化工企业班组管理制度

化工企业班组管理制度（精选6篇）

篇1：化工企业班组管理制度

《化工企业班组管理》

内容简介《化工企业班组管理》根据中等职业技术学校化工类专业学生的特点编写，满足企业对中等职业教育化工类专业培养目标的定位和要求。教材内容精练适用，文字表达通俗易懂，并在章节中加入了相关案例、模拟调查、做一做、分析讨论和思考练习题等栏目。《化工企业班组管理》内容分为八章，包括企业班组管理概述、班组作业管理、班组设备与工具管理、班组成本管理、班组建设、班组质量管理、班组行为管理方法和班组现代化管理。各部分教学内容参考学时见下表。

本教材由广西石化高级技工学校曾繁京、侯杰主编，山东化工技师学

院崔世玉主审，焦作市技师学院董洪涛、广西石化高级技工学校翁清华和 叶耀青参加编写第一章 企业班组管理概述

第一节 企业管理概述

第二节 企业的组织结构形式

第三节 班组在企业管理中的地位和作用

第四节 班组管理的基本内容

第二章 班组作业管理

第一节 生产作业管理

第二节 班组定额管理

第三节 生产作业计划

第三章 班组设备与工具管理

第一节 化工设备管理的内容

第二节 化工设备的维护与检修管理

第三节 班组的工具管理

第四章 班组成本管理

第一 节 企业成本管理概述显示全部信息

第一章 企业班组管理概述

第一节 企业管理概述

第二节 企业的组织结构形式

第三节 班组在企业管理中的地位和作用

第四节 班组管理的基本内容

第二章 班组作业管理

第一节 生产作业管理

第二节 班组定额管理

第三节 生产作业计划

第三章 班组设备与工具管理

第一节 化工设备管理的内容

第二节 化工设备的维护与检修管理

第三节 班组的工具管理

第四章 班组成本管理

第一节 企业成本管理概述

第二节 班组成本核算

第三节 班组成本控制

第五章 班组建设

第一节 班组建设与管理

第二节 班组文化活动

第三节 安全文明生产

第六章 班组质量管理

第一节 全面质量管理体系

第二节 现代质量管理的基本方法

第三节 班组质量管理小组

第四节 产品质量认证

第七章 班组行为管理方法

第一节 班组管理方法

第二节 班组思想政治工作

第八章 班组现代化管理

第一节 班组现代化管理的内涵

第二节 班组现代化管理的常用方法 附录1：班组安全生产管理制度(选编)

附录2：化工安全生产事故和管理案例(选编)

篇2：化工企业班组管理制度

班组是企业最基层的生产管理组织，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业的方针政策、战略规划的实现均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业能否健康持续发展。

在班组中，作为班组长，是企业班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率确保工作任务按质保量的完成。另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。因此班组长的好坏将直接关系到班组的建设，甚至影响生产进度和产品质量，关系着企业经营的成败。

如何成为一名合格的班组长，我认为应该做到以下几点：

1、学会尊重，坚持原则，做到公平、公正、公开。

班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。

2、要有过硬的技能，熟知安全操作规程，技术规程

应该熟悉本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这需要我不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。

3、以身作则发挥榜样的力量

班组长肯定要做好班组成员榜样。起到榜样作用，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。

4、要知人善用，会用人用好人

组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把班组每个职工都打造成材。

用好人要充分调动广大员工的积极性和战斗力。学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整使工作条理清晰，思路明确。

5、要有差别认识

根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。在班组管理中，每月对班组成员进行绩效考核，是一种差别认识的体现。只有制定公平合理的制度，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。

6、有角色认知起好“桥梁”作用

班组长要起到“桥梁”的作用。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，使其认真执行，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时职工动态，使生产能健康平稳的进行。

7、奖惩分明

对于一些表现好的、工作比较积极的员工，要真诚的，居于事实给以一些表扬和赞赏。对于表现不好的员工要加强沟通，及时了解情况，帮助他们改正缺点，使班组共同进步。

只有首先做好班组长，才能得到班组成员的认可，得到大家的支持，只有这样才能更好的开展班组建设工作。以下是我对班组建设的几点认识：

班组建设

1、明确目标计划

按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营指标结合本班组的实际情况制定班组目标和完成计划的具体措施，制定本班组月、周工作计划并按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，确保各项指标计划完成记录清楚。

