物业公司内部管控

物业公司内部管控（精选9篇）

篇1：物业公司内部管控

物业管理公司开展风险管控自查自纠报告

神华新疆公司：

根据神华集团公司下发的《关于开展风险管控大检查的紧急通知》（神华审【2011】297号文件精神要求，神新物业管理公司严格按照集团公司统一部署，从2011年6月1日至6月30日，在神新物业公司所属十个服务部深入开展了“风险管控”自查自纠工作，现将自查情况情况汇报如下：

一、自查自纠工作开展情况

神新物业公司党政领导高度重视此次“风险管控”自查自纠工作，把开展此项工作作为源头上防止食品中毒和深入贯彻落实建立健全惩治和预防有害物质对人体健康伤害的一项重要举措。神新物业公司党组成立了由总经理、党组书记、公司各职能部室等领导为组长、副组长的“风险管控”专项自查自纠领导机构，统一部署实施、统一领导检查并由安全运营部承担开展具体工作。同时于6月初制订下发了《神新物业管理公司风险管控自查自纠实施方案》并根据卫生部下发的《切实加强监督管理餐饮行业食品原材料索证管理办法》及《关于禁止使用非食用物质和滥用食品添加剂专项 整治实施方案》，结合此次检查对自查自纠工作的目标、内容、范围、实施步骤及相关原则的要求进行了明确，对各食堂是否有使用非食用性物质和滥用食品添加剂，对是否有不合格资质的采购商进行了全面细致的检查这一举措奠定了“风险管控”自查自纠工作的基础。

二、隐患问题汇总与分析

此次“风险管控”自查自纠工作的重点是2010年以来神新物业公司所属十个服务部职工食堂的原材料采购；食用性食品添加剂的使用；食品加工与存储以及五月份工作质量考核检查存在问题的整改情况。

截至6月10日，神新物业公司对所属十个服务部全部进行了风险管控自查自纠工作，自查面达到了100%，查出有关食品安全问题共7条，按照集团公司要求，按时报送了自查自纠报告，认真填报了安全隐患或问题整改任务表，自查过程中，发现个别单位在原材料存储过程中，使用有色塑料制品盛装蔬菜；操作间冷柜内食品未罩保鲜膜；炊厨用具使用后未按规定进行消毒和记录；当日使用的添加剂与实际填写不相符有漏填现象；待加工食品生熟混放；以及个别单位未使用食品添加剂柜和天平；蛋糕油使用后未按规定存储。针对这些问题，说明基层服务部负责人对日常管理工作监督不到位，食堂管理人员对食堂各部的工作运行及员工工作流程情况掌握不够全面，对于食品添加剂的管理与使用，没有按照物业公司《索证管理办法》中的要求进行日常监督管理，对原材料品种归属何种类型方面的知识掌握不够，同时，也反映出食堂管理人员对如何管理好食堂没有一个正确的思路。各服务部经理本着“无则加勉”的态度，对自查工作和杜绝使用、违规使用食品原材料，加强日常管理作出郑重承诺，并制定相应的防范措施，确保自查自纠工作不留死角。

三、隐患或问题落实情况

通过“风险管控”自查自纠工作的开展，使神新物业公司及所属各级领导和广大干部职工，充分认识到重视食品安全要从日常管理着手，注重工作中的每一个环节，不能存在懒惰及侥幸心里，加强员工的思想教育，让每位工作者切实认识到“食品中毒”的危害性，根据查处的问题类型，逐步加强了对容易产生“食物中毒”关键环节、部位的管控，许多单位纷纷采取了各项措施，完善和健全各类规章制度，堵塞有可能形成“食物中毒”的管理漏洞，建立防治“风险管控”的长效机制，从源头上防范和杜绝“食物中毒”发生。到目前为止以上7条问题已全部落实整改。

四、加强风险管控工作的意见及建议

1、通过此次的自查自纠工作，我们认识到在监督管理方面还存在很多不足，物业公里公司管理10个职工食堂，由于知识面的狭窄，建议培养一名专职食品安全监管资质管理人员，便于更好地监督指导基层食品安全工作。

2、由于缺乏专业的食品原材料农药残留检测仪器，日常监管缺乏力度，对可能影响食品安全的原材料不能有效控制，因此建议配臵专业检测仪器，更好地做好风险管控工作。

3、继续加强“抓执行、抓过程、建机制”安全风险管控工作，紧盯当前国家有关食品安全管控形势，查找自身管理不足，不断健全管控制度完善风险内控机制。

4、加大日常监管力度，依据相关制度加强职能部门之间联系，加强与地方卫生监管部门的沟通，不断加强自我防范意识，提升安全执行力。

5、狠抓落实源头工作着力加强食品安全管控的细节及重点环节，切实将不安全隐患消除在萌芽状态。

6、严把食堂进货关，杜绝不合格原材料进入食堂，询价期，间对物业公司指定的供货商从资质的健全、原材料存放地点的环境卫生以及供货商个人和运输车辆的卫生情况进行定期与不定期的检查，发现问题及时整改。

