培训体系再设计论文

培训体系再设计论文（通用6篇）

篇1：培训体系再设计论文

员工培训体系优化设计

作者/庞雨

摘 要：如何建立适应企业发展的科学、完善的员工培训体系已成为现代电力行业人力资源管理开发中急需解决的重要问题。本文以员工培训理论为依据，分析了某公司员工培训的现状和存在问题，在此基础上完成了员工培训体系的设计，为解决本公司目前的员工培训问题奠定了基础，对同类型企业员工培训体系的构建具有一定程度的现实指导意义。

篇2：培训体系再设计论文

目录

第一部分 员工培训方案 第一章、总则

第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估

第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理

第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第二部分

新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练

第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导 第六章、新员工培训评估

第三部分

岗位技能培训管理办法 第一章、总则

第二章、高层管理人员的培训

第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训 第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训

第四部分

专题专项培训管理办法 第一章、总则

第二章、专题专项培训的组织与管理

第五部分

员工外派培训管理办法 第一章、总则

第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序 第四章、外派培训人员工资

第六部分

培训流程图及其说明 第一章、培训流程图

第二章、培训计划及执行流程说明

第七部分

附件表

附件

一、培训需求调查表

附件

二、计划外部门培训申请表 附件

三、员工外派培训申请表 附件

四、员工培训考核申请表 附件

五、在职培训总结表 附件

六、培训工作评价表 附件

七、在岗培训费用申请表 附件

八、员工培训签到表

第一部分 员工培训方案

第一章、总则

第一条、适用范围

本培训设计方案适用于本公司全体员工。第二条、培训目的

一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要。

二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩。

三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的要求。

四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。

五、从影响环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。第三条、培训宗旨

一、有利于公司整体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。

二、全员培训，终身培训。第四条、培训方针

一、公司培训的一个方针是坚持自我培训与传授培训相结合，岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。

二、公司培训工作的另一个重要方针是坚持一个中心、两个基本点——即以“员工”为中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。第五条、培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。

一、系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

二、制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

三、主动性：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位”。

四、多样化：开展员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型。考虑培训内容和形式的多样性。

五、学以致用原则：从实际情况出发，企业发展需要什么，员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲究实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄，知识结构，能力大小，思想状况紧密结合。

六、效益性原则：员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。

第二章、培训种类和形式

第六条、培训种类

培训种类有职前培训和在职培训。职前培训包括：一般性培训和专业性培训。在职培训包括：专业性培训和管理人员培训。

一、职前培训

职前培训一般性培训内容包括公司的历史、公司的发展战略、发展趋势、企业文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利、加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。

职前专业性培训包括公司三级安全教育，新上岗、换岗人员必须接受相应的安全、技能教育、卫生、福利与社会保险等各方面的培训。

二、在职培训

在职专业性培训包括：生产操作人员培训、特殊工作培训、关键过程操作培训、各种相关产品生产工艺、产品研发培训、行政人事培训、财务会计培训、营销培训、经营核算、工程施工、采购培训、质量管理培训、安全卫士培训、其他专业性培训等。

在职管理人员培训包括：管理基础知识、生产管理、质量管理、人事管理、信息处理、管理实务、电脑培训等。

按组织培训组织者的不同还可分为：公司级培训和部门级培训。

公司级培训：由公司统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训；

部门级培训：由各有关部门负责组织，受训者仅为本部门员工和本部门有关的员工，并且内容多为与部门工作相关的技能性培训。第七条、培训形式和方法

培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

一、内部培训

1、新员工培训。具体内容见《新员工培训管理办法》。

2、岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

3、转岗培训。根据工作需要，员工在公司内部调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。公司的转岗培训包括：阶段性集中培训、“师傅带徒弟”培训。

4、部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的和工作贴近的轮训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。

二、外派培训

外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，海外考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。

三、员工自我培训

员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。培训方式可分为以下几类，由人力资源部统一组织。

1、新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司统一组织的新员工由人力资源部统一组织，各分部门、各车间的新进员工由其依据人力资源部制定的培训指导内容自行安排。

人力资源部统一组织实施的入职培训内容包括：

（1）公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

（2）公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

（3）基本人事制度

（4）安全与质量

（5）职业生涯规划

（6）其他内容

由用人部门实施的入职培训内容包括：

（1）部门承担的主要职能和责任、规章和制度

（2）岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

2、岗位技能培训：指公司为更新、扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：

（1）中高层管理人员（包括：公司中层以上领导、各子公司中层以上领导）：管理技能、领导力提升、决策思维能力培训等；

（2）后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

（3）集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等

（4）集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训

（5）职能人员：服务意识培训、客户管理

（6）其他行政部门：职业精神与职业素质

（7）技术培训、岗位业务技能培训有公司各部门、各车间自行组织，报人力资源部备案

（8）客户培训（公司的战略性合作伙伴、或具有示范和推广作用的客户及其他重要客户）：知识推广、产品使用方法、注意事项等

（9）外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

（10）出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，学习先进技术、增长见识。

（11）委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

（12）战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争力所需的持续培训、接班人培养。

（13）专题专项培训：指公司为了推行新的或进过改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、6S现场管理改善方法、企业信息化（ERPCRMSCM等）、人力资源管理制度等方面的培训。

（14）其他形式的学习

第三章、培训组织与管理

第八条、公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制，包括培训需求分析、设立培训目标、设计培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：

