管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事

管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事（精选3篇）

篇1：管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事

用务实的心做专业的事

[管理课堂]管理专家谈企业文化：以人为本≠感情用事

“来了一个亚太经理，少了两块橱窗玻璃。”外企都有相对成熟的企业文化，王磊在美国吉列公司工作时，曾有一件事深深地震撼了他。

到吉列公司任亚太区人力资源经理，王磊面临的第一项工作就是裁员。刚开始是裁工人，接下来就是裁车间经理。一位就要丢掉工作的车间经理是个年过四十的男人，虽然相比之下能力较差，但平时工作十分勤奋，一般都会加班到晚上七八点钟才走。

按照外企的习惯，关于裁员的谈话通常是在员工下班前进行的。王磊和生产总监在吃过晚饭后，到车间去找这位车间主任。很奇怪，这天他回家得很早，不在公司里。

王磊马上打电话给他，说公司有事，马上回来。回到公司，一看到人力资源经理和生产总监都在办公室里，这个车间经理似乎明白不会有什么好消息。果然，生产总监开口说：“你的岗位成为了富余的，本来应该早点跟你说的，没想到你今天这么早就走了，所以麻烦你跑回来。”车间经理愣了半天，表情十分沮丧，他说：“这事我感觉到了，也理解公司的决定。”话没说完，忽然他的电话响了，好像是他家人打来的，问他怎么还不回家，他在电话里说：“马上就好了，很快就回来。”

王磊关切地问他：“是不是家里有什么事？”车间经理低声说：“没什么事，今天是我小孩的生日。”

房间里的空气顿时凝固了。王磊跟生产总监说，你先跟他谈一下。然后自己到办公楼里上上下下找了很久，想找个礼物送给车间经理的小孩。公司里设有一个橱窗，里面有各种各样的礼物，但锁住了，掌管钥匙的市场部职员已经下班回家了。王磊只好到车间找了个铁棍，把橱窗的玻璃门撬开，这一撬，两扇玻璃门就碎了。王磊没顾那么多，在橱窗中挑选了礼物，送给车间经理，代表公司祝他的小孩生日快乐。

拿着礼物，车间经理半天没吱声，过了很久，才说了声“谢谢”。王磊送他下楼到门口，拦了一辆出租车，并给了司机100元钱。

“故事到这里，好像是结束了，但其实还没有。”王磊端着茶杯，向记者卖了个关子，“星期一上班时，一开电脑，就收到了一封EMAIL。”EMAIL标题是这样的：“来了一个亚太经理，少了两块橱窗玻璃。”这是市场部发的，不光发给了王磊，还发给了他的上司。

为了这事，公司特意开了一个会议，老板问：从这件事上，大家有什么感受，你们认为怎么做才能做得更好？经理们的答案有很多，有的说“公司应该有应急机制，准备些应急礼物”；有的说“橱窗钥匙的管理应该改进”。

听了大家的答案后，老板慢悠悠地说：“也许你们说的都没错，但我想说的是，生产总监跟车间经理一起工作了5年的时间，他竟然不知道车间经理小孩的生日！我们应该知道，对员工的关怀，也是我们的工作。”

是花钱买太平，还是保护制度？

在跨国公司工作了11年，王磊积累起丰富的管理经验。国内企业与跨国公司相比，有些什么常见弊病，他渐渐了然于胸。有的朋友便请他去给企业作“诊断”，看看企业的问题出在哪里。

做了一两回顾问后，王磊干脆放弃了年薪百万的工作，自己开起企业管理咨询公司。

“近几年，国内流行‘以人为本’的管理概念。其实，中国自古以来都不缺‘以人为本’。俗话说‘商场如战场’，在古代的战场上就讲求‘天时、地利、人和’，这是最初的‘以人为本’。”王磊认为，“国内企业缺少的，是制度的建设；与跨国公司相比，是管理文化上的区别。”

跨国公司十分注重制度的建设，以此为基础，再建立“以人为本”的环境。而国内企业博格（中国）管理咨询有限公司Tel：5560198Fax：5518883Http：//.cn

用务实的心做专业的事

则容易将“以人为本”误解为“感情用事”。

举例来说，一个员工违纪被开除了，他要求公司给遣散费，按照规定，这个员工是无法得到这笔钱的。但是该员工威胁经理，经理只好向公司申请保护。面对这种情况，国内的公司和跨国企业的反应是截然不同的。