2、明确岗位职责 细化并建立健全班组岗位责任制，明确工作分工和班组日常管理，确定班组成员的岗位职责、权限和任务。使班组成员熟知本岗位职责内容，同时保证各岗位每项工作都能找到明确的责任人。

3、制度建设

严格执行公司、部门的各项规章制度。并结合班组实际情况立班组日常管理制度，包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。使班组的各项规章制度、管理标准、工作标准、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。

建立绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为基准，避免考核流于形式，以个人意志为主。

4、记录管理

1、制定详细的班组记录分工，实现班组各项记录专人负责管理。

2、制定班组各种记录存档要求。将部门各项记录汇编统一进行要求，明确时间及分工，以便于管理。

5、区域管理

1、细化责任区域，责任到人。责任人对所负责区域做到安全负责、设备负责，责任负责的原则。

2、相关区域的维护、检修等记录台帐要明确负责人。

6、班务管理

1、建立人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符。

2、班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。

3、有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等。

7、技能培训

1、班组成员按公司岗位培训内容进行，培训情况与员工绩效有机结合。

2、熟悉本班每一作业项目的管理标准、使班组成员达到标准化作业，并做好对应的记录内容。

3、实行岗位轮换制度，熟练掌握本班组各岗位的技能，全面了解本班组的作业要求，从而达到对各项作业的统筹安排。

5、有培训计划，按计划实施，相关记录要齐全，及时考查已完成的计划内容，检验培训有效。

6、组织好“以老带新”的师徒模式，并及时进行考评，成绩记录绩效考核。

8、考核评比

1、进一步细化班组量化考核方案。建立科学的量化考核标准，严格执行班组绩效考评同时体现班组考评结果。

2、班组考评结果与班组成员之间有直接关系，即作为员工月度绩效依据，提升班组成员的集体责任感和荣誉感。

3、对于考核优秀的员工给与鼓励和奖赏。长期落后的班组成员得到相应的惩罚并予以制定提升目标和计划，使其及时改进。

9、学习创新

1、在标准化建设中结合本班组特点对本班标准化建设内容要有扩展、有创新。

2、鼓励班组成员提出改进本班组标准化建设的建议或创新点。

3、人人参与QC小组活动做到有课题注册、有成果发布，开展合理化建议和技术革新活动.10、团队活动

篇3：化工企业班组星级评价管理

加强科技型企业建设, 提升管理水平的需要

班组是企业的最基层组织, 科技型企业对班组建设管理提出了更高要求。科技型企业不仅需要具备强大的科研实力, 更需要建立一支能够将科技成果转化为现实生产力的优秀班组队伍。班组虽小, 但将众多的班组凝聚起来, 就会在企业管理中产生举足轻重的影响。如果将企业比作一座大厦, 班组则是构建这座大厦的基石, 起到稳定、支撑和推动企业生存发展的重要作用。

适应市场竞争, 提升公司经济运行质量的需要

班组管理具系统性强、涉及面广、活动分散的特点。一个班组的工作没有做到位, 就可能影响到一个车间、一个基层单位、甚至整个企业。企业发生的生产、质量、安全、设备等事故, 往往也是由于班组管理存在缺陷导致形成, 加强班组建设管理能够起到防微杜渐的作用。

国内氟化工行业属于完全竞争性行业。2010年以来, 由于氟化工产品价格出现了短期景气回升, 吸引了云、贵、川等地区和沿海企业争相投资氟化工产业。随着国内氟化工产能急剧扩大, 导致氟化工产业面临产能过剩、市场竞争加剧的严峻挑战。近几年来, 公司氟橡胶、四氟树脂等主导产品的国内市场价格逐年下滑, 不少产品价格跌幅高达50%以上。引入班组星级评价管理, 加强班组建设管理, 减少原燃材料消耗, 降低生产经营成本, 杜绝各类责任事故发生, 增强产品市场竞争力, 是提升公司经济运行质量的重要手段。

创新班组建设管理, 提升员工能力素质的需要

公司班组建设管理存在诸多问题和不足, 主要反映在对班组建设管理工作重视程度不够, 班组管理长期处于条块分割、资源分散、被动应急状态, 班组管理方式粗放, 满足于完成下达的生产管理任务, 员工学习创新动力不足, 基础管理欠账多, 专业管理难度大, 团队管理不到位。迫切要求公司上下必须提高认识, 转变理念, 通过开展星级班组评价管理, 创新管理模式, 增强班组活力, 提升员工能力素质, 为公司实现持续健康发展提供可靠保障。

