整合管理论文范文

要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《整合管理论文范文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：指出了扬州大学工程管理专业管理类课程存在课程体系不稳定性、课程设置逻辑关系不明确和课程之间内容重复的教学问题，阐述了管理类课程相互之间的顺序和平行关系，按照专业基础课先于专业课开设、平台课程先于专业方向课程开设的原则梳理了管理类课程的逻辑关系，绘制了逻辑关系图。

第一篇：整合管理论文范文

管理会计工具整合研究

【摘要】中航工业航宇公司为了改变管理会计工具应用割裂和各自为政的现状，以综合平衡计分卡的财务、客户、流程、学习成长等纬度为构面，对战略管理、年度经营计划、全面预算管理、关键绩效指标进行有效集成，最终构建了公司一体化战略管控体系。同时，为保障一体化战略管控体系的有效运行，该公司规划了基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合的渐进式系统集成推进方案。航宇公司一体化战略管控的实施，促进了公司价值最大化、建立了核心技术壁垒、促进了客户群体改善，从而为实现企业的愿景、使命和核心价值观奠定了坚实基础。

一、航宇公司管理会计工具的应用现状

中航工业航宇救生装备有限公司(以下简称航宇公司) 主要从事航空弹射救生、飞机乘员个体防护、空降空投等专业领域装备的研制。该公司为各型歼击机、轰炸机、教练机及机组空勤人员提供先进的航空防护救生装备，核心技术能力位居世界先进水平。公司结合自身的行业背景、产品生产特征、资产专用性等，2008年开始逐步实施综合平衡计分卡(IBSC)、全面预算管理(TBM)、经济增加值(EVA)等主流管理会计工具，但这些管理会计工具的单一應用存在明显的局限性。

(一) 综合平衡计分卡的局限性

航宇公司2009年开始实施IBSC，通过IBSC逐步整合了财务和非财务的战略指标、结果指标和驱动指标，IBSC成为航宇公司前向反馈的管理控制系统。但随着IBSC在公司推行的日渐深入，其局限性也逐步明显，主要体现在：(1)IBSC的重点放在了业绩指标的选择和平衡上，但没有涉及各指标目标值确定方法，难以解决“如何进行平衡”的问题。(2)财务业绩可以实时取得并加以审计，但非财务业绩的采集则难以实时且无法审计。这种时间上、准确上的差异性，导致其只能用于年度业绩评价，而无法做到月度或其他更为实时的监控与评价。(3)IBSC没有涉及子公司、事业部的资源分配问题。

(二) 全面预算管理的局限性

航宇公司2013年开始积极推行TBM，并以预算为主线抓手，反推基础管理工作的建设和完善，如生产定额、费用标准、BOM结构、内部价格等，对提升公司的管理水平起到了积极作用，但实施运行中的问题日渐突出：(1)由于集团公司对所属单位的各项指标均以计划手段下达，因此，公司年度预算的编制往往依据集团公司1号文指标而来，而1号文一般在次年的3月下达，公司各部门的年度预算编制，大部分依赖于上年度的预算数据来编制，缺乏战略导向。(2)虽然航宇公司2009年成立了TBM委员会及TBM办公室，但对于以战略为导向的预算管理组织职能，仍需要对预算管理委员会进一步细分，设立各个预算小组，并加强预算小组之间的沟通与协调。(3)航宇公司由于缺乏准确的预算编制依据，如费用标准、生产定额、内部价格等，同时产品研发预算往往没有相关的成本数据做参考，且由于研发生产业务的不确定性和反复性较大，加大了成本费用预测的难度，造成公司内部有些单位的预算编制、执行没有引起足够重视，未产生预算编制、执行与控制的动力和压力。

(三) 经济增加值的局限性

EVA应用于航宇公司管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和薪酬计划设计等管理领域，在一定程度上解决了公司薪酬计划的盈余操纵与投资短期化行为。但公司在应用中也存在局限性：(1)EVA要求将企业经理人当成准所有人，并将投资决策权下放给公司的事业部，但这个要求对于公司来说并不现实。(2)EVA认为财务资本驱动企业成长，而不是非财务资本，因此，EVA的战略实际上是一个“黑箱”。(3)由于内部转移价格的原因，EVA无法有效实施全员管理，财务责任难以分解到职员层次，对年度EVA增量的贡献往往难以区分，因而无法解决职员的“偷懒”与“搭便车”行为。

综上所述，由于缺乏对管理会计工具差异与互补关系的理论认识，航宇公司在具体应用管理会计工具时缺乏系统性，从而不利于管理会计工具功能的发挥。因此，必须吸收各种管理会计工具的优势，建立管理会计工具的功能互补性整合应用框架，实现管理会计工具在公司的“本土化”。

二、航宇公司管理会计工具整合的思路与框架

(一)航宇公司管理会计工具整合的思路和目标

在集团公司和机电板块的引导下，为提升战略管控水平和持续发展能力，航宇公司基于战略管理理论、资源配置理论、系统集成理论和戴明循环(PDCA)理论，在TBM的基础上以IBSC的财务(F)、客户(CF)、流程(IP)、学习与成长(LG)4个构面为主线，链接整合TBM的前端(战略管理、年度经营计划)和后端(绩效管理、业绩评估)，构建了战略、计划、预算三层次的PDCA管理闭环，形成了公司一体化战略管控系统。

航宇公司通过IBSC、SM、TBM、EVA等管理会计工具的整合，建立了一体化战略管控系统。其宗旨在于实现企业价值最大化、建立核心技术壁垒、提升市场竞争强势和促进客户群体改善，最终实现企业的愿景、使命和核心价值观。

(二)航宇公司管理会计工具整合的基本框架

长期以来支撑中国制造的土地、人力、税收、环境等优势逐步丧失，企业基业长青的关键是核心技术。核心技术是支撑公司持续发展的基础，是战略管理的基石;业务流程管理是ERP成功实施的前提;ERP为战略管控系统提供基础数据和实时数据。航宇公司以IBSC的F、CF、IP、LG4个维度为构面，整合战略管理、年度经营计划、全面预算管理、绩效管理、业绩评估等管理会计工具，构建了一体化战略管控的PDCA闭环体系。航宇公司一体化战略管控框架如图1所示。

一体化战略管控系统将航宇公司的使命、愿景和核心价值首先转化为公司的战略，进而分解为年度经营目标、年度经营计划和年度预算，最后通过综合平衡计分卡，链接绩效考核评价，保障战略落地。一体化战略管控系统整合的管理会计工具包括：

