问题管理论文

2024-04-28

问题管理论文（共6篇）

篇1：问题管理论文

管理的问题首先是管理者的问题

管理是什么？

管理是为了什么？

百年来专家学者见仁见智。我以为管理的概念其实很简单，就是对某件事情的过程进行管理，就是为了达到目标、不出问题，简单来说管理实际上就是对可能出现的问题进行管理。

近年来，有一些管理思潮或主题如流行风暴般风靡经营管理界，仅就本人孤陋寡闻的粗略了解就有：把信送给加西亚、自动自发、停止抱怨、团队精神等等。

这些观点的核心思想都认为企业发展的主要问题在员工，其观点就是想员工灌输这些价值观念，希望员工能明白自己的责任，明白老板的不容易，最好像老板一样彻底觉悟为企业发展奉献力量。认为员工要努力，要珍惜工作机会、着眼长远、以积极主动的态度去生活和工作，让自己成长为企业和集体需要的某种型号的所谓人才。

不对吗？没错，这些观点经过了千百万人的实践和总结、经过了多少年的提炼无疑是正确的，但如果我们就此就把管理中的根本环节建立在员工身上、指望依靠员工成就经营者的伟业那就大错特错了。然而，多年来，无论是实践层面还是理论层面，管理者却常常将管理中的问题归结到员工身上，而且这种观点已越来越成为普遍现象——套用现在流行的观点反其道而行之，就是老板在抱怨员工。

老板抱怨员工的典型特征是老板认为企业的问题常常出在员工身上，自己苦口婆心、仁至义尽，员工敷衍了事、千错万错。

我认为，这种简单地抱怨员工的思维习惯是陷入了另一种误区。作为经营者，必须始终清楚：管理中的问题归根结底就是管理者的问题。

首先，管理者比员工要更清楚所做的事情。一个事业之所以能促使老板白手起家、滚动发展到需要雇用劳动力的时候，那么就意味着他已成为了这一领域里的行家里手，因此更应该清楚企业管理的方方面面的情况与问题，对管理所涉及的要素了如指掌，并且无论企业发展到多大规模，都始终能掌控最核心的资源。

其二，管理就是要未雨绸缪、防微杜渐。管理就是管理人、事物和时间，作为管理者，要对管理所涉及的要素进行有机调控，不能出问题。

第三，管理者一般甚至必须要比自己的员工更清楚企业的问题，必须要比员工更了解市场，了解发展中的问题所在。

第四，企业的命脉真正掌握在老板手中，发展的好坏最关键的还在于管理者。你能在管理上下多大功夫、你的管理意识能否到位、你的细节抓得如何、你是否比员工考虑得更周全、你是否管理得当，等等，都将直接影响企业的发展。

即便是管理者在某些方面不如员工掌握了一项技能，但也要有高瞻远瞩的战略和清晰的思路，始终清楚自己企业的情况，始终抓住最紧要的环节，始终保持清醒，始终密切关注市场，始终积极主动地学习，才可能掌握企业的发展节奏。

上个月去一个朋友处作一次大型整合营销活动的策划工作落实情况，问及进展时，他说不顺利；主要原因是员工素质跟不上，不配合，没有合适的人，等等。交谈过程中，间或看到他在大声呵斥员工，声色俱厉。尽管我知道他这样生气已是家常便饭了，但我依然感到有点尴尬。我说，为了活动的顺利进行，只能而且必须依托现有力量，要让他们各司其职，清楚自己所做事情的价值，相信他们会配合的。后来我给他拟定了具体的分工措施和流程环节控制要点，并召开两次会议逐项落实，特别是让员工转换角色，自己挑任务、定目标、将思路、谈办法，收到了极好的效果。活动的那几天，天寒地冻，但整个队伍非常团结，取得了圆满成功。活动后，对员工进行的调研也证明了这一点。由此可见，真正解决问题的关键还在管理者，管理的问题一解决，整个管理的问题也就迎刃而解。因此，不能简单地抱怨员工，即使员工犯错，也切忌斥责员工，否则就成了另外一种角度上的抱怨和推卸责任。

杜拉克说过，世界上不存在没有问题的企业。因此，在管理遇到问题的时候，首先保持清醒的头脑，先从自身做起，想想自己身上有没有问题，凡事三省吾身，管理将会变得更见简单高效，也定会达到新的境界。