一般而言，国内企业会选择“花钱买个太平”，这是从经济的角度上考虑：如果选择保护经理、打官司，企业要花的钱可能是8万、10万元，满足员工的要求，只用花个8000元、1万元就行了；但跨国公司就会选择保护经理、打官司，理由是为了保护企业的制度，制度高于一切。

国内企业的“四大通病”

王磊在咨询工作中，发现国内企业有四大通病：

一、不缺绩效管理，缺少跟进文化。

在给杭州的一家企业做顾问时，企业老板正在为头一年的绩效考核业绩发愁：大部分部门没有完成分配的任务。

经过调研后，王磊发现，问题不是出在绩效分配上，而是在于绩效管理中，缺乏跟进文化。企业在绩效分配后，为什么到了年底才进行考核？如果每个月都考核一次，早些发现问题并解决，到了年底，各部门间完成任务的比例就会大大提高了。

二、老板是最大的恶人。

CEO最怕的是什么？

有的员工说“CEO最怕听到‘绩效考核不公平’”；有的说“最怕听到‘我们不知道，这是××负责的’”„„答案多种多样。

然而，王磊的答案曾让一家企业的经理们不约而同地鼓掌不止———他的答案是“这是大老板说的，我也没办法。”

在国内不少企业中，都存在“责任向上”的现象，老板是最大的恶人。中层管理人员在管理员工时，以此为推卸责任、转移矛盾的借口。

三、授权不到位。

在给广东一家大型民营企业“诊断”时，总裁苦恼地向王磊介绍：“我们这里是充分授权的。”公司设有人事总监，所有的人事问题都由他说了算；设有财务总监，拥有100万元以内的财务调配权，100万元以上的才跟总裁汇报。

说起来，好像是充分授权了，但实际上，人事总监和财务总监，只不过是两个权力经理，变成了CEO的两个影子，相当于没有授权。充分授权是指任何一个岗位都拥有该岗位上的充分权力，比如就是一个车间经理，也应有开除和提拔下属的权力，也应有一定额度内的财务权。

四、忽视企业文化建设的成本。

企业文化建设是有成本的，而国内很多企业不愿或是忽视了这个成本。

王磊给一家企业做顾问时，曾经遇到这样一件事———公司曾将权力下放到车间经理，车间经理的最大财务审批权是1万元，结果，有一个车间经理私吞公款。于是企业老板认为授权失败，收回了权力。

但相反，王磊认为这项授权是成功的，100个车间经理中，只有1个私吞公款，私吞的这些公款，是企业文化的建设成本。为什么有“一放就乱，一管就死”的说法？乱，实际上就是一种成本，只要在可接受的范围内，其实也不是“乱”。

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篇2：管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事

所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中, 企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划, 拟定薪酬预算, 就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题, 主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。企业经营对薪酬管理的要求越来越高, 但就薪酬管理来讲, 受到的限制因素却也越来越多, 除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外, 还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

随着社会经济发展和劳动市场的完善, 尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论, 如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论, 认为一个完全自由的市场中, 企业为了获得最大利润, 必然要实现生产要素的最佳配置, 就劳动力要素而言, 表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论, 认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定。集体谈判就是协调双方的利益, 决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题, 而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究, 现代薪酬工资理论产生了。如激励理论, 认为员工的绩效水平与激励相关联, 具体表现为:员工绩效=员工能力×激励程度。这个公式指出员工能力一定的情况下, 所受激励水平越高, 其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨, 提出公平理论, 认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较, 如果比例相等就会感觉公平, 否则, 就会感到不公平, 并会力图改变它, 这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨又提出人力资本理论, 认为人力资本是由人力投资形成的, 是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高, 其生产率也越高, 在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力, 可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

二、以人为本的企业文化

随着社会经济不断发展, 人在管理中的地位越来越重要。在人类步入知识经济时代的今天, 管理理论和实践都集中在一个焦点上:人是企业最宝贵的资源, 是企业发展的根本, 如何实施人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此, 企业树立以人为本的管理理念不容置疑。以人为本的企业文化其理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性, 以最大限度挖掘人的潜能, 实现个人目标与企业目标更好地契合。随着市场竞争的日益激烈, 是否具有良好的积极向上的企业文化, 企业文化的内涵能否适应包括内部员工和外界顾客在内的所有与企业发生各类关系人群的需求, 直接关系到企业对市场需求的适应性问题, 与企业的经营和发展息息相关。因此, 能否坚持“以人为本”地建立和不断提升企业文化建设水平, 在很大的程度上, 决定着企业的前途和命运。每个企业经营管理者都必须充分认识到坚持“以人为本”建立企业文化的重要性, 把企业文化建设放到企业基础建设的重要位置来抓, 加大企业文化建设的力度, 不断提升企业文化水平, 使之更加适应企业内外部环境变化和市场竞争的需要, 推动企业的健康发展。

