产品经理与项目经理工作职责

产品经理与项目经理工作职责（精选14篇）

篇1：产品经理与项目经理工作职责

一、产品经理：

1.根据公司及部门战略规划，制定所负责产品的战略规划，负责产品的总体设计和需求把控：

（1）根据公司的发展战略，产品线的发展规划，制定本产品的发展战略和发展目标。（2）负责制定进行产品的总体设计和模块设计，定期收集反馈信息，制定产品的发展路线。（3）研究本产品所处的生命周期阶段，制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。（4）寻求产品创新点，增加产品竞争力。（5）负责产品线内新产品的设计、启动。

2.及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为产品决策提供依据：

（1）制定产品信息收集方法、计划，并组织相关人员落实。

（2）对收集的竞争对手各方面信息，进行整理、分析，作为市场决策和产品优化的依据。（3）对产品的目标客户群进行细分，分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。3.产品线内项目管理：

（1）制定产品线内部重点项目跟踪计划，减少项目风险。（2）统筹产品线内所有项目资源，负责资源协调和调配。（3）负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。

（4）每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况，提供必要的汇总台账。（5）定期整理项目资料备份。

（6）负责对项目经理进行季度评价、评价考核。4.产品管理及活动策划：

（1）定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研，寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。

（2）维护产品版权，适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。（3）参加与所负责产品相关的各种会议，共同寻求问题的解决方式、方法。（4）及时处理该产品各种危机事件，维护产品的形象。

（5）组织产品资料的编辑整理，形成覆盖产品生命周期的文档资料库。（6）适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。5.团队建设和绩效管理：

（1）根据公司绩效管理政策，确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。

（2）对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助，关心团队成员工作状态，提高其业务水平。

（3）培养一定比例的后备项目经理和后备组长。6.协调与其他部门之间的工作关系：

（1）与事业部、平台研发中心、质保等部门协调，降低生产成本并保证产品质量。（4）以产品负责人的角色，协调市场、研发等部门间的关系。

二、项目经理：1.项目组管理：

（1）负责成立项目组，编制项目计划和项目预算表。

（2）负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。（3）负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。（4）按项目合同要求完成成果交付，确保成果质量。

（5）负责对项目进度和风险进行控制，协调内外项目资源，定时向上级汇报项目情况，并在EZ平台上完成项目阶段汇报。

（6）负责对项目成本进行控制，想方设法提供工作效率，提醒项目组成员节约项目开支。（7）负责定期与客户进行沟通汇报，维护客户关系。

（8）负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导，关心项目组成员工作状态，创造较好的工作氛围和员工成长条件。（9）带领团队完成上级分配的其他任务。

2.有效地进行团队管理工作，执行部门各项任务任务决议，核算组成员工作业绩：

（1）制定团队成员组月、季度工作计划，完成任务包的分解和执行。（2）培养、指导新的成员完成工作任务，熟悉部门的各项规章制度。

（3）对成员的工作成果及时检查和工时核算，定期考核，完成成员季度评价中的主管评价。（4）核算项目成员的项目贡献。3.提供解决方案推广服务支持：

（1）根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。

（2）

配合市场部进行系统演示及前期对客户的技术交流。

篇2：产品经理与项目经理工作职责

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

篇3：产品经理与项目经理工作职责

截止目前为止, 双方的密切合作已经长达16年。同方因此被业界寓为中国智能建筑行业民族企业破冰海外市场的先锋, 此次合作也成为中国自主搂控产品成功应用海外的典型案例, 被我国众多楼控企业标榜效仿。

记者:伊朗德黑兰地铁项目至今已16年光阴, 同方是如何赢得客户认同?让伊朗对同方有着如此高的信任度?

裘端云:多年来, 同方一直坚持“以客户为中心”, 把客户价值与企业自身的发展融为一体, 所以我们不断提升客户服务质量, 致力于为客户创造价值。在与伊朗的合作过程中, 我们也坚持这一原则, 想客户所想, 急客户所急。我们坚信“只有客户认可你, 企业的价值才能得以体现”。在这种服务理念的支撑下, 伊朗对同方的认可一点点加深, 这个认可不仅仅是同方的技术、同方的产品, 更包括同方的精神和服务。

记者:贵公司的楼控产品又是如何适应伊朗多年来的市场需求?

在产品方面, 我们一直遵循两个原则, 一是加强产品的本地化应用, 因地制宜。承接伊朗德黑兰地铁项目之初, 同方泰德国际楼控系统在地铁领域的经验尚浅, 但在智能建筑领域已是行业前列。所以在设计之初, 设计师大胆将整个地铁工程视为一栋“建筑”, 将每个车站设定为建筑的每个楼层, 在此基础上采用我们自主研发的楼控产品对其进行智能化控制。方案确定后, 我们又对德黑兰地铁1、2号线32个地下车站及相关隧道逐一进行实际考察, 制定适用于德黑兰地铁的产品解决方案。

第二, 要注重产品升级, 与时俱进。随着德黑兰地铁项目对技术要求的不断提高, 以及多条线路的增加, 同方的产品也在不断升级。从早期的RH系列, 到Techcon系列, 再到完全针对海外市场研发的Distech系列, 同方泰德国际的产品越来越专业化、品质化。

记者:公共交通作为大型开放性项目, 难免会出现突发事故, 同方泰德国际是否有应急预案?产品的防御机制如何?

