人力资源管理有限公司

人力资源管理有限公司（共6篇）

篇1：人力资源管理有限公司

公司简介

甘肃海天人力资源管理有限公司是经省人事部门批准成立的具有独立法人资格、具备人力资源派遣和劳动保障事务代理的专业人力资源服务机构。公司注册资金210万，是省内投资规模较大的人力资源公司。

公司服务范围有：劳务派遣、社保代理、短期用工、促销外包、劳务承包、劳务分包、劳务引进、劳务输出、人才测评、人事代理、档案托管、市场调研、礼仪模特、舞台演出、人力资源优化、培训。

公司现已建立了员工管理信息系统MIS，运用现代化的管理工具对公司进行管理。为了确保用人单位的用工需求量，公司与社会各方紧密合作，在甘肃各地县正在的建立招工办事处，并与兰州各社区建立了合作关系，将社会剩余劳动力集中起来，从而满足企业的用工需求。公司成立至今已安排2000余人再就业，向企业输送员工达3500人之多.为更好的开展本地工作，服务兰州企业，解决兰州企业短期用工问题，公司组建了高校部。与学校各级社团、学生会建立了合作关系，并建立了自己的大学生会员信息系统管理平台，从而保证了临时人员的供给，用大学生这一特殊群体来满足企业的短期用工需求。同时也为大学生提供一个锻炼自己的机会。本公司是全省第一家进行促销外包与短期用工供应的人力资源企业，自开展本项业务以来，已经召集学生会员3500余人，每月向企业输送2000人次进行短期用工、临时性的工作。得到企业的一致认可。

公司注重自身团队建设，努力寻求精英人士。通过公司上下的共同努力，打造了专业知识性强、经验丰富、富有团队精神、极具奉献力的精英团队。公司还聘请了多名高校的专家、教授与社会名人作为公司顾问，为企业发展、解决客户需求打下了坚实的基础。

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。海天人力愿为求职者提供一个施展自己才华的平台，也愿与更多的用人单位携手共创更和谐的用工环境，更希望由海天派出的员工能为用人单位提供更优质的服务。

篇2：人力资源管理有限公司

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

篇3：人力资源管理有限公司

一、目前保险公司人力资源管理存在的问题

1. 人力资源管理观念的滞后性。

主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够, 观念僵化, 制度落后。目前还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上, 现代人力资源管理所倡导的“以人为本”的观念没有得到贯彻, 管理部门缺乏人力资源是公司第一资源的思想意识, 广大员工的积极性没能充分调动起来, 员工的素质和潜能没有得到进一步开发和利用。

2. 人力资源管理规划的欠缺性。

人才战略的基本点是根据企业中长期发展目标, 从总体上规划人才队伍的结构和发展目标, 制定相应的人才选拔、配置和长期培养计划。目前保险企业在人力资源管理上缺乏长远规划, 在人才的选拔和配置上缺乏系统科学的人力资源评判标准, 如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等;缺乏公平竞争, 随意性、偶然性因素很大。招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要。人才培育没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势, 确定发展目标;也没有在理性分析现有人才队伍素质的基础上, 结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能, 制定保险企业中长期人才开发战略。

3. 人力资本投入的缺失性。

目前保险企业对人力资源这种特殊的企业资产的保值增值意识淡薄, 轻视甚至忽视人力资源的开发和投入, 对员工的教育培训重视不够, 尚未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。保险企业在传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念, 对市场竞争的实质是人才竞争的道理还理解得不够透彻, 其轻视职工教育的思想与做法严重制约着保险企业职工教育的发展。另一方面, 保险企业制度的缺陷所引发的对经营者道德风险防范的弱化和对经营者激励的乏力导致部分经营者存在短期经济行为, 只注重任期内的保费规模最大化。

4. 人才激励机制的不公平性。

从某种角度讲, 人力资源管理的精髓就在于激励员工, 使之保持高涨的工作积极性。其根本原因在于:只有激发人才主体的内在动力, 充分调动其积极性、主动性和创造性, 才能使人才不断增值。目前保险企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系, 工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配, 而且工资奖金一旦确定后又很难改变, 缺乏灵活性, 不能充分承担分配体系应有的激励作用。相比而言, 保险企业缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划, 除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外, 很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前保险企业员工大多渴望企业提供更高层次的继续教育和培训, 渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可, 渴望职务得到晋升, 从而使自己能够在更高的层次施展自己的才华, 这些都是可供激励的因素。但是在目前大部分保险企业中存在重学历和资历而轻能力的现象, 合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出, 影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。