一、培训制度的制定及修改；

二、培训计划的制定及审议；

三、各项培训计划费用预算的拟定；

四、全公司、月度培训课程的拟定、呈报；

五、聘请在职培训的培训师；

六、全公司通过性培训课程的举办；

七、通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；

八、全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报；

九、培训实施情况的督导、追踪与考核；

十、全公司外派受训人员的审核与办理；

十一、建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；

十二、建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第九条、各职能部门和车间负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

一、全培训计划汇总呈报；

二、专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；

三、内部专业培训课程的举办及成果汇报；

四、专业培训教材的编撰与修改；

五、受训员工完训后的督导与追踪，以确保培训成果。

第四章、受训者的权利与义务

第十条、受训者的权利

一、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

二、经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第十一条、受训者的义务

一、培训期间受训员工一律不得故意回避或缺勤。

二、培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。

三、非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理。

四、员工脱产培训期间，本人不得解除或终止劳务合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同。

五、凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。

1、脱产培训3个月以上、不足半年的，服务期3年；

2、脱产培训半年以上、不足1年的，服务期4年；

3、脱产培训1年以上的，服务期5年。

多次培训的，分别计算后加总。

六、具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限。

1、脱产培训时间在1个月以上；

2、公司一次性支付培训费用在5000元以上。

第五章、培训计划与实施

第十二条、培训计划

人力资源部每年十一月发放《培训需求调查表》（详见附件1），各部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的培训计划。

根据培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到各部门。第十三条、部门内部组织的、不在公司培训计划内的培训，应由所在部门填写《计划外部门培训申请表》（详见附件2）报人力资源部审批后实施。第十四条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），人力资源部审批。

第十五条、培训实施过程原则上依据人力资源部制定的培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，经人力资源部审批后实施。

第十六条、人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以为依据建立公司培训档案。第十七条、培训实施

一、培训主办部门应依据培训实施计划按期实施并负责该培训全盘事宜；如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；

二、如有补充教材，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并统一；

三、各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；

四、各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行备案、考核，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续；

五、人力资源部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并记录，送交各有关单位参考予以改进；

六、各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算；

七、培训测验或考核成绩成果报告，列入考核及晋级参考。

第六章、培训成果呈报

第十八条、每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在《员工培训考核记录》（详见附件4），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。第十九条、每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件5）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。

第七章、培训评估

第二十条、人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。

常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。

一、培训课堂考核（纪律和态度）；

二、培训评估

三、笔试、心得报告、工作笔记、案例分析；

四、现场操作、实战演练；

五、日常工作应用（有记录或成果）；

六、工作改善计划或方案，并组织实施；

七、分享、授课或主持内部研讨会；

八、工作业绩追踪；

九、其他

第二十一条、培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。

第二十二条、对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

第二十三条、培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定由人力资源部备案。第二十四条、每项培训结束时，主办部门应视实际需要组织员工填写《培训工作评价表》（详见附件6），员工填写后与测验卷一并收回，并汇总员工意见，反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。第二十五条、人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。

第八章、培训经费、设施、设备的管理

第二十六条、公司每年投入一定比例（一般不低于工资总额的1.5%）的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。

第二十七条、参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训（进修）的费用全部由公司承担。第二十八条、培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。

第二十九条、内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、制作课件过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交《在岗培训费用申请单》（详见附件7），经核批后凭此予以支付。

第三十条、公司的培训经费由人力资源部统一管理。

第三十一条、培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再添置。第三十二条、培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，金额在 万元以上的，须经总经理办公会讨论通过后实施。

第三十三条、培训设施、设备的建设、添置所发生的费用例入专项费用，不列入公司的培训经费。第三十四条、公司级培训的经费由人力资源部统一管理使用；部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。第三十五条、预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。

第九章、员工培训出勤管理

第三十六条、公司员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。

第三十七条、培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。

第三十八条、上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤实数超过课程总实数三分之一者，需重新补修全部课程。第三十九条、员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件8）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。

第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第四十条、内部培训师资格与培养

一、培训师的来源

中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担着；

业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；

二、内部培训师职责

内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：

1、承担公司相关的培训教学任务；

2、负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

3、学习、消化外部培训课程并引入企业；

4、在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；

5、根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。

三、内部讲师的分类

凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。

1、临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门级车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；

2、讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达

小时；

3、高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达

小时以上、%以上培训场次学员评价在良等以上；

4、资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达

小时以上、%以上培训场次学员评价在良等以上。

内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举办培训师的培训。如:课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。

四、内部培训师的管理

1、资格评定与考核

由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。

每次培训结束，人力资源部要组织学员对内部培训师进行考评。

人力资源部负责内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。

2、课时补贴：

内部培训师的课时 补贴：人民币（元）

小时费用

临时

中级

高级

资深 工作时间 非工作时间

3、书籍费：

内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为

元年；高级讲师为

元年；资深讲师为

元年。第四十一条、外部培训师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

一、外部培训师的来源

高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级管理人才和技术人才。

二、外部培训师的审查部门和聘请程序

1、资格审查 技术业务类外部培训师：由技术业务部门和人力资源部进行资格审查；

管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；

其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；

2、聘请程序

凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。

三、外部培训师的职责

外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。

外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

第二部分

新员工培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于本公司的全体新员工。第二条、培训原则：“先培训、后上岗”。第三条、培训目的

向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司级部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。第四条、培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

一、公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；

二、公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；

三、必须经过公司、车间、帮组三级安全教育，掌握一般工作场所以及基本作业的机器、设备、设施的基本安全操作知识；

四、员工手册说明；

五、财务会计制度（费用报销）；

六、办公设备使用和材料采购、申领、报废；

七、消防安全知识普及，紧急事件处理；

八、本岗位职责、工作内容、工作规程；

九、投诉及合理化建议渠道；

十、参观有关工厂现场、企业荣誉室；

十一、引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；

十二、指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意事项。

第二章 培训管理

第五条、新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。

第六条、凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。第七条、参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，扔不得转为正式员工。第八条、人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。