贺迪:地铁作为一个大型的公共项目, 要随时应对任何的突发问题, 要能够有效地对突发事件的发生、发展、结果进行有序控制, 努力降低其危害程度。起初, 同方泰德国际只是参与伊朗德黑兰地铁项目的机电设备监控系统、中控室HVAC系统的建设, 随后逐渐扩展到了消防报警系统、气体灭火系统以及轨道交通行业综合监控系统的建设, 随着参与项目的扩大我们要做出更详细的应急预案。首先, 我们会和业主进行全面沟通, 以确保应急预案能够进行本土化的实施, 保证人力物力能够得到最有效的支持;其次我们在产品设计时, 会制作一个仿真软件, 统一安排应急预案的编制, 对应急预案起到评估作用, 为建立应急机制提供决策依据。

同方泰德国际在建立预案时充分考量了当地的环境, 因地制宜、因人制宜, 综合多方因素进行设计, 不仅从技术层面进行评估, 更着重于当地工作人员的培养。良好的应急预案是当突发事件发生时不需要远在中国的工程师第一时间前往解决, 而是当地的工作人员就能做出最及时的反应和处理。

记者:能否举例说明, 贵公司在紧急突发事件中的应对情况?

裘端云:为了更好地服务于客户, 帮助他们应对并解决地铁项目中可能出现的问题, 公司免费培训了一批伊朗当地的系统操作人员和维护人员, 并在德黑兰设立了办事处。不久前, 正值伊朗本土2011年春节, 德黑兰地铁正在建设中的北延线U1站站厅层出现漏水, 大量污水顺着墙壁上的电缆管线流进入了位于正下方的BAS设备间, 殃及挂在墙壁上的Techcon04控制柜, 并将控制柜里的模块全部淋湿, 系统不能工作。我们的工程师杜清杰在接到消息后, 第一时间赶往现场, 观察了现场情况后, 杜清杰迅速切断电源, 将控制柜里面的泥浆清干净, 仔细擦干已完全被泥水泡浸了的模块。控制箱通上电后却发现设备的各项数据显示正常, 控制柜竟然正常工作了。对此, 在场的伊朗合作伙伴对同方泰德国际的产品质量竖起了大拇指, 也对公司的诚挚服务, 及时响应给予了高度赞扬。

一个好的应急预案, 需要可靠的品质保证、完善的现场指导以及全方位解决方案, 三者融合, 才能形成强大的优势。

记者:同方泰德国际能够和海外客户建立深厚友谊的基础是什么?

裘端云:沟通和服务!同方泰德国际为客户提供的不仅仅是产品销售和安装, 还包括前期、后期的技术支持, 专业化的解决方案和全生命周期的服务。所以要秉承“以客户为中心”的服务理念。

项目初期, 我们会加强与业主沟通, 了解客户对产品、技术的需求, 再结合项目的实际情况提供最终解决方案。在这个过程中, 项目安装调试人员不仅仅是技术员, 还是市场开拓员, 他们需要从一线了解最新市场需求, 并且快速做出反馈, 为客户提供最优质的、最适合本地市场的产品、技术和解决方案。

项目验收后, 我们对当地的工作人员进行全面技术培训, 这也是与客户沟通和了解的重要环节, 既能教授他们产品知识, 又能从他们反馈的信息中了解用户需求, 更好地为产品升级换代提供有价值信息。

只有立足客户需求、市场需求, 企业提供的产品、技术和服务才能切实有效地服务于客户。所以我们一直强调要为客户创造价值, 要坚持“以客户为中心”。只有客户认可并肯定你, 你才会收获信任, 他们才会把项目交给你, 并且配合你顺利完成项目。

贺迪:不仅如此, 产品品质保证也很重要。同方在建设伊朗德黑兰地铁的十几年里, 自身产品也在不断创新和改进, 随着RH95、RH2000、RH6000、Techcon04、Techcon09、Distech等系列产品的研发升级, 同方泰德国际的研发水平与市场竞争力也在逐步提高, 只有产品、技术和服务都满足了客户需求, 企业才能真正赢得客户认可, 实现自身价值的提升。

结束语:

在与裘总和贺工的交流过程中, 笔者看到了同方人的价值观, 他们把客户价值视为己任, 身体力行地为客户服务, 也许正是同方“责任与价值等同”的企业文化感染了每一个同方人。

篇4：产品经理与项目经理工作职责

一、产品经理职责与市场工作分工

在讲义中给产品经理的定义是负责一个产品线、品牌或服务的现有产品的管理和营销以及新产品的规划和开发。从这个定义可以看出产品经理负责产品的管理、营销以及信息产品的规划和开发,工作内容很广泛。讲义中产品经理职责包括市场调研、产品定义及设计、产品开发、产品宣传和产品生命周期管理。这样一个职责是一个广义的职责,对于不同行业和企业来说,这些职责有些可以由一个人承担,或则由一个团队来承担,或者由跨部门的不同岗位人员来承担。这取决于公司的产品特点和架构,对于像我们公司较为复杂的软件产品和服务来说,就需要由不同部门的岗位来承担不同的职责,在有些公司除了产品经理外,还设置产品市场经理。在产品中心设置的产品经理职责侧重于产品定义及设计、产品开发以及产品生命周期管理中的产品定位、定价等;在市场营销部设置的產品市场经理职责侧重于市场宣传、竞争对手跟踪、市场调研等。