5. 人力资源结构的不合理性。

一方面, 优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面, 无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员, 人才短缺与人员“富余”的现象并存, 人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化, 减员分流渠道不畅。这势必影响人力资源的优化配置, 致使劳动生产率低下, 企业与员工之间产生一种不对称的淘汰, 人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环。

6. 人力资源开发的单一性。

(1) 人力资本投资渠道单一, 追加投资相对太少, 教育经费仅占职工工资总额的1.5%。

(2) 员工培训方式单一, 大多只侧重于短期在岗培训, 缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员, 培训质量很难保证;培训工作缺乏长远规划, 培训渠道过于狭窄。

(3) 员工培训内容单一, 绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训, 忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。老员工的知识需要调整、更新, 新员工的业务技能需要积累、提升, 熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养, 员工培训的任务十分繁重。

(4) 培训组织计划落后, 存在着教条主义和流于形式的现象;培训后的人员不能得到合理使用, 导致培训费用的浪费与人才的大量流失。

7. 员工绩效考评的模糊性。

保险公司传统的人事考核侧重于从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考察, 主要是沿袭陈旧的考核做法。原有的考评办法缺乏量化指标, 员工不能完全了解业绩考核流程, 业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊, 在操作上仍有感情的因素。制约了人力资源潜能的发挥。

二、新形势下保险公司人力资源管理的发展战略

针对保险公司普遍存在的人力资源管理上的种种问题, 面对日益激烈的保险市场竞争, 为了更快、更好的发展, 中国大地保险山西分公司人力资源管理提出了“十二五”的发展目标:有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍, 有一个连续不断发现、培养、留住人才的机制, 有良好的人才储备, 建立以人力资源规划为纲领的科学而有效的培训与发展、薪酬与绩效等方面的管理体系。

为了实现“十二五”战略目标, 必须在人才建设方面作出安排, 所以提出企业“十二五”期间人才建设方面的目标, 即人才建设工程。未来5年, 保险公司人才发展战略思路包括:

1. 以职业化、专业化作为人才培养的基本方向, 打破传统的权位观念与职业观念, 致力于打造一支职业经理人队伍, 打造一支承保和理赔专业化管理队伍。

2. 从人才引进为主逐步过渡到以人才培养为主, 加大后备干部的储存和培养工作, 争取5年内为分公司培养20名中心支公司或分公司部门总助级干部, 培养30~40名四级机构班子成员、培养20名中心支公司管理人员及分公司部门级干部;培养50名左右专业技术骨干人员。

3. 鼓励人才多元化发展。讲究经验型、知识型人才的协调, 在培养各个领域专业人才同时, 积极引导复合型人才的成长。

4. 从引进、培训、考评、晋升、淘汰多环节建立科学的、规范的人力资源管理制度, 建立科学的薪酬管理体系、合同管理制度、人事档案制度。

5. 建立各个层级的中高级管理人员工作交流机制, 建立关键管理岗位核心人员的离任审计和休假制度。

三、与保险公司人力资源规划配套的保障措施

要想实现保险公司人力资源管理所提出的战略目标, 必须站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其着眼点不应是短期的, 而是长期的;不应是战术层面的, 而应该是战略层面的;不应是工具性的, 而应该是目标性的。提升企业的整体经营管理竞争能力, 塑造企业的人力资源核心竞争力, 其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍, 有一个适合企业自身发展连续不断发现、培养、留住人才的机制。还需要建立一套以战略为中心, 在人力资源规划指导下保持内部一致的人力资源保障体系。

笔者认为, 在未来5年, 保险公司改进人力资源管理工作的主要措施包括:

1. 加快人力资源全流程管理系统建设, 借助信息技术手段把人力资源各项日常性管理纳入制度化、规范化、透明化的轨道。

2.根据公司业务发展需要, 建立科学的人员晋升体系。未来公司的晋升体系包括职级设置、行政序列与技术序列、销售序列的晋升标准等内容, 把所有员工纳入分类分级管理序列, 并逐步建立各级荣誉体系。