第九条、培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。第十条、未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。

第三章 通识训练

第十一条、通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。第十二条、新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。

第十三条、人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。

第十四条、培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织机构、相关制度、政策及职业道德教育等。

第四章

部门内工作引导

第十五条、部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。第十六条、部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

第十七条、部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

第五章

部门间交叉引导

第十八条、对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。第十九条、根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。

第二十条、部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

第六章

新员工培训评估 第二十一条、通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。

第二十二条、部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。第二十三条、新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。第二十四条、新员工培训合格者，进入上岗试用期。

第三部分

岗位技能培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于公司全体员工。第二条、培训目的：

（一）提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；

（二）减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；

（三）减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；

（四）提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。

第三条、培训内容：

高层管理人员培训中层管理人员和职能业务骨干培训专业技术人员培训、技术工人培训、特殊工种员工的培训。

第二章 高层管理人员的培训

第四条、高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、副总工程师等。

第五条、培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及先进的战略决策思维模式和方法，提高前瞻性、洞察力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥能力，以保证决策的正确性。第六条、对高层管理者培训内容

一、环境与形势的透析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；行业状况、市场发展与前景；新兴科技和创新等等。

二、经营思想与经营模式探讨

国际先进的经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等等。

三、发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

四、对策研究

运筹学；对策论；博弈论等等。

五、组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。

六、控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。

七、现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等；

八、个人能力和修养的提升

；企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。

九、社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等等。第七条、培训方式

一、工商管理（工程）硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA、EMBA、工程硕士的学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

二、脱产短训班：参加高等院校为公司高层管理人员举办的培训班。

三、总经理高级研修班、职业经理人培训班等。

四、出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。

五、管理专题论坛讲座、高级研习班、研讨会、报告会、企业间高层交流等。

六、其他培训。第三章

中层管理人员和职能业务骨干的培训

第八条、中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职。

第九条、培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第十条、培训内容

一、管理基本知识与技能：管理学、财务管理、质量管理、生产作业管理、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

二、业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

三、工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

四、其他培训。第十一条、培训方式

一、在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

二、“请进来，走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

三、内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。

四、轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮流任职。

五、脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院校进行管理培训。

六、在职学历教育：与高等院校联合举办与公司产品有关的生产管理、产品研发相关专业的工程硕士培养，以及管理专业研究生或MBA研修班，选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干深造。

第四章 专业技术人员的培训

第十二条、专业技术人员指各职能部门与车间中专职从事生产工艺技术、研发等工作的员工。

第十三条、培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。

第十四条、培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术人才。

1、任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训。由于工作的调动、晋级（如：责任工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。

2、专业知识、技能和技术的培训 根据科技进步或公司发展的需要，专业技术人员需要更新新专业知识，掌握新的工作技能。通过参加研讨班、进修班、供应商技术培训、同行业交流或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

3、有关资格证书方面的培训

诸如工程类系列职称（如：工程师），公司鼓励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励，以此作为职业通道晋升的条件之一。第十五条、培训方式

一、专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或外部举办的专题培训班。

二、脱产培训：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

三、厂商技术培训；

四、同行业技术交流；

五、其他培训。

第五章 技术工人的培训

第十六条、公司的技术工人分为初级工、中级工、高级工、（助理技师）、技师、高级技师。

初级工：新进公司员工，中技（含）以下文化程度，在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及中专毕业（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工。

中级工：中专毕业（专业对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及大专（含）以上学历（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经中级工职业技能培训或者取得相应初级工职业资格证书后在本工种（岗位）工作满2年以上，申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

高级工：新进公司员工，大专（含）以上学历（专业对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经高级工职业技能培训或者取得相应中级工职业资格证书后在本工种（岗位）工作满2年以上，申请高级工职业资格鉴定获得通过的；

技师：取得相应助理技师职业资格证书在本工种（岗位）工作满2年以上，申请技师级职业鉴定获得通过的；

高级技师：取得相应技师职业资格证书在本工种（岗位）工作满2年以上，申请高级技师级职业鉴定获得通过的；

第十七条、培训目的：培养一专多能的技术工人提高从而带动整个工人队伍素质的提高。第十八条、培训内容：针对技术工人的岗位系统地培训其所在岗位的生产操作知识和基础的专业理论知识，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥，使其掌握本岗位和相关岗位的基本知识和理论并帮助员工获得可分为；岗位知识和岗位技能培训，专业知识，技能和技术的培训。

通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

中级工、高级工、助理技师、技师、高级技师等。公司对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。

第十九条、培训方式

1、岗位练兵比武

2、专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。

3、脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

4、其他培训：如师傅带徒弟，导师制等。

第六章 特殊工种员工的培训

第二十条、特殊工种员工指：各职能部门与车间中从事国家规定的属于特种作业并需要相应强制资格证书工作的员工，具体包括：电焊工、吊车工、电工等。（特殊工种应以公司文件的形式发布）