在一个跨部门的产品管理团队中,产品经理需要很好的沟通技巧,需要在进行内部沟通时进行充分的准备。对于产品经理的工作活动安排应该有15-20%思考产品战略问题,要多抬头看路,站在第一线来了解产品、了解客户,别把大部分时间用在办公室里冥思苦想,产品经理工作中最大的挑战来自于市场,来自于对市场的不甚了解和道听途说,要用数据说话。

二、产品价值如何表述

产品价值定位就是我们常说的产品特色差异化在什么地方?客户为什么为这些差异化付费?在这方面我们常犯两个错误:1、不知道或没有好好归纳产品差异化价值;2、想当然的认为我们差异化的地方客户会明显感觉到并认可价值。

例如在询比价产品上,我们认为SAAS服务方式是我们一个差异化的地方,客户可以节省投资、节省人力,但是这种服务方式目前多数公司也在采用的时候,这种差异化对客户不敏感。例如我们强调平台聚集了几千家供应商的时候,可以方便采购员选择供应商,这个特色也没有对很多客户产生太大的吸引力,客户也不会由于这个原因就多支付费用。

所以对于产品价值表述,一定是针对客户里的关键决策人而言,针对竞争对手而言的相对优势。我们公司产品作为电厂生产运营管理类产品,设计到角色包括决策者(厂长、总工程师)、重要影响者(运营部、设备部、采购部、信息中心等主管)、使用者(专工),对于这几类人我们的产品都提供不同的价值,那么在价值表述及传播过程中以那些价值为主呢?对于具有管理功能的软件产品来说,决策者的价值是第一位,其实是重要影响者,最后才是使用者。所以我们价值表述首先体现在决策层上,兼顾重要影响者,淡化使用者价值。例如讯比价产品,从决策者来看就是控制采购活动及支出,在个人层面上就是物资管理创新的亮点,与竞争对手相比就是30多家客户的成熟应用。其他例如操作简单、不用安排、实施简单周期短都是次要价值,我们价值传播过程中,这些信息就可以过滤掉。

价值定位清楚后,在选择传播渠道上同样要以聚集决策者和重要影响者为主。

三、如何制定产品营销战略和营销计划

制定营销战略的目的就是要占据主流市场,要占据主流市场就要一个一个打开小市场,例如发电企业的各发电集团,要有侧重点的进行渗透。

对我们来说市场份额占到30%以上就具有发言权,在发电行业我们拥有300家发电企业后,我们就可以影响市场的游戏规则。

制定产品策略前要先确定各产品在不同市场阶段的竞争位置。老师推荐了关键战略地图方法,一个维度是市场阶段,分为创新者、早期接受者、大众市场;另一个维度是竞争位置,分为新来者、调整者、领导者。划分市场阶段标准是市场份额,占据30%以上的就是占领大众市场;划分竞争位置的标准是相对市场份额,就是竞争对手之间市场份额的比较,谁占据第一位谁就是市场领导者。

以MIS产品为例,最大的竞争对手朗坤公司占据的市场份额略高于我们在市场中处于领导者,我们处于挑战者;从市场阶段来看,产品还处于早期接受者阶段,所有市场份额加在一起还未能超过30%。绩效考评产品处于挑战者的市场早期接收阶段,在此位置上,策略重点就是提供不同于领导者的差异化产品转变为领导者。

制定营销战略就是清楚我们是谁?我们在哪?我们要去哪?营销战略的着陆点就是我们的成功客户,要对成功客户加以巩固和包装并组织各种营销手段借助成功客户来推动市场扩张。

四、品牌如何定位

对企业来说,品牌通常分为公司品牌和产品品牌,像目标市场定位在电力行业中的发电企业的公司来说,市场目标客户有限,这两个品牌在建设过程中那个为重点?怎么塑造品牌最经济?还有就是品牌效果怎样来衡量?

公司品牌和产品品牌,是企业品牌建设体系中两个相符相成的元素,缺一不可。客户既可以因为信赖公司(品牌)而购买产品(品牌),也可以因为认可产品(品牌)而更加信赖公司(品牌)。但是对于不同的行业,公司品牌和产品品牌的建设比重有所不同。

在品牌建设工具的选择上,由于行业内目标客户有限,采用公关的手法更经济一些,单纯的广告方式效果会收到影响。可以选择在行业媒体上经常性的发表一些专访、客户案例和技术文章,可以加强企业在客户心目中的分量。由于发电企业客户的采购链条一般很长,往往是由使用部门提出申请、信息中心等部门负责选型、高层领导拍板。使用部门和信息中心等专业技术部门更重视技术和产品,高层领导往往不会关注那么的细节,更重视这个企业的实力(知名度、行业内的经验和客户等等)。

再有一个方式就是口碑营销,利用最多的方式就是论坛,可以是自己的论坛,也可利用外部的行业论坛。现在在网上有很多很专业的行业论坛。采购方在选型前往往会在里面寻找相关信息,你可以在这些论坛中宣传你的企业和产品。往往效果不错。但是,不要灌水发垃圾帖,而是要发一些客户可能会感兴趣的专业话题,比如案例分享等等。