化工企业班组星级评价管理内涵和做法

公司班组星级评价管理是引入星级管理的先进理念, 以建设一支素质过硬的明星、五星级班组队伍为目标, 以推动管理重心下移为手段, 以增强班组活力和自主管理能力为核心, 以星级评价作为衡量班组管理能力和水平的基本依据, 引导公司班组在不断追求创建更高星级荣誉的过程中, 有意识、有目的、有重点地加强班组基础管理、专业管理和团队建设, 持续改进提升班组的学习能力、创新能力和管理水平, 夯实公司发展基础, 为公司实现持续健康发展提供基础性支撑作用。

实施统筹规划, 理清工作思路

公司结合自身班组建设管理现状, 将班组星级评价管理由易到难分为三个层次, 分阶段、有步骤组织实施班组星级评价管理工作。第一个层次是班组6S管理、班组活动、员工培训和制度建设等基础管理工作;第二个层次是生产、质量、设备、安全、环保等专业管理工作;第三个层次是班组队伍建设、能力建设和文化建设等班组团队管理工作。开展班组星级评价管理, 首先要抓好班组基础管理, 基础管理的改进能够为加强专业管理创造有利条件, 加强班组基础管理、专业管理又能够推动团队建设, 团队建设的提升反过来又会促进班组基础管理、专业管理的改进。三个层次互为条件, 相互支撑、相互促进, 构成公司开展班组星级评价管理的基本思路和工作方向。

加强组织领导, 理顺职能职责

为了确保星班组评价管理顺利有效实施, 公司成立了班组建设管理领导小组, 由公司总经理任组长, 相关副总任副组长, 经营管理及信息化处、生管处、环安处、机动处、质管处、人资处等部门负责人任领导小组成员。领导小组下设办公室, 挂靠在经营管理及信息化处。由各基层单位分别设置班组建设管理的责任人和推广员, 形成了由班组建设领导小组、领导小组办公室、生产分厂、班组建设责任人及推广人、班组共同构成的班组建设管理体系。

公司班组建设管理领导小组主要负责研究确定星级班组管理评价的方针政策, 协调解决班组建设管理中出现的重大问题;领导小组办公室负责制定提出星级班组评价管理的总体方案和规章制度, 定期组织开展星级评价考核活动;各基层单位负责本单位班组星级评价管理的组织实施工作;责任人及推广人负责具体指导班组开展星级评价管理活动;基层班组负责贯彻落实星级评价管理的各项规章制度和工作要求。其中, 责任人由各单位领导班子成员担任, 推广人由业务骨干担任, 在班组星级评价管理中担负着承上启下, 掌握了解班组建设管理情况, 督促检查班组工作任务完成, 指导每个班组开展星级评价管理活动的重要责任。

实施分类指导, 制定管理办法

分类清理班组

在全面清理掌握公司班组基本情况的基础上, 将公司班组划分为生产班组、辅助班组和后勤班组。生产班主要由承担产品生产任务的班组组成, 辅助班组主要由分析、保全等从事配套保障工作的班组组成, 后勤班组主要由车队、消防、仓储等后勤服务班组构成。公司将12个单位的96个班组纳入星级评价管理活动。

确定考核内容

根据后勤、辅助、生产班组承担的不同职能职责、工作内容和管理要求, 分别确定班组星级评价考核内容。

(1) 后勤班组考核内容包括6S管理、班前会、制度建设、安全管理、学习培训、民主管理、遵章守纪、小组活动8个方面。

(2) 辅助班组在后勤班组8个考核内容的基础上, 增加了TPM管理的考核内容。

(3) 生产班组在辅助班组9个内容的基础上, 增加了质量管理、生产管理2个方面内容。

以上各类班组按内容分项确定考核分数, 总分均为120分, 分项根据考核内容多少、重要程度分配考核分数, 考核结果作为评定班组星级的基本依据。

细化实化考核标准

结合班组管理类型, 由班组建设管理领导小组办公室、人资处、环安处、生管处、质管处等部门分工负责, 按照“立足当前、兼顾长远”的基本原则, 分轻重缓急细化实化考核内容, 分别制定出班组6S管理、班前会、班组培训、TPM管理、生产管理、安全管理、质量管理、遵章守纪等具体考核标准。其中, 落实到生产班组的考核标准达到109条, 辅助班组的考核标准达到77条, 后勤班组的考核标准达到61条。此外, 还针对机械制造、消防管理、纯净水生产等特殊行业班组, 考虑行业管理特殊性明确了35条追加考核条款, 将班组星级评价工作的要求落实到每个班组。对每项考核标准采用倒扣方式进行考核, 班组每违反一条管理标准, 原则上扣减1~2分, 并计入分类考核项目。把安全、设备、生产、质量等事故、员工严重违纪违规行为作为班组星级评价的否定指标, 班组一旦发生以上事故和行为, 将取消班组星级荣誉或评审资格, 并给予相应处罚。

