各部门。
· 销售员工的效益奖励额度取决于销售贡献率、市场管理水平、服务质量、工作态度、工作业绩等情况。
八.资金管理
· 公司产品分期付款并发货。大区经理应督促客户向公司账户及时汇款(包括定金、预付款和货款)，并积极协助财务中心作好客户对账工作。如遇特殊情况，须经公司营销中心总监确认后方能发货。
· 客户与公司的资金往来原则上以客户账户与公司账户之间以转账、汇款的方式进行。如有客户以现金方式向大区经理或营销员(业务人员)直接交纳定金、预付款或货款，经手人员须在24小时内将该款汇到公司账户(节假日顺延)，同时通知营销中心、财务中心以便查核。
· 如有坐支或挪用资金情况，公司将视情节予以罚款、行政处分、辞退等处罚，并保留追究其法律责任的权利。
九.物流管理
· 供货前，大区经理应向公司生产中心及物流部门提供物流计划，确定供货时间、数量、运输方式、到站、收货人、联系方式，便于公司安排资金和调运产品。如有变动，需书面通知公司生产中心以便修改计划。
· 大区内客户之间的调剂事项由大区经理负责，记录物流编码，并及时通知营销中心、财务中心等相关部门，以便调整客户档案及财务账目。
· 大区之间的货物调剂，由公司营销中心主持协调。调出区域应向调入区域及营销中心提供调出货物的物流记录。
十.工作保密制度
遵守《员工保密协议》是公司员工应尽的义务和必须承担的责任。如若违反，将视其情况轻重以及造成后果的严重程度给予书面检讨、赔偿损失、罚款、降级、解聘，直至追究其法律责任。
第二篇：如何做好大区经理
大兵压进，举步维艰。我们如何苦苦支撑一片江山?
就目前环境下，我司如何定位大区经理，如何实现大区经理本人与企业、经销商、医生等多赢的局面。是我司最重要的问题。
一、大区经理是我司“攻城略地”的先锋
1、明白大区经理在市场上的重要位置
全国市场开发与建设，大区经理是除总经理之外最重要的岗位，他们承担着比规范的外资、民营或国营企业大区经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。大区经理做的好不好，成败在此一举!
2、每个人都应清楚市场对大区经理的能力与素质要求
我司录用的大区经理必须是独立开发客户经验丰富、为人正直负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人。而那些仗着一点行业经验夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三拣四的人，即使本行业经验丰富，也一概不能用，哪怕用了迟早也要换掉。
3、管理要严密
我司大区经理肩负着管理职能，每个大区经理必须具备较强的管理能力。主要是做到以下几点：1)基础管理要严格：省区经理、大区经理个人的月报、周报、日报制度必须严格执行和管理，这不仅是总部了解市场信息的一个窗口，而且是提高业务经理执行力的不二法门;2)费用报销标准要清晰，费用指标应尽量控制中等水平;3)今年大区经理均有报请公司调整人事的权利及职责，请注意：人员调整要果断、处理方式要慎重：人员一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，应果断调整，或批评教育或辞退。处理时必须书面明示调整的理由。同时市场人员调整需提前安排好工作，不能影响到经销商或医院对我司产品的信心。如有必要，可与经销商、医院达成共识。4)随着人员的增加，大区经理的感情投入必不可少，能减少管理盲区：制度是法网，“触网即死”，但在前期人员心态不稳、内部上下级、大区经理与学术经理正处于相互磨合阶段，大区经理必须投人大量人情，通过关心工作、关心他们的生活、家庭、职业发展，帮助解决实际困难等方面拉近距离，减少隔阂，从而解决一些制度管理涉及不到的管理盲区。
二、寻找合适的经销商
1、明确经销商选择类别：是否是地头蛇
首先，我们应该找出当地相关产品市场的老大，看看其老板对我们重视程度，看看其管理模式及人员结构是否是适合我司产品分销，争取合作。
当地市场实力排名老二至老五的客户往往对新品的兴趣会更浓，合作起来会更卖力，更容易出业绩!不要盲目追求大而广，大户容易把你当成他的“替补”， 这时，你只会欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁入豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言?
总之，一家TOP5医院要找出3-5家经销商，这样才能为以后与经销商谈判、博弈留下退路，游刃有余!