神新物业管理公司 二〇一一年六月十日

神新物业管理公司安全隐患或问题整改任务表

签字

日期2011年6月10日

存在的隐患或问题 是否重大 产生的影响 整改措施 整改时间 责任到位

一、安全生产 2

二、经济安全

三、政治安全

4、食品安全包括食品中有毒、又害物质对人体健康的影响等公共卫生

1、操作间内使用有色是塑料制品盛装蔬菜 否 使蔬菜受到有害微生物的污染 根据神新物业公司《工作质量考核管理办法》进行整改 2011年6月4日前 神新物业公司

2、操作间冷柜内存储的食品未罩保鲜膜 否 细菌交叉感染且串味 根据《食品卫生法》第二章第八条中的第七条进行整改 2011年6月4日前 神新物业公司

3、炊厨用具未按规定消毒 否 易导致细菌污染 根据神新物业公司《工作质量考核管理办法》进行整改 2011年6月8日前 神新物业公司

神新物业管理公司安全隐患或问题整改任务表

签字 日期2011年6月10日

存在的隐患或问题 是否重大 产生的影响 整改措施 整改时间 责任到位

4、食品安全包括食品中有毒、又害物质对人体健康的影响等公共卫生

4、速发蛋糕油使用后未按规定存储。否 易失效 根据《食品卫生法》第二章第八条中的第六条进行整改 2011年5月28日前 神新物业公司

5、待加工食品生熟混放 否 易导致细菌污染 根据神新物业公司《工作质量考核管理办法》进行整改 2011年6月8日前 神新物业公司

6、当日使用的添加剂与实际填写不相符有漏填现象 否 不便于每日出入库管理及用量管控情况 按照物业公司《索证管理办法》中具体要求进行整改 2011年6月3日前 神新物业公司

7、食堂采购的食品添加剂未存放在专用食品添加剂柜内每日使用的食品添加剂未按要求使用天平称重。否 添加剂未单独存放易造成交叉感染未使用天平称重易导致过量使用或用量不足影响菜品质量。按照物业公司《索证管理办法》中第六条第8食品添加剂实行专柜、专人管理、专用量具进行整改 2011年6月30日前 神新物业公司

篇2：物业公司内部管控

文/史宗喜

在物业管理活动中，对设备外包的有效管理控制，一直是物业管理活动的重点难点，其中对电梯外包的管控显得特别突出，如何有效管理控制维保单位按要求对电梯设备进行维护，是物业管理活动中一直在探索的课题。

对电梯设备的维保质量的管控，实质上就是要管理控制好电梯维修保养的全过程，目前电梯维修保养存在的问题主要包括以下几个方面：

一、电梯保养的形式小于内容。在物业管理活动中，由于一些专业设备需要具有专业技术的公司来维护，为了物业管理活动的顺利实施，物业管理公司通过招标的方式与专业公司订立服务合同，其中电梯设备的维护保养就是通过合同的方式交给专业电梯公司维保的，然而物业公司对电梯公司的运作方式仅仅停留在合同条款上，电梯专业公司一开始会派经验丰富的员工，对所接管的电梯设备进行维护保养，当电梯设备稳定后，维保方往往会派来新人撤走老人，维持现状。事实上电梯维护保养是综合能力很强的工作，没有一定经验很难实质性完成维保工作，为了解决这种矛盾维保方会把技术含量低的工作做起来——那就是把设备表面清理干净，而物业管理公司往往看重这一点，使管理控制电梯维保质量渐渐转变为管控设备清洁质量。这样就使的电梯维修保养简化成设备清洁。

二、电梯保养人员的经验水平较低。随着城市快速发展，电梯数量猛曾，电梯维保人员供不应求，刚拿到电梯操作证就被电梯公司放到维保第一线，经验能力都有限，事实上很难有质量的完成维修、保养工作。同时一些有经验水平较高的电梯工又往往脱离了基础的维修保养工作。

三、电梯保养数量大。随着市场竞争的加剧，电梯维保费用的降低，电梯公司要维持电梯工的工资增长，其最基本的方法和途径就是增加每个电梯工电梯维保的数量，由于电梯数量的增加，使得电梯保养水准难以达到合同要求，久而久之电梯的保养质量下降、故障上升、风险增大，形成恶性循环。

四、电梯维保人员的工作状况很难被监管。由于电梯维保是专业性很强的一项工作，没有经过相关的学习和培训很难掌握，因此非电梯专业人员很难监管电梯维保工作，电梯维保是否做到实处也很难界定。

五、电梯备件不足。深圳有数百家电梯维保单位，大多数维保单位并不是电梯生产制造单位，配件完全靠外部采购，因此电梯维保单位不可能配备较为齐全的电梯配件，延误电梯修复时间的情况时有发生，对物业管理公司造成一定的影响。

六、配件更换频繁。主要原因就是

1、更换的配件质量不过关。

2、与维保人员的技术水平有关系。

3、通过更换配件达到创收的目的。

4、电梯设备设计的原因。

七、维保人员责任心不强。主要体现在保养过程能省就省，保养内容能少就少，保养时间尽量缩短。出现问题后找理由，互相推诿责任，使处理问题时间变得较长，对物业管理公司的要求敷衍了事。

面对电梯维保现状，如何管控当前电梯维修保养存在的问题，提高电梯维修保养的质量，是当前物业管理公司面临的一个共同问题，现在主要可以从以下几个方面入手：

一、建立维保人员档案。对电梯维保公司派驻人员进行考察，考察从3个方面入手：

1、通过询问维保程序、工作细节初步了解维保人员的理论知识。

2、查看维保人员的工作年限，从侧面了解维保人员的经验水平。

3、确定现场维保人员，防止电梯维保单位频繁换人影响现场维保质量。经过细致的前期准备工作，使物业管理公司方面能很明确的知道维保人员状况，以便更好的掌控维保现场质量的实现。

二、规范维保人员按计划保养。电梯按一定时间间隔进行保养是保证电梯安全运行的关键，电梯的保养主要内容包括检查、调整、润滑、清洁。主要作用是保证电梯安全运行。按计划保养能有效控制电梯保养的频次，降低电梯出故障的风险。

三、明确维保单位权责以避免风险扯皮。在现实合作过程中由于权责不清造成维修拖延，保养不到位，故障频发。物业管公司认为维保单位的水平不行，而维保单位认为物业管理公司不愿意花钱，这样互相推诿就造成电梯维保质量下降，为了避免此类风险首先要明确配件价格、维修时限、保养频次。其次物业管理公司应积极配合，该花钱的地方不要吝啬。这样有利于提高维保质量。