3.借鉴国内人力资源管理先进经验, 建立包括工作绩效、潜能评估、忠诚度等综合指标在内的全面考评体系, 避免用人唯亲、选人失察等现象。

4.按照现代企业制度的要求, 建立符合市场经济导向, 具有竞争力的薪酬体系。未来的薪酬体系将由基本工资、绩效工资、奖金、长期性股权激励、员工福利计划五部分组成, 为员工发展提供全面的保障。

5.立足于把培训作为员工最大福利的理念, 为各级公司建立员工职业生涯规划, 并通过完整的教育培训, 提升员工的人力资源价值。

与此同时, 要建立不拘一格和人才脱颖而出的用人机制, 建立员工制度化交流、公平竞争、因才施用的竞争机制;建立以任务化、目标化管理为主, 自我激励与自我约束并行的激励约束机制;建立员工能上能下、能进能出、动态优化的淘汰机制, 确保全体员工始终保持强大的战斗力和旺盛的创业热情。

篇4：浅谈公司人力资源管理

关键词：浅谈 人力 资源 管理

人是企业生存和发展中最宝贵的财富。企业人力资源管理到位，则企业的发展就蒸蒸日上。现从人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面来浅谈公司的人力资源管理给公司带来的经济效益。

1 人才战略

①指导思想：重德重才、以德养才、积极智囊、锐意进取。

②选才标准：德才兼备、忠实守信、勤奋工作、诚恳待人。

③选才途径：内部培养、外部引进。

④员工价值观：维护通迪利益，作好自己本职，标准精益求精，敢于承担责任；追求高尚，崇文崇德，奉献智慧，成就事业。

2 人力资源调配

公司依据一般企业的部门划分（行政、市场、技术、生产、检验、物流、设备、财务等），在这个组织的管理中，以前是纵向直线管理，现在强调横向管理为主，纵向为辅。主要是要求各部门之间加强沟通与合作，对解决问题横向沟通多于纵向，起到意见一致效率高的作用。

对行政一些岗位及生产技工岗位，培训了一批多功能工，依据行政管理及生产需要，适当调配以提高其工作效率及满足交期的需要。在当今人才市场化流动性大的情况下，在企业采取应急措施时起到非常大的作用。

3 对员工的激励机制

企业的生存和发展靠的是产品质量、经济效益，产品质量，经济效益又离不开人；人在企业中起到关键的作用。因此，制定科学的激励机制是留住人才的有效办法。实行激励机制的目的是正确诱导员工的工作积极性，使他们为实现公司的目标作出贡献，但又能使员工自身感到满意，从而使他们的积极性和创造性继续保持。企业灵活运用激励机制，能激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，又能满足其成就感，使员工价值观在企业能得到体现，又能帮助企业成功实现其目标。

对为公司作出贡献的员工的激励主要有以下幾点：

①项目提成或按比例一次性奖励。

②底薪调整。

③股权奖励。

④职位晋升。

4 培训

古人在造词时，已经在词中赋予了深刻的内涵。如：“学问”一词，在学习时必须要问，不问，许多东西是学不到的。“培训”一词也一样，就是培养并训练（即与实践相结合）。公司每年年底都会对公司各个部门进行调查，并依据公司的教育培训体系要求编制下一年度的培训计划。

培训分为内培及外培，由公司行政部门按计划时间及内容进行组织。对内部培训员工，让其学以制用，并在一个月后，要求其学员就培训学习的理论知识与近期的实践经验写一篇工作总结。并由行政部组织生产部对其学员进行考核，确保公司组织的内部培训真正能起到作用，给公司带来实际的效益；若考核没有达标，由公司行政部组织分析原因，并制定改善措施。

对外部培训，公司不只要求学员拿到证书，还要求学员在培训后写一篇培训感受！并在公司的月度会议上与参会人员进行分享。还有在三个月后，由公司行政组织相关人员对其进行考核，确保其所学理论与公司实践相结合，并能给公司带来实际的效益。

培训由公司免费提供，公司也鼓励员工积极参加培训；让他们真正能学到本领，为公司创造更大的价值。有人问我，公司花钱让员工学习值不值？我的回答非常爽快，值！其一，员工参加培训后给公司带来的价值远远大于他们的培训费。其二，可能有个别的员工参加培训后，干了一两年就离开了公司；但这只是个别现象，不会影响大局，况且他还有一两年在为公司服务。其三，企业的发展就像木桶理论，只有把最短的木板加长后，这个团队才真正的储更多的水；通过内培和外部培训，就是在把短木板加长。其四，通过培训的员工还能带动其他员工积极进取，形成一种良性循环，给公司带来更大的经济效益。