1.战略规划

战略规划是年度经营计划和全面预算管理的前提，清晰地描述出公司未来5～10年的发展方向以及实现战略的成功要素。战略规划通过战略分析、战略选择、战略规划、战略控制等管理方法，与公司文化相结合，选择独特的发展方向。航宇公司战略规划内容包括中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发计划、中长期人力资源计划、中长期薪酬计划、中长期绩效计划、战略物资储备计划等。

2.年度经营计划

年度经营计划定义了公司的短期经营目标，是战略规划的具体化和细化，是一种战术行为的选择，是战略规划和预算管理的桥梁。年度经营计划的编制起点是公司战略目标与规划，通过在年度计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度经营计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。航宇公司年度经营计划包括资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。

3.预算编制

全面预算是公司年度经营计划的货币衍生物，是保证公司战略意图得以实现的主要手段和工具。全面预算是年度经营计划的价值体现，是一个价值化的行动方案，能够从财务角度精准地配置资源，明确部门和个人的经济责任。航宇公司全面预算编制的内容包括科研活动、经营活动、投资活动和财务活动等预算。

4.预算控制

全面预算执行控制作为一种程序控制和制度控制，具有全方位的预算控制体系、多元的预算监控措施的特征。航宇公司的预算执行控制包括执行审批、现金控制、预算调整追加控制、预算报告、业绩预警、工作例会、内部审计等。

5.绩效管理

绩效管理通过对公司战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于公司日常管理活动中，以激励职员持续改进并最终实现公司战略以及目标的管理活动。绩效管理包括不同层面的KPI(关键绩效指标)，如公司KPI、部门KPI、各单元KPI、非财务类KPI等。

6.个人业绩评估

个人业绩评估通过战略的有效分解和落实，制定职员个人目标并对实现过程进行有效的控制，以驅动业绩的提升，使职员成为自己的绩效专家。航宇公司个人业绩评估的内容包括个人发展规划、个人关键绩效指标、个人表现评估、个人业绩考评等。

三、航宇公司管理会计工具整合的路径和方案

根据国资委《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》和《中国航空工业集团公司财务工作“十三五”规划》精神，为落实集团公司“系统设计、统一推进、高效融合”的财务信息化建设思路，航宇公司为有效支撑管理会计工具的整合，提出了“系统集成、业财融合”的思想，制定了系统集成和业财融合的实施方案。

(一)航宇公司系统集成的理念和目标

航宇公司以财务转型为宗旨，以信息化平台为基础，以管理会计为核心，构建业财融合的一体化战略管控体系。推动公司财务活动融入研发设计、采购、生产制造、售后服务等重点环节，在预算管理、会计核算、成本控制、项目管理、财务内控、绩效考核等方面推进财务流程与业务流程、财务部门与业务部门的融合与协同，建立业财融合矩阵。

航宇公司管理会计工具整合基于浪潮ERP PS(V10.2)系统，以总账管理为中枢，分步建设和完善财务信息化的决策层、业务层、财务层、信息层，逐步实现财务信息化的基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合，从而提质增效，落实集团公司聚焦航空主业的战略部署，实现企业质量效益的可持续增长，为打造“精益航宇”的“十三五”规划目标提供强有力的信息支持和平台支撑。

(二)航宇公司系统集成的总体架构

航宇公司系统集成依据管控流程，分为决策层、业务层、财务层、信息层。决策层主题在于公司的战略规划与预算;业务层主题在于公司的运营管理;财务层主题在于影响会计要素变动的交易事项的确认与计量;信息层主题在于对外财务信息披露和对内管理数据供给。航宇公司系统集成总体架构如图2所示。

1.决策层

决策层是由战略规划、经营计划、预算管理、绩效管理等构成的PDCA管控闭环。决策层的目标在于根据已确定的战略目标，编制和执行产品研发、供应、销售、生产、服务、财务、技术改造、设备投资、对外投资等方面的年度计划和预算，并对执行情况进行过程跟踪、沟通反馈和考核评价。

2.业务层

业务层是由生产管理、委外管理、人力资源管理、项目管理、司库管理、合同管理、价格管理、销售管理、库存管理、采购管理、薪酬管理、资产管理等构成的公司人、物、供、产、销运营管理的业务信息系统。业务层的目标在于链接战略和财务，业务目标控制结果决定财务目标的实现。

3.财务层

财务层是由网报系统、资金核算、应收款管理、应付款管理、存货核算、成本卷积、总账管理等构成的价值信息系统。财务层的目标在于根据业务层的业务数据，按照是否影响会计要素变动进行会计确认与计量，即根据业务数据自动派生记账凭证。

4.信息层

信息层是由会计报表、财务分析、管理报告、重大支出、质量成本等构成的信息供给系统。信息层的目标在于从决策层、业务层、财务层析取控制数据、业务数据、财务数据，进行统计和分析，生成管理层所需要的数据。

(三)航宇公司系统集成的推进方案

航宇公司系统集成依据基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合三个阶段层次，逐步实施、集成、上线。其平台以浪潮ERP PS(V10.2)为基准扩展，集成金航、久其等系统。航宇公司系统集成的实施采取“高层领导，部门协同”原则，具体由高层领导组织推进、信息管理部总体规划、财务部为主体、相关部门协同、浪潮等软件公司配合，建立了系统集成的组织保障和业务支撑。航宇公司系统集成依据各子系统集成应用的内在数据逻辑，即基础设置和日常业务处理的数据源和宿，确定航宇公司系统集成的基本时间节点和内容。

1.基本業财融合

基本业财融合在2016年5月至2017年12月逐步完成。本阶段主要进一步启用浪潮ERP PS(V10.2)系统并集成，未开发子系统逆向估算开发或购置时间节点。

基本业财融合是以浪潮ERP PS (V10.2)系统的总账管理为核心，首先集成与总账最紧密的业务子系统，即依据业务自动生成记账凭证传递到总账管理的业务子系统，包括采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、应收款管理、应付款管理、薪酬管理、固定资产管理、成本卷积、资金核算、网报系统、报表管理与总账管理的集成。航宇公司基本业财融合数据流程如图3所示。

航宇公司基本业财融合是以总账管理为核心，其他各子系统的数据处理都能支持总账管理。相关子系统与总账管理的主要数据关系如下：

(1)薪酬管理与总账管理之间的数据融合。在薪酬管理中进行薪酬业务处理完毕后，各项薪酬费用的分配及其相关费用的代扣、计提，自动生成记账凭证传递到总账管理。

(2)固定资产管理与总账管理之间的数据融合。固定资产管理的日常业务处理中所产生的业务数据，如固定资产增加、固定资产减少、折旧费用计提与分配，可以自动生成记账凭证传递到总账管理。