四、引入有经验的电梯管理人员。在市场经济条件下，公司的目标是追求利润，对于电梯维保公司来讲收入包括维保费用、大修费用，维保费用基本固定不变，而大修费用是变动的，如何减少不该发生的大修费用是物业管理公司最急于考虑的问题，引进有经验的电梯管理员是解决问题的关键。有经验的电梯管理员能有效的监控电梯维保过程，提高保养质量降低、减少由于保养不到位引起的大修费用，同时也保证了物业管理公司所付费用与电梯维保公司所付出的劳动基本一致。保持对电梯的维保质量进行管控有着重要意义。

五、物业管理公司定期对维保单位进行维保质量的评估，通过对维保单位的维保质量评估来监测该阶段的维保状况，及时反馈给维保单位，同时作出书面评估报告，由维保单位确认并做出反馈，为以后合同的续签做参考。

六、物业管理公司加强与维保单位的定期沟通，通过定期沟通更好加强双方的合作，建立互信机制，避免猜忌，互利双赢。

篇3：论物业公司集团化管控模式创新

1 物业公司集团化发展必然性

物业管理集团化是指物业管理企业通过多种方式形成具有市场竞争力的企业集团,走规模化发展的道路。这也是我国物业管理市场化发展到一定程度的必然产物。目前我国的物业管理实行的是政府定价或政府指导价,即使以后实行物业管理的完全市场定价,但由于物业管理涉及到的是每个人的切身利益,因此,一般的物业管理项目不可能有巨大的利润空间。所以,物业管理行业无论从目前还是长远来说,它永远都是一种微利性行业。再从经济发展的规律来看,物业管理市场的激烈竞争,最终也会使其成为一种微利性行业,也就是说,市场竞争最终使任何一种行业都将成为微利性行业。由于物业管理行业的市场准入度低,这种发展趋势将表现得更为明显。物业管理的微利性对其规模效益形成的要求就会很高,客观上要求物业管理企业必须走规模化、集团化之路。一方面,物业管理企业通过激烈的市场竞争,必然会实现企业的优胜劣汰,从而使一部分优势企业能够发展壮大,使物业管理企业集团化趋势能够形成。另一方面,物业管理企业之间可通过兼并、合作等方式,实现物业管理企业之间的强强联合,从而形成物业管理的企业集团。

2 集团化基本管控模式比较

综合目前国内外企业集团管控体系建设的实践探索以及学者们的观点,本文认为集团管控模式的三分法具有较好的代表性,因此,根据企业集团母子公司权力和责任的分配情况,可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型三种基本类型。

2.1 绝对集权型模式

绝对集权型模式,也叫运营管控型或操作管控型,是一种典型的高度集权管控模式,其基本特点是“一竿子通到底”、“集中决策,集中经营”。母公司作为集团总部,采用垂直管理方式,负责全集团所有事项的决策和实施工作,属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。

选择这种集团管控模式要求具备以下几个基本条件:(1)母公司持股比例高。为了保证母公司的经营管理决策在下属企业能够得到贯彻执行,母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力管控,因而从法律意义上说,母公司需要能绝对控股子公司,甚至全资控股子公司。(2)子公司数量不多。由于母公司负责全集团所有经营管理工作,因而工作量特别大。如果子公司数量比较多,那就会出现母公司不能有效完成工作的问题。(3)子公司业务高度相关并且整个集团业务范围较窄。(4)采用“一套班子、两块牌子”的组织建制。这能确保母公司的权威性高,使各项经营管理工作易于开展。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大,子公司的积极性和主动性低。

2.2 相对集权型管控模式

相对集权型集团管控模式也叫“战略管控”模式,或“抓大放小”管控模式,是一种“集中决策,分散经营”的管控模式。其主要优点是:(1)集团经营管理活动整体的统一性较高,母公司能够全方位地控制经营管理活动,保证集团内部经营管理目标的一致性,减少各成员企业的“内部人控制”现象。(2)集团经营管理协同效应较好,母公司容易调动内部经营管理资源,促进经营管理资源的合理配置。(3)确保集团经营管理的即时控制能力。在实行经营管理集中管理后,各子公司的经营管理数据都集中于母公司,可以随时调阅查看,及时发现下属子公司的异常行为。(4)有利于发挥母公司经营管理专家的作用,这在一定程度上可降低集团经营管理失误的风险。其不足主要体现在三个方面:(1)因决策信息不灵带来低效率。最高决策层(母公司)远离经营现场,信息掌握不完整,易造成决策低效率甚至失误。(2)制约子公司经营管理的积极性和创造性。(3)难以应付复杂多变的环境。由于决策集中,使子公司经营管理活动中应付市场变化的能力降低。

这种模式通常适用于下列情况:(1)企业集团的规模不大,子公司不多,且处于组建初期,需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。(2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。(3)子公司的经营管理能力较差,不能有效完成经营管理任务,需要母公司直接负责其经营管理工作。(4)母公司经营管理能力较强,有能力负责子公司的经营管理工作。

2.3 相对分权型模式

相对分权型管控模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策,尤其是财务政策,各子公司在遵循母公司基本政策的前提下,独立负责各自业务的经营管理工作。

实施这种管控模式的基本条件是:(1)母公司的财务管理能力和资本运作能力较强,能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作。(2)外部金融市场环境较好,企业能够相对自由地进行资本运作活动,例如,企业的并购和出售等。(3)各个子公司自我管理能力较强,公司治理比较规范。(4)整个集团涉及的业务领域比较广泛,各子公司的业务相关性小。

3 物业公司集团化管控模式创新

每一种集团管控模式都有其优点和不足。由于不同企业集团自身存在很大差别,因此,没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。因此物业公司在选择管控模式时应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式。只有合适的,才会是有效的,这是权变管理中需要遵循的一条基本原则。综合考虑学者们的观点,并结合国内外企业集团管控模式选择的实践经验,物业公司在选择管控模式时需从以下几方面加以考虑:

3.1 集团总部或母公司的管控目标

企业集团管控的目标可以简单地分为母公司价值最大化和子公司价值最大化。如果强调母公司价值最大化,则应选择倾向于集权的管控模式;如果强调子公司价值最大化,则应选择倾向于分权的管控模式。

3.2 企业集团的战略类型

管控模式是实现集团战略目标的重要措施。集团总体战略不同,会要求采用不同的管控模式。一般来讲,企业集团的整体战略可以分为稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略。在发展型战略中,应积极鼓励子公司开拓市场,形成集团内多个新的经济和利润增长点,这时分权程度应该大一些。在稳定型战略中,子公司的投资融资权力要从严把握,而在资金营运方面的权力可适当分离。在紧缩型战略中,则要强调母公司更多的集权。

3.3 企业集团的不同发展阶段

集团管控体系的设计应该反映物业公司不同发展阶段的差别。在集团创建初期,特别是集团知名度较低的时候,从维护和增强集团核心竞争力和管理出发,往往较多地把决策权交给子公司经理,实行分权管控模式。实力强、规模较大的母公司,因为拥有较强的经济实力和较多的管理专家,可以实行集权式管控,以便通过政策指导、统一管理、充分的信息交流和规定报告程序等来协调各子公司的活动。

当然除了以上这些主要因素外,还有竞争状况、集团组织结构与组建类型、信息技术运用等因素对管控模式的选择影响作用。另外需要指出的是,母公司的管控模式不是僵化不变的,而是动态调整的。随着母公司、子公司的发展及其他各种情境条件的改变,集团管控模式应该适时变更,以便保持最佳的动态平衡状态。

参考文献

[1]高超.企业集团组织结构模式的构建与管理控制[J].湖湘论坛,2004,(3).

[2]李晓滨.集团化是企业强盛之路[J].煤炭工程,2004,(7).

篇4：物业管理企业供暖成本与管控分析

【关键词】物业管理；供暖；成本；管控

供暖成本和管控工作是物业管理企业工作的重要内容，关系到物业企业整体工作能力的体现。供暖问题作为关乎国计民生的大事，物业管理企业必须要切实做好成本的管控。本文通过分析物业管理企业供暖成本的特点，并就物业管理企业供暖成本管理的现状，给予提高物业管理企业供暖成本管控水平的对策，以促进物业管理企业的整体水平进入一个全新的高度。

一、物业管理企业供暖成本相关特点

物业管理企业供暖工作具有空间分散、时间连续、服务多样化等特点。物业管理企业供暖工作的空间分散，指的是服务的对象是或者新物业小区。时间连续是指物业管理企业要对管辖区域内的建筑物提供连续不间断的供暖服务，保证业主始终处于理想的温度环境当中。服务多样化说的是物业管理企业的服务内容多种多样，既要提供供暖能源上的管理，还要将所需的各种资源合理优化整合。供暖成本在不断地供暖服务中形成了一定的特点，主要表现在以下几个方面：

（一）成本构成要素复杂

由于物业管理企业的供暖服务的多样化，就造成物业管理企业供暖成本的相对复杂。按照供暖成本的构成来看，可以将其分为能源成本、管理成本、资源成本等多个方面。能源成本是进行供暖服务的决定因素，为供暖过程的顺利实施提供必要的煤炭、水、电等能源支持。管理成本则是对供暖服务过程中所需要的管道进行维修、保养、管理的所有成本。是对小区房屋的。资源成本是供暖整个过程中一切人力、物力、财力开支的总称。

（二）供暖成本的不断加大

随着经济发展水平的提高，人们对居住环境的要求越来越高，因此对供暖的要求也逐渐重视。也就意味着物业管理企业所提供供暖服务的范围更加广泛，因此供暖成本在地域上的分布更广。市场经济使物业管理企业一味追求经济利益，通过不断的抢占市场而扩大供暖服务的范围，所以说物业管理供暖成本也随着供暖面积的不断变广而加大。

（三）基础设施配备对供暖成本影响大

根据不同的建筑物和物业小区的特点采取的供暖服务不同，因此会使物业管理企业的供暖成本有所不同。例如近几年新建的楼房，相对来说供暖管道等基础设施比较完善，因此供暖成本相对比较低。但是对于很多老旧的建筑物来说，供暖管道等装置老化损坏，严重影响了供暖工作的顺利开展，使供暖的维修等成本增加，可见基础设施建设对供暖成本影响较大。

二、物业管理企业供暖成本管理的现状

（一）成本管理落后性

在现实的物业管理企业供暖过程中，供暖成本管理大多数都是从物业接管验收以后才开始的，成本管理具有一定的滞后性。按照正常的成本管理流程来说，物业管理供暖成本很大程度上取决于企业本身的特点，物业管理规模、物业设计结构、物业建筑材料等多方面，这些因素在很大程度上影响着物业管理供暖成本的高低。

（二）成本管理制度的不健全

物业管理企业供暖工作内容很多，其中供暖成本管理是其主要的工作内容。但是在实际的工作过程中，物业供暖相关职能部门缺乏对供暖成本制度的认识，被动的执行命令而缺乏管理成本的主观能动性。同时，员工的工作绩效并未与工作内容挂钩，因此员工的工作积极性不大，会很大程度上阻碍成本管理的发展。

（三）成本管理理论不成熟

在成本管理人员的眼中，普遍认为成本的管理是一味的降低成本的过程，而成本降低需要通过裁员、节约开支等方式来实现。但是伴随着市场经济的发展，不能适用现代社会经济的发展形势，更是束缚了企业自身的改革和创新。在很多方面，成本管理理论的不成熟使得管理者对物业管理企业供暖成本管理的认识远远不够，只是片面注重服务与管理过程的节约，而非从降低管理成本的源头出发去根治问题，所以说物业管理企业的供暖成本一直居高不下。

