啤酒食街案例（共6篇）
篇1：啤酒食街案例
著名的美国啤酒公司
著名的美国啤酒公司——库尔斯啤酒公司的兴衰史所反映出的经营观念是耐人寻味的。中国人在喝啤酒的时候一般是很看重牌子的，这种看重往往表现在习惯上的和名声较好的。拿北京人来说，“燕京”啤酒在他们心目中的地位无可动摇，虽然近年有来自国外名优品牌和国内同行业的冲击，但仅仅是雷声大，雨点小，钻个空子罢了，当然，这其中有一定的地方主义色彩在作怪，与我所要分析的问题关系不大，姑且忽略不计。
由此，我们不难推测，地域因素是库尔斯啤酒能够在六十年代畅销于美国西部十一个州市的一个比较重要的原因，毕竟，这里的人习惯了库尔斯啤酒，再加上其得天独厚纯净的落基山泉水的酿制工艺，特色产品很快占据了西部市场，而且在一定时期内得到了蓬勃的发展。同时，我们还可以看到，知名人士所产生的广告效应从另一个角度也促进了库尔斯啤酒的发展。我不清楚美国人如何，中国人在大多数时候所表现出的从众心态是令人惊讶的。我们在选择商品的时候总是青睐于大多数人用的或是广告里经常放的，总以为这样的产品才可靠一些，对于新生的某种产品我们投去的更多的还是怀疑的目光。但如果突然蹦出个名演员或是歌星眉飞色舞地在电视荧幕上大肆“吹嘘”一番后，效果就截然不同了。当时的库尔斯啤酒也正是在众多知名人士的“钟爱”与“呵护”下红得发紫了。正所谓“天时不如地利，地利不如人和”，牌子硬了，喝的人多了，产销量也就大了。
不过，话说回来，库尔斯啤酒在六十年代的兴盛归根结底还是离不开其独特的啤酒形象的。正是在这种纯净的落基山泉水，味道清淡适口的形象中，才会引来如此之多知名的与不知名的人士对库尔斯啤酒的喜爱。公司为保持这一风味特色，使啤酒味道能够达到尽善尽美，在生产过程中采取了一系列保质保量的有力措施。正是在这种科学检验与严格控制下，库尔斯啤酒的高品位形象渐渐在人们的心目中确立起来，在六十年代末达到了其企业发展的顶峰。用一句话来概括当时的库尔斯公司——“质量和特色是企业形象的代言人”则是毫不夸张的。我们来看看下面这组数据：1969年比1968年生产量增长19%，居全国啤酒第四位，在西部11个州市中，库尔斯市场占有率达30%，在加利福尼亚州，到1973年为止它占有41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯—布希的18%还多。成绩是明显的，而且有点惊人。当然，理智地看待这个结果，结合它的历史背景，我们不难发现西部的自由和环境的洁净与人口稠密的工业中心形成的鲜明的对比给由落基山泉水酿造的库尔斯啤酒罩上了一层金色的外套，这是其他竞争对手所不具备的。就像现在很多都市人极其渴望居住在环境幽雅宁静的郊区，能够天天吃到没有任何污染的绿色食品一样，当时饱受工业化摧残的美国人似乎把库尔斯啤酒看作了一种回归自然的享受，从而给库尔斯啤酒进军美国东部市场打下了基础，事实也恰恰说明了这一点。
然而，库尔斯啤酒的发展并不像人们所看到的这些表面现象那么幸运，单纯的以产定销的经营观念在历史的脚步下终于暴露出了其潜在的局限性。二战以前，资本主义社会的经济和技术发展比较集中于制造业，市场需求旺盛，产品供不应求，企业经营活动的指导思想是：“生产什么，销售什么。”在这种市场背景下，生产者几乎是不考虑消费者的需求与感受的。可随着时代的进步，生产力的提高，社会产品数量的大大增加，供大于求的新状况使企业不得不开始考虑起消费者需求这层市场导向因素。他们开始思考：“我们生产的东西会不会卖出去？顾客需要什么样式的商品？”伴随时间的流逝，这种思考更加深刻了。70年代中期，美国啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，大多数啤酒厂家都及时捕捉到了这一市场发展信息。而库尔斯啤酒却坚决不生产这两种热门产品，一味依赖于原有的单一产品，从而使大量顾客从库尔斯公司转向了其他公司。据调查，当时每10个饮用凉爽啤酒的高消费者中有4个是从库尔斯那里转出来的，西部市场不再属于库尔斯了。库尔斯公司的这套做法与当时的消费观念是完全背道而驰的，当时的消费观念认为：实现企业目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争对手更有效，更有利地提供目
标市场所期望得到满足的产品和服务。但让人遗憾的是，库尔斯兄弟对市场的敏感程度似乎逊了些，以至于在他们发现症结，准备填补漏洞的时候为时已晚了。企业的兴衰往往就在这一念之中，失去了市场也就失去了一切。
当然，库尔斯啤酒市场地位的跌落与企业财务上的过分保守，规模不敢扩大等因素也是不无关系的。在库尔斯啤酒发展的22年时间里，它居然没有成立过一个分厂，没有向银行贷过一次款，这种思想意识上的保守是非常可怕的。我不敢想象现在的哪个企业能够在有限的一亩三分地里面从一个名不见经传的小厂一跃成为世界瞩目的大企业，在它发展壮大的道路上，扩建是绝对不可少的一个环节。规模有时候正是一个企业兴盛的象征，可惜，库尔斯人不明白这其中的道理，在真理的检验下落伍了。
其实，问题是可以避免的。在库尔斯啤酒公司达到其企业发展颠峰的时候，库尔斯兄弟就该对现有的市场状况进行正确的分析判断。如前所述，市场重心发生了巨变，以往的卖方市场状况已演变为买方市场状况。库尔斯公司也应适当地喊出“顾客需要什么，我们就生产什么”，“顾客是上帝”这样振奋人心的口号以顺应市场的发展，不定期地进行一些市场调查，了解一下消费者的想法，及时调整市场策略。倘若当时的库尔斯兄弟掌握了这样先进的营销观念，对市场有敏感的洞察力，库尔斯啤酒也不至于深陷死胡同而迷失方向了。