按考评得分评定班组星级

班组星级共分4个等级, 分别为三星级、四星级、五星级和明星班组级。按照生产班组、辅助和后勤班组工作重要性、难易程度以及考核内容多少等因素, 将评定班组星级的分数标准分为生产班组、辅助和后勤班组两个层次。

班组星级考核得分按百分制折算后, 对照分数标准评定班组星级。

班组建设管理领导小组定期收集评估班组星级评价管理的运行情况, 研究分析存在的问题和不足, 原则上每年调整一次班组建设星级管理办法, 建立动态优化改进机制, 保持班组星级评价管理工作的适宜性、先进性和科学性。

实施重点突破, 做到以点带面

班组工作涉及现场管理、制度建设、员工培训、劳动组织、经济核算、学习培训、班组考核、专业管理、文化建设等诸多内容。加强班组星级评价管理不能不分轻重, 事无巨细, 必须找准切入点和突破口, 才能取得应有成效。公司开展星级评价管理, 在工作安排上注意突出工作重点, 做到以点带面, 以此带动促进班组其他工作的全面改进提升。

引入6S现场管理

脏、乱、差是公司班组现场管理长期存在的老大难问题, 从2012年开始, 公司在深圳华天谋管理咨询公司的指导下, 正式引入6S管理, 在公司内部全面开展整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全管理活动。通过培训普及6S管理知识, 选择氟化一、二、三厂、有机硅厂、动能公司、储运部、销售公司等7个单位开展“三天打造一层楼活动”, 引入红牌作战、3S现场管理实践、手把手辅导、面对面帮扶等活动, 要求公司全体员工首先行动起来, 积极参与现场清理、整顿、可视化和消除安全隐患活动, 彻底改变公司办公、生产和仓储场所存在的脏乱差现象, 打造整洁、文明、安全、高效的现场管理环境。在开展6S管理过程中, 公司员工参与率达到100%, 累计开展现场整改活动6千多项, 打造现场管理亮点786个。通过坚持开展6S管理, 公司已经做到现场管理日常化、标准化和制度化, 在班组管理工作中得到长期坚持实施。

开展6S管理活动改善了公司现场环境, 提高了员工素养, 帮助公司员工养成了遵章守纪、勤于动手、爱护环境、持续改进的良好习惯。同时, 也引导班组从现场管理入手, 完善规章制度, 加强员工培训, 消除各种管理缺陷和浪费, 不断改进提升班组基础管理水平。

深入推进TPM工作

公司属于化工行业企业, 不少生产装置建成于上世纪七、八十年代, 部分设备跑冒滴漏严重、设备故障频发, 严重影响到企业的生产、质量、环安等其他专业管理活动。公司在引入6S管理的基础上, 引入TPM管理 (全员生产维护管理) , 要求员工做到动手与动脑紧密结合。围绕开展TPM工作, 公司以开展班组看板管理为载体, 在班组管理中广泛引入了点滴教育、三现地图、LDQ清单、困难源/发生源查找、WHYWHY分析、循环改善、设备点检等先进管理手段和方法, 先后开展了QC主题活动、设备清扫、设备清扫维护标准制定、红旗设备打造、现场跑冒滴漏治理等活动。班组累计开展QC主题活动246个, 一般提案改善3000多个, 设备重点改善282多个, 完成设备清扫4476台套, 制作清扫工具235件, 制定设备清扫标准356个、维护标准170个, 开展现场跑冒滴漏治理近700多处。在开展TPM管理工作中, 要求班组将TPM的管理工具广泛应用于提高产量、质量、降低成本消耗、安全隐患排查等管理活动, 有效地推动促进了其他专业管理工作的改进提升。