2、前期摸底排查是关键：市场调查
管理学术经理，让学术经理市场调查、产品上量的工作真实地反映到日清日毕表里，配合市场部做好有效信息的统计工作，从中发现新经销商、新的铁杆医生。能够做到每到一个地方，就有人等着你这个“大佬”，让别人追着你做生意。
另外，学术经理的有效信息必须核实，所以最好找自己熟悉的老经销商或本行业销售人员了解新的目标市场情况。这样一来，能够通过老经销商或其他销售人员转介绍，增加新经销商。同时，如果老经销商符合公司标准，可以增加成交概率，顺便也增强了对学术经理的管理及开发市场的信心。
如果是陌生市场，与经销商谈判之前，尽可能多的拜访医院和医生必不可少，直接了解当地业态，与学术经理的有效信息相结合，打有准备的仗。
开发新TOP5医院时，心态要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，跟进经销商要环环相扣，尽量不要等医生、经销商热度降温了才跟进。
此外，要充分利用目标经销商资源，当发现该经销商犹豫不决时，要搬出他的直接竞争来说事;如果确实无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推荐几个他认为会做我们产品的客户及联系方式，如果他能打电话牵线最好。
3、用诚心和专业“磨”到优质经销商、医院是突破口
不少销售人员认为新经销商只要“公关公关”就能搞定，其实这是一个误区。问题很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的是什么你要抓住：一是利润点大不大，好不好操作;二是医院里的问题怎样解决：医院问题会延伸到产品进院、铺货、技术培训、人员支持等问题。
所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理的认可程度，自然，大区经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场的熟悉程度就显得至关重要。当然，大区经理本身的市场操作思路：学术经理人员工作管理、市场布局等是第一要素。总之，卖专业、卖产品前景是大区经理成功招商的第一法宝。
4、签约打款是否顺利是考验一个大区经理是否优秀的分水岭
找到经销商签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合经销商下单，才算完成招商工作。很多时候，经销商签约后并不是十分有底的，经常是五味瓶七上八下，所以大区经理经常会听到客户说“我们开始合作了，所以这两天我安排业务人员下去跑跑，看订点什么货”再打款，这时连很多老道的大区经理都误以为没问题了，往往当他准备马不停蹄地开发另一个新市场时，问题就出来了，你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你;这说明该客户还有顾虑，这时你最好是自己或委派学术经理跟着经销商人员一起往医院跑，现场解决问题;大区经理也可带客户到公司考察，促成临门一脚。
三、与经销商分工协作
1、打桩要扎实
大的经销商下完单后，离到货往往有3-7天左右时间，这时大区经理不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定分销政策、拿着样品去找部分主要医院沟通临床试用的问题;同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、医院返利政策、给出医院分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。
小经销商可以委派学术经理去完成以上工作。
通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于经销商本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面。同时，要清楚告诉客户关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。
2、明确双方各自主要职责：产品上量的关键
从签约开始，你就要与经销商明确双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当医院回款达不到经销商的目标时，经销商对你意见就大了。这样的经销商就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。同时，也要频繁督促经销商的进度，以防有些经销商三把火烧了就没了动静。新开发经销商每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。
委派学术经理做好产品知识培训、技术服务、临床跟踪，最好每天电话跟踪及按照日清日毕表内容进行监督。把经销商业务员培训合格，让你放心后才能放手。
4、客户的“小事”一定要当大事办
一个企业在新产品市场起步期总会碰到很多低级问题，由于市场部物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落
四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但大区经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月经销商的事情尽量跟踪落实，一句话“经销商的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好经销商第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。
总而言之，我司的大区经理是多面手，既要专又要全。并且有老板格局的大区经理，一定能够营造出良好的多赢的局面!
如何做好学术经理
朱新生
大兵压进，举步维艰。我们如何苦苦支撑一片江山?
就目前环境下，我司如何定位学术经理，如何实现学术经理本人与企业、经销商、医生等多赢的局面。是我司最重要的问题之一。
一、学术经理是我司的“地基”
1、明白学术经理在市场上的重要位置
全国市场开发与建设，学术经理是除总经理、大区经理之外最重要的岗位，他们承担着比规范的外资、民营或国营企业经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。在你工作的范围之内，学术经理做的好不好，很多时候成败在此一举!