怎样塑造以人为本的企业文化, 企业文化特征如何体现以人为本, 这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求, 是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下, 满足需求的方式和手段不尽相同, 甚至在同一社会文化背景下的不同时期, 实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化, 不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化, 即实施对人的需求进行管理。薪酬管理就是实施以人为本企业文化的重要手段。

三、薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

1. 薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理, 说法各异, 但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工, 目的就是通过满足员工的需求来激励员工, 从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性, 另一方面也为实施以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下, 企业作为盈利性组织, 在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬, 现代薪酬理论强调如何留住员工, 激励其发挥最大潜能, 这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争, 各种资源中又属人力资源是核心资源。因此, 谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多, 要留住员工首先要满足员工的需求, 满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位, 关心员工需求, 直到员工需求满足为止。

2. 现代薪酬管理理论的运用是对以人为本企业文化的实施

以人为本企业文化的理念是倡导肯定人、尊重人、关心人、依靠人、发展人和服务人。企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本, 在具体的企业行为文化中, 如企业管理制度、行为准则等如何体现以人为本, 即人本管理运作模式的实现问题是企业关注的焦点。现代薪酬管理理论为此提供了指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的满足和激励, 企业与员工相互投资中企业应居主导地位, 企业应该主动对员工需求进行投资, 这自然会得到员工的回报, 而传统管理中, 企业期待员工作贡献后才给予相应的报酬。应用现代薪酬管理理论去建立以人为本的企业文化, 在对员工与企业相互作用的全过程中, 管理人员运用薪酬管理来实现人本管理。

3. 薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬, 特别是货币工资感兴趣, 只认为薪酬是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬, 是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉, 体现对员工的重视和员工需求的满足。建立以人为本的薪酬制度, 就是对员工和企业的关系进行重新认识, 即企业要在市场竞争中获得优势, 不断地发展壮大, 必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到, 企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系, 其次表现为一种管理关系。在传统模式下, 企业雇佣员工, 员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利, 企业对员工管理, 员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作, 员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提是肯定人、注重人, 即坚持将人放在管理中的首要地位, 从员工需求出发, 对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化, 从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展, 知识经济时代的来临, 知识经济将取代过去的主要生产要素, 而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中, 人才选择企业, 企业渴求人才的时代来临。在管理关系中, 企业目标必须与员工目标相契合, 企业的各种管理制度、行为准则必须在以人为本的前提下来制定, 而非传统管理中就将员工看成管理对象。

摘要：薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容, 其激励作用不可忽视, 它不仅关系着企业的经济效益, 而且与员工切身利益息息相关。随着市场经济不断发展, 传统薪酬管理体制中的弊端在一定程度上制约着员工的积极性, 而合理有效的薪酬激励制度不仅能激发员工的工作积极性, 还能促使员工为实现企业目标、提高企业效益, 发挥主观能动性。持续发展成功的企业, 最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化, 从根本上保证人力资源的竞争优势。

篇3：管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事

出现这种现象的根本原因, 在于中国企业界对“以人为本”的概念存在着认识误区:中国文化传统中的“以人为本”是什么?西方文化中的“以人为本”又是什么?“以人为本”如何指导中国企业的管理实践?弄清这些问题, 对于中国企业将“以人为本”的管理理念落到实处, 具有重要意义。

中国文化传统中的“以人为本”

“以人为本”一词出于《管子》:“夫霸王之所始也, 以人为本, 本理则国固。”以孔子为代表的儒家也曾就“人本”问题提出了系统的解释。从总体看, 中国传统文化中对“以人为本”的解释可归结为“神本”—“人本”、“君本”—“民本”两个方面。

1.“神本”与“人本”之辨

中国文化倡导尊祖敬天, 重视天人合一。但是这种“重视”未形成像西方那样纯属精神领域的宗教信仰, 而倾向于将人与世界的关系归纳为“天”与“人”之间在实践活动中形成的互动关系, 所以在中国文化中, 自孔子起就有超越宗教, 对鬼神敬而远之, 重人生、讲入世的“人文”传统。在人与天地的关系中, 特别重视人的作用, 人与天地可以“平起平坐”, 所谓“人为万物之灵”, “人与天地参”, 等等。