2014年, 公司对班组看板管理内容进行了优化完善, 引入推移图、点检表等形式, 重点反映班组生产、质量、设备、安全指标的完成情况, 加强班组异常跟踪管理。将班组管理与公司SHE体系紧密融合, 从个人SHE行为观察与沟通、SHE班组文化建设、安全五步法、隐患排查五个方面提出了20条管理要求, 强化班组专业管理的计划、组织、检查和控制活动。

发挥文化促进作用

星级班组评价管理是公司开展的一项重要管理变革活动, 不仅要求员工改进日常工作方式方法, 还必须转变班组员工的思想观念、心智模式和行为习惯, 重塑企业管理文化。公司领导班子身体力行, 通过全员参与、开展班组建设征文和知识竞赛、加大班组先进管理事迹宣传报道等方式, 大力弘扬“团结、务实、创新、高效”的企业管理文化, 让企业核心价值观深入人心, 不断增强班组员工的凝聚力、向心力和归属感。

在现场管理“三天打造一层楼”、班组看板管理取得阶段性管理成果的基础上, 由公司总经理带队, 先后多次召集领导班子成员、各单位负责人深入班组开展检查验收活动。2013年4至7月, 由公司总经理、两位副总经理和书上是生管部负责人牵头, 负责组织完成了全部96个班组管理看板的总经理诊断。公司领导层的行为鼓舞了士气, 增进了公司高层与基层员工的沟通交流, 也将领导班子求真务实的工作作风传递到基层班组。

公司定期开展班组建设管理征文活动、演讲比赛和知识竞赛活动, 鼓励广大员工结合自身经历谈认识、谈感想、谈成效, 激发员工遵纪守法、爱岗敬业的工作热情, 在参加活动中体会感悟优秀企业文化的魅力。公司累计收到各类征文264篇, 评选出特等奖、一二三等奖和优秀奖作品46篇, 对一批优胜单位和先进个人给予了物质、精神奖励。

明星、五星级班组是企业优秀文化的代表, 宣传推广他们的先进经验和做法, 能够起到弘扬企业优秀文化的作用。近几年来, 公司总结提炼班组先进管理经验材料50余篇, 采取在公司综合管理看板、广播、电视、协同办公平台、对外互联网站循环报道, 在中国化工集团《信息早报》、内部刊物《中昊晨光》、《中昊晨光卓越之路》登载宣传等方式, 广泛传播企业优秀文化, 推广应用班组先进管理经验。

按月定期评价, 严格考核奖惩

定期考核与平时抽查相结合

班组星级评价不搞荣誉终身制, 实行一月一评、按月奖惩, 强化激励约束机制, 牢固树立班组建设管理“没有最好、只有更好、持续改进、追求卓越”的先进管理理念。

公司每月组织开展一次班组星级考核活动, 由公司领导带队, 分为3个考核小组, 小组成员包括班组建设管理领导小组办公室人员、各单位班组建设负责人、推广人和生产、环安、质量、人资等专业管理部门人员, 每次检查的班组个数在30~40个之间, 一个季度完成公司所有班组的星级考核。平时考核由领导小组办公室、各专业管理部门根据职能分工分头组织进行, 内容包括班前会抽查、星级班组暗访、专业管理检查, 两个部分共同构成班组星级考核结果。目前, 公司累计有32个班组曾一次或多次获得明星、五星级班组荣誉称号, 有近90个班组获得过四星级称号, 有20个班组获得三星级称号。有10个班组由于未获得星级称号受到处罚。

对星级评价考核反映出的问题和不足, 由公司班组建设管理领导小组办公室按班组分类整理, 通过协同办公平台下发到各单位, 要求各单位组织班组逐条对照开展整改活动, 统计报告整改情况, 并作为下次考评班组星级的重要依据。按照班组评定星级和考核得分排序, 公司管理看板每月定期公布星级评价考核结果, 发挥班组星级导向作用, 引导班组不断改进提升能力素质和管理水平。

按月奖励处罚

对获得明星班组称号的班组, 公司给予班长180元/月、员工100元/月星级津贴奖励。获得五星级班组的员工, 给予班长120元/月、员工60元/月星级津贴奖励。对未获得星级称号且考核排名最后的班组, 给予班长120元/月、员工60元/月的处罚。