2、每个人都应清楚市场对大区经理的能力与素质要求
我司录用的学术经理必须具有一定的独立开发客户经验、为人正直负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人。而那些仗着一点行业经验夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三拣四的人，即使本行业经验丰富，也一概不能用，哪怕用了迟早也要换掉。
3、服从大区经理管理
遵守公司的制度，主要是做到以下几点：1)基础管理要严格：学术经理个人的月报、周报、日报制度必须严格执行和管理，这不仅是总部了解市场信息的一个窗口，而且是提高业务经理执行力的不二法门;2)费用报销标准要清晰;3)学术经理一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，公司将果断调整，或批评教育或辞退。
二、寻找合适的经销商
1、明确经销商选择类别：是否是地头蛇
当然首先，我们应该找出当地相关产品市场的老大，看看其老板对我们重视程度，看看其管理模式及人员结构是否是适合我司产品分销，争取合作。
当地市场实力排名老二至老五的客户往往对新品的兴趣会更浓，合作起来会更卖力，更容易出业绩!不要盲目追求大而广，大户容易把你当成他的“替补”， 这时，你只会欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁入豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言?
总之，一家TOP5医院要找出3-5家经销商，这样才能为以后与经销商谈判、博弈留下退路，游刃有余!
2、前期摸底排查是关键：市场调查
如果是陌生市场，与经销商谈判之前最好通过尽可能多的拜访医院和医生，了解当地业态，好打有准备的战。开发新TOP5医院时，心态要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，与医生混圈子要环环相扣，尽量不要等医生热度降温了才跟进。
最好找自己熟悉的医生或老经销商或本行业销售人员了解目标市场情况，通过经销商或其他销售人员转介绍的经销商成交概率会大。如果老经销商符合公司标准，则是最好，一方面容易出业绩，增加自己对产品和市场的信心，同时增加公司对你们的认可度，便于争取公司资源支持经销商顺利做医院开发。
此外，要充分利用目标经销商资源，当发现该经销商犹豫不决时，要搬出他的直接竞争来说事;如果确实无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推荐几个他认为会做我们产品的经销商及联系方式，如果他能打电话牵线最好。
3、用诚心和专业“磨”到优质医生及经销商是突破口
不少销售人员认为新经销商只要“公关公关”就能搞定，其实这是一个误区。问题很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的是什么你要抓住：一是利润点大不大，好不好操作;二是医院里的问题怎样解决：医院问题会延伸到产品进院、铺货、技术培训、人员支持等问题。
所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理、学术经理的认可程度，自然，学术经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场的熟悉程度就显得至关重要。当然，学术经理配合大区经理本身的市场操作思路是第一要素。总之，卖专业、卖产品前景是成功招商的第一法宝。
4、配合大区经理完成经销商签约打款是否优秀的分水岭
找到经销商签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合经销商下单，才算完成招商工作。很多时候，经销商签约后并不是十分有底的，经常是五味瓶七上八下，所以经常会听到客户说“我们开始合作了，所以这两天我安排业务人员下去跑跑，看订点什么货”再打款，这时连很多老道的大区经理都误以为没问题了，往往当他准备马不停蹄地开发另一个新市场时，问题就出来了，你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你;这说明该客户还有顾虑，这时学术经理要配合大区经理，最好是跟着经销商人员一起往医院跑，现场解决问题;学术经理请示大区经理后，也可带客户到公司考察，促成临门一脚。
三、与经销商分工协作
1、打桩要扎实
经销商下完单后，离到货往往有3-7天左右时间，这时学术经理应该根据大区经理的安排，不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定进入医院的政策、拿着样品去找主要目标医院沟通临床试用的问题;同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、医院返利政策、给出医院分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。
通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于经销商本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面。同时，要清楚告诉经销商关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。
2、配合大区经理，明确我们与经销商双方各自主要职责：产品上量的关键
从签约开始，你就要与大区经理一起，明确经销商与我们双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当进入医院或产品上量达不到经销商的目标时，经销商对你意见就大了。这样的经销商就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。同时，也要频繁督促经销商的进度，以防有些经销商三把火烧了就没了动静。新开发经销商每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。
4、医生的“小事”一定要当大事办
我司的核心竞争力为：“为临床创面治疗提供整体解决方案”，也就是说把病人治好才产生价值、你才有价值，所以临床上无“小事”!病房里病人、病人家属、医生、护士任何对病人不利的“小事”均应该认真对待，及时处理，追求治疗上、服务效果上的极致，这样才能形成良好“口碑”，让医生成为我们的“发烧友”、“极客”。
一个企业在新产品市场起步期总会碰到很多低级问题，由于市场部物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落
四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但学术经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月经销商的事情尽量跟踪落实，一句话“经销商的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好经销商第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。
总而言之，我司的学术经理是多面手，既要专又要全。并且有老板格局的学术经理，一定能够营造出良好的多赢局面!