(3)采购管理、库存管理、存货核算、应付款管理与总账管理之间的数据融合。采购管理中输入采购订单、到货单和采购发票，到货单经过库存管理的审核，生成采购入库单，传递到存货核算中汇总记账，存货核算将入库材料或商品的汇总数据自动生成记账凭证传递到总账管理。采购发票经过应付款管理审核，进行采购结算，自动生成记账凭证传递到总账管理。

(4)销售管理、库存管理、存货核算、应收款管理与总账管理之间的数据融合。销售管理中输入销售订单、发货单和销售发票，发货单经过库存管理的审核，生成销售出库单，传递到存货核算中汇总记账，存货核算将出库汇总数据自动生成记账凭证传递到总账管理。销售发票经过应收款管理审核，进行销售结算，自动生成记账凭证传递到总账管理。

(5)成本卷积与总账管理之间的数据融合。各产品的主要成本核算数据均来自相关子系统，例如：直接人工费来自薪酬管理;直接材料费来自存货核算;制造费用来自固定资产管理、总账管理、存货核算;成本卷积的料工费处理数据自动生成记账凭证传递到总账管理。

(6)网报系统与总账管理的数据融合。主要完成费用等相关报销单据的录入、审核、审批处理，在预算控制下管理各核算部门的支出业务，并自动生成记账凭证传递到总账管理。

(7)资金核算与总账管理之间的数据联系：完成各种不同类型的存款、贷款的往来及起计息业务处理。日常单位之间的往来结算自动生成记账凭证，计息的结果自动生成记账凭证，并传递到总账管理。

(8)会计报表、财务分析、重大支出、质量成本与总账的数据融合。会计报表、财务分析、重大支出、质量成本依靠报表管理平台，通过取数函数、取数公式从总账管理系统中读取账户数据，自动生成会计报表、财务分析报表、重大支出报告、质量成本报告。

2.全面业财融合

全面业财融合在2018年1月至2019年12月逐步推进。本阶段是在基本业财融合的基础上，进一步拓展延伸到基本业务的前端业务并集成，包括生产管理、委外管理、项目管理、人力资源管理、合同管理、司库管理、价格管理等与基本业财融合的相关子系统集成。航宇公司全面业财融合数据流程如图4所示。

航宇公司全面业财融合是对基本业财融合的延伸性扩展，相关子系统与基本业财融合子系统的主要数据关系如下。

(1)合同管理与相关子系统的数据融合。主要为司库管理、采购管理、销售管理、项目管理、委外管理、人力资源管理等系统提供订单或合约电子数据。

(2)司库管理与相关子系统的数据融合。主要为资金核算提供数据，完成各种不同类型的存款、贷款的往来及起计息业务处理。

(3)项目管理与相关子系统的数据融合。主要为科研生产管理、基建资产管理提供数据，完成各种不同类型的科研项目、固定资产建设项目的业务处理。

(4)人力资源管理与相关子系统的数据融合。主要为薪酬管理提供数据，完成各种不同类型职员的薪酬设计和业务处理。

(5)生产管理与相关子系统的数据融合。主要为成本卷积提供产品或劳务对象、工时、产量等统计数据，完成各产品或劳务的料、工、费、工装、包装物、废品等业务处理。

(6)委外管理与相关子系统的数据融合。主要为成本卷积、库存管理、应付管理、价格管理提供数据，完成委外半成品的料、入库、结算业务处理。

(7)价格管理与相关子系统的数据融合。主要为合同管理提供数据，通过销售管理、委外管理，完成产品或劳务的定价业务处理。

3.管控业财融合

管控业财融合预计2020年1月至2020年12月实施完成。本阶段是以预算管理为核心，在全面业财融合的基础上进一步嵌入管控工具和管理驾驶舱。管控子系统均为覆盖所有业务的事前、事中、事后的PDCA闭环系统，包括战略规划、年度经营计划、全面预算管理、绩效管理等与全面业财融合、基本业财融合密切关联的子系统集成。航宇公司管控业财融合数据流程如图5所示。

航宇公司管控业财融合是对全面业财融合和基本业财融合的放射性扩展，按时间长短扩展到实际业务和财务发生之前的预测性业务和财务。相关子系统与业务系统的主要数据关系如下。

(1)战略规划与业务系统的数据融合。通过战略情报沙盘动态地显示同行与我方的各类情况，决策者可以根据管理的需要个性地选择情报的查询，沙盘能让公司高层更直观地了解公司运营情况、政策、异动情况、宏观经济，提升整体竞争力，包括基础信息查询、关键参数动态预警、沙盘推演、信息情报库、公司资源表等功能。

(2)经营计划与业务系统的数据融合。依据已确定的战略目标编制，包括产品研发、供应、销售、生产、服务、财务、技术改造和设备投资等计划的编制、执行、分析、评价等功能，作为公司日常监管和年度绩效考核的依据。

(3)预算管理与业务系统的数据融合。依据年度经营计划，利用预算对公司内部各部门和各事业部的财务及非财务资源进行有效配置、考核、控制，全面预算包括对公司科研、经营、投资、财务活动的预算编制、控制、分析、评价等功能。

(4)绩效管理与业务系统的数据融合。包括绩效目标制定、过程跟踪、沟通反馈、考核评估、结果审核、强制分布、结果确认、结果应用等，以实现公司绩效考核和分析。

四、航宇公司管理会计工具整合的效果及展望

航宇公司通过管理会计工具的功能整合，并以系统集成可靠支撑一体化战略管控的运营，2016年、2017年航宇公司营业收入分别为209，287万元、214，513万元，营业收入稳步增长，利润总额分别达到12，058万元、16，628万元，利润增幅达37.90%，大大高于营业收入2.50%的增长幅度;可控费用逐年降低，占营业收入比例由2016年的1.37%下降为2017年的1.14%;资金使用效率和效益大幅提高，2017年同比降低有息负债1.75亿元。随着一体化战略管控系统集成的不断推进，预期将取得如下效果。

(一) 提升公司知名度，累积公司影响力

随着信息技术和网络技术的日益普及，航宇公司系统集成将实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，从而进一步深化财务管理创新，充分发挥管理会计工具在公司运营管控的作用。公司基于业财融合的系统集成，构建航空装备制造业的管理会计工具应用体系和范式，将在集团公司和机电板块起到引领效应，从而提升公司知名度。将业财融合作为公司信息化的先导和突破口，实现信息资源整合和不同信息系统的集成，从而重塑公司形象，提升竞争力，提高客户满意度和客户忠诚度。