篇2：问题管理论文

引言：

中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。

【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。

【客户行业】电子元器件行业

【问题类型】规范人力资源管理制度

【客户背景及现状问题】

广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。

该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。

【现状问题】

经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。

2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。

3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招” 的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。

4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。

【华恒智信解决方案】

目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化管理代替了经验管理。

通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面：

（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系。结合企业的现状及发展要求，制定科学、合理的人力资源规划，以有效指导人力资源管理活动；

（2）促进企业战略目标达成的绩效考核体系。基于对各岗位的工作分析等基础工作，华恒珍惜顾问团队为该企业提供了搭建科学绩效考核体系的思路，并以一个部门为例，为其制定了一系列的考核指标及考核标准；

（3）薪酬与福利设计体系。薪酬是激励员工的重要手段之一，尤其对一线操作人员。在工作分析及岗位价值评估的基础工作之上，华恒智信为该企业搭建了合理的薪酬与福利体系，以有效保留核心人才，并实现对人

员的有效激励；

（4）保障优秀人力资源不断供给的人才培育体系。华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对管理类岗位、职能类岗位、一线操作类岗位的工作职责，分别设立了针对性的培训内容和培训方式。

2、梳理人力资源管理各项工作的工作流程，并对流程节点的要求予以明确。在搭建了系统的人力资源管理体系的基础上，梳理了各项人力资源管理工作的工作流程，建立了工作流程图。同时，明确了第二负责人，以避免因为某个具体人员的原因导致工作延误。另外，流程节点的要求主要包括两个方面的内容，（1）时间节点。对一些相对例行的工作事项，固化其完成的时间节点，并对接考核标准。这样，从事具体工作事项的人员到了一定的时间就会自动完成或检查自己的工作是否到位，也为工作计划的合理安排奠定了基础；（2）反馈节点。对一项具体工作职责的进度或结果，需要告知哪些人，具体工作遇到困难时需要哪些人来协调等信息予以明确，避免履职过程中，出现因信息反馈不及时导致的工作问题。

【华恒智信思考与总结】

篇3：问题管理论文

一、绪论

(一) 预算管理的概念

预算管理是实现企业战略的一种手段, 是对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并在此基础上, 对企业现有及未来将要发生的收入、支出进行合理规划, 合理分配企业的资源, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

(二) 预算管理的作用

1. 预算管理使企业的经营计划和决策得到量化

预算是对未来一段时期内资金的计划和安排, 是把企业总的决策指标分解向下分配的一种体现。预算管理有利于考评各部门的业绩。预算用定量的形式描述了整个企业及各管理部门、每位员工应具体达到的标准, 这个标准是评价每个部门和每个员工工作业绩的依据。

2. 各部门或单位的经济活动更具有目的性和针对性

通过各个经济指标的确定使各部门都有了最优参数。通过预算数值的落实和奖惩机制的建立, 使各个部门或单位的运作不再是随心所欲, 无法衡量, 而是变得更有目的性和针对性, 从而提高效率。

(三) 冶金企业预算管理的特点

1. 以利润预算为目标

确立利润预算目标, 以销量确定产量。冶金企业主要以大规模生产为主, 并不是有多大生产能力就生产多少产品, 而是应该根据企业制定的战略目标, 制定本年度的利润目标, 确定为了实现这一目标而需要实现的最低销售, 根据销售预算安排企业的生产活动。利润目标确定并下达后, 销售部门根据利润目标编制销售预算, 运行部门根据利润目标及销售预算确定生产预算。因此, 生产企业以利润预算为目标, 是企业预算管理要达到的最终目的, 是预算体系的起点。

2. 以成本和费用预算为中心

冶金企业有别于其他企业的主要且复杂的方面就是生产过程, 生产过程决定着企业产品的品质及企业的竞争力, 而成本和费用预算是控制生产过程最有效的管理手段, 因此可以说冶金企业的成本和费用预算是企业预算管理的关键。冶金企业的特点决定了企业生产的周期一般较长, 生产的产品需经多道工序加工完成, 要想分析企业总体及单项产品的盈利能力, 就需要进行成本性态分析, 划分成本中心和费用中心, 实施预算控制。

3. 业务涵盖面大

冶金企业往往涉及多项业务, 从签订合同到采购、检验、生产、组装、试验、发货每一环节都必不可少, 而每一环节又存在诸多业务内容, 所以应对每项内容加以区分, 对于发生额小和对整体无大影响的内容, 可以粗略考虑或不考虑, 不能不计成本的一味求细。