三、更好实现物业管理企业供暖成本管控的对策

（一）运用系统理念加以分析

要想实现供暖成本的有效控制，就必须运用系统科学的方式加以综合分析，结合不同供暖服务对象的情况具体运用。通过科学系统不断分析，保证供暖以最低的成本实现最大化的供暖效果。比如说锅炉功率、设备成本、煤炭质量等多方面，都需要具体分析，追求物业管理企业的供暖成本最小化的目的。

（二）降低采购成本

由于工业生产的逐年增加，能源、资源面临着匮乏的现象，这对物业管理企业的供暖来说是个不小的挑战。能源价格的升高使得供暖資源采购成本增加，并且市场之间的竞争会更加激烈，物业管理企业之间的竞争逐渐转化为成本优势之间的竞争。在进行能源采购时要货比三家，选择性价比最高的资源进行采购。另外，可以利用煤炭等能源的销售淡旺季规律进行反季节采购，最大程度的降低采购成本，获得经济效益。

（三）规范操作流程

供暖工作内容复杂，需要进行流程的规范，力求在最少的工作流程内实现工作效率的最大化。因此需要引进现代统筹规划的理论来指导供暖成本的安排，要要各个部门能各司其职、尽职尽责，共同促进工作效率的整体提高。

（四）运用科学的管理方法

现代高科技技术的的开发和应用，可以为供暖工作提供更多的技术支持，通过合理的安排维护、维修等工作，优化整个供暖的各个流程内容。同时配合以成本预测、成本分析、成本评估现代软件的应用，最大程度的降低成本支出。除此之外，要不断提高从业人员的职业技能和素质，建立起训练有素的团队，是决定供暖成本控制工作的关键。

结束语

综上所述，物业管理企业的供暖成本和管控工作是日常工作的重要内容，需要采取各种措施来保证其正常运行，为人们创造一个更好的供暖环境。尽管在成本管理和管控中遇到很多问题，但是还是要切实结合不同建筑物的特点进行系统分析，最终推动物业管理企业的供暖工作向前迈进。

参考文献

[1]张维玲.论物业管理企业供暖成本的特点及管控[J].山西建筑，2010，14：240-241.

[2]魏振禄，王影，党霞，姚刚.物业管理企业成本的特点与管控研究[J].现代经济信息，2013，19：19-20.

[3]郭宗逵.基于系统分析的物业管理行业发展研究[D].南京农业大学，2008.

篇5：物业公司内部职责

2. 负责租金、物业费的收缴工作，保证收缴率;

3. 及时解决租户的合理要求，为入驻企业和员工提供便利服务;

4. 与外包单位对接，做好监管、评价外包工作;

5. 与消防、治安等相关管理部门保持良好沟通，妥善处理外部关系。

篇6：物业公司内部竞聘方案

1、开拓内部晋升渠道，能者上 庸者下，促进现在岗人员对所在岗位职责有更清晰的认识，有进一步的规划;对其他人员，可以通过竞聘，让有能力有意愿的人员有机会走上管理岗位，利于团队梯队的建设。

2、对公司整体风气是一次大的整顿，人人有上进意识，建立学习型组织，强化企业文化。

二、内部竞聘原则

(一)公开原则：有关竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流程均向全体员工公开。

(二)竞争原则：即通过个人自荐、资格审定、竞聘答辩等竞争手段确定岗位人选。

(三)择优原则：深入了解、全面考评、谨慎筛选、择优录用。

(四)人岗匹配的原则：个人能力与竞聘岗位相匹配。

三、竞聘范围

1、参聘人员为在公司转正工作满半年的非技术岗位人员，性别不限，年龄要求为男不超过55周岁女不超过50周岁，个别人员经总经理办公会议可破格参加。

2、熟悉竞聘岗位工作职责，有胜任力和执行力。

3、有较强的事业心、责任心、爱岗敬业;

4、连续工作期间内，无重大责任安全事故及重大违纪问题。

本次竞聘涉及岗位如下：

1、竞聘演讲5分钟;

2、答辩15分钟;

参与竞聘人员应熟悉所竞聘岗位的岗位职责，并能结合公司具体情况，提出创造性思路，合理化、可操作性方案;

四、竞聘流程

1、将竞聘方案5月8日早公布，竞聘人员将报名表于5月8日下午下班前上报至企划部;(报名表于 处领取)

2、参与竞聘人员经初审后合格后，于205月9日下午2点开始应聘(按姓氏笔划顺序)。

4、竞聘结果由竞聘评委小组考核，于年5月10日进行公示。

5、岗位变动人员在公示后2日内上岗并交接完毕(管理部经理及主管交接由经理主持;

6、竞聘上岗人员薪酬按新的工资标准执行;

7、有关人员的责任状重新签订，原责任状按执行时间与执行标准酌情兑现;

五、竞聘评委小组

组长：XXX

副组长：XXX

组员：XXX

企划部

篇7：物业公司内部员工岗位职责

2、抓好各种费用收缴工作，大力拓展创收工作，严格控制经营成本，确保财务收支良性循环。

3、协调处理住户各种投诉，同时降低投诉机率，提高住户满意度。

4、定期或不定期式地巡查，发现问题及时纠正，消除各种安全隐患及不良因素。

5、督导做好各类设备设施的维护与保养。

6、确保辖区物业外观形象统一，严格执行住户室内装修管理。

7、做好与政府相关部门保持良好的关系。

8、对物业服务中心员工的招聘、晋升、降级和辞退提出意见，供公司参考。

篇8：物业公司内部管控

随着我国房地产业的蓬勃发展, 物业管理也随之得到强化。但相比较房地产建筑行业的发展模式, 物业公司依然在管理上不能较好地适应社会的发展, 在一定程度上也制约着物业公司自身的建设。因此, 本文基于公司集团化管理的理念, 对物业公司集团化管控模式创新进行研究, 尝试探究物业公司集团化管控的必要性, 并结合集团化管控的特征分析, 为物业公司集团化管控提出创新模式。

