谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴（精选8篇）

篇1：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

内容摘要

我们在进行企业发展的同时，还应该注重企业文化的建设。IBM公司始终坚持自身的企业文化建设，取得了十分良好的发展。这对于中国相对较落后的企业文化建设是一个十分优秀的榜样。我们可以从IBM案例里学到一个完整的企业文化系统是如何建设的。

一．IBM公司简介

IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。

（一）公司简介

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人;托马斯·约翰·沃森

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。

（二）经营范围

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, IOD, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。

99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

（三）经营业绩

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。

2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。

2005年，IBM总营收为911亿美元(在个人电脑部门出售给联想之后）.国际商业机器公司键盘

2006年全年经营业绩

--收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%；

--来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%；--来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%；

--来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元2008年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但IBM的收益依然保持稳定上升，实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。作为企业界的常青树，IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步2009年，IBM总营收1036亿美元,全球雇员约398455人。

2010年，IBM在《财富》排行榜中名列48位，2009年名列第45位。

二．IBM企业文化建设的发展历程

（一）“沃森哲学”三准则

1911年6月15日，查尔斯·佛林特在纽约成立计算制表记录公司（CRT）。1914年，托马斯·沃森加入CRT，并担任总经理。1924年，托马斯·沃森宣布将计算制表记录公司改名为国际商业机器公司（IBM）。在沃森执掌IBM期间，他创建了一套IBM的特色企业文化，其中以被称为“沃森哲学”的三条准则为核心：第一，必须尊重个人；第二，为顾客提供最佳服务；第三，不断追求卓越。这种特色企业文化成了之后IBM公司发展的基石。

1.必须尊重个人

托马斯·沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他是从底层干起来的，忍受过不受尊重的痛苦。他要求工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成“公司即我、我即公司”的观念，从而接受公司的安排，并发挥智慧努力工作。公司努力创造小型企业的亲切气氛，分公司一直保持小型编制，成功地把握一个主管管辖12名员工的管理幅度。公司根据员工的志向、能力，安排员工接受工作上所需的各种训练，以在其职位与责任上发挥所长，并维持上下阶层的双向沟通。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用系统，直到今天依然不变。

2.为顾客提供最佳服务

“IBM就是服务！”是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。托马斯·沃森在创业初期就指出：“IBM要成为世界上提供最佳服务的公司”，并且提出了“一切为了销售、一切为了用户，人人参与销售、人人参与服务”的口号，制定了一套贯彻企业文化的成熟的经营管理制度和方法。他特别指出IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

3.不断追求卓越

整个公司团队和个人都要在条件和能力许可的情况下，追求最佳的绩效。对任何事物都以追求最理想的观念去努力，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。从公司挑选员工计划开始就注重贯彻“追求卓越”的准则。IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。总之，为员工指定恰当的职位分析，创造有利的激励与创造性气候，以及使用有效的激励手段引发员工的主动性，并进行必需的职业培训，以外界因素帮助员工提升能力。所有这些因素都是不断追求卓越的最佳手段。

（二）特色企业文化

IBM公司创建以来，由于注重企业文化建设，迅速构建并不断提升企业的竞争力，使之成为举世瞩目的世界级企业，被人们誉为“蓝色巨人”。但是，进入20世纪80年代后期，IBM患上了“大企业病”，以致陷入困境。20世纪80年代中期至90年代中期，面对瞬息万变的市场，IBM已不能很好地适应市场的新变化。IBM在产品的更新换代方面大大落后，除了在大型机、个人电脑市场上节节败退之外，IBM打印机的日子也不好过。而新的竞争者不仅在功能上绝对领先，而且在价格方面也具有极大的优势。所以进入90年代，IBM公司开始出现亏损，1991年一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达81.01亿美元。3年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。人们把IBM视为行将消失的恐龙。

1993年8月，被认为是IT界的传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之际，担负起扭亏为盈的重任。路易斯·郭士纳对企业面临的现状做了全面的了解，最终，他的目光落到了已经支撑了公司六十余年的、由老前辈沃森创立起来的“沃森哲学”上，他感到，要重振“巨人雄风”必须依靠重振公司的特色企业文化。于是，一套使IBM走出困境的思想形成了。这就是，一面大力促进企业的经济转型，同时在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化以“三条准则”为核心的企业文化。