第二十一条、培训目的：提高从事特种作业员工的专业技术水平和业务能力，掌握本职工作所需的知识和技能，确保完成本职工作。

第二十二条、培训内容：针对特种作业人员的工作特点，组织参加有关部门组织的各种培训（具体见国家各有关部门的特种作业人员管理办法）。

第二十三条、培训方式

1、定期培训：参加有关部门组织的定期取证培训和新技术标准培训。

2、脱产培训：参加有关部门组织的特种作业人员脱产培训。

3、其他培训：因工作需要参加公司或所在部门认为有必要参加的特种作业人员有关的培训。

第四部分

专题专项培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于本公司全体员工

第二条、培训目的：保证重点项目、重点工程以及对公司发展有重要意义的工程及项目的顺利实施。

第三条、培训的内容包括：

1、对重点工程实施所涉及的主要部门和人员实施的相关培训；

2、涉及全公司范围的培训，如：为开展ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等企业管理体系认证所进行的系统的全员的培训；

3、企业信息化专项培训。如：企业信息化建设专项系列培训，ERPCRMSCM等；为适应形势，响应政府号召开展的各种专题专项培训；

4、战略性培训。如：特殊人才培训；

5、企业文化培训。如：公司为建设企业文化，在一定阶段开展的专项培训；

6、重点客户专项培训。如：某一阶段公司为新产品推广、新技术应用而在客户中间开展的专项培训；

7、公司高层认为有必要进行的各种专题专项培训等；

8、针对培训师的专项培训；

9、其他专题专项培训。

（注：培训体系未覆盖的其他培训可列入专题专项培训之列）。

第四条、专题专项培训计划：公司高层、人力资源部提出并由人力资源部负责实施。

第二章 专题专项培训的组织与管理

第五条、专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。第六条授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任（具体见第一部门第十章）。第七条培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。

第五部分

员工外派培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于公司全体员工。第二条、培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技能、提高管理水平。第三条、外派培训的内容包括政府法令规定的由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。

第四条、外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。第五条、外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理、人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。

第二章 外派培训人员资格

第六条、参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。第七条、参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。

第八条、根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。

第三章

外派培训处理程序

第九条、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十条、对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均需填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参加。第十一条、学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查并经总经理办公会讨论后方可报名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。

第十二条、外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。第十三条、外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。第十四条、外派培训人员的费用报销须在返回公司

日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章

外派培训人员工资

篇3：培训体系再设计论文

为推动再制造产业健康有序发展,规范再制造产品生产,引导再制造产品消费,工信部制定了《再制造产品认定管理暂行办法》。内燃机再制造产业作为再制造产业的重要组成部分,近几年得到了快速的发展,为全面贯彻落实《内燃机再制造推进计划》 ( 工信部节〔2013〕406号) ,使各相关企业能够充分了解再制造产品认定的意义,明确再制造产品认定流程,熟悉内燃机再制造标准化体系,加强再制造知识产权保护,以推动再制造产品认定等工作的开展,中国内燃机工业协会拟于2015年4月1日 - 2日在江苏无锡举办“再制造产品认定、标准体系及知识产权培训”。本次培训由无锡大豪动力有限公司协办。

培训将邀请工信部指定的第三方认证机构 - 方圆标志认证公司、全国内燃机标准化技术委员会以及北京中伦律师事务所的相关专家进行讲座,同时传授再制造产品认定的成功经验,协会希望内燃机再制造产业联盟以及各相关单位能够积极报名参加,为贯彻国家产业政策打下良好的基础。

一、培训主要内容

( 一) 培训内容

1. 专家详解《再制造产品认定管理暂行办法》内容,明确再制造产品认定流程;

2. 专家详解再制造标准化体系建设情况以及内燃机再制造过程中相关标准的应用;

3. 专家详解再制造产业的知识产权问题及保护措施;

4. 培训讲师现场解答学员提出的相关问题。

( 二) 参观考察

组织参观无锡大豪动力有限公司、玉柴再制造工业 ( 苏州) 有限公司等企业。

二、报到时间与地点

报到时间: 2015年3月31日全天报到

篇4：培训体系再设计论文

关键词：俱乐部；私人教练；再培训体系

美国《时代周刊》将私人教练列为未来全世界最流行的20种职业之一。香港的私人教练大部分时薪在500元到700元之间，北京、上海、广州等大城市的私人健身教练也时价不菲。在私人教练行业被普遍看好的今天，从业人员必须明白：“高待遇”必然与“严要求”并存。在被人们日益青睐的同时，如何保持与提升自身的业务素质显然成为私人教练需要考虑的首要问题。以下，笔者将从私人教练的定义、发展，再培训体系建立的重要性、及现行再培训体系的完善与发展等问题入手，深入分析如何完善再培训，以期私教队伍整体素质得到有效的保持与提升。

一、私人教练的定义及其发展概况

私人教练（Private Coach）即体适能私人教练，是指在身体健康有关的体适能范畴，采取一对一教学形式根据客户健身目标完成教学工作的教练。私人教练最早出现在健身行业发展较早，规模相对较大的在国家（如美国）。早在20世纪70年代末80年代初，私人教练便受到人们的注意，80年代中期行业发展骤然升温。据统计，美国目前约有40万名私人教练，并且人数仍然继续增长。

我国的私人教练最早出现在1999到2000年间，到如今已有10年时间。这10年间，随着健身俱乐部数量与规模的激增，私人教练数量也呈直线上升趋势。但是，从另一个侧面来看，私人教练行业的发展也存在着诸多问题。由于发展起步晚、底子薄，缺乏正规的管理与规范，加之该行业的爆炸式发展，许多问题亟待解决。宏观上，行业管理的漏洞、职业定位的模糊、发展理念的偏差等一系列难题摆在我们面前；微观上，如何保持与提升私人教练职业道德素质、职业知识素质、职业能力素质、职业形象素质值得我们去思考。