第三篇：大区经理岗位职责
1. 严格遵守公司及部门各项规章及管理制度
2. 维护公司及部门形象，不得出现任何有损公司形象的行为 3. 负责本部门全面工作开展 4. 督促检查各项管理制度的实施
5. 负责组织并实施新工艺、新材料的创新研究，促进施工工艺不断提高
6. 严格控制班组长施工质量，工程进度，工程单量，严查班组长不报增项做私活现象
7. 对市场材料费、人工费进行不定期调研，配合成控部控制好施工工程成本
8. 负责本部门全面管理工作，根据工作需要和人员状况调配工作安排。
9. 负责对本部门员工的督导和培养及考核工作，建立可持续人事储备。
10. 负责处理工地突发事件，及时妥善处理客户投诉。
11. 做好本部门与公司其他部门的协调与配合工作，提供样板间等服务。
12. 坚决杜绝施工管理过程中的强贪、强索、曲意执行公司管理条例等现象。
13. 负责对班组长，工程经理、监理的引进，并制定详细的培训及考核计划。
14. 每月组织一次工地质量大检查(时间随机)，并及时上报检查时间及结果。
15. 正常情况下，每周至少去工地检查1次。每月对未缴纳尾款的工地进行清查，做到月月清。
16. 召开好每周工程部会议，了解工地质量、进度、监理工作相关情况。
17. 及时向部门员工传达公司会议精神及会议内容，督促部门人员严格遵守公司相关管理制度。
18. 每月按时向总监理提交工作计划、工作总结。
第四篇：大区经理应该做什么
如何制定有效的营销计划
发布时间：2007-4-29 11:26:02发布人：cnctcc人气：66
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在一个已经形成一定销售规模的市场，要做一个完善、翔实、可操作性强的市场营销规划，我个人认为应该考虑以下几个方面问题。
首先—市场的整体回顾
1、销售回顾
销售回顾主要是将区域销售总量、分地区销售比例、分品种销量比例、分渠道销量比例、等几个方面的数据列出，同时要提供去年同期、今年实际、今年预期这三组数据，然后对其进行比较。这样可以便于计算和分析出成长率、目标达成率。并且不同的目标数据应该做出曲线图、柱形图、饼图，以便于直观的看出销售的淡旺季，并且可以分析此类因素对销量的影响。
2、市场回顾
市场回顾应该着重从以下几个方面来考虑：A、媒体广告、B、促销活动、C、渠道建设、D、新产品的推广;通过对媒体广告的评估总结出媒体对市场销售的影响，通过对促销活动的评估总结出什么样的促销活动对销售的影响更大，通过对渠道效率的评估选择出效率更高的渠道，对于新产品的推广方面要列出是在何时、何地、何种方式进行的，效果如何?有什么方面的不足等。
3、费用利润分析
对市场费用(媒体费用、促销费用、渠道费用、产品推广费用)人员费用(工资、提成、福利)运输费用、租赁费用、差旅费用、通讯费用、商品破损等各项费用做出分析，看比例是否合理，并进一步对费用的效率做出评估，看是否可以找出节省费用开支的方法或者费用如何才能更有效的使用。
4、经销商价值评估
从以下几个方面评估经销商价值：合作意向、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力，通过对经销商的以上能力的评估，找出经销商的不足予以加强或调整。
5、运做与管理回顾
对于内部的组织架构、工作流程、跨部门的沟通、跨区域的沟通、结算速度、费用审批流程、退换货流程等方面做出客观评价，如果发现不合理，应及时做出调整。
对外部的政府公关、新闻公关、客户公关、消费者沟通等方面做出评价，发现不足应及时做出调整。
6、竞争对手表现回顾
对于竞争对手的销售状况、产品价格、销售政策、促销力度、市场推广、业务运作、市场管理等方面要有一个尽量全面的了解，这样会更有助于我们做出有效的应对。
对于一个合格的销售管理人员，对现有的市场进行客观的回顾和观察是非常必要的，因为只有对市场的深入了解，对市场数据的认真分析，才有可能做出比较正确的市场预测，才有可能制定出比较可行的市场营销计划。
