万科集团管控案例

第一篇：万科集团管控案例

万科集团网上报销系统成功案例

闭上眼睛，描绘一下传统的财务人员，你眼前会出现怎样的情形?是整日埋头在一堆单据中，眼圈发黑加班加点为你计算出差补贴的人?还是对着计算机屏幕，机械的重复录入凭证的人?是为了统计费用报销情况，全体总动员分析报表的人?还是整日奔波在银行和企业之间办理交割的人?

再闭上眼睛，描绘一下传统的财务报销流程，是不是"首先拿着一堆发票和报销单先来到你的直接主管--某经理的办公室让他过目签字，然后又来到另一栋办公楼且位于最高层的总经理办公室忐忑不安地请总经理批复，好不容易过了两关，最后只要总裁大笔一挥就是你大功告成的时候，却得到了总裁外出的消息，最后只有漫长的等待……"。

睁开眼睛，看看e时代的新生活吧。

INTERNET在改变一切，通信、网上的飞速发展冲击着公司的生产作业方式，对企业运作带来革命性的改变，也推动企业财务的事务处理和管理模式走向网上化。

在传统的财务报销方式中，公司与供应商的往来，公司与银行的交割，公司与员工的内部计算都是基于桌面进行的，依赖大量的纸面单据和手工签字。这种日常运作方式代表着传统的财务管理观念和模式，使得财务管理在空间上限于一地，在时间上无法实时进行，工作效率也处在较低的水平，并且作业量大，对员工和财务人员的压力巨大。这种方式已越来越不能适应公司高速发展和我们的高效工作方式。以纸化报销单为介质的传统费用报销模式，使财务人员不得不面对其日益暴露出的成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题日趋严重。

1、员工报销时间漫长。手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间。

2、单据签批占用领导大量时间。

3、财务工作量巨大。员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。

4、资金支付滞后，对帐困难。在传统的银行支付手段下，资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付带来了大量的银行对帐工作，财务人员工作负荷大，且出错率高。

面对上述问题，怎么才能找到一个行之有效的解决办法?南京万科置业有限公司的财务人员深刻的认识到，传统的财务处理模式必须改变。利用最新的IT技术E化财务工作已是当务之急。

让我们看看南京万科置业有限公司是怎么做的。

面对市场的激烈竞争，针对公司原有报销管理中的种种缺陷和不足，通过详细的调研和周密的论证，南京万科以网上报销作为财务网上化的起点，2004年5月份，开始全面实施安财网上报销系统，对内部费用实现了网上财务报销，实现了网上财务系统在办公领域的典型应用。

目前南京万科的网上借款、报销采用Excel格式的电子单据，简单易用，根本不用员工拿着笔一张张地填报销单了;在网上填完电子单据后通过南京万科的内部局域网你能实时的把电子报销单发到领导的计算机里，在领导以数字签名方式进行签批之后，报销单就直接发送到了公司的财务部门，看到领导的签字，财务出纳就会点击电子报销单上的"确认"，这时实际报销金额就会被直接划拨到员工的银行卡，在位于南京的任何角落的ATM提款机上，员工用银行卡就随时能拿到报销款了。会计人员看到确认付款后的单据，系统会自动完成与金蝶帐务系统的连接，凭证就自动生成了。

网上报销系统的实施，在南京万科形成了多赢的局面。

对员工来说，实现了对报销流程的实时了解，再也不用时刻关注领导的情况去奔波了，及时的报销也对公司的效率更有信心了。同时也减少占用员工有效的工作时间。

对经理来说，可以随时随地的审批，再也不担心不期而至的报销单打断自己的工作了，而且不论身处何地，即使是千里之外都可以及时的查询部门的报销情况和已经支出的费用，预算执行情况更透明了。对财务人员来说，实现了自己的网上化梦想，再也不会录入枯燥的千篇一律的凭证了，再也不会为查询某项费用而痛苦了，财务人员的工作方式发生了根本改变，可以真正实现财务工作的移动和在线办公。轻点鼠标，一起搞定。

同时，从整个公司的角度来看，网上报销系统的实施将促进公司内控制度的建设。就控制环境而言，网上报销系统的实施使经理可以从繁重的原始单据审批中解放出来，更加关注公司内部控制流程和预算执行。这种管理理念、风格和管理控制方法的改变将有效的优化公司的控制环境;就会计系统而言，财务人员通过网上单据和原始单据的审核，实现对票据合法性的控制，更好的实现会计系统确认并记录所有真实的交易以及及时充分地描述交易的功能;就控制程序而言，控制程序是由为了合理保证公司目标的实现而