首先，郭士纳非常尊重员工，经常与员工进行沟通，并打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通讯，从不用别人帮他把问题交下去。当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做的。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手来问他问题，员工问什么问题都可以。

路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子。他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访，要求员工多与客户沟通。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，从客户那里听到声音，然后可以对症下药。

IBM历来是个以硬件为主的公司，虽然拥有第一流的软件系统，但只是利用软件去推销硬件。路易斯·郭士纳看到了网络实际的来临，要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算机这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专门为客户解决问题的企业，弘扬IBM公司“为顾客提供最佳服务”的理念，将“服务”当做主角。IBM的服务项目包含3种内容：第一，帮客户把说不同话的软、硬件整合；第二，帮助客户改造企业流程，比如导入SCM（供应链管理）、ERP（企业资源规划）等；第三，替企业构建基础信息构架，如建设企业备用系统或是机房等。过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以凸显价值。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，用自己的价值去获得客户的认可。

在调整几年之后，IBM表现出了新的风貌，成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和英特网领域的领导公司，与微软、SAP、Oracle和惠普等公司一样活跃在产业前沿。经过改革，IBM发生了脱胎换骨的变化。1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元。此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高纪录，达到817亿美元，纯收入达63亿美元。1998年，IBM全球技术开发方面的成绩极为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司之首。

路易斯·郭士纳通过在经济改革中发扬强化沃森创造的特色企业文化拯救了濒临危机的IBM。这种特色企业文化一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展，它使企业上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，最终提高企业的实际效率。可以说，在一定意义上，特色企业文化对一个公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

三．IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

（一）中国企业文化建设的现状

我国企业文化建设从20世纪80年代中期正式引入企业文化这一管理理论到现在，已经走过20余年的发展历程，取得了长足的发展和明显的成效，但依然存在着不足之处。

1．对企业文化的认识存在误区

企业文化是企业经营管理、战略目标在价值理念上的表现，它注重于解决企业中存在的现实问题，并用来规范企业和企业员工的行为。它涵盖了企业和企业人一切的思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

但是，国内企业对于企业文化的建设流于形式，忽略内涵。一些企业盲目效仿，形式化严重，没有充分考虑客观情况、自身特点，虽然外观统一色调、统一标识、统一服装，但对企业的理念不能真正达成共识，是企业文化流于形式。如果只有表层的形式而未表现出内在的价值与理念，这样的企业文化对企业的发展产生不了深远的影响。

大部分企业认为企业文化就是文体活动。许多企业管理者认为企业文化建设就是举办几场比赛、组织几次文艺演出、组织宣传队等文体活动。他们热衷于活动的轰轰烈烈，并将其企业文化建设的硬性指标来完成。只是一种认识上的误区，没有真正理解企业文化的内涵。甚至有些企业片面理解企业文化就是标语口号、规章制度。有些企业从办公楼到工厂车间，到处都悬挂着诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标识口号，这些口号念起来朗朗上口、铿锵有力，因而就认为这就是企业文化，还有不少企业管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下发班组，这就是企业文化，这两种认识都走进了误区。

2．缺乏建设手段和组织保证

企业文化的核心——价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业文化的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。

但现在很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内外化宣控制，很多企业聘请的专家也是云山雾罩，给出的企业文化建设方案也似雾中之花，令人难以捉摸。

3．企业文化变革过于频繁，缺乏稳定性

有些企业认为企业文化要创新，就是要时时更新，要不断变革，从而导致企业文化没有形成一定固定体系，缺乏稳定性，员工要不断适应与学习，导致企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，使得企业文化难以落到实处。

不可否认，上述有的观点有其正确的一面，是企业文化的表现形式，但实际上是片面地理解了企业文化的内涵。我们应认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念。我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于思考、提炼深藏于企业内的本质，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能建设好企业文化。

（二）IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

1.企业文化的建立不能一蹴而就。

建设企业文化要遵循规律，既要勇于探索有要慎重行事。任何一个企业的企业文化是该企业在长期生产经营过程中逐渐形成和发展起来的，不可能一蹴而就。但是，现代企业的企业文化也不应是自然生成，它需要企业自觉、精心的培养和促成，而企业文化一旦形成又具有相对稳定性。因此，在企业文化建设中，我们要遵循企业文化形成和发展的基本规律，既要积极主动，勇于探索，有所作为，又要谨慎行事，统筹规划，不可简单形式或操之过急。企业文化要成为促进企业生产力发展的动力而不是障碍，必须具有一定的前瞻性，从而保证企业文化能够保持相对的稳定性，使员工真正有所遵循，而不是无所适从。当然，保持相对稳定决不是不要与时俱进。企业文化反映和体现企业的生产力水平、科技进步程度和管理水平，并对其具有促进作用。随着企业生产力水平、科技进步和管理水平的提高，企业文化也必将随之发生变化。从这个意义上讲，任何企业的企业文化不可能一如既往、经久不变，必须与时俱进、不断创新。企业文化的与时俱进，否定一些旧的、落后的东西，增添新的内容，丰富企业文化的内涵，根本目的在于保持企业文化的先进性和活力，促进企业不断提高生产力水平和竞争能力。切忌轻率、简单地否定一个企业的企业文化。高明的企业家不会轻易否定传统，而是巧妙地加以引导和利用，在文化的共存中逐步加以改造和创新。全盘否定已经形成的企业文化，不是聪明之举。

2.坚持以人为本，实现员工与企业的和谐发展

人是生产力中最活跃、起决定性作用的因素。人力资源是企业的第一资源。员工的素质是企业管理水平和竞争力的重要体现，也是企业不断提升管理水平和竞争力的基础性条件。在鼓励员工努力工作、为公司发展做贡献的同时，把以人为本的理念贯穿于员工培训、考核和奖励工作中，加强内部沟通，提倡快乐人生，努力为员工的发展创造和谐的环境和氛围。重视发挥员工的主观能动性和经理人员的作用。每一个员工都渴望成功，而员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。为此，公司可以专门为每一类工作都设计出不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的要求，使员工可以对照要求，找到自己的差距，有针对性地制定长期发展计划和培训计划。这种由员工根据自己的实际需要实施的培训，增强了培训的针对性和实效性，也有利于让员工看到自己获得学习和成长的机会，从而增强对公司的责任感，激发工作热情。

3.注重顾客至上原则

顾客是企业的“衣食父母”。坚持高质量的产品和服务，把售后服务是为改善管理的起点。主要表现在对服务的执着、对质量的执着，开阔合适的市场和倾听用户的意见。把售后服务当成法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此前。因此，每当顾客回来要求服务，就给他把事办得尽善尽美。对每一个用户的每一条意见都给予迅速答复。高级管理人员必须深入到管理第一线，直接同那些负责回答用户来信的下级专业人员定期碰头。经常开展巡回上门服务和短期现场服务，一旦产品在用户使用过程中出了毛病，应立即派出专家去帮助处理。

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。IBM公司持续成功的例子证明企业文化建设的重要性。中国在企业文化建设方面的有自己的优点，却同时有很多不足之处。所以，在加强自身企业文化建设的同时，借鉴外国优秀的企业文化建设案例也是必要的。企业文化就如同一个企业的灵魂，失去它，企业就会像无头的苍蝇在商海中迷失方向。

在《财富》扉页上，有这样一段话：

“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”

参 考 文 献

［1］边建强，赵洁，特色企业文化实务与成功案例，当代世界出版社，2008.5 ［2］丁远峙，管理方与圆企业文化，海天出版社，2008.10

［3］李建军，企业文化与制度创新，清华大学出版社，2004.11

［4］王吉鹏，企业文化建设，中国发展出版社，2005.5

［5］阳礼泉，滕方迁，企业文化的力量，中国经济出版社，2008.4 ［6］徐震宇，如何进行企业文化建设，北京大学出版社，2004.4

篇2：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

周伟，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，站在推广会前台，即使不用太多的语言，单凭其在IBM34年的工作经历就足以说明他要表达的意思：IBM是一家值得为之工作一辈子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生，周伟将之概括为蓝色基因：客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。

客户服务

以客户为中心是目前许多公司发展的重心，IBM的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。作为IBM中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹IBM客户服务在不同年代里的变化：八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。

IBM是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。

很多人说IBM的服务不错，但不够灵活。周伟?仕邓?们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。

人才培养

鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。

IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。

IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。

公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个全面性的管理。

其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。

有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢？关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。还要培养组织能力，更重要的事情是传承经验，就是教导和培养人才。

多元文化与商业道德

据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。

IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。

今年，在财富杂志第20届的“计算机行业10家最受尊重的公司”的评选《商业道德杂志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。对于IBM来说，这种殊荣是良好外部环境的一部分。

现在的企业界已经进入到一个阶段，企业的好坏不是看业务有多好，股票有多牛，利润有多高，而是看重比较全面的衡量。周伟认为蓝色四基因是IBM企业文化的最好表现，如果现在有人说IBM很特殊，那么特殊的地方就在这里。

篇3：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

国外企业文化(以美国、日本为例):

一、美国文化

美国企业文化延续了“泰罗制”,强调了科学管理的作用,美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化,在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件,在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等。一般认为美国的管理模式主要是3个硬性S,称为理性的管理面,即战略,结构和制度。其主要特征体现在:

(一)强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥

美国历史上的"西进运动"使美国人沿承了好动好冒险的民族特点,当时美国西部土地肥沃,富有冒险精神的移民纷纷西进,寻求致富之路,多年以后,大量移民进入美国,但这一传统特征却被沿袭下来了,美国人崇尚个人主义。美国企业不把员工的背景,资历,学位放在招聘的首位,他们更愿意看到员工的个人能力以及对企业做出的贡献。

(二)尊重员工个人,重视个人的职责和权利

由于美国更加重视个人主义,个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相同,个人不能侵犯大家的权利,大家也不能剥夺个人的权利,同时,作为个人主义的自我保护,个人作为企业的一份子,有强烈的法制观念,它要求企业不能抹杀个人,只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。同时美国社会是以金钱来衡量个人的社会成就的,所以企业一般以加薪等金钱手段来提高员工的积极性。

(三)制度化管理的深入

“泰罗制”管理的延续使制度深入人心,无论做什么事,美国人总是习惯于先制定规定,然后一切按规定进行,如果出现问题,他们习惯于先修改制度的不足,之后再去发现执行者的错误,制度化管理使美国的企业的运转有序化,但是也显得有些缺少人情味。

二、日本文化

日本一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴,它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观,它是企业在发展中树立的一种观念。日本成功的将美国的3S管理模式转化成为7S管理模式即理性的管理面与管理的艺术面( 或硬性的S和软性的S ) 。其中新增加了技巧、人员、最高目标和作风。他们认为, 在7S模式中起关键作用的是软性的S,即企业文化。日本企业推行“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业公会制”是日本企业文化的"三大支柱"。所谓的“终身雇佣制”是指员工一旦进入企业之后,除非出自劳动者自身的责任,企业主应该避免解雇员工的雇佣制度,“年功序列工资制”则是指员工的基本工资随着员工的工龄和年龄的增加而增加,这项制度很好的巩固了终身雇佣制,增加了员工对企业的归属感和认同感,大大减少了员工的跳槽率,减少了企业培养新员工的花费,而“企业公会制”则是说企业内部成立的公会制度,这样的制度可以调解员工与雇主的关系,缓解两者之间的矛盾。

日本文化有很大一部分来源于中国,他们的文化同样受到了儒家文化的影响,所以日本企业更加重视“和”并以“和”为引导建立了企业的一系列制度,“和”的主要内涵是爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让等,日本企业更加推行集体主义,强调员工在企业内寻找到归属感,企业认为只有这样才能增加企业的生产效率,企业是一个利益的共同体,大家需要共同努力,企业像一个大家庭一样,上级关心下级,职责关系没有那么分明,遇到问题一起讨论,制度观念不强,出现问题更倾向于个人反思,而不是推卸责任,企业氛围良好。

在我们现阶段的企业文化建设中,企业文化对企业经济管理起着的巨大推动作用,中国企业的经济文化促进作用没有起到想象中那么大,笔者认为应当从以下几个方面做好工作,从而实现国外企业文化对中国企业文化的借鉴作用:

(一)明确企业文化

一个优秀的企业需要根据自己的实际发展情况,未来发展趋势,从事业务范围结合自己的市场定位制定一个属于自己公司的文化,而不是一味的跟风盲从,或是选择与其他公司相近的企业文化,企业文化是企业精神的凝聚,它是企业不断发展,不断创新的基础,它是一个企业的魂,企业领导人在一代代的更替,但是只要魂在,企业就能不断前进。,随着中国企业不断的深化改革,企业文化逐渐被人们所了解接受,但是现在的企业文化更多的停留在口头上,表面上,形式上,大部分公司的主页上都挂着所谓的企业口号,企业精神,但是又有多少人将企业文化牢记于心,又有多少人了解企业文化的由来,知道企业的发展,更多的都只是将文化停留在所谓的宣传,报刊上。

(二)培养企业文化

相比于国外的企业文化培训,我国企业的文化培养显得苍白无力,公司更多的是看重专业技能的培训,缺乏了这种软实力的培养,只有将企业文化植入人心,员工才会真正的在企业中找到归属感,中国历来都是讲究集体利益大于个人利益,中国的集体主义精神更为强势,归属感会让员工更愿意留在这个企业。企业文化作为一种文化,其最终目的是管理企业,创造价值。企业需要将文化真正贯彻落实到每一个管理者,每一个员工身上,只有将一个公司的魂注入每个员工体内,企业的凝聚力才会增加,企业才能有一个共同的目标,也只有这样才能发挥企业文化的真正作用。

(三)“法制”与“人治”相结合

没有规矩无以成方圆,没有制度肯定就不能有一个高效严明的组织,制定合理严格的公司考核制度是必不可少的,但是同时需要辅之以“人治”,中国千年的儒家传统文化根深蒂固,同时“以人为本”的思想也深入人心,只有将这两者合理的统一才能更好的建设企业。从美国的“泰勒制”我们学习到只有严明的法律才能让人约束自己,企业才能保障自己的日常生产工作的正常有序的进行,对于一些突发情况,员工奖惩才能做到有理有据,同时合理的规章制度也是保护员工合法权益的重要保障。但是另一方面,结合中国的国情,中国人更看重集体,自古以来,就有为了集体牺牲小我的精神,同时也更加重视人情,这就要求我们企业同时学习日本的企业文化,提高员工个人的存在感和归属感,要充分发挥管理的艺术性。在工作之余关心员工的生活状况,尽量营造一种团结积极的工作氛围,不要吝啬自己对员工的赞扬,有时候简单的一句问候,一句赞美比金钱更能给予员工归属感;在企业中多给于一些基层员工的发言表决权,让所有员工知道企业的目标,公司的目标需要每个人的努力;重视员工的长期发展,每个员工都希望自己能在公司有更好的发展,为每个员工量身打造一套规划路线,让每个员工都明确自己的职场发展,知道自己在公司是独一无二的;适当的分权能激发员工的责任感与积极性,在锻炼自身能力的同时实现自身的价值。

文化的形成不是一蹴而就的,文化的发展不是一帆风顺的,文化的融合更是取长补短的过程,每一个企业文化都是在千锤百炼中提炼出来的,而正是这企业文化,像企业魂一样,让一代代工作者围绕在企业周围,受其感染同时也为后来人诠释了这个企业的精神。学习国外企业的精神是为了让我们企业更好的面对经济全球化的进程,更好的完善自己,取其精华,去其糟粕,形成自己全新的企业文化,为企业的发展而不断努力。

参考文献

[1]丁思文.推行企业文化管理对促进企业发展的重要性初探[J].心事2014

[2]宋立秋.当前我国企业文化优势无法充分发挥的问题及对策[J].商品与质量:消费研究2014

[3]程国平,成时阳.企业文化建设中存在的问题及深层次原因探析[M].科技与企业2014

篇4：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

［关键词］企业文化 日本企业 国内企业 借鉴

企业文化是民族精神、时代精神以及社会文化在经济领域的特殊组合。企业文化决定于民族文化，中国企业文化建设应以中华民族文化为根基，同时也应借鉴别国文化，尤其是经济发达国家的文化。

20世纪70年代，资源匮乏的日本在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出乎意料地在不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了世界，汽车、钢铁、电器席卷美欧，世界经济格局由此发生质的改变，日本一跃成为世界经济大国。为何在短短数十年中日本就脱胎换骨跻身于世界经济强国之列，其原因除了抓住了外部环境有利于自身经济发展的历史机遇外，经济学家研究其成功奥秘的结论，归结于并不是日本企业严格的规章管理制度，而是其极具特色的企业文化。

日本企业文化的形成和发展，对二战后日本经济高速增长产生了积极影响。因此，学习与借鉴日本企业文化的成功经验，对推动我国企业改革与发展是大有裨益的。

一、日本企业文化建设特征：

1.建立共同的价值理念.提倡以人为本的全员团结协作精神

日本企业在企业文化建设中，很好地把企业以人为本与员工以企为家有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，人企合一，实现了企业和员工的共同发展。也正是这种企业文化精神的渗透力、感染力和激励力，使日本企业成为生机勃勃的活力整体。