5 人力资源成本控制

公司每年都统计了人力资源成本，对统计结果进行分析并作相应的调整。人力资源成本：指员工工资、奖金、福利、培训费用等。人力资源成本占公司总销售额的比例控制在4.5%至6.5%之间。若统计结果超出6.5%，说明公司在人力资源成本控制方面存在问题，必须查找原因并加以改进；若低于4.5%，则在第二年度要加大奖励、培训或引进人才等。

对人力资源管理，通过对人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面管理。这在公司十多年的发展历程中确实起到了关键的作用。因此，公司一直坚持并重视对人力资源的管理。

参考文献：

[1]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程，2010（18）.

[2]黄炳海.企业信息化人力资源管理[J].价值工程，2010（05）.

[3]冯军.企业文化导向下的人力资源管理——以长庆石化公司为例[J].价值工程，2011（09）.

作者简介：

篇5：人力资源管理有限公司

2016工作总结

一、2016服务开展基本情况：

春去秋飞，转瞬间已经来到2017年的新春，告别了2016年的最后一个季度。瑞诺人力资源服务有限公司迎来了成立后的第七年。在2016年中，我们通过开展人才供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务；人才信息网络服务；人才推荐；人才招聘；人才培训；人才测评；法规、规章规定的其他有关业务；社会经济信息咨询；投资信息咨询；市场调查；培训服务等相关服务，积累了一定的经营经验和成绩。2016年，瑞诺从业团队秉承社会主义核心价值观，在富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善的指导之下，期待通过自身的严格要求和努力工作，为淮南及周边人才招聘入职状况的优化和资源合理分配贡献自己的一份力量。

2016年受大环境影响，我们的业务也受到了较大的冲击，在2016年期间为客户提供及时有效的人才推荐和招聘工作，累计服务数百名求职人员，并为数十名从业务人员成功推荐职位，协助客户完成招聘工作。

第二章 2016取得的主要成绩

虽然在积极进取的企业方针的指导下，员工们勤奋自主的开展工作，但是由于受2016年市场环境的影响，公司的业务开展的比较困难。在困难的大环境下，公司领导带领员工，积极拜访

客户，寻求业务契机，基本保障了员工的基本收益，但是从营业收入和利润收入来看，公司在前进中处在一个比较艰难的阶段，2016年企业营业总收入为12.11万元，利润收入为亏损6.66万元。在比较困难的时期，公司员工仍然坚持工作，为求职人员和企业客户服务，做到不减质不减量，认真做好每一流程每一步骤，大大的提高的客户和求职人员的满意度和体验感受，获得了被服务人员和客户的一致好评。

公司遵纪守法，在困难的环境下，仍然按照规章制度保障企业员工的收入和劳动保障，主动签订劳动合同和缴纳社会保险，在员工内部在维护了企业正规人性化的形象，赢得了员工的认可和支持！

第三章 存在的主要问题和建议

公司2016年的主要问题和建议有如下三点：

第一，业务开展状况较差，企业利润处于亏损状态。利润不高甚至亏损不利于企业的长久发展和员工的福利稳定，一个企业想要做大做强，首先要保证企业本身和员工的双赢，那么第一步就是在业务开展方面争取到一个好的成绩。

第二，内部员工有一定的流失率。因为经营大环境的影响，2016造成了部门专职员工的离职，部分是因为家庭原因，部门是选择去更加好的企业发展。我们应该从自身反省，如何给现任员工提供一个更好更有利于人才发展的职业平台。

第三，企业公益事业还需要加入投入，由于公司的经营利润

不理想，也影响了企业作为公益角色为社会做贡献。希望以后能够通过自身的努力，成长为一个能为设备贡献自己的公益力量、成为能帮助更多人的社会经营主体的角色。

第四章 2017年的工作计划 在2017年我们的计划是：

1、吸引更多的人才加入公司团队，通过培训、再教育、实践等培育出更加专业的服务团队；

2、加大开发新业务的力度，保持现有的服务水平，增加新客户，维护老客户；

3、扩宽业务范畴，多元化的进行业务拓展和企业服务，提供核心竞争力；

4、增加员工的培训，福利和再教育学习的机会；

5、增加企业社会义务，积极参加公益活动。

篇6：人力资源管理有限公司

广东长青（集团）股份有限公司

人力资源管理制度

第一章 总则

第一条 为加强广东长青（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源管

理，明确人力资源工作职责及流程，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国

劳动合同法》（以下简称“《劳动合同法》”）等法律法规，特制定《广东长青（集团）股

份有限公司人力资源管理制度》（以下简称“本《制度》”）。

第二条 人力资源管理基本原则：公开、公平、公正，德才兼备、量才使用，有

效激励及约束。

第三条 本《制度》适用于公司全体员工。

第二章 管理权限及职责

第四条 董事会决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总裁、董事会 秘书；根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人等高级管理人员，并决