中国传统文化贯穿了以人为本的人文精神, 就是肯定在天、地、人之间, 以人为尊;在人与神之间, 以人为本, 不相信宗教。人们虽有信仰, 但信仰的“天”不是神和上帝, 宗教神学从未占主导地位。因此, 在日常生活中, 中国人对神的态度不是出自内心敬畏而产生的信仰, 而更多是“临时抱佛脚”式的“利用”, 对神缺乏超然的尊敬和发自内心的激情。在这种文化背景下, 传入中国或在中国繁衍的各种宗教也染上了浓重的儒家人文色彩, 比如, “天地君亲师”同时供祭、儒佛道同处一室。所以, 在中国文化中未出现西方式的宗教狂热, 而是发展为一种基于生活实践的平实的经验理性。

中国文化“轻神”而“重人”, 是否就是“以人为本”了呢?从中国历史的发展和演变看, 中国文化中的“重人”, 并非西方语境中尊重个人价值和个人自由发展的“以人为本”, 而是倡导将个体融入群体中, 强调个人对“家”——家庭、宗族和国家的义务, 构成了一种实际意义上的宗法集体主义。在此基础上, 所谓的“重人”, 更多的是重视以“天子”为首的统治者利益集团。因为中国文化中的“天道”、“天命”、“天理”等等的“天”, 并不是超越现实而神化和“非人化”的, 相反它往往最终又被当做人间最高意志和力量的化身。这样一来, 在反对“神本”的旗帜下, 中国历史上的“以人为本”实际上更多地演化成以“大人”为本, 也就是以“统治利益者集团”为本。由此我们引出关于“君本”与“民本”的辨析。

2.“君本”与“民本”之辨

中国传统中基于“家文化”的宗法集体主义统治模式, 导致了“尊君”的传统。与此同时, “重民”问题也同时为统治者所重视。但是, 这个“民”并不是现代意义上的“人”, 而是相对于“君”而言的, 或者说是相对于统治者来说的, 即被统治者。在传统经典中, 孔子把人分为“君子”和“小人”, 《管子·七法》则说:“治人如治水潦, 养人如养六畜, 用人如用草木。”在管子看来, 人分为“治人”的人和“治于人”的人。治人的人就是霸主诸侯等统治者, 治于人的人就是被统治者, 几乎等同于雨水、牛马、草木。

管子提出的, 或者说中国文化传统中倡导的“以人为本”, 实际上是“以民为本”——所谓“本理则国固”、“民惟邦本, 本固邦宁”。这一概念所表达的意思是将“人”与“民”分开的, 因为只有“人”才能与天“合一”, “民”则不在其列。因而这种“以人为本”的结论, 虽然有“重民”的可贵的一面, 但是从根本上看只是一种开明统治的手段, 它所认可的价值主体是统治者, 并不是广大民众, 其立脚点是让人们“畏天命, 畏大人, 畏君子”, 服从于少数人, 是一种用民之道、御民之术。

从以上的分析可看出, 中国文化传统中“以人为本”的核心, 是在反对“神本”的前提下进一步强化“君本”, 以加强对“民”的怀柔和控制, 最终是为君主统治服务的, 与现代企业管理中所倡导的“以人为本”大相径庭。在现代企业管理中, 不能简单地借用这个概念来阐述人本思想。

西方文化传统中的“以人为本”

在西方文化史中, “以人为本”也有悠久的历史。总体看, “以人为本”的思想最早可追溯到古希腊时期。普罗泰戈拉提出了“人是万物的尺度, 是存在物存在的尺度, 也是非存在物存在的尺度”的学说。英国学者阿伦·布洛克在《西方人文主义传统》中指出:“古希腊思想最吸引人的地方之一, 在于它是以人为中心, 而不是以上帝为中心。”但是, 随着宗教神学的扩展、技术理性的发展和法治理念的不断延伸, “以人为本”在西方文化中也经历了“人本—神本—物本—法本—人本”这样一个变革过程。