二、冶金企业预算管理的现状及存在的主要问题

(一) 冶金企业预算制订环节问题分析

1. 预算编制缺乏科学性

冶金企业预算编制往往缺乏科学性, 对经营环境的调查和预测不够。究其原因主要是企业的管理者重视程度不够, 没有从战略角度看待企业预算, 没有充分认识未来的经营风险和自身的优势和劣势, 认为预算管理只是财务部门的工作, 导致企业的预算与企业的发展规划不一致。管理者只有对企业未来的经营环境、市场情况进行充分的调查和预测, 估计未来的经营风险和发展机会, 使经营者认识到企业自身的优势和劣势, 才能使预算编制更科学、更准确、更能反应企业的现状及未来发展。

2. 企业的预算方法比较单一

在预算编制方法的选择上, 大多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 难以成为考核和评价的有效基准。原因主要是:首先, 冶金企业习惯于长期的计划经济体制, 销量、价格、原材料供应全由国家统一调配, 企业只做简单的计划。其次, 由于我国引入预算的时间尚短, 很多企业还未真正掌握预算的真谛。冶金企业应分析费用性态, 应根据费用性态采用不同的预算编制方法, 而大多数企业只是根据历史数据采用传统增量预算方法、固定预算方法等单一方法, 不能为企业提供有效的动态管理, 使预算编制与企业实际脱节。

3. 缺乏对预算管理的正确认识

企业自身缺乏对预算管理的认识, 轻视预算管理。由于预算管理只是管理的一种辅助手段, 从领导层重视程度就不高, 造成参与力度与积极性不高。预算编制过程中各部门配合程度不够, 造成高报低支, 留有余地, 数据严重失实。

(二) 冶金企业预算管理执行环节问题分析

1. 企业预算管理缺乏有效的监督和执行

企业预算的执行缺乏有效的监督, 缺乏执行力。冶金企业一般规模较大, 涉及从采购、仓储、各工序制造、检验、完工等各个环节, 要想按照预算方向前行, 就需要对预算执行情况进行有效监督。由于缺乏外部的有效约束, 往往形成预算执行的假象, 不能发挥责任单位的盈利潜能, 造成预算管理中出现的不公平现象, 挫伤部分人的积极性, 进而导致预算管理失控现象的发生。当企业实际发生的与预算存在较大差异时, 未能及时分析原因, 找出问题, 而是找各种原因对已审批的预算进行更改, 从而忽视了本质问题, 使预算作为企业管理的职能不能发挥效用。

2. 指标分解不充分, 目标不明确

由于企业对各项预算指标没能做到明细划分和明确界定, 预算指标的下达缺乏针对性和有效性, 造成对预算责任单位的确定不尽合理, 各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象, 使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实。预算分解不充分, 目标不明确, 使得企业预算编制完成后成了摆设。同时由于冶金企业自身的特点, 决定有许多客观因素影响数据的准确性, 这也降低了预算数据的可信度, 成为破坏预算管理的理由。

3. 未建立考核机制与奖惩机制

预算的考核与奖惩是预算管理的最后一个阶段, 是对整个预算管理运行的总结。但有很多冶金企业只重视预算的编制、监督, 往往忽视这一环节, 未建立考核机制和奖惩机制, 或者考核、奖惩机制只是流于形式, 最终造成无法充分发挥预算管理的作用。究其原因主要有以下三个方面:首先, 预算编制脱离实际, 存在较大的偏差, 导致预算和实际对比没有意义。其次, 企业在考核预算执行情况时, 当出现偏差时, 被考核方片面强调客观因素对企业经营绩效的影响, 回避主观方面的原因。第三, 在考核后的奖惩措施中, 形成奖励容易处罚难, 考核人员不愿意得罪人, 最终导致只有奖励没有处罚, 预算管理的效果受到相当大的影响, 约束力下降, 无法激发员工的工作热情, 难以有效发挥考核与激励作用。

(三) 冶金企业预算管理其他问题分析

1. 忽视企业长期发展

目前, 许多企业并未认识到企业战略的重要性, 在预算执行过程中, 企业战略目标的制定、战略选择与战略决策流于形式, 甚至在没有制定企业战略的前提下盲目编制预算, 从而导致企业只注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略与规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 难以取得预期的效果, 从而使企业的可持续发展能力差。