其次—确定必须要解决的问题
销售计划中必须解决的问题有：
1、部署销售目标，安排销售计划。销售目标和计划是考核销售人员业绩的重要指标，是整个营销计划的基石，在客观的分析各个片区的市场状况和过去1-3年的销售状况的情况等因素的基础上，将整个区域市场的销售目标分解到各个片区，根据淡旺季、市场开发进度、销售成长等因素将各个片区的销售目标分解到各个季度或者各个月。
2、部署产品战略实施计划。提出明确的新销售的产品增长点，重点推广产品，提出有哪些产品即将上市、哪些产品即将被淘汰、哪些产品是阻击对手的、哪些产品是主要利润来源、哪些产品是一定要上规模的、并进行详细分析，使销售人员充分理解公司的产品策略，从而充分利用市场资源和发挥公司潜力。
3、部署价格策略实施计划。价格是市场营销中最敏感的因素，不应该经常变动，但是对以往价格体系的执行情况和市场反馈情况的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初进行一次局部的调整是必要的。
4、促销策略实施计划。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，整体促销费用的额度，本将在什么时间，什么范围内进行怎么样的促销计划做出具体指导和说明。
5、广告宣传计划。包括各类媒体的广告投放计划及费用计划，公司宣传资料的品种以及可以供给的数量等，并明确主导的广告宣传手段及其操作流程。
6、部署渠道实施策略计划。发展新的渠道增长点，或深度开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商的政策、合作方式、待遇、签订新的经销商协议等内容，都应做出具体计划，销售渠道的是企业的生命线，因此在销售渠道的建立上，应该有更长远的规划。
7、部署市场出样目标与计划。明确区域内各片区市场，本公司产品的发布率与出样率，以及各个阶段的市场出样执行与考核计划，市场出样状况是考核公司管理市场的重要手段之一，也是提高产品销量的有效手段之一，因此也应该是考核销售人员的主要指标。
8、人员培训计划与人员考核细则的实施。对人员的培训和监督是企业可以持续增长的关键因素，对于企业销售人员进行培训以便不断的提高销售队伍的素质，而对于销售人员的有效监督和考核是企业提高市场执行力度的有效手段。这样企业的市场目标才可以被有效的执行。
9、宣传贯彻和沟通市场营销计划。好的计划需要好的执行，而好的执行在于所有的销售人员对营销计划的深刻理解和认同，因此必须不断的对营销计划的每个细节和销售人员进行沟通，使大家明白公司的意图并达成理解，这样销售计划才可以被有效的执行。
第三—制定市场营销计划的基本原则
原则
一、前瞻性与预测性。对不可量化的市场指标进行前瞻性的分析与评估。如市场供求关系的变化趋势、市场竞争发展态势、商业业态发展趋势等，同时对可以量化的指标进行预测性的判断做具体的计划和要求。如销售量、价格、费用等。
原则
二、挑战性与现实性。良好的业绩来自于现实的富有挑战性的目标。营销计划中的任务与计划指标不是轻而易举就能够实现的，但必须是经过努力都是可以达到的，这样才能鼓舞销售队伍的士气。
原则
三、全面性与综合性。许多营销计划只涉及了销售目标与计划，缺乏全面性，忽略了其他的配套计划和控制性计划的内容，易于造成执行中的走样和障碍。比如，单纯为了达到销量而忽略了渠道建设的目标，而导致市场渠道的不健全，片面追求销量指标，而忽略了费用控制等。因此营销计划要尽量的全面综合考虑各种因素。
原则
四、指令性与指导性。一个好的营销计划不仅仅有指令性的数据和目标，还应该有策略性的指导措施。
原则
五、权威性与说服性。营销计划要确保其权威性，才能够得到贯彻和执行，但同时也要得到绝大多数销售人员的理解与认同才能够确保实施。
大区经理应该做什么?
在企业内部，大区经理是片区经理的管理者和领导者，是营销总经理的臂膀。在企业和市场之间，大区经理是一座桥梁，连接着企业和市场，大区经理应该做什么呢?