科罗拉多地区的交通状况是让人担忧的，由于啤酒厂地处偏僻山沟，新鲜纯正的库尔斯啤酒能否及时供应到市场上也成了一个不大不小的问题。中国有句土话说得好，“要致富，先修路”，此话用在库尔斯啤酒公司身上也是不足为过的。可以这样假设，库尔斯兄弟心绪来潮，在啤酒厂附近修建了一个私人直升机场或是在政府的帮助下引来一条铁路专线，那便利的交通所带来的丰厚利润是不敢想象的。与市场的衔接扩大了，求购者自然也就多了起来，这一点，库尔斯公司忽视了。
面对每年大约30万的游览者，库尔斯公司同样忽视了副业的开发潜力。他们完全可以利用落基山泉的神秘魅力建造一个集旅游休闲健身为一体的疗养胜地，以疗养胜地的清新典雅渲染库尔斯啤酒的清淡适口，从而达到一定意义上的互相促进，使企业形象得到升华。很显然，库尔斯啤酒在自身发展的过程中忽视了一系列的市场因素，企业本身又缺乏一定的创新意识，以至于在讲求消费至上的八十年代终于被历史的车轮淹没了。
篇2：啤酒食街案例
不相信?那就试试百威吧，用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。
百威啤酒中国总裁程业仁说，百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50%，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。
谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。
营销费用投向哪里?
打开Budweiser.com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行……
作为惟一一家在网站上将音乐及体育运动做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1赛车，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。
当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”百威啤酒中国区掌门人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁表示。
百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢?程业仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。
计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。”程业仁说，比如百威的销量增长20%，那电视的广告投入就需要增长20%吗?
“不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台?你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。”
程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。
100%以量定产的调研
与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个思维方式和做法是完全另外一个世界。
在百威，市场调研无可置疑成为安海斯-布希公司制订一切市场计划的原点。
百威(中国)市场咳嗽庇惺父觯ㄖ暗餮械挠辛矫惫ぃ饬矫餮腥嗽被挂涸鹬泄氚埠K-布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。
“我们100%是以量定产，因此百威每年需要做的市场调查太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁说。
一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题。其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法;其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，里面做主持的人非常重要。
“这个人不好，整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。”程业仁说。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。
程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析报告，因为前提是他假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，“这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。”程业仁谈到自己的经验。
很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。
谁在品尝百威的啤酒?