2. 预算目标外延过大

由于同西方的管理体制不同, 国内企业的预算目标是“多元化”的, 收入目标、利润目标与成本目标兼顾, 保值增值和绩效评价并重, 还涉及到一些非经济指标。这样就导致了预算目标的多元化, 外延过大, 使国内企业进行预算编制、控制、考核时兼顾太多, 主题不清, 使企业目标或战略意图不清, 并在某种程度上导致预算内涵的适用度过于宽泛, 目标之间的内在不一致势必使预算的执行失去方向。

三、冶金企业预算管理的对策和建议

(一) 建立高效的预算管理机构

建立高效的预算管理机构是预算管理机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上。企业首先应根据本单位的实际情况, 设立预算管理委员会, 并由企业相关领导与财务、人力资源、生产、经营、项目等企业内部各部门主要负责人组成。该委员会应在法定代表人或董事会等机构授权下, 负责预算管理的领导与协调工作。其次, 该委员会可下设日常工作部门, 具体负责企业预算的编制、审查、汇总及上报工作, 并跟踪预算的执行情况。各职能部门应根据自己负责的业务, 负责本部门预算的编制、执行、分析等工作。最后, 该委员会应不断完善预算管理制度, 使预算编制制度化、程序化, 建立按月滚动预算, 使预算期间始终保持12个月, 发现预算执行过程中存在的问题和偏差, 该预算管理机构应本着实事求是的原则, 认真分析原因, 向预算管理委员会提出解决方法和建议, 以更好的为企业的未来发展提供决策依据。

(二) 提高预算执行中的重视程度

冶金企业中存在着预算控制不力, 执行分析深度不够等问题。为什么会存在这种问题呢?主要原因是对预算执行环节的不重视。没有执行中的监管, 等于没有实施预算管理, 还是那种放任自流的生产模式, 将预算管理这种事前规划, 事中监督的先进管理方法变成了事后反映的传统财务会计的管理模式。要解决以上问题, 必须加强预算执行中的监管审批制度, 提高预算分析的密度。变年终考核为季度考核, 从而真正发挥预算数据的标尺作用。

(三) 运用科学的预算编制方法

企业在编制预算时应根据不同情况、重要程度不同, 选择不同的预算编制方法。首先, 应使固定预算与弹性预算相结合。两种预算编制方法的特点决定了它们的互补性。对于固定费用或随业务量变动不大的费用, 应采取固定预算方法编制;对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用, 应采取弹性预算方法。其次, 应使增量预算与零基预算相结合。对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用, 根据企业总体盘子, 采用增量预算进行预测。对于企业日常发生的管理费用、财务费用、经营费用, 则采取零基预算的编制方法, 使预算编制更加实际。再次, 定期预算与滚动预算的结合。根据二者的特性, 在预算编制中, 把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业未来发展结合起来, 做到逐月滚动, 使预算期始终保持一年。最后, 企业在选择具体预算方法前应做好预算的事前预测工作, 使选用具体预算方法编制出的预算更贴合实际。在编制中要坚持由总到分与由分到总相结合、由上至下与由下至上相结合, 由内到外与由外到内相结合的原则, 在充分考虑市场及企业自身情况的基础上, 按照切实可行的编制程序、运用科学的编制方法, 编制与市场相适应的企业预算。

(四) 以成本控制为中心

成本是冶金企业参与竞争的首要重点, 它决定了冶金企业预算控制系统的最大特点是以成本控制为中心。由于冶金企业不同于商业、服务业等其他行业, 它有生产的过程, 而生产过程的存在使得冶金企业的竞争始终不能避免成本竞争这一重点。曾有国外学者采取样本调查的方法, 对欧洲发达国家、美国和日本冶金企业进行研究, 从1969、1980、1990年, 一直到1995年, 不同学者得出了相同的结论:成本始终是冶金企业的竞争重点。因此, 在冶金企业的预算控制系统中, 应把成本控制作为重中之重, 严格按照产品工艺限额采购、领用材料, 逐月对比产品定额工时与实际工时, 分析工时超支或节约的原因, 找出问题加以解决, 并逐月进行成本动态分析, 把成本作为关乎企业生存的大事来抓。