定其报酬事项和奖惩事项。

第五条 总裁提请董事会聘任或解聘公司副总裁、财务负责人及其他高级管理人

员；总裁决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的人员。

第六条 公司人力资源部负责制定公司的人力资源规划，以及员工培训、员工考 核、劳动工资、劳保福利等各项工作的实施，并办理员工考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。

第三章 机构设置及编制核定

第七条 公司的机构设置及编制核定实行定岗定编定员管理。

第八条 公司机构设置及调整由公司人力资源部拟订方案，总裁审议通过后，报

董事会审议；公司人员编制核定及调整由公司人力资源部拟订方案，报总裁审议。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第九条 公司在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要 求。

第十条 公司人力资源部负责公司人才信息库的建设与完善，掌握公司现有人员的

能力、业绩及各岗位的需求等情况。

第四章 招聘与录用制度 第十一条 招聘及录用原则：

（一）定岗定编原则。

（二）直系亲属原则上不得在同一部门工作。面试考核人应回避本人亲属、朋友

的面试考核。

（三）招聘工作由公司人力资源部统一组织管理，用人部门可推荐但不得自行招

聘。

（四）录用者须符合任职资格的基本要求（岗位说明书）。

（五）曾被公司违纪辞退、开除者不得再次录用。自动离职者重新入职须经用人

部门负责人提出使用意见由公司人力资源部审批。

（六）不符合法律规定条件的人员不能录用。

（七）公司人力资源部按岗位实际情况或用人部门要求，根据应聘者提供的资料

进行背景核实调查，调查结果发现有作假者，将不予录用。

第十二条 招聘程序：申请-〉筛选-〉面试-〉审批-〉试用-〉转正录用。

第十三条 招聘审批权限按公司已授权权限执行。

第十四条 各级员工聘任程序：

(一)总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；(二)副总裁、财务总监，由总裁提名，董事会聘任；(三)董事会决定聘任或者解聘以外的人员，由总裁聘任。

第十五条 试用与转正

（一）新聘人员试用期根据《劳动合同法》有关规定执行。

（二）试用期满须进行试用考核，达到考核要求才能办理转正手续。如考核不合

格或经试用不符合录用条件的，可提前解除劳动合同。试用期表现优异者，可提前申请转正评定，经权限人批准可提前转正。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第五章 员工调岗制度

第十六条 员工调岗类型：晋职、平调、降职。

第十七条 公司可根据管理和业务需要对特殊岗位作定期轮调。

第十八条 调动原则：

（一）符合任职资格原则。调动人员符合拟调动岗位的主要任职要求。

（二）合理性原则：根据员工表现和能力，安排和调动合适岗位。

（三）员工调动必须经公司人力资源部办理调动手续。

第六章 员工培训制度

第十九条 培训分为入职培训、岗前培训、在岗培训、转岗培训。

第二十条 公司人力资源部负责统一安排对新员工进行入职培训；各部门负责岗

前、在岗、转岗培训。第二十一条 每年初由公司人力资源部组织各部门根据公司经营计划、员工情况制

定培训计划。

第二十二条 对自行申请培训、公司安排的外部培训等情形需与公司签订培训协

议，培训协议作为劳动合同一部分。员工须遵守培训协议约定，如违约则承担相应赔偿 及责任。

第七章 劳动合同管理制度

第二十三条 凡公司员工都必须与公司订立劳动合同；退休返聘人员须与公司签订

劳务协议。

第二十四条 劳动合同的主管部门是公司人力资源部，其负责劳动合同的订立、履

行、变更、解除、终止等事宜。

第二十五条 涉及技术、财务、采购、管理及其他掌握公司不宜对外公开信息的岗

位须签订员工保密协议。员工保密协议为劳动合同的一部分。

第二十六条 在员工劳动合同期满前 30 日，由公司人力资源部通知员工本人及用

人部门，确定是否续签劳动合同。

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第二十七条 对以下情况之一者，公司有权即时与员工解除劳动合同，而无需事先