二、私人教练再培训体系建立的重要性

国际上，欧美的一些国家私人教练的再培训体系发展较早，对该体系的建立与改进研究相对成熟，一批具有较高知名度的大品牌健身机构，如莱美、中体等具有较高的发展水平。国内的许多健身机构近些年也在逐渐效仿欧美模式，聘请知名国际教练担当私教部主管的情况早有见闻，但这些都只是某地区或某健身俱乐部局部的改善，我国的私人教练再培训体系仍然处于一个“似有似无”的模糊状态，方方面面都需要去改进、去完善。

从健身俱乐部顾客角度讲，具备较高职业素质是选择私人教练的首要条件；从健身俱乐部角度讲，员工的高素质是盈利的基本保障及形象代表；从健身行业发展角度来讲，私人教练的高素质是行业发展最有代表性的力量源泉。而私人教练业务素质的保持与提高最有力的途径就是再培训。私人教练再培训体系的建立可以为私人教练提供更多的培训机会，提升自身技术素质，加强业内的交流，从而在利好的大环境下规范行业的发展，为整个健身行的稳定与快速发展提供充足的源动力。

三、私人教练再培训体系的建立

1.鼓励外出深造与比赛

许多私人教练认为已经取得了一定的相关从业证书或者比赛名次就没有必要再进行深造与竞赛了，与其花费时间与精力去深造，拼上老命去比赛，不如在工作中慢慢锻炼与摸索，经过几年的实践就可以练就一身本事，成为知名教练。的确，实践中得来的经验固然可贵，但是忽略健身知识的更新换代，忽视竞技比赛对自身的激发作用是万万不可的。要想走在时代的前列，掌握最新的健身知识与技能，外出深造是必不可少的一环；要想激励自身的拼搏精神，提升自身的整体素质，竞技场无疑是最佳的场合，竞技比赛无疑是最行之有效的刺激手段。国内外的健身健美方面的培训每年都有，世界范围内的健身健美比赛也比比皆是，私人教练要想提升，就要学会去利用这两个行之有效的利器。

在美国等一些健身行业发达的国家，一些优秀私人教练常常拥有几种甚至十几种证书。在国内，虽然80%左右的私人教练具有相关从业证书，但是其中大多数只持有一种到两种。在国内，定期开办培训班的有美国有氧体适能协会（AFAA）、亚洲体适能学院（AASFP），国际有氧体适能协会（（FISAF）、澳洲体适能学院（API）、国际私人教练学院（IPTI）等。近年来，莱美健身培训、韦德健身培训、中国健美协会健身教练培训、中国健美操协会健身教练培训等也都深受健身俱乐部及私人教练的欢迎。在选择一个培训机构时，要仔细查看机构的资料，包括成立时间、认可程度、培训导师、培训课程，最终选择一个信誉好认可度高的机构并获取证书。

竞技比赛方面，在职私人教练有便利的训练条件，有良好的比赛动力，应根据自身的实力适当选择比赛的种类及级别。国内外每年都有许多健美及健美操的大型比赛，如果时间充裕且实力强劲，可适当选择国际性、全国性的大赛，把自己打造成明星教练；如果实力相对薄弱则可就近选择省级、市级的小型比赛磨练自己，提升实力。私人教练应充分利用比赛的激发作用，不断提升自我，创新自我。

2.加强健身俱乐部内、外部再培训体系

私人教练再培训体系的建立可以在俱乐部内也可以在俱乐部外进行。如青鸟健身健康股份公司的私人教练培训就建立在企业内部，由私教部负责私人教练的再培训。其主要内容是以接受标准化的服务方式、服务技巧、企业文化为主要内容。当然，私人教练的再培训也可以在企业外进行，如英派斯健康股份公司已经把私人教练培训的基地建立在几所体育院校中，与体育院校联合打造合格的私人教练，此举措是一个双赢的促进，能利用体育院校良好的校园氛围与正规的理论技术知识的传授，从而达到企业内部无法实现的促进效果。

以上两个俱乐部的举例只是一个代表，从实际调查情况来看，大多数具有一定规模的健身俱乐部都有自己的内部再培训模式。为什么说是模式而不是体系呢？因为大多数再培训没有规范的时间与规模，培训内容随机性较大，没有形成系统的知识网络，内部的培训也只是侧重于专业技术的加强，对相关健身健美只是涉猎较少。而移植到俱乐部外部的培训体系只是少数大型健身集团在试点，没有形成一定的规模，故而也不能称之为体系。要对企业负责，要让健身俱乐部健康发展，领导层需要注意改进内外部培训模式，争取做到内外双修，优势互补。

3.拓展俱乐部之间的互相交流

每年大大小小的培训与比赛是健身行业交流的盛会，也是私人教练们互相取经的绝好时机。但是培训比赛虽多，私教们由于时间和空间的限制，也只是有选择性地去参加。这样一来，健身俱乐部之间的相互交流就成了更为有效的一种学习手段。通过与本地或相邻地市俱乐部的相互交流，私人教练们可以取长补短，互相学习知识技能，互相交流经验心得，共同促进。再培训的重要一环就是人与人之间的相互交流，各个俱乐部应为彼此的沟通创造尽可能多的机会，只有这样，私人教练的再培训体系才能进一步完善，行业才能健康发展。

4.培养全能型私人教练

目前健身俱乐部的教练大体分为三种：巡场教练（器械教练）、操课教练、私人教练。在私人教练刚刚兴起的阶段，大部分私人教练是由掌握了大量健身健美及营养学知识的巡场教练演化而来。后来，随着私教需求量的不断增加，部分操课教练在学习了相关理论知识后也成为了私人教练，而且其受欢迎的程度远远胜出。原因是健身者在提出定制化健身服务要求的基础上更加注重私人教练的全面素质能力，而这部分既能叱咤操房，又能制定训练计划，还能给出饮食及健康咨询的私教必然成为新宠。