(五) 建立健全预算管理的考核奖惩机制

严格的预算奖惩机制, 可以提高各部门, 各单位对预算的重视程度。一方面, 由于与绩效挂钩, 不会出现预算数据不准确的情况。使得上报的数据更具有客观性和可操作性。同时要结合相应的方法防止为了更容易拿到绩效而在数据上做文章的现象发生。另一方面, 会使得各部门及人员更加努力的实现预算目标, 从而提高企业的效率, 降低成本, 提高竞争力。

建立完善的预算考核奖惩制度, 是保证预算管理体制发挥重要作用的重要手段。对于考核应做到从严、从细、量化到人, 不仅包括既定条件下的收入、成本、利润等因素, 还要注重原料及产品结构、市场供求是否协调的考核, 允许一定范围内的合理的偏差率, 将预算管理与激励机制相结合, 明确责任, 奖惩分明。对于预算执行中控制不严, 违反国家法规和企业内部规定、超出合理范围没有完成预算指标, 应当给予惩罚, 对于执行预算比较好的部门和个人, 应给予奖励并进行表彰, 并对奖惩做到坚决兑现。

对于冶金企业, 生产预算是重点, 尤其是如何将一线职工个人利益与预算指标相挂钩, 是预算完成的重中之重。研究认为应根据不同部门对企业成本节约程度的多少不同, 实行系数分配制度, 设定基础奖金, 对于一线职工应设立较高系数, 根据每月实际完成工时数与预算完成工时数进行比较, 按照完成比计算当月的实际奖金数额。对于二线人员主要是为一线服务人员, 系数应低于一线职工, 计算当月实际的奖金数额。而对于企业管理人员、科室人员的奖金数额与工时完成情况的关联度较低, 这些人员的奖金应主要与企业的整体效益相挂钩, 在年终兑现奖金。只有这样才能发挥企业每一个职工的主观能动性, 调动每一个职工为完成企业的预算出主意, 想办法, 最终保证企业战略目标的实现。

(六) 围绕企业发展战略确定企业预算管理目标

企业预算目标实际上是以企业战略目标为基础的管理目标, 不能把企业的战略目标考虑在内的企业预算管理, 实际上就是企业的一种短期行为, 就会失去正确的目标和方向, 就会使企业陷入迷茫。所以, 企业应在实施预算管理之前, 认真的进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 只有确定了企业的战略目标, 才能决定预算模式的选择、预算管理的重点和预算目标如何具体确定。企业根据确定了的战略目标, 编制收入预算、成本预算、生产预算、现金流预算、费用预算, 只有这样企业的预算管理才更贴进企业的实际, 才具有可执行性, 以免出现预算执行的越好, 企业的损失越大的现象。

(七) 推行企业内部模拟法人运行机制

预算管理水平和能力达到一定程度后, 可以在企业内部推行模拟法人运行机制。所谓模拟法人运行机制, 就是在企业内部各主体之间引入市场机制, 使其做到相对自主经营、自负盈亏。其实质一方面是对各经济主体通过模拟法人引入市场机制, 分块搞活, 对内挖潜降耗, 对外开拓市场;另一方面要改变原有的管理体制和运行机制, 精简机构, 调整职能。

企业模拟法人运行机制的核心是以市场为导向, 建立适合市场经济的管理体制和经营机制, 用市场来激活企业的内部活力、适应市场的动态变化, 在市场竞争中谋生存、求发展。冶金企业推行该机制有利于形成利润中心, 不断强化收入、成本核算, 有利于企业形成责任主体, 有效实施收益共享、风险分担, 有利于企业建立核心团队, 真正实现合作竞争, 增强企业的发展后劲和核心竞争力。

四、研究结论

篇4：问题管理论文

李伟，男，辽宁沈阳，沈阳师范大学管理学院2012级公共管理专业。

摘要：随着信息技术的不断发展，网络领域逐渐的迈入到人们的公共管理视野当中，网络的管理不同与现实的公共管理，网络存在着灵活多变的状况，因此对于网络管理存在着更多的问题和更大的难度。尤其是网络安全问题更是成为人们所关注的热门问题，本文基于网络安全管理的问题出发，分析了社会公共管理的策略，为提升公共管理能力提出很多具有建设性的策略。

关键词：网络安全；社会管理；网络安全

由于网络言论的自由性，社会对于网络领域的发展规律并不能准确的把握，在社会公共事业管理的过程中，网络领域的管理存在一定的问题。公众对于网络安全监管问题提出了相应的诉求，打击网络犯罪，支持健康的积极的网络发展，实现对网络领域的有序监管。