对于品牌效果的衡量,可以采用定量评估方法,一般是采用客户调查的方式。比如,我们现在对客户进行了调查,发现有60%的客户知道我们的品牌;一年后再调查,发现知名度提到了80%,再参照我们的经费投入,就可以评估钱是否花的值。同样的方法还可以调查认知度、忠诚度等等。这样的调查问卷需要借助专业人士来设计,否则会流于形式。

篇5：产品经理和项目经理[范文模版]

有一个比喻，你找裁缝做一件衣服，对于裁缝来说就是一个项目，而服装厂要做一批成衣，那就算一个产品。现实一点的例子，阿里旺旺的E客服功能是一个项目，而阿里旺旺就是一个产品；网店版子帐号模块是一个项目，而阿里软件网店版就是一个产品。

项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户需求；而产品是服务一个用户群的，通用的。这就意味着，项目要服务好那个特定的客户；而产品不能为了个别用户的需求去定制，必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。

项目是相对短期的，较少后续工作的，可以结束的（称为“结项”）；产品是相对长期的，不存在所谓的“结束”，只能是“生命周期完结”。所以不可能有一个已经“完成”的产品，只存在不断完善中的产品，直到这个产品被新产品替代，已经没有存在的价值，它才会“生命周期完结”。

所以，产品不能做成项目，但有的时候产品越做越发现，继续做下去的话，那些功能只能满足产品的部分用户，为了避免把产品做成项目的集合体而臃肿不堪，我们就需要细分市场了，这时候产品可能就要升级为“产品线”，下面按不同的细分市场，推出不同的产品，表现形式上或者叫版本、模块、什么都行，但本质仍然不是项目。一般来说一个互联网产品上线半年到一年后，再发展就要碰到这个问题了。而对于两个PM，各自看中的基本修养也有很大区别。

Project M项目经理，看中的是执行力与控制力，项目经理决定谁来做，何时做，是正确的做事。他是接到一个任务，“我要把它完成”！

Product M产品经理，看中的是判断力与创造力，产品经理决定做不做、做多少、做什么，是做正确的事。他是产生一个想法，“我要把它实现”！

篇6：产品经理的工作职责与工作内容

1、工作职责：

协助部门领导制定产品管理制度与方案

负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议 规划产品战略发展方向，制定产品的长期竞争策略 规划产品发展方向，制定产品计划

对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划 对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控 对产品在不同阶段出现的问题进行记录并进行处理 对产品品牌和产品成本进行管理

负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施 负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控 优化产品组合，提升产品价值

对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求 协助企业和部门领导完成有关产品的其它工作

负责与相关部门（销售、制造、研发等）进行联络和协调

2、工作内容：

制定市场调研活动计划，完成有针对性的产品数据收集 根据市场数据发现市场机会，并提出有效的商业方案

对市场需求进行收集、整理和分析，并记录在《需求矩阵表》中 依据企业战略，制定产品战略，并形成产品路线文档 依据产品战略路线，制定产品策略

依据产品策略，制定产品计划并监督执行

根据市场情况和企业资源情况，制定可行的《商业需求文档》 撰写《市场需求文档》，定义产品的市场发展方案

撰写《产品需求文档》，对产品功能、性能等指标进行定义和描述 组织产品评审会，就产品方案进行详细说明 提出产品立项，完成《产品立项单》

对产品开发进度和质量进行监控，并就出现的问题进行协调

根据《产品质量验收标准》进行验收，并完成《产品质量验收报告》 对产品进行商品化包装，完成销售工具包，包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等 举行产品内部培训会

协助市场部门进行产品上市的活动

跟踪产品上市情况，完成《产品上市反馈文档》 完成《产品项目总结报告》 产品结项，完成《产品结项单》 产品上市后的其它辅助性工作 其它所需产品文档的撰写

3、工作关系：

对外

与产品互补公司联系，分析产品生命周期 与上下游产业厂商联系，预测产品发展趋势 对内

与XXXX部各接口人联系，获取XXXX市场用户需求 与XXXX部各接口人联系，获取XXXX市场用户需求 与XXXX负责人联系，获取政策发展对产品的需求

与XXXX沟通，获取产品发展及公司技术体系发展对产品的需求 与XXXX沟通，执行已确立的产品项目的辅助非开发工作 与XXXX沟通，执行已封装产品的市场培训及辅助非业务工作

可以这样理解，工作职责是定义了产品经理活动的圈子，工作内容是定义了在这个圈子里应该做的事情，而工作关系则定义了这个圈子和其它圈子的沟通规范。

篇7：产品经理与项目经理工作职责

文合集

工程项目经理工作总结范文

经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩网-

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。

XX年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

工程项目经理辞职报告范文

尊敬的公司领导：

您好!

首先非常感谢公司对我能力的信任，使我得已加入这个团队。在这两年的时间里，我获得了很多机遇和挑战的机会，也积累了不少业务及管理工作上的经验，增长了阅历。

但是考虑到我个人及家庭原因，经过深思熟虑，我还是决定辞去XX项目部工程经理一职。很感谢公司领导这段时间给予我的信任和关怀，同时感谢各位同事给予我的帮助和鼓励!希望公司对我的申请予以考虑并批准为盼!真心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!