(二) 推进财务全覆盖，强化管控执行力

航宇公司系统集成面向业务流程，通过战略层、业务层、财务层的一体化，可以实现公司事前计划、事中控制、事后评价的全程信息化。公司将在业财融合的基础上，进一步实施资金集中管理、资产动态管理、成本费用管理、全面预算管理、风险管控、财务分析、决策支持、运营监测等功能，并实现各子系统之间的无缝链接和信息共享，将关键控制环节和控制要求固化于信息系统中，实现业财融合的系统内部控制。随着公司管理信息系统的逐步成功上线和扩展，财会人员将从传统核算型向管理型转变，并有能力协同公司管理层进行盈利能力分析、成本控制、资本运营和风险管控等。

(三) 实现管理标准化，突出控制精益化

形成一套可操作性极强的标准业务操作规程、内部控制思想和标准，通过对软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现控制标准与业务处理控制的一体化，使公司的基础管理纳入制度化的轨道，保障公司的精益配置、精益运营、精益制造。通过业财融合构建“精细型”业务标准体系、“精准型”资源配置体系、“增值型”流程整合体系、“高效型”监测控制体系和“激励型”绩效考评体系，彻底明晰公司整体制造水平和管控水平，实现公司的资金、成本、费用、利润“讲得清、道得明、控得住”，从而助推公司价值创造能力提升。

(四) 降低显性交易费用，提升隐性收益率

通过基于业财融合的系统集成，将降低公司职员岗位设置和职员劳动强度，提高事务处理效率。建立面向流程的扁平化组织架构，将直接降低公司部门与部门、公司与外部组织的交易费用。业财融合缩短了信息传递的时间，提高了业务财务信息的及时性、精准性和可靠性，将保障预测决策的科学性和准确性。基于实时的财务管理分析看板(管理驾驶舱)，实现物流、价值流、信息流的合一，將有效促进资金的运作和管理，提高资金运行效率，降低公司经营风险。同时，通过信息系统的刚性控制，可以有效保障战略规划的落地。科学决策、资本运作、刚性控制、客户改善，将大大提升公司隐性收益。

(五) 促进知识同步化，提升公司凝聚力

通过系统集成及贯穿始终的培训，实现软知识和硬知识的同步工程，可以全面提升公司职员素质。系统集成必然引入先进的管理理念和模式，通过知识与经验的积累，将带出一批具有现代化管理理念的职员，创建知识型团队，加速管理队伍的成长。公司各部门紧密配合，通过基础管理的加强，团队成员将逐步形成统一的行为方式、表达方式和语言，逐步达成一种默契，建立对公司的认同，从而提升公司凝聚力。

五、思考与启示

一是航宇公司改变战略管理、年度经营计划、综合平衡计分卡、全面预算管理、经济增加值等管理会计工具应用割裂和各自为政的现状，以综合平衡计分卡的财务、客户、流程、学习成长4个纬度为构面，实现了战略管理、年度经营计划、全面预算管理、关键绩效指标的有效整合，构建了公司事前、事中、事后的一体化战略管控体系。

二是航宇公司为保障一体化战略管控体系的有效运行，基于业财融合的理念，对决策层、业务层、财务层、信息层的子系统，规划了基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合的系统集成推进方案。通过业财融合构建了“精细型”业务标准体系、“精准型”资源配置体系、“增值型”流程整合体系、“高效型”监测控制体系和“激励型”绩效考评体系，提升了公司整体运营与监测能力。

三是航宇公司管理会计工具的整合与运行，促进了公司价值最大化、建立核心技术壁垒、提升市场竞争强势、促进客户群体改善，从而实现了企业的愿景、使命和核心价值观。同时，通过航宇公司一体化战略管控系统的应用，能够在资产专用性极强的集团公司起到引领和示范效应。

责任编辑 屈 涛

作者：李春

第二篇：工程管理专业管理类课程整合

摘要：指出了扬州大学工程管理专业管理类课程存在课程体系不稳定性、课程设置逻辑关系不明确和课程之间内容重复的教学问题，阐述了管理类课程相互之间的顺序和平行关系，按照专业基础课先于专业课开设、平台课程先于专业方向课程开设的原则梳理了管理类课程的逻辑关系，绘制了逻辑关系图。以专业基础课教学侧重于基本理论、基础知识，专业课教学注重于应用性知识的原则整合了管理类课程的教学内容。

关键词：工程管理专业;管理类课程;逻辑关系;整合

一、工程管理专业管理类课程存在的问题

我院从1999年开始招收工程管理本科专业学生，至今已有十几年的办学历史。这期间，课程体系、课程教学内容等进行了多次的调整和完善，但相对于21世纪工程管理专业的人才培养要求还存在着差距。通过多年的教学实践发现管理类课程的建设存在以下几方面的问题。

1.课程体系不稳定性

我院工程管理专业根据工程管理学科专业指导委员会的要求，以基础课程+平台课程+专业方向课程建立课程体系。在专业方向上，共设工程项目管理和房地产经营与管理二个方向。平台课程包括技术平台课程、经济平台课程、管理平台课程、法律平台课程。平台课程要求工程管理专业所有学生都要掌握。专业方向课程仅为主修该方向的学生掌握。目前存在的主要问题是管理平台课程的设置不稳定。如前一次教学计划中管理平台课程包括管理学、运筹学、会计学原理3门专业基础课和工程项目管理、工程估价、房地产开发、工程财务管理、建筑企业经营管理5门专业课。在其后的教学计划调整中管理平台课程又由管理学、运筹学、会计学原理3门专业基础课和工程项目管理、工程估价、房地产开发、工程财务管理、建筑企业经营管理、工程合同管理6门专业课组成。在最近的教学计划调整中管理平台课程又由管理学、运筹学、会计学原理、组织行为学4门专业基础课程和工程财务管理、工程估价、工程合同管理、工程项目管理、房地产开发、工程建设监理6门专业课程组成。另外，对同一门课程是选修还是必修定位不准。如前一次教学计划中工程合同管理课程纳入工程项目管理专业方向的专业选修课;工程建设监理课程和城市土地管理课程归入任意选修课。而其后的教学计划调整中工程合同管理和工程建设监理课程放入必修课中;城市土地管理放入房地产经营与管理专业方向必修课中。