篇5：培训体系再设计论文

严正

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解胜任素质与培训的关系；

●清楚传统培训体系与T3培训体系的区别；

●掌握T3培训效果转化流程；

●学会如何精准定位培训需求。

基于胜任素质的培训体系设计

一、胜任素质与培训的关系

胜任素质的核心理念是相信人性，对人性有积极的盼望，意思是相信每个人都有潜能，企业里的每个员工都有知识创造力和革新的巨大潜力，鼓励和发展员工是胜任素质研究的出发点。人性有善也有恶，人力资源管理的目标是扬善除恶。如果企业管理者能让员工明白这个道理，员工就会因有动机而产生改变自己的动力，愿意参加培训，提升自己的能力。

胜任素质的发展技术更倾向于体育、音乐、美术等冰山水面以上的知识技能方面的技术，凭借传统的培训辅导提升冰山水面以下的素质部分。关于培训辅导，哈佛大学针对美国七十余家机构进行了一项培训相关工作重要性调查，分为培训前、培训中、培训后三个阶段，角色分为学员、主管、讲师。调查结果显示，在所有可选项目中，人们认为最重要的是培训前的讲师，其次是培训中的学员，最不重要的是培训中的主管，其次是培训后的讲师，再次是培训中的讲师。胜任素质的发展就是能力素质的提升，传统的培训结束时，胜任素质的提升才刚刚开始。也就是说，讲师把知识点讲述结束后，才是最重要的练习过程。

二、传统培训体系与T3培训体系的比较

以下从培训前、培训中、培训后三个阶段分析传统培训体系与T3培训体系的不同。

1.培训前

在传统培训中，需求分析标准具有多样化特点，不够重视培训需求的精准，会产生很多无效培训需求。在企业中的表现就是，员工想要培训的内容，可能和企业的规划或其担任岗位的胜任素质要求不匹配，会产生无效培训。

T3培训体系以胜任素质模型为统一标准，分析了培训需求，能够精准找到有效的培训需求。

2.培训中

传统培训主要依靠讲师的精彩讲授和风采演示，忽略课程的开发及结构化设计因素。

T3培训体系强调课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的呈现者，注重课程的结构化。

3.培训后

传统培训在培训后只着力于培训评估工作的改善，不够注重培训成果的转化，企业培训的投入和产出不成正比。

T3培训强调在工作中转化培训效果，在行动中学习，在学习中行动。

三、T3培训效果转化流程

1.课后考试

T3培训效果转化流程的第一步是学员参加课后考试，根据参考答案自行评卷。参加课后考试可以强化培训效果，而且从教育规律角度来看，老师讲完课程后需打一个“结”，否则学员离开课堂后就很容易遗忘知识。

2.再培训

所谓再培训，就是指学员根据老师讲授的内容，回到单位后给同事进行同一课题的培训。再培训有很多好处，包括：第一，能够使传达知识的学员更好地理解老师的思路，把知识融会贯通；第二，相比回公司后直接推行某项理论而言，将知识传达给同事后再推行的难度要小很多；第三，公司花费一人参加培训的费用，就可以使很多员工学到知识；第四，能够使学员得到自我提升，这也是一个培养内训师的过程。

3.制定转化行动计划

学员在上完培训课程之后，需要总结收获及所学知识在工作中的应用价值，以及如何在工作中将其转化为行动。学员可以写下行动计划，转给部门主管和相关同事，让其填写培训转化支持承诺书，提供相关建议和支持。

4.行动学习

转化流程的第四步是行动学习。

5.培训效果评估

转化流程最后一步是培训效果评估，《科室培训评估的四步理论》一书对培训效果评估内容进行了详细介绍，一般培训评估可以分为一级评估、二级评估和三级评估，主要针对授课教师、课堂组织活动等内容，但评估意义不大，只有转化是真正的改善，改善后才能达到评估的效果。所以说，培训后的工作重点是转化，而非评估。

要点提示

T3培训效果转化五流程：

①课后考试；

②再培训；

③制定转化行动计划；

④行动学习；

⑤培训效果评估。

四、如何精准定位培训需求

定位培训需求需应用胜任素质这个工具，培训需求越精准、越具有针对性，就越容易看到培训效果。定位培训需求主要从以下四方面开展：

1.明确核心素质和领导者素质的培训需求

精准定位培训需求的第一个要点，是根据企业的战略，明确核心能力素质及领导者人力素质的培训要求，也就是根据企业战略做通用的文化类胜任素质培训，此培训需针对包括新员工在内的所有员工。

北大青鸟在这方面做得很好。北大青鸟的新员工进入公司后，需先脱产受训一个月，期间要淘汰50%的员工。例如，目标招聘30人，则要邀请60人参加培训，培训前两周是军训，军训后淘汰15人，然后进行为期8天的胜任素质课程培训，课程结束后通过考试淘汰10%的人，最后一段时间培训公司政策，确保员工进入公司后对公司流程作业非常熟悉，避免犯这方面的错误。

2.明确岗位与职能系列能力的培训需求

精确定位培训需求的第二个要点，是根据岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力的培训需求。

3.根据绩效找出素质差距

精确定位培训需求的前两个要点在于事前，而绩效考核在于事后。经过业绩评估，如果发现业绩现状和期望值之间有差距，需分析造成差距的原因，将其描述出来，了解需要改善的能力、知识、技能和态度等。