1.“神本”与“人本”之争

在西方中世纪, 神学在生活和思想方面都占据了核心地位, 哲学都成了“神学的婢女”时代, 人的地位自然被“神”淹没了。

近代以人文主义思潮兴起为标志的欧洲文艺复兴运动, 反对中世纪的“神本主义”, 在人与上帝、人与自然的关系中, 高扬人的意义和价值。这一时期开启的西方人文主义强调把人对神的崇尚, 转向对人自身的崇尚, 包括但丁的“以人为本的世界”、费希特的“自我设定自我与非我”、黑格尔的“内在的必然性就是自由”、萨特的“人是一切价值的创造者”等, 都倡导重视人的生存和价值, 强调人是目的而不是手段, 对中世纪“以神为本”的神学世界观发起了挑战, 把人从宗教那里夺了回来, 确立了人的主导地位。

以启蒙运动为代表的西方近代“人本”对“神本”的胜利, 是“以人为本”理念的第一次胜利。

2.“物本”与“人本”之争

到了现代, 西方的人本主义思潮在形态上发生了很大变化。西方人认为, 资本主义科技理性的过度张扬与“勘天役物”, 在物质逐步丰富的同时, 造成了人的高度异化。因为人的自由发展, 不仅在于对自然的超脱和驾驭, 而且在于在社会生活中获得自由权利和价值。而在“物本”统治时代, 人类创造了社会和财富, 却长期成为社会和财富的奴仆;过度“物质化”的社会, 严重压抑着人的自由, 抹杀着人的价值, 甚至使人性扭曲、变形, 使人变成“非人”。因此, 现代西方文化在反对“以物为本”、反对理性主义的前提下, 更强调所谓“感性的”、“个别的”“以人为本”, 强调人是包括肉体、活动、意志、情感在内的完整的存在, 必须实现人与人的交往的全面性回归。从反对和摆脱“物本”开始, 追求人的精神自由的“以人为本”, 在实践中得到了第二次发展。

3. 管理中的“法本”与“人本”之争

从西方企业的管理实践看, 无论是在经验管理时代, 还是在科学管理时代, 西方管理一直将人视为“经济人”和“理性人”。技术的发展, 使物质的攫取越来越成为可能;而科学管理的实践, 也使人越来越成为组织、制度、流程等“法度”约束下的“简单机器”。随着经济发展和社会进步, 物质生活的日益丰富使人们不再需要简单的“物质刺激”, 而企业中森严的科层组织、严密的制度条例、刻板的指令、流水线似的作业方法等这些以制度和组织为本的“法本”, 都对人发挥积极性和创造性产生了极大的影响。在这种情况下, 随着现代西方人文主义思潮的兴起, 企业管理中的“以人为本”终于成为一种不可阻挡、也是能够促进企业创新和可持续发展的潮流。

如果要界定西方企业管理中“以人为本”的概念, 我们可这样理解:第一, 它是反对简单“物本”的, 认为物质发展的成果不能大于人的发展价值;第二, 它是反对“法本”的, 即反对将人作为手段的“以组织为本”和“以制度为本”甚至“以群体为本”, 而主张在遵循平等的组织规则前提下, 通过充分发挥人的创造性, 通过人的全面发展, 达到组织发展—个人进一步发展的目的;第三, 它通过个性化地关注人的需求、关注人的发展、实现对人的尊重、强化情感的交流等方法来达到管理的目的;第四, 要特别强调的是, “以人为本”的管理是在坚守企业管理中的基本制度和规则, 坚持科学管理基础的前提下进行的, 人本管理与科学管理并不直接和全面对立, 而是相互补充和修正。

综上所述, 西方文化中“以人为本”理念的变革是沿着这样一个过程进行的:古代哲学思想中的人本主义→中世纪神学的主导地位→近代文艺复兴的人文主义→启蒙运动的社会思潮→资本主义发展过程中“物”、组织、制度对人性的束缚和压制→企业管理中的以组织为本、以制度为本对员工创造性和积极性的压制→“以人为本”理念的回归。

对中国企业“以人为本”管理的理解

中西方传统文化中对“以物为本”的理念有较大差距, 这或许就是我们在管理实践中喊着彼“以人为本”却干成了此“以人为本”的主要原因。目前, 中国企业在“以人为本”管理方面, 无论是在价值观层面, 还是在实践中的具体管理行为层面, 都存在较大的误区。因此, 对“以人为本”中西方思想源流进行分析, 有助于我们进一步辨清中国企业管理“以人为本”理念的基本前提、内涵和实践导向, 以使“以人为本”真正落到实处, 发挥积极作用。

1.中国企业实行“以人为本”管理的前提

弄清中西方文化中关于“以人为本”理念的渊源和实践差异之后, 是否就可以完全照搬西方管理“以人为本”的做法呢?当然不行。因为从社会各个领域的发展看, 我们与西方处于不同的发展时期。企业管理中的“以人为本”应从中国企业的具体情况出发。