篇8：产品经理与项目经理工作职责

项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。

2 项目、项目管理和项目经理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。

项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。

项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。

3 新项目管理模式面临的问题

以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。

从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。

从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。

从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。

4 项目经理与职能经理的共性与个性

日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:

4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同

4.1.1 管理过程

项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。

4.1.2 组建项目团队

项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。

而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。

4.1.3 对团队成员进行考核

项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。

4.2 掌握特有的工具和技术

项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。

4.3 项目经理与职能经理的角色

项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。

项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。

4.4 关注点、利益点和资源分配不同

4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同

管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。

4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户

在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。

4.4.3 控制分配本项目的资源

为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。

5 如何处理两者之间的关系

5.1 目标一致, 精干有效

任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。

5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合

公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。

5.3 权责对等, 才职相称

公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。

摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。

关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理

参考文献

[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.

[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.

篇9：产品经理的七层地狱与自我救赎

第二层地狱：做到需求无侧漏。产品七字真言就是增、删、改、查、显、算、传。所有的产品层面，都是对于一些数据、内容、结构层、信息做一些交互，这是产品的本质。“算”是规则，最难的是后台，非常庞大和复杂。“传”就是交互，细节决定了产品的体验。

第三层地狱：挖掘用户需求。用户明确提出想要什么样的东西，那是用户期望型的需求，这是必须要实现的基本型需求;还有就是客户没有提到，不做对他没有害，做了会超出他预期的兴奋型需求。

第四层地狱：知道不做什么。如何识别伪需求呢？要么是做之前人人说好，做完以后数据没有变化;要么是不属于目标用户的，而为达到在这一目标所需要的功能都是伪需求。因此，当业务部门提到用户需求的时候，一定要问场景，这个东西不是想象的，而是真实的、频发的案子。

第五层地狱：做产品得懂人性。这是张小龙说的。我偏理性，所以不仅要懂人性，还要懂基础科学，很多人研究哲学也好，研究心理学也好，都有一个量表，这是升到高级产品经理要做的。

第六层地狱：要有企业家精神。这包含了战略、资源、机制、推动。做产品是需要狼性的，要争取资源，自己制定机制推动这个事情。

第七层地狱：事事都当作产品。在生活中每时每刻不断去想如何提高这个东西，这是产品经理的方法论。

摘编自 36氪 张轶

篇10：产品经理与项目经理工作职责

其实也是想问一下要想成为项目经理、产品经理要如何让规划?

[项目经理和产品经理需要掌握开发吗?要到什么程度]

篇11：项目经理职责与权限

1)受总经理委托，代表公司对所承担的项目工程全面负责，履行工程合同中承诺的各项条款。

2)根据工程项目实际需要，选配项目经理部成员，达到分工清楚，职责明确，再报公司审核批准。

3)主持编写《施工组织设计》和《质量计划》，经公司审核批准和业主认可后，负责在项目中实施。

4)按照公司下达的直接成本计划，严格进行成本控制。合理支配计划内的开支。其它方面的支出，须先提出申请，总经理批准后才能使用。

5)在公司“合格材料设备分供方”名册内选择分供方。主持洽谈材料、设备采购合同条款，正式“采购合同”的签定须报公司审批。

6)负责建立项目工程人工费、材料费、机械费消耗总台帐，每月底将当月消耗量反馈给公司经营部。

7)每月底向业主递交工程进度结算书，负责收取工程进度款，建立项目工程收款台帐。

8)当业主指定使用的材料、设备的实际单价高出定额（或信息）价时，办理差价有效签证手续。

9)建立项目质量管理责任制，适时组织项目技术质检人员对出现的和潜在的质量问题，讨论制定纠正预防措施。同时，还应特别重视关键工序和特殊工序的控制工作，检查督促责任人落实到位。

10)建立项目安全生产责任制，负责抓好项目安全生产、文明施工的管理工作。11)建立项目工程合同履约台帐，记录合同实施过程中，甲、乙双方执行合同情况，进行有效的合同管理。

12)负责定期对项目各岗位人员的工作进行检查考核。

13)每月底必须将当月项目工作情况和下月工作安排向公司领导作书面汇报，同时认真听取公司领导要求，确保项目工作在“一级管理，一级核算”的管理模式下顺利进行。

14)按照合同的约定或业主要求，申报、组织竣工验收及工程交付点交工作，确保工程资料准确完整，办理手续清楚齐全。

15)负责组织编制工程结算书，并与业主方（或业主方代表）共同对工程结算进行审核。

16)负责工程的保修服务工作。最后，还应对项目施工管理工作进行书面总结。

项目技术负责人职责与权限

1)认真贯彻执行国家、地方政府、行业及公司的技术、质量管理标准、规范和有关文件。

2)在项目经理领导下，是分管工程技术、质量工作的负责人。为工程满足设计要求和达到项目整体工程质量标准对项目经理负责。3)主持对设计图纸复查工作，参加图纸会审，协助办理涉及设计变更的有关手续。4)负责汇编项目工程施工组织设计和质量计划工作。

5)督促、检查项目施工员、质检员、施工班组，一定要严格按照施工图纸、设计变更及项目技术准备文件要求施工，以施工验收规范标准，确保工程质量。6)及时协调处理施工过程中出现的技术难点，负责对一般不合格品的处置。出现严重不合格品现象后及时向公司报告。