1 物业公司集团化管控的客观条件

1.1 企业集团化管控的优势

企业集团化管控是现代企业在经历长时间成长后逐渐形成的一种高级组织管理形式, 物业公司之所以要选择集团化管控, 是因为企业集团化管控自身拥有强大的整体性, 便于形成高效的管控模式。企业集团化管控具有严密的管理性, 严密性一方面体现在分工明确、权责清晰, 各部门既有约束又有自己的主导权和灵活性, 集团化组织中各企业要素能够得到高效配置, 以最优配置获得最大的社会效应和经济效益;另一方面, 管理具有鲜明、周密的信息反馈机制, 能够及时调整管理对策, 提高管理效率。企业集团化管控具有竞争性, 企业的集团化发展使下属机构存在相互制约和扶持的情况, 这有利于促进相互间的了解、竞争, 避免僵化。企业集团化管控具有高效协同性。企业集团化发展能够集人力资源、固定资产、技术推广、信息共享、协同管理为一体, 形成高效的协同模式, 这摆脱了企业各机构原有的单独工作、不想牵扯的尴尬局面。

1.2 物业公司集团化管控的必然性

物业公司为适应市场需要、自身的发展, 势必要有竞争性, 所以必须选择走规模化发展的道路。物业公司的经济收益决定了公司自身的发展潜力, 为了提升物业公司的收益, 走集团化管理道路是一种必然。首先, 从利润角度来讲, 目前我国物业管理费用实行的是政府主导或指导定价, 市场定价尚未完全放开, 而物业管理涉及到消费者的生活利益, 关乎的是民生, 因此物业管理利润必然是微薄的, 微薄的经济收益决定了物业公司管理必须高效化;从经济市场角度来讲, 物业公司发展所面临的竞争性将会越来越激烈, 因为市场准入门槛低, 公司组建发展条件要求不高, 这就会使得一旦市场盯准物业管理, 那么竞争下的微利润将会是物业公司如何长远发展所面临的问题。物业公司要想在市场化的环境下走出可持续性的发展道路, 就必须提高管控模式, 实现企业的高效运作。原因在于集团化管控满足资源优势集合应对市场竞争, 满足优胜劣汰下的兼并、合作等发展模式需求。

2 物业公司集团化管控模式的创新

集团化管控是一个宏观的管理学课题, 因为集团化管控包含的内容要素比较多, 并且各要素间又存在相互独立与关联的特征, 在具体实施时还存在管理人员多、素质要求高、母公司与子公司协调沟通需顺畅等问题, 尤其是母公司与子公司的权责比较敏感, 一旦处理不好就容易出现管理漏洞。因此, 对于物业公司来讲, 选择集团化管控不能套用现有的模式, 因为每个公司在推行集团化管控时都有自身的特点。企业内人员素质、发展现状、发展决策等不同都决定了集团化管控所采用的具体模式。所以, 笔者结合现有集团化管理理论与实践的研究成果, 并结合物业管理相关理论和实际发展中所遇到的实际问题, 提出了以下物业公司集团化管控模式的创新。

2.1 物业公司追求价值决定权限管控类型

集团化管控面临着母公司与子公司的权限问题, 一旦处理不好就会耗费资源, 权限的类型取决应与公司价值追求相匹配, 即物业公司集团化管控的价值决定了集权与分权。对于母公司, 如果强调其公司价值应追求最大化, 那么就选择集权管控, 对于注重子公司的价值最大化就要选择分权管控。这样从公司价值选择取向上就很好地对权限进行了划分, 这样也有利于形成模式选择与管控目标的一致性。

2.2 物业公司发展现状决定管控模式

作为企业, 在市场成长的过程中都要经历不同的发展阶段, 这就决定了物业公司应选择适合目前自身发展现状的集团化管控模式。对于起步期的物业公司, 因为需要拓展市场, 这就需要给子公司以更大的空间, 提升企业的竞争性, 因此, 对于子公司经理的权限要给与足够的空间;对于高峰期的物业公司, 要集中资源实行集权管控、统一管理, 增加母公司和子公司的协同性。

2.3 物业公司战略发展阶段决定管控模式

物业公司的发展从战略规划来讲是分类型的, 一般来讲可以分为稳定型、发展型和紧缩型。对于不同的企业, 发展战略现状应该采取不同的集团化管控模式。对于稳定型的物业公司, 对于子公司在投资和融资方面应加大管控, 在资金运行方面应采取分离模式, 以增加公司总体发展的稳定性;对于发展型物业公司来讲, 重点在于鼓励子公司拓展市场, 并在制度上形成竞争、奖励等机制, 激发子公司在市场拓展方面的竞争性, 以实现市场占有率的最大化;对于紧缩型物业公司, 母公司应在总体管控方面多投放精力, 保证母公司的集权性。

参考文献

[1]黄安心.物业管理原理 (第2版) [M].重庆:重庆大学出版社, 2010.

[2]尹瑞凤.我国物业管理行业现状及其发展的探讨[J].潍坊高等职业教育, 2008 (4) .

篇9：物业公司内部管理制度22

1、严格执行国家、省、市有关物业管理的方针、政策。

2、带领全体员工对物业辖区实行全方位管理，保证物业完好状态，提高使用效益。

3、注意经济效益，精心理财，开源节流，满足业主需求。

4、抓好精神文明建设，维护业主合法权益，树立良好的企业形象。

5、制订和完善各项规章制度，建立良好的工作秩序。

6、制订工作计划，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。

7、重视人才，合理使用干部，按照德、勤、能、绩定期进行考核。

8、调动各方积极因素，共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情况，以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求，并及时答复，认真解决。