4.识别企业未来的培训发展需求

精准定位培训需求的最后一步是了解公司的下一步发展，例如继续扩张、进入新行业、开分公司等。

【案例】

小肥羊新店扩展

小肥羊公司某年要扩展100家店，在这100家店中，一部分是公司自己开店，另

一部分是开加盟店。在这个过程中，最重要的工作是招聘100名店长。要想招聘到合格的店长，首先要建立招聘标准、建立店长模型、确定所需的技能和知识等，之后针对所需店长，进行招聘和培训。

五、基于胜任素质的培训课程体系开发

为了教导员工忠诚，企业有必要开发以“忠诚为首”为核心的课程。下面就以这个课程为例，讲解如何开发培训课程体系。

1.员工忠诚的不同情况

忠诚，一方面是对个人负责，一方面是对他人、组织、社会负责。

忠诚双赢

若两者均能做到，就是忠诚双赢。

【案例】

杨元庆的忠诚双赢

杨元庆科大毕业后就进入联想公司工作，随着一步一步成长，最后接任柳传志成为联想的董事长。柳传志一直认为杨元庆是一个正直、无私、把命卖给联想的人，让柳传志产生这种想法的原因是一次出国机会。

杨元庆和郭为一起进入联想工作，由于郭为属于孔雀型，喜欢表现自己，很快便

得到了上级的中庸，升任市场部经理，而杨元庆只是一个业务团队的负责人，用了三年的努力才把业绩做出来，开始负责CAD部，代理惠普产品。

有一次在夏威夷开经销商会议，在会议前两周，杨元庆突然打电话给柳传志，说：

“这次会议能不能让负责具体业务的杨义兵去？”柳传志问这样做的原因，杨元庆的回答是自己有事走不开。柳传志放下电话时心中有一个感慨：现在的年轻人都把出国当作潮流时尚，可是他却为了公司利益而放弃到手的出国机会。因此，杨元庆第一次进入了他的视野。

与忠诚双赢完全相反，如果一个人既不忠于个人也不忠于组织，则是忠诚双输。

忠于个人过于组织

除了忠诚双赢，还有忠于个人过于组织的情况。以李开复为例，李开复说自己从微软跳槽到谷歌的原因是跟随心的选择，从谷歌离职做创新工厂也是跟随心的选择，这就是忠于个人的表现。

忠于组织过于个人

忠于组织过于个人的人以诸葛亮为例，诸葛亮本是“躬耕于南阳”，经过刘备一再劝说，最终对其“鞠躬尽瘁，死而后已”，三代人均为忠而献出生命。

2.忠诚的四大维度

忠于自己

所谓忠于自己，就是忠于自己的体、魂、灵、职责，比如勤于思考、提高情商、磨练意志等，符合这些正面行为的人即为高分者。提到忠于自己的职责，如今的应届毕业生大多没有这个概念，学校也没有教导过要为组织做贡献，因此都变得十分自我，我行我素，须知成功不仅需要创新能力，更需要团队意识和组织能力。

不忠于自己的表现有四个：第一，人前压抑，人后抱怨；第二，一味妥协，盲目从众；第三，没有目标，得过且过；第四，不说明困难，误自己误组织。

忠于他人

忠于他人的对象包括亲友、领导、同事、客户等，正面行为包括：第一，尊重别人的信仰、习惯，待人如己；第二，相互信任，相信他人的能力、相信他人有愿意合作、相信能够互相帮

助；第三，重信守诺，不轻易许诺，若许诺则必须做到；第四，谦逊克制，不在公司里制造矛盾、激化矛盾，要站在他人的角度看问题，客观评价他人，不一味表扬他人。

不忠于他人的行为表现有：违背对事不对人的原则，在背后打小报告议论他人，发现他人缺点后不告知本人，等等。罗列出这些行为表现，对企业很有帮助。

忠于组织

忠于社会

六、基于胜任素质的领导力培训体系开发

1.领导力模型

开发领导力培训体系的第一步是建立领导力模型，总体而言有以下几方面：第一，领导力模型的构建；第二，对领导者进行评估；第三，反馈，包括个人反馈、团体反馈、群体反馈；第四，和当事人一起制定开发计划。

【案例】

富通地产百日行动计划

富通地产的高管进行胜任素质发展百日行动计划时，首先是建模，建立了核心的六个维度，学习成长是其中之一；其次，行动学习规划表中有四个要素，即学习动力、善于学习、学以致用、传承；再次，确定行动方式、行动时间和行动负责人，然后确定可能的障碍，可能的解决办法等。学习成长要素的行动目标计划表中有要学习成长所需提升的内容，然后说明目标预期、回顾预期、达成预期，还说明使用情况，然后填写行动学习关键事件记录表，主要填写内容是在此过程中的关键事件。最后填写成果收益表，主要是在诚实守信、高效创新、学习成长、敬业和有效沟通六个要素上的目标达成情况。

百日行动计划中的表格具有广泛适用性。传统培训对人的能力素质的提升有帮助，边际效益很小，百日行动计划在提升空间很小的情况下使用优势较大。

2.领导力发展

领导力发展是指拓展领导者的胜任素质，使其能够有效胜任领导的角色和领导的过程，帮助其确定方向、创建合作，在共同工作的团队之间维持承诺。发展领导者的胜任素质的关键前提，是假设人们能够学习成长和改变。