通知员工，亦无需支付任何补偿：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成

严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（三）严重违反公司规章制度；

（四）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（五）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立

或者变更劳动合同的；

（六）被依法追究刑事责任的；

（七）法律、法规规定的其他情形。

第二十八条 有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人或者额

外支付员工一个月工资后，可以与员工解除劳动合同：

（一）员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从

事公司另行安排工作的；

（二）员工不能胜任工作，经过培训或者调岗，仍不能胜任工作的；

（三）签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第二十九条 有下列情形之一的，劳动合同终止：

（一）劳动合同期满的；

（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；

（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；

（四）用人单位被依法宣告破产的；

（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。

第八章 离职管理制度

第三十条 员工离职时应按公司有关规定办理离职及工作、财物移交手续。

第三十一条 员工应在辞职前 30 天提交书面《辞职报告》；若不按规定的时间提

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出，或不按规定办理相关手续，影响公司或部门正常工作的，按公司有关规定处理，公

司保留追究其法律责任。

第三十二条 符合员工奖惩制度开除情形的，公司有权开除员工，且无需事先通知

员工亦无需支付任何经济补偿，且公司保留追究其法律责任的权利。

第三十三条 员工未经公司批准而擅自离开工作岗位连续 3 天(含)以上的行为视

为自动离职。对自动离职员工按公司有关规定处理，因工作未交接造成损失的，公司保

留追究其法律责任的权利。

第三十四条 员工达到国家法定退休年龄，根据国家相关法律法规，员工与公司终

止劳动关系。因公司需要其继续留任的拟退休员工，须经所在用人部门提议，经权限人

批准，在办理完退休手续后可被返聘，但返聘人员应与公司签订劳务协议书，每次协议

有效期不能超过 1 年。

第三十五条 员工因违法、违规、人为因素造成公司损失的或违反约定的，应按规

定向公司支付赔偿金。有下列情况之一者，员工离职时须向公司支付赔偿金：

（一）员工离职不按规定提前书面提出，因工作衔接而给公司造成损失的。

（二）员工违反劳动合同或违反约定的保密义务或竞业限制，给公司造成损失

的。

（三）员工在专项培训或福利约定的服务期截止日期之前离职的。

（四）员工违反其他约定，导致公司损失的。

（五）员工移交的财物短缺属个人原因造成的。

第九章 考勤管理制度

第三十六条 公司按国家相关法律法规制订员工工时制度。员工具体上班时间以公

司公告及通知时间为准。

第三十七条 因工作及岗位需要制订特殊工时及考勤制度的岗位及部门，可由用人

部门书面提出申请，权限人审批，交公司人力资源部备案后实施。

第三十八条 对迟到、早退、旷工的认定，以公司相关规定及通知要求为准，考勤

以有效的考勤记录为准。

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第三十九条 考勤记录应及时准确、实事求是，如有因虚假并造成不良后果的，将

对责任用人部门负责人、直属上级和员工按员工奖惩制度处理。

第四十条 考勤是薪酬发放依据之一，各部门应重视及加强管理。公司人力资源 部负责督促、检查各部门员工考勤工作。对考勤异常部门及个人应及时反映及按规定跟 进处理。

第十章 休假管理制度

第四十一条 公司员工可享受国家规定的年休假、产假、婚丧假等。

第四十二条 正常情况下，员工任何类别的假期须按公司流程得到用人部门负责人

事前批准，并到公司人力资源部备案；确因特殊原因无法提前办理请假手续，应事前征

得主管领导同意，并于事后补办手续。

第四十三条 公司各部门应严格控制员工加班。确因工作繁忙需要员工加班的，用

人部门负责人应提前向公司权限人书面提出加班申请，并交公司人力资源部备案。原则

上安排员工一年内调休完毕。具体按公司相关规定执行。

第十一章 员工薪酬与考核制度

第四十四条 员工薪酬是指公司为获得员工提供的服务而给予各种形式的报酬以

及其他相关支出。包括：工资、奖金、津贴、保险、住房公积金、福利等。

第四十五条 员工薪酬为税前收入，个人所得税由公司代扣代缴。第四十六条 薪酬原则

（一）薪酬制度的制定符合公平性、竞争力、激励性、合理性、合法性的原则。

（二）在分配上符合按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。

（三）公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第四十七条 分别采取以下四种不同类别制度：

（一）与企业经营业绩及个人权责相关的年薪制；

（二）与岗位、目标绩效相关的岗位绩效工资制；

（三）与劳动定额相关的计件和计时薪制；

（四）与固定劳动范围相关的固定工资制。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第四十八条 每月工资发放日期为下月 15 日发放，遇节假日则调整。