其实，在以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。
但到了19，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。
百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。
最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威;至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。
百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。
当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里。舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”
的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。
掌控终端的艺术
1995年安海斯-布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。
然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。”程业仁认为。
那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢?渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。
事实上在中国，早在百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。
而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商;另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。
“但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。”程业仁强调。
所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。
“比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。
相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。
点评
数据库营销的双刃剑
和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。
显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是企业管理成熟的标志。
但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。
篇3：啤酒食街案例
所有权和经营权分离是现在的公司的一种普遍特征。在代理理论中,委托代理问题中最典型的莫过于股东和经营者之间利益的冲突。最初是因为信息不对称的导致了委托代理问题,委托人对于经营者的评价和监督在信息不对称的状态下无法充分展开,于是会产生道德风险以及其他的一系列问题,因此薪酬激励应运而生,签订激励契约成为了必然;这有助于股东和经营者保持利益一致, 减少公司的代理成本,提高企业的业绩,增加股东的财富。作为企业经营者的高管人员在企业发展方面的作用重大,对高管的管理也是企业发展好坏的举足轻重的一环。要想战胜竞争对手公司,从国内外企业的发展经验来看要具备两点:一是高级管理人员有长远的战略眼光;二是高层领导班子有稳定性。而对于高管的管理中核心的问题就是如何制定薪酬,如何激励其为增加企业财富尽力而为,这取决与对于企业业绩的合理评价。要准确地计算企业高管在某个时间段内为公司的价值增量贡献了多少力量以及该高管应该为此获得多少薪酬十分困难。因为高管的薪酬激励制度的制定没有标准化程序可以遵循。纷繁复杂的决定因素增加了这项工作的难度。而且每个公司所处的内外部情况不同,更加使得制定有效的高管激励体制成为难题。长期以来,我国上市公司主要是以传统的会计指标来衡量经营者的劳动。EVA由于考虑了股东的资本成本以及股东财富增值能力而得到了广泛关注,随着现在“价值基础管理” 以及“股东价值分析”等类似的观点渐渐深入人心,EVA在业绩评价中扮演了越来越重要的角色。在高管激励的合约中EVA的使用变得越来越广泛和频繁。对此,本文研究了EVA在青岛啤酒和惠泉啤酒中的应用,分别探究了EVA在企业绩效评价中的应用和EVA与高管薪酬激励的关系。
二、案例分析
(一)案例公司简介选择青岛啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是:一是对于EVA的应用情况不同。青岛啤酒已经建立了以EVA为中心的一个目标管理体系,公司对于高管的激励和EVA指标挂钩。经过一系列重组,青岛啤酒建立的基于EVA的扁平化组织结构已经改变了公司原有的管理模式,使得经营者更加注重资本利用率,公司也变得更加透明。惠泉啤酒尚处于采用年薪制而未介入EVA激励体系的状态。二是两家公司具有可比性。两家公司处于同一行业,业务类似,具有较强的可比性。两家公司的规模虽有大小之分,但是基本上在同一个数量级。按照筹资时的发行成本来看,青岛啤酒的规模是惠泉啤酒的3倍。