一、网络管理发展特点

网络领域发展比较迅速，日新月异的网络信息产品的推出提升了人们生活的节奏，改变了人们生活的模式，丰富了人们的精神文化领域的发展。在网络上人们可以更加自由的谈论自己的想法和见解，能够更快的了解到社会上发生的新闻和热点，在学习和工作的过程中，人们可以通过网络来进行学习查询到自己所需要的更多的资料。这些都体现了网络发展的快捷性的特点。

另一方面，网络领域为人们提供了另一个社交平台。人们可以通过虚拟的网络世界进行沟通和交流，这种匿名的交流不会为人们带来任何顾虑，可以对陌生人倾诉自己的烦恼给快节奏生活压力下的人们提供一个释放的机会。人们可以在网络世界中找到自己，发现自己。

同时，网络世界为人们提供了不同的市场，人们可以通过网络信息技术的平台进行电子商务，商品交易等商业活动，在网络上可以更加省时省力的完成商业活动，并且网络还可以创造更多的财富，提升了工作的效率，节省了更多的劳动资源。

但是网络信息还是存在一定的隐患，正确的使用网络平台为人们的生活带来了更多的便捷，但是有许多的不法分子利用网络上存在的漏洞盗取他人的个人信息，进行非法的交易和犯罪，影响到人们的正常的生活。在网络上传播那些不健康的信息，对于未成年人造成身心上的伤害，在网络上进行造谣生事，给他人的生活带来隐患。这些都是网络信息化存在的隐患。

所以，必須加大对于网络平台的监管力度和治理力度，保证网民有一个健康的网络世界，人们可以通过网络为生活增加更多的便利，而不是危险。

二、网络安全管理对策研究

对于网络安全的监管需要调动多方面的力量，单一的依靠政府的努力是远远不够的，还需要通过更多严格的手段，严肃网络安全管理问题，提升网络的安全水平。

首先，加强政府的合作监管。信息技术发展的速度是非常的快，而网络安全问题发生的频率是政府监管水平是无法达成一致的，所以单靠政府单方面的努力是不够的。完全的行政管理无法保证网络安全的顺利保障，所以调动多方面的力量，将政府的监管同信息技术结合起来能够更好的实现网络安全的监管。政府应该与企业之间建立合作关系，对信息产业应该予以扶持的同时吸纳优秀的人才建立网络监管部门，通过技术上的支持实现网络安全的把关，设置网络警察，对网络上存在的问题进行第一时间的解决和处理。

其次，设立严格的立法机制，明确网络法律责任。由于网络的言论具有自由性的特点，所以有许多的网民没有健全的法律意识为了贪图一时的乐趣进行造谣生事，对其他人的生活造成了很多的困扰。甚至有许多人在网络上散播黄色视频和图片，对未成年人带来很大的危害，更有许多邪恶势力企图通过网络盗取他人的信息、重要的网络文件，编写病毒威胁网络的正常运转。这些都是网络犯罪的具体表现。但是现在对于网络犯罪没有明确的法律规定，对于这些不法分子的行为不能得到严惩，这对于网络安全本身就是更大的隐患，所以制定严格的立法机制能够保证网络世界的安全运行，提升网络安全的管理能力，为人们的行为能力提出一定的道德要求。

最后，建立网络监督平台，提升网民自觉管理的能力。网络管理管理具有开放性的特点，网民充分的参与到网络世界的活动中去，在网络中提出自己的观点和看法，理性的使用网络平台。在法律的保障下，网民可以积极的参与到网络安全的管理中去，提出自己对网络管理的建议和看法。提升安全隐患意识，在使用网络的过称中提升网络使用的安全能力，并且对不法分子和过激的言论进行监督和举报，避免网络暴力的产生，提升网络世界发展的合理性和安全性。

无论是政府机关还是企业和个人，人们的生活都离不开网络，网络安全问题将一直是我们持续关注的问题，网络安全需要监管、网络发展需要的是自由和民主的环境。如何实现网络发展的健康化和长久性将会是我们关注的重要问题，我们每一个人都是社会发展中不可缺少的一份子，网络安全管理的实现需要的是我们大家共同的努力，从严格要求自己出发，为网络安全作出自己应尽的义务和努力。（作者单位：沈阳师范大学管理学院）

参考文献

[1] 徐进，网络语境下言论自由的保护与限制[J]，今传媒，2009（6）.