班组星级评价实行当月考核当月奖惩, 对上月获得五星级称号, 次月考核未达到标准的班组, 从当月起取消班组星级称号和津贴。对明星、五星级班组, 公司颁发明星、五星级班组红旗一面, 悬挂在班组现场以资鼓励。对未获得星级称号且排名最后的班组发放黄色蜗牛旗一面, 悬挂在班组现场以示鞭策。明星班组是公司班组建设管理的标杆, 公司坚持对明星班组实行高标准、严要求, 通过不断提高考核标准, 强化平时暗访、抽查活动, 促进明星班组增强危机意识, 自加压力, 时刻保持明星班组的先进性, 发挥好明星班组的标杆示范作用。对连续获得6次明星称号的班组, 公司给予一次性2000元奖励。

评选表彰明星员工

在开展班组星级考核的基础上, 公司制定了《明星员工评价管理办法》, 明星员工由明星班组、五星级班组推荐, 公司考核产生。明星员工从德、能、勤、绩四个方面进行综合考核评价, 重点表彰在工作中作出突出业绩的班组员工。凡获得明星称号的班组员工, 公司将印有本人图像、姓名、业绩介绍的标牌悬挂在公司生产厂区主要道路两旁, 并给予一次性1000元奖励, 以此激发基层员工再接再励, 为公司生存发展勇立新功。

两年多来, 公司累计用于星级班组、基层单位和员工奖励的资金总额已近百万元。

抓好班组活动, 强化知识技能培训

班组员工全员参与是公司开展星级评价管理取得成功的关键。为了让每个员工都参与到班组建设管理中去, 公司制定建立了完善的班组活动管理制度。一是每个月每个班组开展集体活动的次数不低于2次, 在每月月初由各单位制定提交班组活动计划, 明确班组活动的内容、参加人员、活动时间、活动地点等内容, 用记录、照片、现场改善成果等形式反映班组活动取得的成效。二是明确班组活动的基本形式为学习+讨论+改善, 活动范围可以包括制度建设、现场改进、技能提升、QC主题活动、异常管理等。三是要求每月班组参加活动的员工不低于员工总数的80%。引导员工集思广益, 针对班组建设管理中存在的问题和不足采取对策措施, 不断提升班组发现问题、分析问题、解决问题的能力。在班组开展活动的过程中, 要求公司班组建设管理领导小组办公室人员、班组建设单位责任人、推广人按照“一组一策、因组施策”要求, 深入到每个班组开展指导帮扶活动。公司制定班组活动管理制度以来, 已累计开展各类班组活动近万次, 采纳员工改善建议4000多条, 充分调动了员工参与班组建设管理的积极性、主动性和创造性。

在开展班组星级评价管理工作中, 公司加强学习型、创新型班组建设, 将知识技能培训作为提升班组员工能力素质的重要手段, 做到员工知识技能培训定期化、制度化、日常化, 通过聘请管理咨询机构外部专家, 培养内部讲师队伍, 采取集中培训、现场实践、个别辅导等方式, 先后开展了班组建设、6S管理、TPM管理、精益六西格玛管理、执行力和领导力等大小知识技能培训活动70多次。

增加资金投入, 建设信息化管理平台

近几年来, 公司先后研发建成了K3工业管理系统、NC分销系统、生产实时信息系统和生产仓储条码管理系统, 新建投产的4000吨/年氟橡胶、5000吨/年特种树脂、1.2万吨/年四氟单体和2万吨/年F22装置均采用DCS在线控制系统, 实现了班组管理活动与信息化管理的深度融合。生产班组实现了从进料、生产过程到产成品下线的全过程监控, 能够在线传送重要工艺指标运行情况, 按日报送产品产量、原燃材料消耗、产品质量等重要经济指标, 及时接收上级部门的操作指令。仓储部门班组能够及时向采购、销售部门提供原材料、产成品进出和库存数据, 为公司开展生产经营决策提供科学依据。公司正在建设的ERP管理系统, 投资近千万元, 集财务、供应链、生产、质量管理为一体, 将在更高层面实现公司信息互联互通、资源共享, 为班组建设管理提供更加高效的信息化管理平台。

化工企业班组星级评价管理取得成效

夯实了公司发展基础, 员工素质能力得到显著提升

通过开展班组星级评价管理, 夯实了公司发展基础, 员工队伍素质得到明显提升, 班组自主管理、自主创新能力得到显著增强, 解决处理了一大批以前公司想解决、长期难以解决, 在班组基础管理、专业管理和团队建设方面存在的老大难问题, 为企业提升经济运行质量提供了有力支撑。不少班组在创建星级班组的过程中, 注意因地制宜, 发挥自身优势, 突出管理特色, 配套事业部水业班的轮岗班前会、环保分厂焚烧班的设备包机制、氟化三厂2500吨/年分散聚合班的及时设备维护、氟化二厂全氟丙稀班的全员应急预案演练等, 已经成为公司班组建设管理的标杆。2014年, 公司2500吨/年特种树脂聚合班被国资委列入中央企业班组管理优秀案例。