(1)青岛啤酒股份有限公司。青岛啤酒股份有限公司的前身是国营青岛啤酒厂,1903年由英德两国的商人合资始建,为我国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准,由原青岛啤酒厂作为独家发起人,并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上,创立了青岛啤酒股份有限公司,成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1993年6月在香港发行了H种股票并于7月15日上市,为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业,同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在上海证券交易所上市。根据青岛啤酒股份有限公司2012年的年报,在其薪酬政策的描述中,“建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制,让员工分享企业的经营成果,员工收入水平能随着企业发展获得持续增长”。其中“让员工收入水平能够随着企业发展增长”已经趋向于EVA的理念。报告期内对高级管理人员的考评机制,以及激励机制的建立、实施情况为:“本公司已经建立了绩效考核评价和薪酬制度。按规定高级管理人员实行年薪制,包括基薪和绩效年薪。基薪根据高级管理人员的岗位职责、履职年限等确定。绩效年薪根据公司年度经营业绩、年度工作计划完成情况、对高级管理人员年度考核结果等确定并发放。”以上资料表明,虽然在2001年底,青岛啤酒在经过管理层的慎重考虑之后决定采纳以EVA为核心的管理方案,建立一个更加合理的激励机制,在高管薪酬激励方面主要还是沿用了以前的年薪制激励,在年薪制的基础上注入了EVA激励的成分。青岛啤酒的筹资情况如表(1)、表(2)。
(2)福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中国十强啤酒企业之一,也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日,公司在上海证券交易所公开发行A股6300万股,并正式挂牌上市,成为全国行业第六家上市公司。2004年3月31日,北京燕京啤酒股份有限公司成为惠泉啤酒集团股份有限公司第一大股东。根据其2010年到2012年的年报显示,公司高级管理人员按照系数实行年薪制。报告期内,公司试行高级管理人员绩效考核制度。公司尚未建立股权激励机制,公司将推动管理层不断完善内部激励与约束机制,紧密结合管理层与公司、股东三者的利益,逐渐建立起短期激励与长期激励相结合的“利益共享、风险共担”的激励体系。显然,福建省燕京惠泉啤酒几乎完全没有建立起完善的EVA激励体系,但按照其期望要建立起短期激励和长期激励结合的激励体系,最终必然会一定程度应用EVA激励体系。惠泉啤酒的筹资情况如表(3)。
(二)青岛啤酒与惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析(1)青岛啤酒。根据相关资料计算青岛啤酒EVA,见表(4)。青岛啤酒高管薪酬资料见表(5)。青岛啤酒2012年基本每股收益(元)1.302,加权平均净资产收益率(%)14.91。青岛啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势,而高管的薪酬则处于稳定状态。总体来看,青岛啤酒的企业业绩良好,EVA为正,基本保持与净利润趋势相符。
(2)惠泉啤酒。根据相关资料计算惠泉啤酒EVA,见表(6)。惠泉啤酒2012年基本每股收益(元)-0.30,加权平均净资产收益率(%) -6.79。表(7)为惠泉啤酒高管薪酬资料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势,而高管的薪酬则处于上升状态。 总体来看,惠泉啤酒的企业业绩较差,EVA为负,基本保持与净利润趋势相符。根据《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股东大会2012年度董事会工作报告》所提到的,“2012年,市场消费拉动减弱,物流、人工等成本均大幅度提高,中国啤酒行业市场竞争进一步加剧,公司遭遇到前所未有的严峻考验。虽然公司在内部管理上继续深化绩效考核,强化预算管理,竭力通过考核和管理来控制成本及提高效率,但由于公司在市场管理上把脉不准,营销策略未能产生预期效果,产品销量下降,竞争地位有所弱化,企业产能无法充分发挥,经济效益出现较大滑坡。全年完成啤酒总销量29.31万千升,实现主营业务收入68474.19万元,完成利润总额-7254.77万元, 实现归属母公司的净利润-7168.70万元。”相比之下,青岛啤酒的净利润相对于2011年和2010年的情况是更好的,有小幅增加。若是2012年中国啤酒行业的情况如这里描述的,那么青岛啤酒的业绩也应当有一定的下滑。这里看一下青岛啤酒的经济增加值的变化, 2012年为￥330868774.05 ,相对于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑,而相对于2010年￥1002094656.61的EVA则是大幅的下滑。虽然如此,青岛啤酒还是保持住了正的EVA以及正的净利润。