[2] 战建华.中国的政策议程分析——以公众议程为视角[ J ].经济与社会发展， 2009，（1） .

[3] 钟洪亮.从碎片化到一体化：回应性治理的民生实践[ J ].南华大学学报（社会科学版）， 2008，（9）.

篇5：项目沟通管理与会议管理问题

请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？

题

目：开会要有目标及结论作者：wxh(qerw xianghuiw@huiwei.com)1.例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.2.要有控制会议的能力,不能漫议.3.会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性.4.会议时间不能太长,频度也不要太密

5.可以找一些轻松的话题交流.总之,开会的目的就是为了解决问题,如果目标不明确,会议没有结论,该会不如不开.分析时间:2006-03-02题目：例会和非正式会议作者：张毅君(Global Technology Center librazh@163.com)原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。。

1.设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。

2.例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。

3.员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。

分析时间:2006-03-02题目：定义环境和沟通问题作者：tao

weijia(Channelon taoweijia@channelon.com.cn)可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好，沟通不好之类的话．说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题．

一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪．例会只能解决一部分问题．大部分是觉得的工作细节问题．对于组员讲的＂环境和沟通问题＂没有太大帮助．也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队

之间的信息控制是否在流程上要留意下．所有例会上必须要明确的解决目标难题．不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会．分析时间:2006-02-16题目：team or group作者：meconsea(山东和华中税 meconsea@163.com)需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的group。

在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。我估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注意物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。如果利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。

一个绝招：请你们团队吃个饭，注意最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。

如果请客再不给你面子，你的问题了。分析时间:2006-02-16题目：头脑风暴作者：罗雄(ABB(中国)有限公司上海分公

司 sean-xiong.luo@cn.abb.com)1.你自己觉得自己跟员工的关系如何？是否有足够的组织魅力？如果以上两点存在不足，必须从自身方面积极改进。

2.头脑风暴类型的会议也许在解决问题的同时有助于改善员工关系。

3.会议的规划和组织是自己应该做好的事情。分析时间:2006-02-09题目：认清问题后再解决问题作者：赵昊彤(北京用友软件工程有限公

司 zhaohaotong@hotmail.com)这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家认识的原因是否一致。

我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开，然后在分析原因，对证下药。

分析时间:2006-02-07题目：个人意见作者：王海飞(utstarcom通讯有限公司 whaifei@263.net)每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是如果形式过分单一和固定，那么时间长了势必造成厌烦。因此我觉得：

1、明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题？

2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错：）；

3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。分析时间:2006-02-06题目：我的一点经验作者：许利东(瑞利 hece@sina.com)曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：

根据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会

体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。分析时间:2006-02-05题目：我的一点经验作者：许利东(瑞利 hece@sina.com)曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：

淼(AREVA T&D 上海 gawain.wang@gmail.com)首先，老张的出发点是好的，一个项目团队如果没有足够的内部沟通，大家各自为政，这个团队迟早是要跨掉的。但是通过盲目开会的方式来促进沟通却未必见效。对此案例，我有以下几点看法：

1.切忌召开没有目标的会议。每一次团队会议都要有明确的议题，会后要有详细的会议报告分发给每个人。每次会议不宜过长，30分钟左右为宜，若议题过多可分多次进行。

2.内部信息透明共享才能消除隔阂。比如可以利用电子平台等方式将每个团队成员的工作内容、进度等信息明确公布。同时项目经理有责任让团队成员随时了解项目进展。

3.作为项目经理要在团队中树立威信，同时要导引团队发展，使每个成员逐渐形成良好的工作习惯。分析时间:2006-02-05题目：找到根本原因，方能对症下药。作者：孙泓(Kinetec.Ds sunhong76@126.com)首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里，沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，特别是目的不明确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。

除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：

Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：

Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：

1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。

3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：对症下药,多管齐下作者：姜世伟(站物 tj-jsw@sohu.com)案例中,项目的员工抱怨工作氛围不好,沟通不足,老张想通过采取例会这一个的措施来解决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。

其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。

目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。分析时

间:2006-02-04题目：老张，你准备好了吗作者：梁桢(上海广平信息系统工程有限公司 dragon21@citiz.net)首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工作气氛不好的原因（个人想法、公司政策等）。