公司班组星级评价管理取得的成效在国内化工行业也产生了较大影响, 吸引了昊化宇航、西南化工研究院、德州实华等企业领导先后带队前来参观考察。

推动公司实现了持续健康发展

篇4：化工企业班组管理制度

特色打造，典型领跑激活全员参与

思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。

特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。

素质提升，群策群力激发创新创效

理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。

汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。

关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。

建立机制，班组规范管理章法可循

推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。

实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。

探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。

经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。

篇5：化工企业优秀班组考核明细大全

一、考核评分细则（总分140分）

1、出勤情况（10分）

A级：班组没有人员出现迟到、早退、请假、旷工情况。总请假天数不超过1天（含一天）（7-10分）

B级：班组出现迟到,早退情况,不超过2人次,总请假天数2-5天。（3-6分）C级：班组迟到、早退情况达3人次以上,总请假天数超过5天。（0-3分）

2、人员管理（15分）

A级：班组纪律严明，生产秩序非常整齐顺畅，人员工作热情高涨，服从上级主管工作安排，自觉遵守车间各项管理规章制度，工作表现积极，认真负责。（10-15分）

B级：班组纪律一般，人员基本能服从上级主管工作安排，基本遵守车间各项管理规章制度，个别人员工作过程中有时会出现精神不集中或搞些小动作。经管理人员提醒后有改正。（5-10分）

C级：班组人员工作纪律较差，人员未能服从上级主管工作安排，出现违反车间各项管理规章制度的情况，班组有人员经常违规操作，经管理人员多次提醒后仍不能改正。（0-5分）

3、成本控制（20分）

A级：成本控制管理出色，本班没有因管理或工作安排不当造成物料损耗和浪费情况，能积极采取有效措施提高成品率和降低节约生产成本。为工厂创造了效益。（16-20分）

B级：成本控制管理较好，本班没有因管理或工作安排不当造成物料损耗和浪费情况，对于客观原因造成的次品情况和浪费现象也能主动分析原因，但未能找出有效的措施解决。（10-15分）

C级：成本控制工作一般，生产过程中有时因管理或工作安排不当造成少量物料损耗和浪费情况出现。对于次品原因和浪费现象没有认真分析原因并找出有效措施解

决。（5-10分）

D级：成本控制管理较差，班组物料损耗和浪费情况比较严重，但作为班长却没有想办法去改善。（0-5分）

4、卫生控制（20分）

A级：班组卫生控制很好,人员个人卫生情况完全符合车间卫生要求,对于车间里的环境卫生机械设备卫生工用具卫生等清洁工作完成得非常出色,没有出现卫生清洁返工情况.（16-20分）

B级：班组卫生控制较好,车间卫生清洁工作任务落实较好,符合车间卫生管理要求,没有出现卫生清洁返工情况.（10-15分）

C级：班组卫生控制一般,班组人员个人卫生方面基本能符合车间卫生要求,但车间的卫生清洁工作完成不够好,如有些地方清洁不够彻底,有时会出现卫生清洁返工情况.但返工后检查合格.（6-10分）

D级：班组卫生控制较差,个人卫生比较脏,工衣安全帽手套口罩没有穿戴好或不够干净,车间搞卫生时清洁效果很差,多次返工不合格,或未经检查合格班组人员己离去.（0-5分）

5、质量控制（20分）

A级：很注重产品质量,积极和主动地维护产品质量,使班组的产品合格率得到提高,班组人员操作非常规范,产品的合格率100%。（16-20分）B级：比较注重产品质量,生产过程经常督促员工将产品质量做好,产品合格率比较高,班组人员操作比较规范.（10-15分）

C级：质量控制效果一般,平时个人对产品质量的关注不够,产品合格率稍低,操作过程有时会出现个人操作不规范情况.（5-10分）D级：质量控制比较差,生产过程中经常违规操作情况，出现大量不良品，产品合格率很低。（0-5分）

6、生产安全（20分）

A级：班组所有工序严格按照机械设备操作规程要求操作，没有出现过生产安全问题。能及时预防和消除生产安全隐患。（16-20分）B级：班组所有工序基本能按照机械设备操作规程要求操作，没有出现过生产安全