7)积极组织收集学习新技术、结合项目工程实际，努力推广应用“四新”成果，开展QC小组活动。

8)负责对工程项目竣工的自检评定及交付验收工作进行检查，达到工程资料的准确性、完整性。

项目经理的职责

1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

项目总工（技术负责人）岗位责任制

1、贯彻执行国家技术政策、规范及标准，在项目经理的领导下，对本项目的技术管理工作负责。

2、主持单位工程设计交底、图纸会审；主持编制施工组织设计，施工方案及作业设计，主持（或参加，有质量总监）编制本项目的质量计划，负责向项目管理人员进行技术交底。

3、主持制定安全技术措施，指导项目管理人员执行施工组织设计和各类技术措施，指导项目开展QC小组活动。

4、深入施工现场，及时发现和解决施工中存在的各种问题，主持管理项目的计量、试验和测量工作。

5、指导督促各施工班组的技术、质量、安全检查，组织隐蔽工程验收和分部分项工程验收，参与单位工程质量的评定工作。

6、负责项目技术资料、项目信息化管理，主持整理并办理竣工档案资料立卷、归档工作。

7、办理项目设计变更、技术核定、现场签证索赔工作。

8、督促上报公司各部门的各项报表。

9、参与项目预结算工作。

10、受理合理化建议，推广应用“四新”技术，开展技术革新，完成项目的技术效益计划。

11、主持项目的各项培训工作，培养一专多能的复合型人才。

篇12：项目经理的职责与权限

2、能组织项目图纸会审、技术交底和施工工艺质量及工程进度计划的交底工作;

3、领导所属项目质量评定和竣工交验工作;

4、负责按时申报工程款、负责施工班组单价的确定、合同的签订;

5. 负责与各材料供应商的对接工作;

篇13：产品经理与项目经理工作职责

组织中个人工作绩效和工作满意度的高低，主要是由个人与组织特性的匹配程度决定的。在建筑工程企业中，人与组织的匹配程度对工作绩效的影响主要表现为项目团队与项目的匹配程度对项目绩效的影响。在项目团队中，选择一位与项目匹配程度高的项目经理是建筑工程企业提高项目绩效的重要影响因素[1]。

作为项目的领导者，项目经理最重要的职责就是完成项目目标。在不同的工程交易模式下，项目目标的重要程度有所不同。近年来，国内外学者对工程交易模式的特点以及在不同交易模式下影响项目绩效的因素进行了广泛的研究，同时开始研究项目经理特质与项目的匹配程度对项目绩效带来的影响。

本文选取DB模式为研究背景，通过文献综述选取DB模式中权重最大的3个项目目标，结合项目经理的特质，分析这3个项目目标与项目经理特质之间的关联，试图找出影响每个项目目标的项目经理特质，探索DB模式项目目标的完成与项目经理特质之间的关系。

1 研究内容及研究方法

1.1 研究内容

项目目标的完成程度是衡量项目成功的尺度，国外及香港学者对DB项目目标进行了一系列的研究。学者们认为衡量一个DB项目是否成功除了可以从成本、工期、技术、业主满意度、质量、建设压力、安全、减少争端等方面进行评价[2][3][4]，还应考虑业主对待风险的态度、项目的保密性要求以及环保要求等方面，并提出了DB模式的项目目标框架[5]。

近10年以来，国内外学者开始研究项目经理特质与项目的匹配程度对项目绩效带来的影响。学者们结合实际提出项目经理变革型领导方式，特别是情绪智力能力对项目实际绩效具有积极影响[6]，适合项目的项目经理在提高顾客满意度和利润等方面更加成功[1]，并通过识别影响项目经理绩效的工作环境变量，寻找能够提高项目经理绩效的区域[7]。在此基础上，学者们开始注重项目经理的特质，并对其进行了分类，如技术能力和管理能力[8][9]，以及正确识别任务、正确分配任务及正确预防与补救突发事件的能力[10]。

同时，学者们认为为项目选择项目经理时，应对项目分类及项目经理进行分类管理，最后使得项目经理与项目相匹配[11]，并进一步研究了不同类型的项目所需要的项目经理特质[12]。此外学者们根据领导能力三个维度[13]，提出了在不同复杂度下所需要的不同的项目经理能力[14]，并认为为了提高项目经理与项目的匹配程度，还需要考虑所选项目是否符合所选项目经理的职业发展规划[15]。

上述研究通过对项目进行分类，对项目经理的特质进行描述，结合问卷对适合不同类型项目的项目经理特质进行排序分析，最终得出与项目匹配程度最高的项目经理特质，其主要贡献在于为如何研究项目经理特质与项目的匹配程度指明了方向。但很少有研究专门针对工程企业的项目经理，且没有针对特定项目目标进行的项目经理特质研究。

由于不同项目目标的完成受到不同的项目经理特质的影响，本文选取DB模式作为研究背景，综合CII研究成果以及DB模式项目目标的权重排序[5]，选取其权重最大的3个项目目标：“在计划工期内完成”、“低于项目预期成本”、“保证施工安全”，结合项目经理的特质，分析这3个项目目标与项目经理特质之间的关联，试图找出影响每个项目目标的项目经理特质。

由于自领导能力的三个维度提出以来[13]，并无其他研究者对其进行补充和修改，且这三个维度也被运用于对项目经理的领导能力的分析研究中[14]。

因此本文将领导能力三个维度中的要素[13]作为项目经理特质，并根据项目应符合项目经理的职业发展规划的观点[15]，将“项目是否符合项目经理的职业规划”纳入研究范围，提出了项目经理的16项特质，包括分析决策能力、预见能力与创造力、战略前瞻性、资源管理能力、沟通能力、授权、支持成员发展、决策风险偏好、情绪控制能力、抗压能力、直觉、决策民主程度、影响力、积极性、责任心、项目是否符合项目经理的职业规划。本文将对项目经理的特质进行分析，研究项目经理16项特质与DB模式下3个项目目标之间的关联程度。

1.2 研究方法

1.2.1 问卷调查法

本文通过文献综述总结出DB模式的项目目标，并识别对项目目标完成有影响的项目经理特质。为了验证DB模式的项目目标是否与项目经理特质相关联及其关联程度，本文采用问卷调查的方式，对被调查者曾参与的DB项目目标完成情况及该项目的项目经理特质进行打分。

1.2.2 二元逻辑回归方法

由于本文的研究目的是检验DB模式的项目目标是否与项目经理特质相关联及其关联程度，同时所研究的应变量为分类变量，因此本文将采用二元逻辑回归的方法对收集的数据进行分析，以达到研究目的。逻辑回归方法的应变量为分类变量，自变量可以是区间变量，也可以是分类变量。此外，采用逻辑回归可以预测一个分类变量每一分类所发生的概率。本文采用因子分析，对项目经理的特质进行相关性研究，对相关性显著的项目经理特质进行筛选；并采用二项逻辑回归方法对数据进行分析，建立应变量与自变量之间的依存模型，即Logistic回归模型，如式（1）所示。Logit P=β0+βixi(1)

此时模型中的系数βi为标准化Logistic回归系数，可通过它的绝对值大小来比较不同自变量对模型的贡献大小，在本文中则可判定项目经理的特质对项目目标完成影响的大小。

2 模型建立

2.1 问卷调查分析

根据研究内容，本文制作了调查问卷。该问卷共分为三部分。第一部分对本文所研究的DB模式进行了简单的解释；第二部分为选择题，包括被调查者与被调查项目信息以及项目目标完成情况的收集，共8题；第三部分为对该项目目标完成情况以及该项目的项目经理特质的打分，打分范围为1～9分，在问卷表格中对分值设置及项目经理16项特质进行了说明，共16题。

该问卷主要面向承包商发放，发放150份，回收121份，有效数据为96份。由于二元逻辑回归要求应变量中01变量的数据量相等，因此从有效数据中选取了80份作为分析对象。

调查问卷设计了3个应变量，分别为“是否在计划工期内完成”、“是否低于项目预期成本”以及“是否保证施工安全”。其中，“是否在计划工期内完成”、“是否低于项目预期成本”两个应变量被设计为选项，请被调查者直接在“是”与“否”中进行选择，并将“是”处理为1变量，“否”处理为0变量；而“是否保证施工安全”不便于直接选择，因此将此项应变量设计为打分题，请被调查者对安全程度及满意程度进行打分，并根据分值的分布程度，将分值转换为01变量。其中，1～6分转换为0变量，7～9分转换为1变量。处理完毕后，将数据输入SPSS 17.0软件中，运用相关性分析及二元逻辑回归方法进行处理。

2.2 模型运用

本文先对16个项目经理特质进行相关性分析，计算其相关矩阵。由于相关系数大于0.5时，两个变量显著相关，因此本文对相关系数大于0.5的变量进行了筛选降维。通过筛选，将16项项目经理特质降为8项特质，分别为：资源管理能力、授权、决策风险偏好、情绪控制能力、抗压能力、影响力、责任心以及项目与其职业生涯规划程度。将筛选后的项目经理特质作为自变量输入SPSS软件，设显著性水平为0.05，根据二项逻辑分析中的逐步筛选策略进行建模运算。本文以应变量“是否在计划工期内完成”的运算为例。

2.2.1 自变量显著性检验

通过模型系数的综合检验后，自变量显著性检验共包括4个步骤。在第1步中，“情绪控制能力”进入方程，概率p值为0.023<0.05，因此“情绪控制能力”与Logit P的线性关系显著。同理，通过第2步、第3步和第4步，“抗压能力”、“决策风险偏好”、“影响力”依次进入方程，概率p值均小于显著性水平0.05。此时“抗压能力”、“决策风险偏好”、“影响力”以及“情绪控制能力”4个属性与Logit P的线性关系显著，模型合理。除此之外的其他属性，因为其概率p值均大于显著性水平，不应拒绝原假设，与Logit P的线性关系不显著，不应进入方程。

2.2.2 自变量筛选及其回归系数检验

自变量筛选及其回归系数检验过程如表1所示。由表1可知，最终模型中包含了“决策风险偏好”、“情绪控制能力”、“抗压能力”以及“影响力”4个自变量。其中，“决策风险偏好”、“情绪控制能力”以及“抗压能力”回归系数显著性检验的Wald观测值所对应的概率p值都小于显著性水平，即它们与Logit P的线性关系显著，应保留在方程中。

a.在步骤1中输入的变量：情绪控制能力b.在步骤2中输入的变量：抗压能力c.在步骤3中输入的变量：决策风险偏好d.在步骤4中输入的变量：影响力.