(三)青岛啤酒和惠泉啤酒业绩差异原因分析两个公司的绩效差别较大,但可能是其他诸多因素引起的,要证明EVA确实起到了重要的作用,本文发现两个公司的管理层存在努力程度上的显著区别。
(1)惠泉啤酒的问题。惠泉啤酒经营者的不负责任甚至导致了其2011年度报表披露的不真实,惠泉啤酒经营者最终不得对公司进行整改。上海证券交易所的资料显示,中国证券监督管理委员会福建监管局于2012年7月31日起对惠泉啤酒进行了现场检查,并于2012年8月29日作出了《关于对福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取责令改正措施的决定》([2012]14号,以下简称“《决定书》”)。 《决定书》指出惠泉啤酒存在多方面的问题。第一,在公司治理方面存在的问题尤为突出。首先,“董事长未能勤勉尽职”,一是未主持股东大会。2011年1月至检查日,公司共召开过四次股东大会。会议记录显示公司董事长未主持也未出席其中的两次临时股东大会, 会议资料中也未见其不出席会议的说明或授权委托书;二是未主持董事会。2011年1月至检查日,公司以现场方式召开过四次董事会。会议记录显示公司五届董事会第十二次会议和六届董事会第一次会议董事长参加了会议,但未主持会议,会议资料中也未见其出席会议但不主持会议的说明。其次、“超限额任命高级管理人员”,公司六届一次董事会共任命八名副总经理,违反了《公司章程》有关公司设副经理七名的规定。再次、“变相提供财务资助”,经查,公司未按购销合同约定条款付款,提前支付250万元款项给厦门市艺光工贸有限公司,账期长达9个月以上。上述变相资金资助既未经公司董事会许可,也未向对方收取资金占用费,违反了《公司法》有关公司高级管理人员未经股东会或董事会同意,不得将公司资金借贷给他人的规定。董事长的不尽职导致了公司管理的混乱,变相提供财务资助的行为明显损害了股东利益,究其原因,在这样一个实行年薪制而没有使用EVA薪酬激励的公司,董事长以及高级管理人员并没有动力以“创造公司价值”和“保护股东利益” 为己任。第二,管薪酬的实际发放和报表披露不符。公司薪酬构成为:基础工资+岗位工资+学历工资+年功工资+月度奖金+补贴+年终奖。经查,公司于2010年3月发放2009年高管年终奖686.91万元, 于2011年2月发放2010年高管年终奖349.21万元。但公司2010年和2011年年报披露的“报告期内公司全体董事、监事、高级管理人员领取的税前报酬总额”仅分别为152.19万元、177.78万元,明显与实际情况不符。高管薪酬管理的不严谨很可能导致腐败的滋生,股东利益受损。由于公司的薪酬构成很大一部分是固定工资,高级管理人员即使不做相当努力也能得到一笔较高的收入,这样的薪酬激励机制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激励,将高管置于与公司 “同进退、共存亡”的位置,那么效果就会好很多。第三,高管奖金核算不符合规定。公司2010年至2012年发放的以前年度高管年终奖均未在发放当期计入损益,有关处理违反《企业会计准则—职工薪酬》的相关规定,分别导致公司2010年一季报、2011年一季报、2012年一季报少计费用6,869,147.25元、2,350,000元、3,440,108.12元。本文认为在惠泉啤酒之后的财务信息更正中,最终还是没有更正关于高管奖金的财务信息。第四,公司的薪酬委员会作用不明显。在之前的关键管理人员薪酬的分析中看到,随着公司业绩下降的却是关键管理人员总薪酬的提高,这不禁让人产生疑问,究竟薪酬委员会是否真正发挥着考核高级管理人员业绩的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事会工作报告中看到,公司董事会薪酬与考核委员会成员5人,但是未标明这5名成员各自的身份。第五,财务核算不符规定,导致财务信息更正。由于关于广告促销品、广告费、咨询费等核算不符合规定,惠泉啤酒在之后的财务信息更正中发布了新的财务数据表(8)、表(9)、表(10)。由以上数据可以发现,惠泉啤酒在更正财务信息之前是想试图把公司的亏损做得更大,“归属于母公司股东的净利润”和“报告期扣除非经常性损益后归属于公司普通股股东的净利润”在信息更正之后都有所上升,这可能是惠泉公司的高级管理人员试图侵占股东权益的结果。
(2)青岛啤酒情况。薪酬政策。根据青岛啤酒2012年的年报,其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策,努力实现分配的公正化、市场化。多元化薪酬政策主要涵盖子公司经营管理者、营销系统、生产制造系统、研发系统、总部职能管理等。同时,建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制,让员工分享企业的经营成果,员工收入水平能随着企业发展获得持续增长。”让员工分享企业经营成果就是让员工关注公司价值,与公司共进退,而这一切的先导是公司的高级管理人员首先以身作则。在“董事、监事、高级管理人员报酬的决策程序”中提到“公司高级管理人员的薪酬按董事会通过的经营者薪酬方案,由董事会下设公司治理与薪酬委员会根据公司经营业绩和个人所承担的工作职责进行业绩考核兑现年度薪酬。”另外,青岛啤酒于2012年3月29日召开的七届五次董事会会议审议通过将“薪酬委员会”更名为“提名与薪酬委员会”。其主要职责包括:研究和审议公司董事与高管人员的薪酬政策和激励机制,制订考核标准;研究改善公司治理结构的方案。第七届董事会薪酬委员会由四名独立董事与一名非执行董事组成,由王学政先生担任主席,其他成员包括非执行董事陈志程先生及独立董事赵昌文先生、吴晓波先生和马海涛先生,均由董事会委任。2012年度薪酬委员会举行了一次会议,对年报披露的董事、监事和高管人员薪酬资料进行了审核。建立以EVA为中心的管理体系。首先从财务部开始,在EVA为中心的管理体系下要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表,年底以这些指标来考核业绩。在这之前,青岛啤酒运用的财务评价指标多而杂乱,现在一切都井井有条,终结了混乱的局面。EVA建立了决策部门和营运部门之间的联系通道,加深了各部门之间特别是运营部门与财务部门之间的相互了解和联系,为不同部门的全体员工提供了相互交流的统一标准,那就是如何增加EVA,这使得所有管理决策变得更有效。实行EVA与年薪制结合的方法。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法,忽略了资本成本的投入,对于高级管理人员的评价和激励不尽合理。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞,使经理层更加注重资本利用率,从而致力达到增加股东价值的目标。EVA激励计划中,公司的所有者和管理者在一个报告期的期初用“预期EVA增加值”这个目标代替传统上的“净利润”,当报告期期末管理者的经营使得公司的EVA增加值达到“预期EVA增加值”就可以获得“目标奖金”,若是超出预期,则可以获得额外奖金,而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理,又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且管理者获得的额外奖金是来源于其多创造的公司价值,对于股东来说并没有付出额外成本。青岛啤酒引入EVA的理念后,原来的以效益为中心转变成以“资本增值”为中心,这可以使得资产的流动性和资金的周转率提高。EVA在青岛啤酒的实施效果。2001年底开始,在经过管理高层的慎重考虑之后,青岛啤酒决定采纳Stern Stewart&Co. 得出的以EVA为核心的管理组方案,建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。现在来看一下青岛啤酒在刚开始采用EVA之后的2002与未采用EVA的2001年的财报数据,发现采用EVA之后市场短期的市场累计超额回报为正。年报显示,青岛啤酒2002年的净利润为2.3亿元,相比2001年的1.0亿元增长了125%,经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿,增长了108.68%。每股收益(EPS)为0.231元,净资产收益率为7.75%,分别同比增加130%和123.34%,并在今后几年也保持了增长。而比较一下2000和2001年净利润,是基本持平的,而2002年青岛啤酒利润则实现了大幅度增长,这说明公司实施EVA绩效评价体系来,企业的盈利能力大大增强。再比较青岛啤酒2011年与2012年的EVA值表,从表(11)中可见,在实施了以EVA为中心的管理体系以及激励机制之后,青岛啤酒的业绩有了明显的好转,从2001年的-46,870,848.26的EVA值(也就是毁损公司价值,减少股东财富)转变为2002年的+97,509,413.93(也就是创造公司价值,增加股东财富)。从2001年到2012年,公司的净利润有了10倍左右的增长。据年报资料,2001年度青岛啤酒金额最好的前三名高级管理人员薪酬总额为28.9万元;2002年的该数值为37万元,相比2001年有了近三成的增长。这是EVA薪酬激励机制的结果。青岛啤酒完善高管EVA的激励机制,惠泉啤酒逐步实施EVA管理体系和EVA激励体系。
三、结论
篇4：便携式瓶装啤酒包装设计案例分享
设计背景
在当前这个包装不可或缺的时代，一款好的包装显得尤为重要，但现实生活中存在的包装能否真正满足消费者的需求呢？答案肯定是否定的，并非所有包装都被消费者所接受，所以笔者希望能设计出一款既能满足现实社会需求，又能被消费者认可的包装。
经过市场调研笔者发现，目前市场上瓶装啤酒包装的类型大致有3种：第一种是塑料筐，有很多小商店在使用，但如果大量使用这种包装比较浪费，因为塑料筐的成本较高，而且对于一般的消费者来说也不便于携带；第二种是瓦楞纸箱，虽然这类包装成本不高且能大量装载，但内部结构单一，不固定，在运输过程中容易造成商品破碎，从而造成损失；第三种是塑料膜包装，这种结构看似固定，但塑料膜本身没有缓冲作用，运输过程中极易造成商品破损，而且塑料膜本身也不环保，不符合绿色包装的设计理念。当然，目前除以上3大类啤酒包装外，还有很多种啤酒包装，有的看似便于携带，但结构强度不够或需要大量耗材，总之各有各的不足。为此，笔者想设计一款结构简单、节省材料、绿色环保，具有良好缓冲性能和保护性能以及通用性，可以适应多种类型啤酒的包装。
设计实施
目前市场上小瓶装啤酒的销量越来越高，为适应销售市场的发展需求，本设计以小玻璃瓶装啤酒为包装内容物，以3瓶装容量为依据，包装成品设计尺寸为237mm×280mm×80mm，主要分为两个设计过程，一是结构设计，二是装潢设计，设计过程中主要使用了艾司科Artios CAD软件和Adobe Illustrator软件。
1.结构设计
结构设计主要遵循简单的设计风格，包装材料采用E瓦楞纸板，整体为一体式结构，大部分采用镂空结构，将啤酒瓶放入包装内，上下对称结构能使啤酒瓶完全固定。该包装平面结构如图1所示。
2.装潢设计
该包装的装潢设计主要是为了体现整体效果，没有针对性。该包装装潢效果如图2所示，立体展示如图3所示。
设计亮点
该包装设计主要呈现以下亮点：
（1）该包装根据啤酒瓶的结构特点设计有上下对称的孔，能牢牢固定住啤酒瓶，使得包装不仅可以直立放置，而且可以水平放置，方便运输，如图4所示。
（2）该包装左右两侧中间是空开结构，这样即使左右两侧的啤酒瓶受到撞击也有一定的缓冲空间，而且包装的前后面以及啤酒瓶之间也有一定的间隙，目的也是为了起到缓冲的作用，如图5所示。
（3）该包装结构设计采用自动扣底贴合，如图6所示，可以直接在自动包装机上进行贴合。
（4）该包装上方设计有四个孔，中间两个孔可以直接手拎，两侧两个孔可以加一个拎手宝，便于消费者携带，如图7所示。
应用效果
该包装设计采用一体式结构，无需额外组装，可以调整包装尺寸来适用不同型号的同类产品，通用性好、方便快捷、节省成本；无需单独的缓冲材料，可直接、有效地解决运输问题，起到很好的保护作用；方便消费者购买时携带，也便于大批量运送时装箱打包；由于该包装是单独个体，体积不算太大，也可放在商品货架上展示，能够更好地满足消费者和商家的需求。
篇5：案例 百威啤酒广告调查
------对消费者的准确把握
世界啤酒市场一直是竞争十分激烈的一个领域，市场领导者的角色不断地在更换，在这种拉锯战中，策略上稍有失误，胜利就很容易落入他人之手，会影响到企业未来的利益。
百威啤酒是在美国及世界最畅销、销量最多的啤酒，长久以来被誉为是“啤酒之王”。在20世纪60年代激烈的啤酒市场竞争中，“百威”每次居首位，目前仍居于啤酒业的霸主地位。
“百威”之所以成功，除了确实是美国首屈一指的高品质啤酒外，与其卓越的市场策略和广告策略也有重要关系，这一点从百威啤酒成功地进军日本市场即可看出。
对企业来说，必须为自己的产品确立正确的目标。“百威”能取得成功首先在于把握了日本市场的变化，确立了以年轻人为诉求对象的广告策略。日本年轻人富有购买力，有更多时间去追求自己喜爱的事物，新奇而又昂贵的产品很能吸引他们。他们有自己的表达方式和独特的语言，往往是市场舆论的制造者和领袖，如果想用广告来打动他们，就必须认识他们，了解他们的消费动机，只有这样才能推出有效的广告打动他们的心坎，这是百威啤酒在日本行销成功的背景。
“百威”的主要广告对象，先是设定在25到35岁的男性，他们的生活形态是：平常都喝啤酒以外的烈酒，对运动与时装非常有兴趣，喜爱多姿多彩的休闲活动。这个对象的设定与百威啤酒原本就具有的“年轻人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。
相关知识链接：消费者调查
篇6：零点啤酒营销策划案例
1999年12月31日晚零时零分，伴随新千年钟声的敲响，圣泉集团推出的“零点啤酒”在合肥各大迪厅、酒吧上市。当天晚上的“零点奇迹夜”上市活动给人们留下了深刻印象；1个月后，零点打破合肥啤酒市场竞争格局，在中高档啤酒市场独树一帜；3月底，借助圣泉强大的网络优势和产品差异化，零点在全省迅速铺开。
寻找“差异化”
1．高品位定位。针对1999年皖啤市场中高档啤酒缺乏主竞品牌的机会，零点避开中档产品的正面厮杀，独辟蹊径，定位于高品位，最终达到了上切下压的目的。在目标市场选择上，零点将目标群细分，主要选择了思想活跃、消费能力强、有个性的20～30岁的青年人为焦点目标对象，避免了目标群的宽泛而无针对性。
2．品牌名称个性化。个性化的产品名称是创造个性化消费的重要一步。在产品命名上，选择“零点”符合产品内涵，即零度长贮，口味更清更爽；而2000年又是新千年的开始，这使“新开始，新希望，尽在零点”有了落脚点，且符合时代潮流；同时，“零点”与啤酒的利益点“零度长贮工艺”直接联系起来，有较好的消费认同感。通过消费者测试和上市验证，“零点”很快获得消费者特别是年轻消费者的认同。
3．整体包装差异化。零点包装差异化表现在三点：其一是零点包装设计采用整体蓝色调，清爽、深邃、极富幻想，与传统绿色啤酒包装差异很大；其二是采用500ML的专用瓶形，改变传统640ML的瓶形、容量，在货架展示上异常突出，比传统640ML瓶更显精致和安全；其三是瓶颈上装饰“零点故事”情趣卡，赋予零点啤酒一种特有的文化内涵和情趣。三方面的结合，使零点在众多啤酒中脱颖而出，个性十足。