1、贯彻执行企业的营销计划，用最恰当的方法指导和监督片区经理完成企业的销售任务;
2、对区域市场渠道进行短期、中期、长期的规划，在保证企业销售目标实现的同时，还要兼顾渠道目标的战略布局;
3、及时发现市场需求，提出开发新产品的方向并针对市场状况提出相适应的产品策略和价格策略;
4、对经销商及其销售队伍进行培训和指导，对片区经理进行培训和指导，提高销售队伍素质;
5、分析市场销售数据，并根据销售数据做出判断，及时调整销售思路和方法;
6、协调企业内部各部门为市场提供相应的人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度等资源为片区经理达成市场目标提供保障;
7、帮助销售总经理建立高效率的内部销售管理组织，并制订有关的管理条例;
8、建立完善的客户档案，并对客户价值进行评估;
9、协助企业建立科学合理的客户铺货、库存、物流管理制度;
10、协助片区经理与客户进行有效和良好的沟通;
11、收集市场基本面的现状，充分听取销售人员的意见和建议，并共同研究市场的竞争现状和发展趋势;
12、学习和借鉴本企业其他区域和同行业竞争对手的先进营销经验，启发本区域的营销创新;
13、控制和监督区域内各项费用的使用情况，保证营销费用的高效率使用;
14、做市场巡查及时提出所辖区域出现的市场问题，并监督和协助片区经理进行处理;
15、对人力资源进行评价并指定发展规划，对片区经理的工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习和应变能力、组织与协调能力、合作和沟通能力等方面做出评价，并做出相应的人事调整方案和人力增补计划;
16、与下属和协作部门广泛交流，定期召开策略研讨会，做好周边人员的思想动员工作，使大家达成一致，做到心往一处想，劲往一处使;
17、建立高效率的工作团队，为企业培养人才，推荐人才。
18、不断提高自身素质，以适应市场和企业对自己的要求;
第五篇：大区经理如何做好销售总结
销售总结大体框架：
1、销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据,把握市场机遇”的能力。
1)区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理(有与竞争品牌销售对比数据)。
2)管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况(有与竞争品牌销售对比数据)。
3)品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。
4)终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况(有与竞争品牌销售对比数据)。
2、渠道客户分析。通过对渠道客户分析说话，做到渠道客户“在我心中”，体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的能力。
1)区域总体渠道客户分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，知道你的渠道客户在哪里，质量如何?
2)管辖省级渠道客户分析：通过管辖省级渠道客户分析，能够指导省级经理做好渠道客户拓展与管理。
3)重点渠道客户分析：80/20法则，重点支持建设战略合作客户。
4)二级渠道客户分析：分析二级渠道客户，目的是考虑他们的营运结果与质量，以便提升或新开发二级渠道客户。
5)市场空白区域分析：如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
3、终端建设分析。通过终端建设的“信息”分析, 能够反映你对终端的精耕细作，体现你“运用零售市场数据交流，科学分析决策终端”的能力。
1)终端产品货架占有率分析：销售卖场是企业品牌传播的阵地，而货架陈列则是产品卖场终端“生动化”工作的重要表现方式。
2)终端产品铺货率分析：铺货率是终端该产品存在与否的重点指标,直接决消费者能否购买到此产品,影响产品市场占有份额(图表化/有与竞争品牌销售对比数据)。
3)产品销售占有率分析：批发环节的销售量仅体现企业销售情况,而终端的销售量则正真体现市场“消费”情况(图表化/有与竞争品牌销售对比数据)。
4、销售费用分析。一般由财务经理协助做好分析。
1)总体销售目标与销售费用分析(图表化)。
2)终端建设费用分析(图表化)。
3)广告费用分析(图表化)。
4)人员费用分析(图表化)。
5、经营管理工作总结。这个是基本工作，比较烦琐，但必须认真仔细做好。
1)营销会议管理。
2)销售团队管理。
3)销售团队培训管理。
二、销售计划大体框架：
“销售计划”一般是在“销售总结”的基础上，对未来一段时间一个区域的销售工作进行谋划，真正体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的目的。因此，销售计划带有明显的“目标性、策略性、系统性、超前性”。
1、销售目标与分解(调整)。根据计划时间内区域销售大目标，分解为具体的、数据化的小目标。如按照区域、渠道、品牌、品类、时间、客户进行分解。
2、品牌、产品规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域品牌、产品的渠道定位与产品销售组合。
3、渠道客户建设规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域渠道客户建设规划(调整或者新开)。
4、终端建设规划。终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。
5、广告、促销计划。拟制品牌推广规划，促销推广活动、广告宣传、公关活动等来计划。
6、经营管理工作规划。
7、销售费用预算。分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
企业开展“销售总结、计划”的目的是系统全面了解掌握各区域及市场整体状况、市场运作情况，挖掘存在的问题，然后有的放矢地提出下一个销售时间段的营销工作规划，保障企业营销工作稳健可持续性发展。而对于大区经理，在销售总结“过堂”时应该深刻自省，积极主动专业的总结分析你的市场，反映你的经营与管理能力;而在销售计划上，更应该在你的总结上将销售计划做到具有“目标性、策略性、系统性、超前性”，体现出一个大区经理“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的雄韬伟略。
总结的是销售，计划的是市场，但更是总结你自己，规划你人生!