2.课程设置逻辑关系不明确

课程体系是一个系统，系统作为一个整体，每一个要素都有不可替代的功能。因此各个课程不是单一的个体，它们之间有着逻辑关系。[2]课程的逻辑关系，在时间安排上有两种关系：一是顺序关系和平行关系。专业基础课、专业课为先后顺序关系，同一类课程中各课程间的平行或顺序关系视课程内容而定。二是有些课程间无相关性或相关性很少，但又是构成工程管理专业复合性知识结构所必需的，这类课程开课的时间则应根据整个课程体系的实施统筹考虑。[3]我院工程管理专业管理类部分课程之间曾出现逻辑关系混乱，衔接顺序不合理的情况。如工程财务管理课程需要工程项目管理课程的知识做基础，但工程财务管理课程放在工程项目管理课程之前开设;建筑企业经营管理课程和物业管理课程需要工程财务管理课程的知识，但工程财务管理课程在建筑企业经营管理课程和物业管理课程后开设等。运筹学为管理决策提供决策方法和量化工具，应先于管理学原理课程开设，但管理学原理在运筹学课程之前开设。组织行为学课程帮助管理者预测、引导和控制人的心理和行为，以达到提高组织绩效和提高管理水平的目的，因此组织行为学课程应放在工程项目管理课程前开设，但工程项目管理却在组织行为学课程之前开设等。

3.课程之间内容重复

我院工程管理专业管理类课程过于追求自身知识体系的系统性和完整性，导致部分课程间内容重复。如工程项目管理、建筑企业经营管理和工程建设监理课程中管理的基本原理完全一样，三大目标控制和生产要素管理原理上也是一致的，只是性质和目的有所区别。工程项目管理与房地产开发课程中三大目标控制重复，工程项目管理与物业管理课程中均有项目风险管理的内容，城市土地管理与房地产开发课程中均有土地开发的内容，房地产项目策划课程中的房地产项目规划设计与房地产开发课程中的房地产开发项目规划设计重复，房地产开发项目客户定位、产品定位和定价的内容在房地产市场营销课程与房地产项目策划课程中重复。

二、课程之间的逻辑关系梳理

目前我院工程管理专业管理类平台课程由管理学、运筹学、会计学原理、组织行为学4门专业基础课程和工程财务管理、工程估价、工程合同管理、工程项目管理、房地产开发、工程建设监理6门专业课程组成。工程项目管理专业方向管理类课程由建筑企业经营管理、工程审计2门专业课程组成。房地产经营与管理专业方向管理类课程由城市土地管理、房地产市场营销、物业管理、房地产项目策划4门专业课程组成。对以上课程按照专业基础课先于专业课开设、平台课程先于专业方向课程开设的原则梳理关系。[4]

平台课中管理学原理是本专业的基础和核心课程，主要内容是管理活动的一般规律、管理的基本原理和基本方法，为工程项目管理奠定理论基础和基本知识，应放在工程项目管理前开设。运筹学为管理决策提供决策方法和量化工具，应先于管理学原理开设。会计学原理为工程财务管理奠定基础，应放在工程财务管理前开设。工程财务管理是全面分析业主和承包商双方与工程项目有关的财务管理活动，因此应在工程项目管理后开设。工程财务管理也为建筑企业经营管理、工程审计、物业管理提供经济分析方法，应先于建筑企业经营管理、工程审计、物业管理开设。组织行为学是培养与人沟通、管理组织协调的能力。因此，组织行为学应放在工程项目管理、建筑企业经营管理、工程建设监理、物业管理前开设。工程估价是专业核心课，为工程合同管理、工程审计提供基本知识和方法，所以工程估价后开设工程合同管理、工程审计。工程合同管理为工程项目管理、工程建设监理课程奠定基础，工程合同管理后开设工程项目管理、工程建设监理。工程项目管理是专业核心课程，主要内容是工程项目的计划、组织、协调、控制管理，为后续的房地产开发、工程建设监理课程提供基本知识和分析方法，应放在房地产开发、工程建设监理前开设。

对于工程项目管理专业方向中的管理类课程，建筑企业经营管理是管理学基本原理和方法的具体应用，应放在管理学、组织行为学、工程项目管理和工程财务管理后开设。工程审计课程主要内容是工程造价审计、工程财务审计、效益审计和运营管理审计，应在工程财务管理、工程估价、工程项目管理课程后开设。

对于房地产经营与管理专业方向中的管理类课程，城市土地管理不需要其他课程做基础，应该先于房地产开发开设，房地产开发后开设房地产市场营销、物业管理、房地产项目策划。通过以上的分析和梳理，可以得出课程之间的逻辑关系(见图1)。

三、课程教学内容的整合

按照梳理出的课程逻辑关系整合课程内容，使课程之间整体协调、相互渗透、避免重复。整合原则为专业基础课程的教学内容侧重于基本理论、基础知识;专业课程的教学内容注重于应用性知识。整合后各课程内容如下：

运筹学：线性规划和单纯形法，对偶问题，目标规划，整数规划，动态规划，马尔可夫链决策规划，网络优化模型，排队论，库存论，博弈论。

管理学：管理的决策，计划，组织设计，领导，激励，沟通，控制。

组织行为学：个体心理与行为，群体行为和群体冲突，非正式群体及行为，人际关系与信息沟通，领导及其影响力。

会计学原理：会计帐户和复式记帐，企业主要经营过程核算和成本计算，会计凭证和帐簿，核算程序，财产清查，财务会计报告等。

工程财务管理：筹资方式，资金成本与资金结构，项目投资，证券投资，营运资金，收益分配，财务预算、控制、分析等。

工程估价：工程费用结构，工程建设定额原理，施工资源的价格确定，工程量计算，建筑工程设计概算、施工图预算，建筑工程招标标底与投标报价等。

工程合同管理：工程合同体系，工程合同的总体策划，工程合同的审查谈判与签订，工程合同的履行，工程合同索赔管理等。

工程项目管理：工程项目计划，工程项目的组织，工程项目采购，工程项目时间管理，工程项目质量管理，工程项目费用管理，工程项目风险管理，工程项目信息管理等。

建筑企业经营管理：企业管理职能，现代企业制度，建筑企业管理组织，建筑企业文化，建筑企业战略管理，建筑企业经营预测和决策，建筑企业计划管理，建筑企业生产要素管理，建筑企业技术管理，建筑企业质量管理等。

工程建设监理：工程监理企业，工程建设监理组织，工程建设监理规划，工程建设监理目标控制，工程建设监理的组织协调等。

工程审计：工程计划审计，工程招标投标审计，工程造价审计，工程财务收支审计，工程投资效益审计，工程管理审计等。

房地产开发：房地产开发项目选择，土地开发，开发项目规划设计与评价，房地产开发项目的建设管理等。

城市土地管理：建设用地管理，城市土地市场管理，城市地价管理，城市土地的经营与储备，城市地籍管理等。

房地产市场营销：房地产营销计划及组织，房地产营销环境分析，市场调查与预测，开发项目客户定位、产品定位，营销价格策略、渠道策略、促销策略等。

物业管理：业主自治管理，物业管理企业，物业管理招标与投标，物业管理早期介入，前期物业管理，房屋维修管理，物业设备管理，物业环境卫生、绿化管理，物业安全管理，物业综合管理与综合经营，物业服务收费等。

房地产项目策划：房地产项目投资策划，房地产项目营销策划，房地产经营策划，房地产品牌策划等。

四、结语

管理类课程在整个工程管理专业培养计划中占有较大的比重，是构成学生完整的知识结构的要素，管理类课程关系的梳理和课程内容的整合还需要在教学实践中不断地探索和完善。

参考文献：

[1]高等学校土建学科教学指导委员会工程管理专业指导委员会.全国高等学校土建类专业本科教育培养目标和培养方案及主干课程教学基本要求:工程管理专业[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.