4．独特的卖点诉求。零点的差异化还在于它与众不同的利益点诉求：“独特的零度长贮工艺”。影响啤酒购买的因素中，口味重要程度占70％以上。为了创造零点啤酒良好的口感，零点采用独特超强净化工艺，在零度以下，以最理想20天冷贮结晶出更适口的成分，口味更清爽、更纯净；在零度长贮工艺的基础上采用地下218米的深岩水作为酿造用水；这些都赋予零点与众不同的品质和口感，加上独特的外形包装，零点很快受到年青消费者的青睐。
零点的差异化构成和强化了零点啤酒独特的品牌主张：新开始，就在零点。
差异化沟通：“低密度感性”策略
1．理性诉求，独特卖点张扬。安徽酒业每年都有新品上市，各厂家广告量特别是电视广告量逐年成倍增长，面对“看广告就会醉”的酒广告，人们已经麻木。为此零点一反常态，在传播上，采用了“低密度感性”策略：即“理性”占70％，“感性”占30％，不是花大量的广告费进行电视广告轰炸，而是把重点放在软广告的广告渗透上：从产品利益点诉求到产品知名度的建立，最后建立品牌形象。将重点放在宣传“独特工艺”上，通过理性诉求，达到与消费者的有效沟通。
首先，零点建立上市推广第一冲击波：知名度。2000年元月1日，以“零度长贮工艺”为传播主题的广告在《新安晚报》新千年的第一期与消费者见面，其电视广告在安徽卫视热门栏目《圣泉超级大赢家》强档推出，合肥文艺台“今夜不寂寞”栏目冠名，并辅以海报、吊旗等，对零点进行立体组合宣传。
2月，零点软新闻宣传陆续在各大报纸与消费者见面，重点介绍“零度长贮工艺”给消费者带来的利益。每周3～5篇文章见报，使消费者对零点概念和内涵有较深刻的理解和记忆，也使零点“长贮工艺”诉求在啤酒同质化营销中脱颖而出。
3个月后，零点在全省全面铺开，创下了3个月产品进入成长期、上市费用少(3个月76万元)、成长时间短、上升速度快的奇迹。但也存在一个问题：即随着啤酒销量的扩大，其边际消费群也随之扩大。虽然这有助于短时间内提高销量，但如不限制，将会对零点的主要目标消费群形成概念冲击，使消费群的个性化与产品个性化脱节，最终将失去主要目标消费群，这对品牌的长期发展极为不利。针对5月份一度出现的“供不应求”情况，零点采取收放适度策略，放弃了一部分利润；同时策略性限量，带动经销商进货和消费者品尝。策略实施结果，反而促进了销售。
2．“零点乐队”加盟，掀起新一轮消费高潮。同年5月，为掀起新一轮消费高潮，进一步扩大零点品牌知名度及影响，零点决定邀请与零点同名的零点乐队作为其形象代言人，以吸引年轻消费群，加深消费者对零点啤酒的印象，培养忠诚消费。6月初，一版以零点乐队为产品代言人的形象广告在安徽卫视及各地市电视台播出。广告片一经投放就得到广大年轻消费者的喜爱。6月中旬，欧锦赛又为“零点乐队”篇广告提供了一个与目标消费群沟通的佳期。同时，差异化包装及独特长贮工艺带来的良好口感使零点啤酒在江、浙等省外市场热销，省外市场拓展被提上日程。8月，零点乐队演唱会在合肥、蚌埠倾情演出，演出现场异常火爆，再一次掀起零点舆论热潮。
零点通路：1+8网络模式
近年来，买断促销成为一些厂家的杀手锏，通路成为决定市场竞争力的重要因素，因此零点对通路进行了重整。
一是“压缩层次”。变逐级批发冗长渠道形式为以总经销为中心、二批为重点的直辖终端通路模式，即零点1+8通路模式：总经销→8大分销商→终端。这种通路形式加强了终端管理，使终端满意度增加。二是界定区域。以合肥来说，八大经销商分区管理终端，总经销、厂家、分销商共同开发市场，开发后的市场尽量让八大经销商管理，从而充分调动分销商的积极性，这对稳定市场起到了积极作用。
三是强化服务。零点采用“助销”形式，对每一个分销商，厂家均派一名助销员(有严格的助销职责)协助管理终端。这样不仅强化了终端销售力，也加强了厂家对终端的直控能力。
零点的1+8通路模式是一次创造性的网络结构优化重整，是厂商市场共建的良好形式，在实际操作中，它强力推动着零点的销售。
活动行销：第三次冲击波
1．情趣卡，情趣无限。在差异化营销整合中，零点现场促销活动成为一道风景线。其中，每月一期不同版的情趣卡极具特色。情趣卡除具有可读性，还标注”收集此卡有意外惊喜”的字样。零点针对此卡，设计了两期寄卡抽奖促销活动，奖品为空调、制作精美的蓝色零点时尚手表等。由于广告传播到位，中奖率较高，第二期活动结束时，最高集卡量近183公斤，达10万张之多。
2．中秋节、国庆节真情奉献。针对两节，零点组织了两次连续促销活动。“摘月化零点”，中秋送金戒活动提前中秋一周在全省展开，在万家团圆之时，零点“乐中添喜”，815枚金戒悉数送出，加强了与消费者的情感沟通。国庆节期间，零点“缤纷世界游”满足了人们假日旅游的心理需要。两次活动连续推出，一波高于一波，在啤酒淡季来临时回报了消费者，再次强化零点的品牌影响力，提升了品牌形象。到10月份，零点销量突破23000吨，近400万箱。
结束语
零点取得的业绩，主要归功于“差异化”营销策略的确定与施实。同时，零点在整体推广中也存在一些问题，主要表现在：
1．上市准备工作不够充分。零点上市前很长一段时间犹豫不决，以至无法充分准备，这在一定程度上影响了前期的宣传质量。
2．促销活动被动。零点情趣卡活动的主要目的是造成差异，并拟定促销活动：收集卡有意外惊喜。但竞争品牌仿造卡采取有价回收，对情趣卡的收集产生了一定的影响。消费者在收集零点卡后迟迟看不到活动进展，以致集卡带来很多抱怨。
5．仿制品冲击。零点的异军突起，引得各啤酒企业纷纷跟进，其包装在外观上几乎与零点一模一样，蓝色调500ML包装泛滥，诸如“冰晶”、“冰点”、“五十零”等啤酒不断出现，与零点价格不分上下，采用高促销入市，对零点市场有一定冲击。