9、关心员工生活，努力提高员工工资福利，改善工作条件。10经常与上级公司和政府相关部门沟通，理顺关系，创造良好的外部环境。

内勤员岗位职责

1、负责文档资料的保存和管理，部门的文件撰写、整理工作；做好各项基础性工作。

2、按照物业服务的需要，编制采购计划，并实施采购；

3、对仓库物资和其他物资进行管理；

4、做好本部门员工的考勤、考核管理；

5、负责管理辖区内业主档案和物业档案，做好保密工作，防止遗失、损坏；

6、负责本部门各类通知、公函、报告的收发；

7、负责接听服务电话，属于业主投诉及报修的要做好记录，并及时转交处理，对于紧急突发事件及时向本部门负责人或公司领导汇报；

8、热情接待来访的业主及其他人士，对他们的咨询事项给予热情、周到的答复和解释；

9、完成本部门安排的其他工作。

10、负责员工考勤、收发传达文件等日常工作，妥善保管管理处的各类来文；协助主任组织由管理处发起的会议，并做好会议记录；

物业管理员岗位职责

在管理处主任的直接领导下开展日常管理服务工作。

1、熟悉掌握物业辖区业主和物业的基本情况；

2、建立收费台帐，掌握收费动态，及时收取、催交各项应收费用；

3、负责办理业主入住、迁出手续，监督管理装修事务；

4、负责巡视物业使用情况，以及保安、清洁、维修人员的工作情况；

5、负责对外包服务过程进行监督管理；

6、负责与业主沟通、回访，有效处理业主的投诉。

维修人员岗位职责

1、执行公司决定，服从管理、遵守纪律，树立良好的服务意识；

2、熟悉物业辖区内楼宇的楼幢号、单元、户数和房屋结构、水施、电施等管线走向；

3、严格遵守服务内容与服务标准，及时受理业主提出的各种报修；

4、积极为业主提供多项便民服务，并做到服务周到、热情、规范，无投诉；

5、工作时间按规定着装，佩戴工作牌，严格遵守操作规程以确保安全，预防意外事故的发生；

6、工作完毕及时清理施工现场杂物，服务过程须请业主签字认可；

7、爱护工具，杜绝浪费，按规定领用工具和维修材料。

8、负责对共用部位设施的巡视和保养。

9、按月做好报修、维修记录的汇总和材料采购的计划编制。

第二部分 公共制度

全体员工均为公司物业辖区的管理人员，无论其工作岗位、分工，需共同遵循以下制度。

管理人员文明服务标准

1、热爱本职工作，努力学习管理技术，提高管理水平，树立“业主至上，服务第一”理念。

2、上班时间统一着装，佩戴工作牌，保持仪表端庄，精神饱满，不得有不雅观的举止。

3、主动向来访客人问好，待人彬彬有礼，端庄大方，解答提问掌握适度。

4、工作中坚持原则，秉公办事，不徇私情，自觉抵制不正之风，严守法纪，不以权谋私。

5、遵守制度，精简办事程序，团结协作，互相配合，互相监督，按质按量完成本职工作。

6、对业主应热情，遇个别业主无理言行时，做到耐心说服，晓之以理，动之以情，不以恶言相待，不得与业主发生打骂行为。

7、真热情处理业主来信、来访，积极为他们排忧解难。对业主的投诉、批评、建议，要及时进行调查处理或向上级汇报。做到事事有着落，件件有回音。不推诿、扯皮、更不允许有打击报复的现象发生。

员工文明服务要求

1、热爱本职工作：

①要树立干好服务工作的职业志向，热爱本职工作。②刻苦学习，不断完善和提高管理和专业技术水平。③待业主如亲人，热情服务，尽职尽责做好工作。

2、文明管理：

①仪态端庄：衣着打扮端庄、整洁，给业主有一个美的感觉，使人感到亲切、和蔼。

②语言谦逊：在接待业主过程中，语言要力求文雅、谦恭准确，务必做到“四个不讲”即：“不讲低级庸俗的口头语、不讲脏话、不讲讽刺挖苦话、不讲与管理无关的闲话”。不能取笑人、不能训斥人、不报复人。

③主动热情：在服务过程中要做到：“三个一样”即：“对待生人与熟人一个样，大人与小孩一个样，忙时闲时一个样”。

④优质服务：对业主负责就是对公司负责，处处应多为业主着想，为业主提供各种便民服务。

⑤讲诚信：诚信无欺是公司每一位员工应有的工作作风，也是我们经营管理中职业道德的一个重要内容，为此在工作中要实事求是，做到言而有信，严守信用。

员工廉洁工作制度

1、在工作中坚持原则，秉公办事，不徇私情。

2、自觉抵制不正之风，严守法纪。

3、不以权谋私，不利用工作之便占公司和业主的便宜。

4、不在上班时间干私活，不用公司通讯设备进行私人活动和聊天等。

5、业余时间，不利用公司机具、材料向业主承揽私活。

6、不乱收费或收费不开收据。

7、不利用工作的特殊性质，对流动、外来人员进行敲诈勒索。

8、不以次充好，弄虚作假，欺骗业主，赚取物价差额。

9、维护公司利益，遵守公司机密。

10、不利用公款拉私人关系请、吃、喝。

11、不挪用、拖欠和侵吞公款。

12、不索取或收受贿赂、好处，要洁身自好。

13、节约用水、用电，不浪费公司用品，坚持勤俭节约。

14、不得利用工作之便，要求享受商业网点提供优惠服务和物价。

15、不在报销凭据中作假、谎报、多报。

16、不利用工作之便和业主对公司的信任，私下向业主推销产品，赚取外快。

鼓励员工和业主参与管理制度

1、为了改进服务质量，提高工作效率，公司鼓励各级员工和业主、住户提出各种合理化建议，建议采纳后视施行效果对建议人进行物资奖励。

2、员工和业主、住户的建议范围包括物业管理方法和手段，改进服务质量的措施，各种设备的使用与养护方法，节约能源与原材料的方式和如何增加经济收益等方面，所有建议均可直接递交公司经理或上级主管领导。