建立的政策和程序组成的，网上报销系统严格的交易授权、明确的职责划分、严密的凭证和记录控制，将进一步完善公司费用报销和审核的控制程序。

网上报销系统是把传统的报销制度从信息流、物流和资金流上进行了变革。

信息流：员工进入网上报销系统，在系统的报销模板上填好费用支出项目、金额、原因，系统发送邮件提交经理审批，经理通过数字签名完成业务审批。

物流(票据流)：员工将原始单据进行归类粘贴，投进办公室的"财务报销单据箱"，财务部会有专人定期审核结算。

资金流：财务部根据网上报销系统批准的单据完成审核，通过网上银行将款项注入员工的银行卡，员工可以直接到城市的任何一台提款机上提取报销款项。

南京万科网上报销系统只是财务网上化的起点，我们的财务管理工作要适应万科高速发展的需要，要实现万科"持续的增长和领跑"的核心价值观，就必须全面面向网上时代，积极应用电子网上技术成果，实现财务的网上化集中管理，构建高效率的、跨越时空限制的、动态实时的财务管理办法和实现手段，彻底实现财务由桌面向网上的转变。具体而言要实现财务管理空间、时间和效率三个方面的改变。空间上使得财务管理更加从企业总部走向企业全部，从企业内部走向企业外部(全国、全球)。时间上使得会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态。财务管理时空的改变也带来财会工作介质和工作方式的改变。无论是空间还是时间上的改变，本质上都极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到原来不可企及的水平。

第二篇：世纪纵横案例、某汽车业集团管控咨询案例

项目背景：

某汽车集团是国务院国资委批准新成立的股份有限公司，经营范围包括铁路机车车辆(含动车组)、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务;产品销售、技术服务及设备租赁业务;进出口业务，与以上业务相关的实业投资;资产管理;信息咨询业务。集团在组建之初就委托世纪纵横咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。

主要问题：

1.母公司的职权不清晰，子公司对总部的职能定位认同度不高母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。

2.缺乏高管人员激励约束机制，由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。

3.集团范围内优化资源配置不协调，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。

解决方案：

通过前期详尽的调研评估，项目组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。

确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。

同时根据管控模式的定位，项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、

企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。

项目成果：

由于集团和子公司之间思想不统一，管理基础比较薄弱，如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，可能会加剧下属公司的逆反情绪。针对这一状况，项目组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程体系，对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度，同时也使其对项目方案有了深入的了解，增强了执行力。

客户评价：

世纪纵横项目组的工作成果丰富具体，具有很强的科学性和可操作性，充分体现了很高的专业水平。我们对世纪纵横项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢!

第三篇：公路客运企业的集团管控咨询案例

很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体?如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系?如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求?如何将管控落实到日常的管理活动中?这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。

某公路客运企业的集团管控咨询案例

一、 咨询背景

A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。

为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。

三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。

并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。

二、 问题诊断

理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：

(一)A公司未形成集团化管理的组织和职能

A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。

在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。

在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。

(二)通过法人治理结构进行集团管控效果不佳

A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要;适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：

1、 子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。

2、 董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。

3、 子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。

4、 子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。

三、 改善方案

在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。

(一)集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案

A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：

在重要事项上提对子公司出规范要求

指出子公司的目标、方向

在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议

了解信息，监控子公司的经营管理过程

对子公司的经营结果进行考核评价

为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具体操作和指挥

A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。

在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。

考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部

根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。

现有的各业务部门的增加集团管控的职能。

根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。

(二)通过强化子公司法人治理结构实现有效管控

对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、

整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：

1、子公司董事会设立执行董事

执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。

2、子公司董事会设立战略管理委员会

战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：

信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。

预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。

监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。

战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。

通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。

(三)建立集团管控制度和流程

1、建立子公司经营管理监督指导程序

为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。

(1) 月度监督指导程序

子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到考核。

(2) 季度监督指导

每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管

理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。

会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。

(3) 考核

子公司董事会对子公司的考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。

对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。

对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。

2、建立集团管控制度和流程体系

为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。

集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。

四、 客户评价

通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。

A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”

通过集团管控方案，A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通，集团优势得以发挥，为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。

第四篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

(1)在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

(3)总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 (2)对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同)，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

(3)规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。 (4)施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。 c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

(1)对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%，或分类单体工程的分项超支比例达到 6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 (1)组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理 (2)成本管理中各部门的职责

(3)造价采购部的组织架构

(4)集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导 (1)土地投资论证阶段

(2)项目启动阶段

(3)方案设计阶段

(3)初步设计阶段

(4)工程实施阶段

(5)竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。 明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列)，并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述

第五篇：万科集团背景

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。

1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则;实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。

万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272万平方米。

公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其

中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，2011总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。

万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助;并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。

自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。

万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。

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