[2]王立国,高平.关于工程管理专业课程整合的思考[J].东北财经大学学报,2007,(3).

[3]项喜章,付晓灵,等.工程管理专业教学体系的优化[J].交通高教研究,2002,(2).

[4]金长宏.对我国本科工程管理专业课程体系整体优化的思考[J].中国建设教育,2008,(3).

(责任编辑：刘辉)

作者：张晓萍

第三篇：论管理会计系统的整合

管理会计系统由理论与方法构成，通常在进行管理会计研究中，较多地停留在管理会计理论方面的整合上，而对管理会计方法的整合较少。为了有效地实施管理会计的功能，近年来，许多管理会计工具得到创新与应用，如平衡计分卡、经济增加值、作业成本法及作业基础管理等。然而，上述管理会计工具各成系统，各自构成一个相对独立的管理会计控制闭环，同时，这些管理会计工具发挥作用的区域既有交叉又有重叠，从而在某种程度上存在工具应用的互补性(王斌、高晨，2004)。为了完善管理会计的功能，理论和实务界提出了许多创新的管理会计工具，以辅助这些功能作用的发挥，但仍需进一步改进。由于忽视对各种管理会计工具相对独立的特性及内涵的认识，我国企业在具体应用这些工具时，不同程度地存在以下倾向：(1)单纯强调某个单一管理工具的系统性和全面性，而忽视其应用的局限性，排斥其他工具的补充使用。(2)盲从众多管理产品的供给，认为各种管理工具的运用越多越好，但没有从逻辑上解决各种工具的兼容性问题，从而导致各种工具间“功能”重复、掣肘甚至相互矛盾，不仅造成大量资源浪费，甚至出现内部管理混乱。(3)热衷于追求管理工具更新，而不考虑组织管理文化的延续性和管理工具运用效果的权变性，不断支付昂贵的系统转换成本。企业应根据公司规模、现有管理水平和管理文化、提升管理的成本效益函数等因素，权变选择管理会计工具。整合的实质是对企业所有资源和耗用这些资源活动的管理。其成功实施的关键是建立和培育一种适宜的企业管理文化(如成本文化等)，将会计个人目标与企业目标融合为一体，使所有者与经营者、管理者与员工、社会责任与企业责任实现良好的统一。整合已经成为会计学科发展的一种重要手段。

一、管理会计系统整合的影响因素

管理会计是环境的产物，从企业环境角度分析，影响管理会计系统，尤其是管理会计工具整合的因素主要有以下几个方面：

(一)技术因素　上世纪对管理会计影响最直接的技术因素有适时制和计算机集成制造系统。适时制的目的是消除不增值作业，减少浪费。计算机集成制造系统(SIMS)是计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助测试(CAT)、弹性制造系统(FMS)和管理信息系统(MIS)等各个系统的集合。SIMS对管理会计的冲击表现在，成本结构将发生变化(机器折旧与研发费用增加)，以及成本控制方法有所改变(如各责任中心变为作业组，标准成本差异控制成本效果减弱)等方面。本世纪对管理会计影响最直接的因素是由智力资本所表现的技术因素，如品牌、技术标准，以及网络技术的发展等。其改变了传统管理会计以大量资金、设备等有形资产投入占主导地位的格局，传统以节约为中心的管理会计理念被技术创新所取代，管理会计将围绕品牌与技术标准的确立开展理论与方法系统的整合与创新。同时，随着网络技术的发展，管理会计手段和功能得到迅速提高;加之金融工具的不断创新，管理会计面临的技术因素正对管理会计系统整合提出了更高要求。

(二)环境因素　在我国迅速成为世界“制造工厂”的同时，环境、贸易摩擦等问题也迅速成为管理会计面临的重大课题。如何按照科学发展观，实现人与自然、人与社会的和谐发展，并积极构建资源节约型、环境友好型的社会，很多方面需要借助于管理会计理论与方法的整合去加以解决，如环境会计，以往人们偏向于外部的环境会计(属于事后性质的多)，而今后更多的要从源头抓起，要强化内部的环境会计问题(环境管理会计)。此外，经济全球化背景下的竞争已不再是单纯的产品和技术的竞争，而更多的是规则的竞争，是对规则制定与参与程度的竞争。加强管理会计的内部控制与风险管理的工具开发与整合，并积极投身参与国际经济规则(如会计规则、贸易规则等)的制定，将会在提升我国企业应对反倾销等贸易摩擦中发挥更加积极的作用。

(三)人文要素　会计活动既受制于技术性的规定，如记账方法等，更受价值观的支配，其中文化因素的影响极为明显。管理会计是企业文化的一种体现，从构成文化因素的前提条件看，管理会计系统的整合状况体现了一个国家和地区的大众文化与社会习俗。就当前我国国有企业改革而言，其目标是要明确产权主体，建立有效的激励和约束机制。但如果片面强调产权改革而忽视人文因素的作用，往往会带来不应有的发展阻碍。如上世纪末，理论界普遍认为，产权清晰的企业环境才能促进企业的发展，管理会计界也围绕产权问题开展各种问题的探讨，并形成了～系列的创新概念，如产权会计、产权财务、财权等。这些成果普遍认为，经济的增长、企业的发展是技术与制度的产物，是以产权清晰为基础的。进而得出一个结果：一个产权不明晰的企业不可能得到发展。而这种认识也具有片面性，因为其没有注意到文化差异和文化创新对企业发展的影响。事实上，我国乡镇企业尽管没有清晰的产权，但仍然获得了较大的发展，这主要归因于中西文化的差异。因此在进行管理会计系统整合的研究过程中，必须注重会计文化的建设。

作为与技术、环境、文化相适应的管理会计系统，必然从传统的范式中转变过来，并在开展整合的过程中进一步推进管理会计的信息化、系统化和国际化。由此表明，不单纯是管理会计的方法或工具，即便是其基础的管理会计概念等也将发生一种大的整合与转变。