在步骤4中，“决策风险偏好”、“情绪控制能力”、“抗压能力”以及“影响力”回归系数显著性检验的Wald观测值所对应的概率p值均远大于显著性水平，“影响力”不应进入方程。因此，方程中的变量应为“决策风险偏好”、“情绪控制能力”以及“抗压能力”三个。

2.2.3 模型应用性比较

表2显示了各模型的错判矩阵。在步骤1中，“情绪控制能力”进入模型，得出的第一个模型的总体正确率为72.7%，对能够在计划工期内完成项目预测的准确率较高，但对不能在计划工期内完成项目预测的准确率较低；同理，根据步骤2得出的第二个模型总体正确率为77.3%，对能够在计划工期内完成项目预测的准确率下降了，但对不能在计划工期内完成项目预测的准确率提高了；根据步骤3得出的第三个模型总体正确率为86.4%，对能够在计划工期内完成项目与不能在计划工期内完成项目预测的准确率均有所提高；而由于计算时“影响力”变量错误进入了模型，导致步骤4出现错误，第四个模型应当排除。因此与前两个模型相比，第三个模型应用性较强。

a.切割值为0.500.

3 结果分析

3.1 工期变量分析

根据运算结果，可写出应变量“是否在计划工期内完成”的Logistic回归方程：Logic P=2.559-1.657*（决策风险偏好）+1.694*（情绪控制能力）+2.729*（抗压能力）（2)

由式（2）可知，“在计划工期内完成项目”项目目标的完成受到项目经理“决策风险偏好”、“情绪控制能力”以及“抗压能力”3项特质的显著影响，其中“抗压能力”对“在计划工期内完成项目”项目目标完成的影响与“决策风险偏好”、“情绪控制能力”相比较大。此外，“决策风险偏好”提高1分将使Logic P平均降低1.657个单位，“情绪控制能力”提高1分将使Logic P平均降低1.694个单位，而“抗压能力”提高1分将使Logic P平均增长2.729个单位。

根据数据分析，在DB模式下，“在计划工期内完成项目”项目目标的完成受到项目经理3项特质的影响，按其影响程度排序分别为：“抗压能力”、“情绪控制能力”、“决策风险偏好”。其中，“抗压能力”与“在计划工期内完成项目”项目目标呈正相关，说明在其他条件相同的情况下，项目经理越能在有压力的不同情况下保持工作的稳定性，在面对挑战和批评时能够保证行为方向，则越有可能在计划工期内完成项目；“情绪控制能力”与“在计划工期内完成项目”项目目标也呈正相关，说明在其他条件相同的情况下，项目经理对自身的情绪越了解，越能控制这些情绪在工作中的影响，则越有可能在计划工期内完成项目；“决策风险偏好”则与“在计划工期内完成项目”项目目标呈负相关，说明在其他条件相同的情况下，项目经理在决策时表现得越稳健，则越有可能在计划工期内完成项目。

3.2 成本变量分析

根据运算结果，应变量“是否低于项目预期成本”的Logistic回归方程为：Logic P=-1.418+1.529*（抗压能力）+1.695*（项目与其职业生涯规划相符程度）（3)

由式（3）可知，“低于项目预期成本完成项目”项目目标的完成受到项目经理“抗压能力”以及“项目与其职业生涯规划相符程度”2项特质的显著影响。其中“项目与其职业生涯规划相符程度”对“低于项目预期成本完成项目”项目目标完成的影响与“抗压能力”相比较大。此外，“抗压能力”提高1分将使Logistic P平均降低1.529个单位，“项目与其职业生涯规划相符程度”提高1分将使Logistic P平均增加1.695个单位。

根据数据分析，在DB模式下，“低于项目预期成本完成项目”项目目标的完成受到项目经理2项特质的影响，且均呈正相关，按其影响程度排序为：“项目与其职业生涯规划相符程度”、“抗压能力”。该分析结果说明，在其他条件相同的情况下，项目与项目经理的职业生涯规划越相符，项目经理对项目的热情和积极性也越高，则越有可能低于预期成本完成项目；在其他条件相同的情况下，项目经理越能在有压力的不同情况下保持工作的稳定性，在面对挑战和批评时能够保证行为方向，则越有可能低于预期成本完成项目。

3.3 安全变量分析

根据运算结果，应变量“是否保证施工安全”的Logistic回归方程为：

由式（4）可知，“保证施工安全”项目目标的完成受到项目经理“决策风险偏好”特质的显著影响，“决策风险偏好”提高1分将使Logistic P平均降低0.45个单位。

根据数据分析，在DB模式下，“保证施工安全”项目目标的完成受到项目经理特质“决策风险偏好”的影响，且呈负相关。该分析结果说明，在其他条件相同的情况下，项目经理在决策时表现得越稳健，则越有可能保证施工安全，降低安全事故发生的概率。

4 结论

根据本文得出的结论，项目经理的“抗压能力”、“决策风险偏好”、“情绪控制能力”及“项目与其职业生涯规划相符程度”4项特质对DB项目目标的完成影响较大，其中“抗压能力”和“决策风险偏好”更是对两个项目目标的完成有所影响。因此承包商在为DB项目选择项目经理时，应当着重对项目经理在有压力的不同情况下保持工作的稳定性的能力及在进行决策时的稳健程度进行考虑，并需要对项目经理的情绪控制能力有所了解，同时尽量使该项目经理的职业生涯规划与项目相一致。

篇14：产品经理与项目经理工作职责

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.