3.领导力层级

除了自我领导以外，领导力可以定位成三层，包括：

第一，战略领导，主要负责战略设计；

第二，运营领导，如事业部负责人；

第三，团队领导，主要负责团队领导。

4.领导力核心

领导力的核心是基于价值观的自我领导。自我领导是指管理自己的情绪、时间、终身学习，包括自我认知、主动积极、压力管理等。

沉着冷静

如果员工在沉着冷静项目中不是高分，发展时可以借鉴自我提升的策略。沉着冷静不足者的行为表现是在压力面前烦躁、抑郁、不安，变得自我保护或多疑、孤僻，因意外变故而失去自我平衡，受到阻碍就陷入沮丧和自卑自怜等。出现这种行为的原因可能是认知错误、脾气急躁、追求完美、不能容忍他人说说三道四等。对于这种情况的改进意见是减少突发事件的产生，具体方法是写下前25次会使自己变得不冷静的事件，记录下突发起因，分清楚触发原因的类型，把事件进行分类，然后学习减少同类触发事件的方法。

分析能力

分析能力是以合乎逻辑的系统方式对大范围的或复杂的形势进行评价，确定最关键的需要的能力。分析能力有六个维度：第一，能轻松综合复杂或多样的信息；第二，能够很容易地发现他人意见中的错误；第三，搜集资料时，能够把假定和客观事实区分开；第四，能够找出全部相关的信息，不仅了解已知信息，还会对已知信息进行推理；第五，寻找搜索信息中的缺陷；第六，把相似的信息进行归类。

篇6：培训体系再设计论文

内容摘要：本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训课程体系化构建的重要性，并对如何构建培训课程体系进行分析说明。

关键词：培训 培训课程体系构建

随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了“X”“T”“I”型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的“X”型人才更受人们的青睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。

一、培训理论的研究及发展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面提供一些供研究参考。

培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。②

培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。③

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需的基本技能的过程。④

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新 2 经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、培训课程体系构建

在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。据了解，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。另外，国外培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

国内也渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着学习型组织理论的广泛传播，越来越多的企业的职工教育培训工作不断发展与深入，目前很多企业的培训课程体系还停留在平面菜单的水平，所谓的课程体系只是根据课程名称，做些简单表面松散的混合拼接，课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划（规划）之间均缺乏符合人们认知规律的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互联系，无法与企业人力资源开发和员工职业生涯规划真正有机结合。由此导致的后果是：课程堆砌越多，员工头绪越乱，学了前头忘后头，学了今年忘去年，要么重复，要么遗漏。问问培训管理者，3 三年前的培训与今年培训的区别与联系，估计多半答不出来。一旦培训管理人员调整或调离。已经辛苦几年的企业培训也就难逃断线迷路，重归原点的命运。如何构建培训课程体系的课题已经提到企业各级培训管理者的工作日程上来。为此，笔者在多方面研究的基础上提出 “三个培训系列、三个培训层次、三种培训类型、一个课程空间、多种培训模式”的三维培训课程体系模型。简称“三三一多”模型（见下图）。

详细说明如下：按照企业的特点，将企业培训以培训系列、培训层次、培训类型分别作为三个维度，即组成一个立体的培训课程体系空间。三个培训系列是按照一般国企传统，将职工队伍分为领导及管理干部、专业技术人员和技术工人这三支队伍而划分出的三个培训领域。三个培训层次是指按照企业行政级别和专业技术职称系列等惯例，三个培训系列均可划分为高、中、初三个培训层次等级。三种培训类型是指三个培训层次的培训内容均可按照培训性质划分为岗前培训、岗位培训、专题培训这样三种培训类型。其中：岗前培训是指新职工培训、各种岗前强制性培训、岗位任职资格培训、转岗适应性培训等。岗位培训是指在岗人员的岗位业务、知识、素质、技能、职业道德等方面的增新、强化、提高培训。如岗位定期性培训、岗位能力提升性培训、考察晋升性培训等。专题培训是指各种与国际国内政治、经济形势动态、科技发展趋势及成果、国家及行业的政策法规有关的适应性、普及性、拓展性培训。学历教育是指企业与高校合作办学开展的硕士以上研究生教育。这样的 4 划分基本上可以涵盖一般国企开展的所有培训。这个空间中的每个点均可延伸出一系列课程，所有培训课程均可在这个空间里对号入座，形成课程代码。按照X、Y、Z 三维坐标，每一门课程的代码都是唯一的，都对应着唯一的某个培训系列、某个培训层次、某个培训类型。每一门课程均包括培养目标、课程大纲，课程模板，师资介绍、课程题库、课时、学分、考核方式等内容。只要我们发动企业各单位组织力量，坚持紧密结合企业循环运做和人才培养的需求进行课程开发，逐年积累，这些课程的集合就会形成独具企业三支队伍特色的培训课程体系，成为企业进行职工队伍建设和人力资源开发的宝贵财富。多种培训模式是指上述三种培训类型在教学管理、办班形式、教学手段等方面均可有多种模式。在这个体系中，各部分之间是一种层层递进、环环相扣的关系，能够涵盖我们已经开展过的各种培训，能够将已举办过的各种不同对象、不同内容、不同类型的培训班整合成一个有机的整体。同时也为未来的培训发展预留了足够的空间。总体来说，运用这个体系，首先可以指导我们将企业各单位历年所办培训班按照这个体系的系列、层次、类型进行分类、归纳、统计，对号入座，从而使我们对企业培训工作的整体全貌和重点难点有更加明确和完整的认识，对各项培训任务的进展、重点、不足和需求等一目了然，准确掌握。其次，在制定新的培训计划时，可以按照这个体系，对各系列、各层次进行更有条理的总结梳理，对存在的欠缺不足之处进行更有针对性地整改，从而更增强制定培训计划的针对性，减少盲目性。

主要参考文献：

①彭剑锋、包政 主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。

②余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

③张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。