问题，但对于一些安全隐患没有及时处理好。（10-15分）C级：班组有个别工序违反机械设备操作规程，出现了一些生产安全小问题，但没有造成人员和机械设备损伤，并能及时纠正过来。（5-10分）D级：班组违规操作情况严重，出现重大生产安全问题，导致人员和机械设备不同程度的损伤,给公司造成很大经济损失。（0-5分）

7、协调沟通（20分）

A级：能从大局利益着想，与上下工序的班组协调配合很好，与各班组之间的信息传递沟通很顺畅，没有出现过因协调和沟通不当造成断料、滞料、用错材料、包错产品等情况，保持生产过程十分流畅顺利。（16-20分）

B级：能从大局利益着想，与上下工序的班组协调配合比较好，与各班组之间的信息传递沟通比较顺畅，偶尔出现过3次以内因协调和沟通不当造成断料、滞料情况，但造成的影响很少。（10-15分）

C级：有时纯粹为了班组自身利益，与上下工序的班组协调配合不太好，有时与各班组之间的信息传递沟通不够及时从而出现过4-6次断料、滞料、用错材料、包错产品等情况，但造成的影响较小。（5-10分）

D级：经常只从班组自身利益出发，对大局利益完全不考虑，从来不配合其它班组的工作，使整个生产线顺利进行受到很大影响。多次出现因没有及时与其它班组沟通传达信息造成出现6次以上断料、滞料、用错材料、包错产品等生产质量问题产生。（0-5分）

8、现场标识记录、定置管理（15分）

A级：所有操作记录填写相当规范，及时准确；所有物料落地就有标识；物料堆放整齐规范，现场没有闲杂物品随便摆放；磅秤定置管理保养想到到位；周转工具，生产工具定置管理相当到位。按时巡检（10-15分）B级：所有操作记录填写较为规范，偶有不及时准确现象发生；物料堆放较为整齐规范，现场偶有闲杂物品随便摆放；磅秤定置管理保养比较到位；周转工具，生产工具定置管理比较到位。巡检过程中出现10次以内的漏检。（5-10分）

C级：所有操作记录填写经常出现不规范现象，不够及时准确；物料堆放不够整齐

规范，现场经常有闲杂物品随便摆放；磅秤定置管理保养不够到位；周转工具，生产工具定置管理不够到位。巡检过程中累计出现十次以上的漏检（0-5分）

二、考核方式及奖惩：

1、XXX车间三个班组间参与考核，本着公平、公正、公开的原则，每个月由XXX车间为主，其他相关部门为辅，根据考核总评分的多少排出名次。

2、三个班组间不得互相设置障碍，参与不正当竞争，一经发现取消评比资格。

3、公司每月拨出1000元用于班组评比的奖金。奖金以现金形式发放。

4、优秀班组的班长可得300元的现场激励，剩余七百元为班组的活动经费，由班组决定如何发放或使用。

5、未取得“优秀班组”的班组不予处罚。但连续三个月排名末位的班组班长将由车间给予相应的处罚。

6、考核为月度考核，月检查次数由车间视实际情况而定，必须保证评判标准相同，根据多次的检查结果得出平均值作为考核成绩。

7、对于考核总分中没有达到98分的班组，则当月无优秀班组。

三、附则：

1、结合生产工艺的特殊性，“办法”中涉及的“滞料”现象评定放宽为：持续滞料时间2小时以上。倘若存在发生滞料隐瞒不报或者少报时间的行为直接第七大项考核降为D级。

2、“办法”中涉及到设备安全范畴内的若出现设备故障或损坏，由机修部门通过调查得出结论，若非岗位人员责任则不予扣分，属于隐患未及时发现的则主管根据实际情况扣分。

篇6：化工企业班组人性化研究论文

3结语

综上所述，传统的化工企业的管理模式已经不能适用于现代化工企业的发展，而基层班组的人性化管理模式有利于提高职工的安全意识及工作积极性与潜能的激发。管理者不仅要实现新旧管理观念的转变，更要把人性化的关怀运用到实际的班组管理过程中，从而提高化工企业基层班组工作人员的工作积极性与工作效率，增强他们的企业归属感，并以此实现化工企业的安全高速发展。

作者:赵文灿 刘炳鑫 王亮 单位:中国平煤神马集团尼龙科技有限公司

参考文献: