案例分析：李科长的烦恼

案例分析：李科长的烦恼（共2篇）

篇1：案例分析：李科长的烦恼

案例分析：李科长的烦恼

一、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？

答：

1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。

2、各科长能力分析：

1夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，○但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。

2王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，○工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。

3李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不○

错，该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。

3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏好，则李平更胜。

二、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？

答：

1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。

2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。

3、由于技术科人员大多是男性，资质也比较高，经验丰富，李平没有很多实践经验和很深的资历，虽然厂领导对李平以前工作有良好印象，但是当各方对新产品开发意见不一致时，厂领导却不明确表示支持谁，说明李平的工作还没完全得到领导的支持，缺少职权支持背景，所以应增强职权支持背景，敢于向领导反应并沟通管理的障碍，并汇报相关工作，争取得到领导的支持与肯定，大胆开展管理工作。

篇2：案例分析：李科长的烦恼

案例分析：

本案例讲述的是某工科硕士研究生毕业的刘平被原厂领导应邀回厂工作。因企业急需开发一些新产品，而此时李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，企业决定任命李平为现技术科科长。她的工作是负责技术科的全面领导与企业新产品的开发工作。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响。该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。但先前的技术科两位副职科长，王副科长与夏副科长关系不融洽，在两者之间处理工作关系时意见总是不一致，大家各持己见，在解决问题时这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表态，仅仅强调精诚团结，李平感到十分为难。此时科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

本案例中透露出的问题是目前国营企业中存在的普遍性问题，依据我对本案例分析，主要问题是新产品开发领导小组缺乏团队管理方法所为。体现在如下几个问题上：

1．企业对李科长的任命是负责技术科的全面领导，与新产品的开发工作，成员在工作开展中的建议又与自己的建议相左，厂领导此时并不表态支持谁，因团队定位不明确，矛盾与问题处理棘手。

2.成立新产品开发领导小组，是由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，技术人员与管理人员职责分工不明确。

3.两位副科长期之间的关系不融洽在工作中，以自己的主观意识为主，带着无我组织不合作的态度，在时间进度上不能保证团队工作顺利进行。4李平在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。这种决定我看是刘平在对负责技术科的全面领导与新产品开发工作开展权限的授予没用到位。

通过上面的几点可看出，若想改善目前局面，就要从以下方着手解决问题：

（一）.作为一个新产品开发项目的领导小组，团队成员组成必需是为共同达到具体目标面建立的，所以在团队定位上需要厂长做出合理的小组成员选用与调配。具体负责人李平科长与夏副科长.王副科长任命应作调整,益于开展工作。

（二）.我认为作为副厂长参与小组的目的是小组计划工作，起的是在管理时间进度与管理沟通上进行跟踪与协调作用。

（三）.两位副科长期之间的关系不融洽在工作中会给工作完成滞后,造成工作效率低下,以自己的主观意识为主,没有相互间的配合在新产品开发上项目完成是无法有结果的。

（四）.作为科长的李平在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，应该先通过会议提议.各抒己见 共同商讨，最后定夺一个最有说服力的方案汇报厂长执行。而文中共同商定的方式在这种大家建议相左的情况下就不实用了。李平开展工作时碍于面对“老资历老前辈”不好决择，就

权限的授予没有用到位。

本案例中可看出作为有技术专长的李平，在处理技术方面有自己独特的见解，可得不到厂领导的支持，在遇到团队管理方面的问题无能为力情况下，触使工作不能顺利进行，科里工作效率低，士气也不高，感到这个科长真是很难当。

我认为企业对原任命可以稍作强调一下，因王副科长老资历，人工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，所以可在小组管理过程中负责项目完成过程中时间协调关系，而李平技术方面强，就应该在小组技术管理方面负责并下达执行。这样在执行过程中将管理进度上与管理技术上两者分两个管小组，相互协助.共同造益，才会使小组团结行动起来,事情将变成简单化,才能体现团队小组的凝聚力.战斗力,而士气也旺盛,遇到困难才能不畏惧,取得无往大胜，实现团队最终目标。

通过以上案例项目开展使我深深地感到实际操作这个项目的不容易。回顾全过程，我觉得如果李平担任厂技术科科长工作，要想打开工作局面必须考虑在团队管理中如下几方面的管理措施：

团队是为了解决一个具体的问题，达到一个具体目标而建立的。在构成上分五要素:

1.明确小组的团队目标。要明确本团队目前的实际情况，要知道没有目标这个团队就没有存在的价值。其目标是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。

2.团队管理上要有定位。团队在企业中处于什么位置由谁来选择和决定小组的决策，团队小组最终对谁负责，分工要明确，明晰职责，分清团队采取什么样的方式来共同完成工作。

3．成员的构成。小组成员之间地位和身份最好相当，不能相差太大；人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施人，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展等。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

4．权限的划分与信任授权。对已授权的人员要充分的信任，信任是团对的成员的合作基础。有了信任就要授权权限，并为其配备合适的资源。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将团队管理体制得如鱼得水。

5．计划的执行。目标的最终实现需要一系列具体行动，这里可以把它理解为对该项目开发的时间进度与具体工作的程序计划，解决问题是根源。

以上几要素是开展团队管理必须具备的。李平在开展工作中要敢于运用，在团队矛盾产生的情况下，要维护三角关系。维护本人与成员领导间团队整合，即协调团队内部之间的关系，使组织高效率地运转的能力。要鼓励成员间的扶持，不可过于对抗；要在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡。一个完善的团队，成员之间高度的互相信任，针对经过商讨后，管理者在做出最终决定时不必再讨论，因为已经是深思熟虑过了，做到充分相互信任。

李平可借鉴成功团队要求来管理。1.要使成员之间的心连在一起,具有团队凝聚力2.强化成员之间是合作与配合关系。3.成员要明确团队的利益.团队的目标重于个人利益和目标,成功靠团队共同推进，成员要明白既然是团

队行动，就要听从主要负责人的安排决定，具体执行起来就容易些。因此小组若能善用团队管理，就能激发成员潜能.协助问

题解决.增进成员组织认同.提升组织效率与效能,具有一定的功能。

在发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员也须了解如何完成小组任务，最后要积极投入小组目标达成。李平在实际问题处理分歧建议时应事先以会议讨论，听取大家的意见，建立成员有效沟通渠道，但要果断做出决策来，告诉成员执行计划，达成共识。

作为李平在技术研究上突出建议要及时表达出来。技术上的困难都有办法解决，但不能被情绪和心理上给影响“掉链子”。在职责分不明确时对命令下达与决定往往心有余而力不足，没有把自己正确放在主导角色中，但是只有果断表达自己合理化决策，才能被团队所认知与肯定。