(1) 文化传统存在差异。由于“家文化”和“等级文化”传统的影响, 迄今为止, 无论在国有企业还是民营企业, 企业管理行为仍然呈现强烈的基于权威的管理和基于德性的管理的色彩。在具体的管理过程中, 等级主义和权威主义的色彩较浓厚, 企业的制度往往抵不过主要领导的一句话。在这种文化背景下实行“以人为本”的管理, 基本上还是传统的“以民为本”的延续, 无法从根本上关注人的需求和发展, 实现对人的尊重。这就需要随着社会文化的进步而慢慢转变。目前看来, 哪怕是较为简单和传统的“以民为本”, 也比什么都没有好, 不能奢望一步登天。

(2) 社会发展阶段不同。由于中国与西方发达国家在发展中的差距较大, 中国企业的从业人员还未达到像西方人那样在物质较为丰富的基础上追求个人价值的阶段, 更多的人还是希望通过企业的发展来谋求个人的发展。因此, 中国企业贯彻“以人为本”的理念, 不是消解组织和制度对人的约束力, 而是更多地考虑如何在集体合作的基础上追求组织和制度的公平性, 使员工能够在相对公平、相对自由的环境中, 逐步发挥自主性和创造性, 在为企业作出贡献的同时得到回报, 实现自身价值。

(3) 企业发展阶段不同。中国企业真正的市场化发展进程只有短短的30年。如果说西方的企业管理在一百多年间经历了经验管理、科学 (制度) 管理和人本管理三个阶段的话, 那么中国企业的管理其实还处在由经验管理向科学管理的过渡阶段。在这个时期, 中国企业更需要的不是简单地倡导“以人为本”的管理理念, 而是要扎扎实实地实施科学管理。因此, 中国企业的“以人为本”不能简单地照搬西方企业以消解“组织”和“制度”为核心的“以人为本”, 而是在“软化”权威性的同时, “硬化”科学管理制度建设。如果在企业的制度不合理或执行力不强的情况下, 简单地倡导“以人为本”, 要不就是空话, 要不就会使企业走向无组织无纪律和毫无竞争力的状态。因此, 在科学管理尚不充分的时候, 实施西方文化中的“人本管理”, 就会在很大程度上消解制度的约束和导向作用。

(4) 企业员工职业素质存在差异。许多人认为西方企业员工的素质高, 然而这种素质高不是天生的, 而是在后天的文化熏陶和制度约束下形成的。在中国企业从业人员职业素养普遍不高的情况下实施人本管理, 首先要从提高员工的职业素质开始, 其核心是教育和引导员工正确理解个体与组织的关系、树立基于市场导向的契约意识、正确理解和履行职责等。可以说, 目前中国企业真正的“以人为本”管理, 不是简单地在低级层面“善待员工”, 而是要从培养人开始, 从帮助员工提升职业能力和职业竞争力开始。

2.中国企业实行“以人为本”管理的实践导向

(1) 从企业管理实践看, “以人为本”不是一个存在论和认识论的命题, 而是一个纯粹的企业发展价值观命题。也就是说, “以人为本”既不是以企业少数有特殊地位和利益的人为“本”, 也不是由这些人给予“被管理者”恩赐式的眷顾, 而是由企业全体成员在共同发展理念指导下共同遵守的思想和行为准则, 是企业一切经营管理活动的态度、方式和方法。

(2) 企业实行“以人为本”管理的实践特征是:进一步突出人的主体地位, 强调人的主体性;人既是企业一切活动的主体和承担者, 又是一切活动的最终根据和本质;把人作为企业发展的目的而不是手段。这既是西方企业管理发展的基本取向, 也是中国企业以此逐步打破传统权威主义管理模式的重要方向。

(3) 在发展的前提下, “以人为本”的管理不是单纯对员工释放“善意”, 而是以人为主体, 促进人的全面发展。所以, 在员工职业素质相对不高的情况下, 实施科学管理, 通过平等、公平的制度和组织约束, 逐步提高员工的职业能力, 也是一种“以人为本”管理的具体化。

(4) 倡导“以人为本”的管理, 既意味着对人的尊重, 又意味着对人以外的任何事物都应注入人性化的精神和理念, 给予人性化的思考和关怀, 对管理中一切违背人性发展的、不尊重人的做法进行纠正。