第四十九条 员工必须在每月发薪日前到财务部签收工资单。如对工资有任何疑

问，须即时向用人部门负责人或公司人力资源部核查。

第五十条 下列各款项须直接从工资中扣除：

（一）法律、法规规定以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项；

（二）与公司签订协议应从个人工资中扣除的费用；

（三）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

第五十一条 员工绩效考核：

（一）绩效考核目的：客观地分析和评价公司员工的素质、能力及工作实绩，使

员工的贡献得到认可并提升员工的绩效。

（二）员工绩效考核分为试用考核、周期考核（月度、季度、等）。

（三）绩效考核要素主要包括：业绩、能力、态度。

（四）绩效考核结果是确定员工晋升、调配、薪酬、福利、奖惩、培训等人事决

策的客观依据之一。

第五十二条 公司高级管理人员的薪酬及考核：

（一）公司董事会决定高级管理人员报酬事项和奖惩事项；

（二）公司董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高级管理人员的薪酬标准与方

案；负责审查公司高级管理人员履行职责并对其进行考核；

（三）公司人力资源部、财务部配合董事会薪酬与考核委员会进行公司高级管理

人员薪酬方案的具体实施。

第五十三条 离职员工按公司规定办理完毕离职手续可领取离职前未结算的工资。

未按手续办理离职按公司相关制度处理，并停放工资直至员工办理相关手续后发放。

第五十四条 公司实行薪资保密制度，任何人不得故意打听、攀比、议论他人工 资情况。管理者和员工有义务对自己或他人的工资进行保密，凡违反本规定，将按公司

员工奖惩制度处理。

第五十五条 福利：按国家、地方及公司有关规定执行，包括但不仅限于：缴纳

社会保险和住房公积金、员工节假日福利等，具体按相关规定执行。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第十二章 员工奖惩制度

第五十六条 目的：为表彰先进，树立良好工作作风，鼓励员工积极向上，规范员

工职业行为及遵纪守法的自觉性，维护公司正常生产、经营、管理秩序。

第五十七条 奖惩原则：

（1）公开、公平、公正原则

（2）有依原则：奖惩依据公司各项规章制度等。

（3）结合原则：奖励以物质鼓励与精神鼓励相结合，惩罚以教育与惩罚相结合。

（4）分明原则：有功必奖，有过必罚。

（5）适当原则：功奖相称，过罚相当。

（6）时效原则：奖惩要及时，必须要有激励和教育效果。

第五十八条 员工被处罚时，若存在领导责任的，应同时追究其上级领导责任，给予连带责任处分。

第五十九条 奖惩结果作为员工考核依据之一。

第十三章 员工人事档案管理制度

第六十条 员工人事档案的主管部门是公司人力资源部，确保资料保密、手续完 备并及时归档。

第六十一条 员工档案资料不外借。因特殊情况确需外借，须权限人批准。

第六十二条 查阅档案按下列规定：

（一）查阅人事档案须经公司权限人审批同意；

（二）查阅档案时须由公司人力资源部档案管理人员陪同方可查阅；

（三）查阅档案中，必须严格遵守保密制度和阅档规定；

（四）严禁涂改、圈划、撤换档案资料。

第六十三条 员工本人保证提供及填写的资料属实，以后如有变更个人资料员工有

义务及时（最迟不超 1 个月）提供书面资料给公司人力资源部备案，如有虚假或隐瞒，后果自负，并自愿接受公司相关处理意见。

广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第十四章 附则

第六十四条 各全资子公司及控股子公司参照本《制度》执行。具体实施细则由公 司人力资源部根据实际另行制定。

第六十五条 本《制度》未尽事宜，按国家有关法律、法规及公司《章程》规定执 行。

第六十六条 本《制度》从公司董事会审议通过之日开始执行。

第六十七条 本《制度》由董事会授权公司人力资源部草拟、修订及解释。