二、管理会计系统整合的动园

任何创新都是基于前人成果的基础上获得的，管理会计系统整合的目的就在于通过各种理论与方法的融合与创新，进一步推动我国管理会计的发展。

(一)引进与消化推动管理会计整合　改革开放以来，我国企业积极引进了欧美各国管理会计技术与方法，同时在学术界的推动与支持下，几乎大部分的先进管理会计工具在我国企业中都或多或少地得到了应用。但现实表明，企业在应用中也客观存在着食洋不化的问题，迫切需要通过管理会计工具的整合来提高其应用效率或效果。当前，应当注意研究、总结这些技术与方法应用中的有益经验，并结合我国企业特点加以整合与提炼。具体思路是：(1)理顺各种管理会计技术与方法之间的逻辑关系，在坚持技术的有效性和方法的实用性原则基础上，实现管理会计工具间的互补，以及管理会计功能的提升，提高整合的综合效应;(2)应结合企业特定环境进行管理会计工具的“个性化”改造，特别是针对我国经济转轨环境与文化特征，进行管理会计工具的“本土化”整合。

(二)我国管理会计技术与方法创新的需要　如何将我国企业已经获得的管理会计经验，从理论上加以提高，使分散的经验更加合理、系统，进而成为具有科学性的方法系统，是现阶段强化管理会计整合的根本目的之一。优化管理会计技术与方法，需要从研究方法上加以整合，寻求突破。管理会计的研究路径大致有两种：

一是由下而上的研究路径。通过对一些管理会计理论上细小问题的研究，提出自己对管理会计问题的看法与认识。这种研究现

象的弱点表现在：(1)都是对一种或者几种管理会计中存在的可能问题的现象性解释;(2)从统计的结果中猜结论找制度和理论解释;(3)没有自己的模式，借用别的学科中的计量模式，或者略对这种模式作些修改，但该模式往往与我国管理会计的实际情况不符;(4)偏离了管理会计的基础，或者缺乏对价值管理问题的深入认识，而使理论的准备显得不足等。上述问题使得这种由下而上的研究路径可能由以往的优势转变为劣势，或者成为一个障碍。

二是自上而下的研究路径。通过对企业战略的制定，围绕政府或市场的要求而展开研究。这种研究往往需要“情景嵌入”及“情景依赖”，“嵌入”是指各类经济行为都受到其所处的社会结构的限定，这种社会结构决定其形式与结果。即管理会计研究要跳出传统的会计框框或企业框框，与政府行为和市场活动相联系。管理会计的课题是被嵌入于网络结构与社会结构中的，这种嵌入的过程就是一种整合。网络位置与结构位置相结合，等于将管理会计的规则嵌入于公司利益相关者财务网络(相当于关系性嵌入)，又嵌入于范围更加广阔的社会结构关系(相当于结构性嵌入)。从我国管理会计研究的现实情况看，当前的研究重点是深入挖掘我国企业的实践问题，根据国家经济社会发展的重大战略调整，选择管理会计的研究课题。即，围绕现阶段全球管理科学各前沿领域，在管理会计学科中形成一批“情景嵌入式”的原创性成果，在管理会计具体应用领域形成“情景依赖式”的原创性成果。

三、管理会计系统整合的着眼点：从工具入手

随着企业国际化中产生的管理会计的合理性和现实性问题，传统管理会计工具“无用论”的观点开始出现。作为与环境相适应的管理会计实务发展，管理会计的范式发生了重大的变化，必须加快对管理会计系统的整合与创新。传统的管理会计功能，主要包括计划、控制、决策和业绩评价等，而随着会计环境的变迁，人们在进行管理会计分析时，改变了原有的功能结构，并以两个视点为分析的轴心来加以整合。即前述的两种系统功能，一是经济计算功能和信号传递功能，二是生产、技术导向和组织结构的功能。可将第一种功能作为纵轴，第二种功能作为横轴。这种功能结构设计，有助于形成一个较为全面的分析框架，并且可以对经济、金融国际化发展中企业国际化现象，以及管理会计工具的发展做出理论解释。企业应根据公司规模、现有管理水平和管理文化、提升管理的成本效益函数等因素来权变选择管理会计工具的整合方式。在管理会计工具的整合方法上，笔者认为，可采用以下几种对策：

(一)相关工具问的整合　如开展平衡计分卡与EVA、ABC的整合(樱井通晴，2001)。在上世纪90年代，这三个经营系统或者说业绩评价指标，是席卷世界主要国家管理会计的话题。在进行平衡计分卡与EVA、ABC的整合过程中，首先要明确其功能特征，可以通过组织的长期目标与战略、组织与流程的设计、任务的设定、业绩评价与奖惩、信息提供等若干方面进行功能测评。其次，开展具体的整合，其步骤是：(1)在平衡计分卡中整合EVA;(2)将ABC整合人平衡计分卡;(3)形成平衡计分卡与ABC、EVA整合模式，详见图1;(4)选择适合BSC、ABC、EVA的企业。整合结果表明，EVA最适应的企业有实施经营撤退战略的企业、自有资本占企业融资总额大的企业，采用业绩联动型的报酬激励制度的企业;ABC有助于成本结构的可视化，对于优化企业间接费，变革企业组织结构的企业最适合;平衡计分卡适合于顾客导向的，同时采用业绩联动型的报酬制度的企业。

图1表明，平衡计分卡与战略预算管理(ABB)的整合能够充分地实现公司的使命及战略。传统的预算是一种日常经营预算，主要针对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算。作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需要进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时反映为提高业绩所做的各种改进。战略的预算管理主要是对促进企业发展的新产品、新服务、新的客户关系进行的预算。其与平衡计分卡加以整合，以新增业务单元为对象来确定资源配置方案，这类业务单元可以是新增产品、新增服务或符合公司既定战略意图的新增投资目标，同时从平衡计分卡的四个维度，特别是非财务维度来衡量未来经营目标、所需资源，并结合财务目标导向来确定资源配置方案。另外，利用预算报告系统对战略、经营计划及预算的实行情况进行过程跟踪、反馈与控制。