3、公司适时召集有关人员开会讲座各项建议，如有合理化建议即由相关部门负责人定出试行方案，并交公司领导审批后执行。

4、合理化建议试行期根据具体情况分别定为15天和30天，期满后由公司领导会同各部门负责人共同考证该项建议的实际运用效果，并核定奖励等级，确定奖金数额。如合理化建议有明显的建设性和实际效果，可不经试行期直接奖励建议人。

5、奖励等级分30、50元、100元、200元、300元五个等级，考证结束后立即发放，并记入员工档案。

6、员工的合理化建议记录为员工晋级、年终评比和奖励的重要依据，多次提出优质合理化建议的员工将被晋升提拔或给予特别奖励。

消防车辆管理制度

为贯彻落实“预防为主、防消结合”的消防工作方针，特制定本制度。

1、公司对在职员工的消防知识培训每年不少于一次；

2、公司对新入职的员工的消防培训，培训率要达到100％；

3、培训内容包括: ①学习消防理论知识 ②熟悉使用常用灭火器材 ③开展消防综合演练

4、公司每年至少对业主开展消防宣传教育培训，包括： ①物业辖区防火的各种规定

②消防应急通道的位置及紧急情况的疏散方法

灭火器管理规定

1、灭火器是物业辖区内消防器材之一，在紧急情况及消防状态下使用；

2、保安部负责灭火器的管理工作；

3、员工不得乱动、办理或非紧急情况下使用存放的灭火器；

4、灭火器购回后，保安部应灭火器上贴明购入时间或充气日期；

5、在每次的消防检查中，要灭火器进行检查，及时更换失效或损坏的灭火器，并在瓶身标签上注明失效日期。

收费人员管理制度

1、举止文明，姿态端正；热情服务，礼貌待人，耐心解释用户提出的各种问题，树立公司的良好形象。

2、加强学习，不断提高业务技能，熟练掌握收费系统的操作。

3、坚守岗位，认真履行职责。

4、坚持原则，严格执行收费标准，按照票额开具发票，不得徇私舞弊，不得利用工作之便与车主乱拉关系，收受贿赂，放松管理，严格控制出口人工抬闸，违者从严处理。

5、爱护设备，不得擅自修改系统各种设置、删除资料和进行非法操作，严禁私自在电脑上安装各种软件，不得进行玩游戏、打字等其他操作，违者从严处理，并承担所造成的一切后果。

6、如遇停电或设备出现故障，应及时报告上级。

7、认真如实做好各项登记。

工程维修管理制度

1、工程部门人员按照规定进行例行巡查，在例行巡查中发现物业维修有关问题，记录在案，及时汇报，以便维修。

2、每一维修工程，事先应分析原因，区分责任，做好解释工作。

3、每一维修工程，工程部门应在区分责任之后，及时制定维修方案，指定专人负责，并明确修复时间，不得无故拖延。

4、工程部门在确定每件维修工作时，应填写物业维修申报单，做好维修存档工作。

5、每逢中大雨以上，工程部门人员应及时检查排水、排污设施状况，以防止意外。

6、每年汛期期间（5—10月），应每月安排一次排水、排污设施例行清理检查，以防堵塞。

7、住户的房屋装修工作，工程部门要做好施工监督，严禁违章装修行为。

8、工程部门应在年初做好维修预算、季度维修计划及年底维修物业专题报告。

维修材料管理制度

1、为加强维修材料的管理，使维修材料在维修过程中得到合理的使用，避免材料的浪费，特制订本规定。

2、采购员根据工程维修部的材料计划单采购材料，所采购的材料必须合乎维修使用的要求。

3、仓库材料必须分类堆放，并做好材料入账登记，以便备查。

4、发放材料时，材料保管员应审核维修单的项目要求，合理发放材料，作好签领记录。

5、维修工领到材料后，必须如实按申报单使用，维修完毕后将实际耗用材料的名称及数量，填报进维修单，并要求住户签证，对未用完的材料必须退还材料库。

6、材料保管员必须对材料的出、入库负责，不能私自转卖材料，不能将材料转送给他人，一经查实，按情节给予罚款或辞退处理。

7、工程维修部经理每周要对维修过的住户进行材料的使用抽查回访，检核材料使用情况，回访中如发现维修工虚报领取材料，必须向主任及上级领导汇报，按其情节轻重将给予罚款、警告或辞退处理。

8、当月的维修材料采购情况以及材料的耗用情况，由材料保管员以表格的形式，在当月底送交办公室及财务部。

有偿服务收费制度

1、公司开展有偿服务活动，以提高服务水平，便民利民为宗旨，不以赢利为目的。

2、收费的原则是保本微利、略有盈余，其收入能保证维持服务机构正常动作，在条件许可的情况下添置设备，增强企业发展后劲，提高服务水平和档次。

3、做到服务项目、收费标准、服务质量“三公开”自觉接受住户监督和上级检查。

4、服务人员在收取各项费用时，必须开具统一的发票，严禁收钱不开票或打白条，所收款项最迟在次周周一上午缴财务部，不得挪用。

5、接受有偿服务的业主，有权监督公司收费标准的执行，如果交款后不开发票的，业主有权拒绝交费或向公司投诉。

6、严禁服务人员直接或变相索要小费，严禁收受红包、礼品，否则一经发现严肃处理。

7、业主提出有关服务的要求时，如果是属于有偿服务方面的，公司必须向业主解释清楚收费的原则，避免服务后因收费而产生不必要的麻烦。

8、公司设立投诉电话和投诉信箱，接受业主举报或投诉。

维修回访工作制度

1、维修回访由办公室、工程负责人及维修责任人担任。其中办公室回访率不低于5%，工程维修部负责人回访率不低于10%，维修责任人回访率不低于20%，并做好相关登记。

2、回访时间安排在维修后一星期之内。其中：安全设施维修两天内回访；漏水项目维修三天内回访。

3、回访内容

①实地查看维修项目；

②向在维修现场的业主（住户）或家人了解维修人员服务情况； ③征询改进意见； ④核对收费情况； ⑤请被回访人签名。