完整的管理控制系统离不开业绩计量、评价。建立以平衡计分卡为主体的业绩评价系统，其中以EVA及其改进指标来嵌入财务业绩考评中，是创新企业业绩评价的主要思路。单一的EVA工具存在若干难题，如：(1)彻底授权问题。EVA管理系统要求将企业经理人当成准所有人，并将投资决策权下放给予企业下层，但这一要求对于多数企业并不现实。(2)战略执行问题。EVA系统认为财务资本驱动着企业的成长(而不是非财务资本)，故EVA管理所谓的战略实际上是一个“黑箱”。(3)信息系统和沟通机制过于单一，公司管理行为被“简单化”、“理性化”了。(4)EVA管理无法有效实施“全员管理”。由于财务责任分解只是针对某种程度而言的，难以分解到员工层次，其对年度EVA增量的贡献往往难以区分，因而无法解决员工的“偷赖”与“搭便车”行为。在公司组织层面和内部经营层面，对照价值驱动因素，建立多维业绩评价系统是必要的，作业成本法与平衡计分卡等管理会计工具与EVA方法的结合，使EVA的价值创造特性得以充分发挥。平衡计分卡的战略管理功能与经济增加值、作业成本管理系统的整合，不仅促进了战略预算的全面优化，同时也提高了管理的科学性和有效性。由此可见，这种若干工具的整合是管理会计功能扩展的重要途径。

(二)某种工具内部的整合　如预算管理工具内部的整合。目前有关预算管理改革主要有两种观点，一是改进预算;一是超越预算。有迹象表明，这两种观点将会得到融合(冯巧根，2005)，即将传统预算管理多功能合一的设计思路进行重新整合，而将预算管理的计划制定功能与业绩评价功能进行分离。又如，在作业成本法中嵌入时间因素。2004年11月，卡普兰(Kaplan)在《哈佛商业评论(Harvard Business Review)》发表了“时间驱动的作业成本法(Time-Driven Activity-Based Costin)”一文，将作业成本法内部整合推行一个新的高潮。自1988年提出作业成本法后，到1996年已形成管理会计的一大热点，此后有逐渐冷淡的趋势。

作业成本法在实践中遇到问题主要有：(1)向职工作调查确定分割的系数，太麻烦且主观性强;(2)对一个作业只算出一个费率，太过简单，难以应对复杂的现实情况。时间驱动法是一项创新，在时间驱动作业成本分析的模型中，嵌入了计算时间的等式，从而能够反映出订单和企业活动的不同特点所导致的处理时间差异，这

大大简化了数据估测过程，能够提供相对于原模型准确率高得多的成本分析信息。时间驱动的作业成本法具有公开透明、可扩展、便于实施与更新的特点。该方法利用公司现有数据，将不同订单、流程、供应商和客户的具体特点考虑在内，大大简化了公司作业成本财务核算系统，而且实施成本也大大降低。借助这种创新性的方法，公司管理人员能够快捷又经济地获得有价值的成本和盈利(预测利润)的信息。卡普兰在“时间驱动作业成本法”一文中，通过案例分析，发现了以下提高利润的方法：(1)“确定最小订货量”，这项因素对利润总额的影响是22%;(2)“要求供应商补偿处理退还货款的费用”这一项，对利润影响为21%;(3)“对新业务进行情境假设式的盈利分析”的影响是20%;(4)“对供应商进行评估”的影响占5%。

(三)通过整合引导创新　近年来，由整合引导出的创新比较有代表性的是前馈机制在管理会计中的应用。前馈是应用事前的信息，传递(沟通)、监督、评价系统控制计划，将接近目标的现实情况在事前通过各种手段加以作用的过程。“前馈”是相对于“反馈”而言的，其作为“控制”的一对基础概念形成于上世纪60年代，并随着控制论和系统论理论的普及，使许多学科在相互整合中创新。这些概念的内涵与外延因学科层面的不断丰富而形成多样性的内容。将前馈概念应用于管理会计工具的整合是一项新的课题(丸田，2001)。前馈机制的应用具有很强的延展性，可以在作业成本、成本企画、预算管理等许多管理会计工具中得到应用。从短期的部分控制，经过短期的整体控制再到长期的整体控制的转变，将作业成本管理的“业绩分析——作业分析——动因分析”融合到管理会计的前馈机制中去，实现一种由反馈向前馈转变的管理会计控制新思路。

前馈机制在成本企画中的应用，即在设计阶段的上流对未来产品的成本管理进行前馈控制，在制造阶段的下游，通过对既有产品成本管理进行反馈的基础上，将成本企画的前馈机制与成本改善的反馈控制作出对应的设置，从而使成本改善也更强调其具有的前馈控制功能。通过以上结合前馈和反馈对成本企画的整合，使传统的成本企画得到了创新与发展。相对于传统的管理会计成本维持(标准成本)的“反馈”，现代管理会计已明显地通过成本企画的路径变迁表现出前馈结构的特征。

利用前馈机制对预算管理进行研究，有助于提高预算的准确性和有效性。传统的预算管理由预算编制和预算控制两个阶段构成，预算编制阶段在计划制定，以及预算控制的管理过程中都有各自相应的定位，作为与之对应的概念，是一种以反馈为理念的预算管理模式。反馈式预算管理最大的问题在于难以克服预算编制过程中基数确定的准确性不高，经营者在预算管理中过于注重短期利益，无法满足企业长远发展和战略管理的需要等。通过前馈机制与预算管理的整合，有助于克服上述问题，具体思路是：(1)在预算编制阶段，围绕预算编制方针反复修正预算方案，并在这一过程突出控制的结构和功能。(2)在预算形成阶段，将预算编制阶段认可的草案转化为预算，这一阶段不仅要把握预算与实绩之间的差异，还要对预算期间的“预测数”与该期预算间的差异作出分析。即注重发挥前馈在预算管理中的重要作用，通过事前完善各项保证措施，确保预算控制的有效实施。(3)在预算执行阶段，可以一定时间(如周、月)为单位迅速地予以反映从而修订预算，即将实绩值作为最近的预测值与预算进行比较，以体现前馈控制的内在要求。

尽管管理会计系统可以划分为理论与方法两个部分，但在研究管理会计系统整合时，并没有刻意区分理论系统的整合与方法系统的整合。事实上，由管理会计工具整合所体现出的不仅仅是技术与方法系统的内容，其在很大程度上隐含着理论系统演进的思想。今后可在管理会计系统整合的内在规律和发展路径上进一步加强研究。而研究管理会计系统整合所想达到的最终结果有两个：一是能够在管理会计学科建设中形成一批“情景依赖式”的原创性成果。如日本的成本企画，就是以丰田公司为“依赖”，将其成本管理的经验与方法作为“情景”表现出来，从而形成原创性成果的。二是在管理会计具体应用领域形成“情景嵌入式”的原创性成果。如美国管理会计实务界在作业成本管理中嵌入“时间因素”，使作业成本管理更加完善和有效等。

(编辑　熊年春)

作者：冯巧根