从历史上来看，日本民族受中国儒家文化影响颇深，具有较强的合作精神和集体意识。他们把这种团队精神也渗透到企业文化和管理方法上，在实际工作中从各方面切实做到肯定、认可、关心、支持员工，激发员工的忠效觉悟；同时员工与企业间保持着较为深厚的血缘关系，对企业坚守忠诚、信奉规则，有着很强的归属感。正是这种双向力使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体。

现代化背景下，日本企业为了保持员工队伍的稳定和企业的凝聚力，除了传统的“终身雇用制”、“年功序列制”的制度保障外，还积极开拓海外市场，不断优化员工的生产生活环境，为企业的发展创造条件。与西方企业的组织机械化相比，日本企业和员工结成的这种同舟共济关系更具有勃勃的生机和创造力。

2.以企业的不断创新为目标，不断培养激发员工的共同创新能力

企业文化决定于民族文化，并象征性地代表着民族文化。它从传统文明中提炼出来，在形成过程中，还需要不断地塑造和完善。其中，文化的培养和创新就是塑造、完善企业、促进企业发展的动力。

松下电器成立于1918年，至今已有89年的历史。探究这些企业能长盛不衰的原因，很重要的一点就在于，他们在不断开发适销对路的新产品、占领市场的同时，十分重视文化的传承和创新，既使企业发展根基于厚重的民族文化传统之中，又能紧随时代不断适应其变化。企业文化建设需要文化的培养和创新。

另者，员工作为企业中的活力因素，是文化创建的主体。对其进行文化熏陶和培养是必不可少的。日本企业通常都开设员工培训中心、人才培养基地等培训机构，并建立资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施，同时还营造人性关怀的文化氛围，充分调动员工积极性，激发其创新意识，做到全员创新构建企业文化。

通过创新，日本企业上下最终真正实现了命运共同体、发展共同体和文化共同体，为企业的进一步发展提供了有力的精神财富。

3.重视履行社会责任，将企业使命与社会责任相统一

日本企业在企业文化建设方面积极倡导企业履行社会责任，把企业使命与社会责任统一起来，其鲜明的突出位置也体现了日本企业文化的一个发展趋势。

日本松下公司这样表述自己的企业文化和价值目标：“讲究经济效益，重视生存意志。遵守产业人的本分，鼓励进步和社会生活的改善，致力于世界文明的进步。”由此看出，日本企业在追求经营理念的同时，也强调通过优良的产品、周到的服务来回报和服务社会，进而赢得社会好评，使企业生命得于延续。可见，日本企业的发展目标与西方企业仅仅追求利润的奋斗目标不同，而是将追求效益的企业使命和报效国家的社会责任有效地结合起来。

当前，随着世界经济一体化的市场竞争加剧，履行社会责任的状况日益成为衡量企业优劣的重要标准。日本企业文化的这一特点显得尤为明显。在具体履行社会责任过程中，企业切实做到实现股东和员工的利益；为社会公众提供最好的商品服务；最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣；遵纪守法，保证经营的公开和透明性；把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。也正是由于日本企业这种定位，才为企业的发展提供了良好的环境和氛围，更好地促进了企业的长期发展。

二、日本企业文化经验对我国现代化企业建设的启示：

随着全球经济一体化步伐的加快，企业的组织和机构必然面临变革，中国的企业也正处在这一激烈变革之中。尤其是加入WTO后，国内企业界越来越多地关注企业文化建设的巨大作用。如何结合国内企业改革与发展的实际，建设有中国特色的企业文化，成为我们要认真探索的重大课题。在这里探讨日本企业文化，目的也是借鉴其成功之处，创造出兼具中国特色和时代特色的企业文化。

1.坚持以人为中心的经营模式，重视培养团队精神

我国社会主义企业的性质决定了企业劳动者是企业的主人，因而国内企业从客观上说有其深厚的群众基础，具有企业文化扎根生长的土壤。但在实际工作中，我国企业的领导人却忽略了人的作用，疏忽了团队精神的培养，以为只有靠科学先进的管理方法、管理制度，企业才能走向辉煌。殊不知，这些所谓的管理方法只是搞好企业建设的外壳，真正起关键作用的是企业的员工。

举例来说，一些国有企业连年效益不好，在岗职工人心惶惶，无法安心工作。有些领导对此并不耐心开导，而是以“不高兴就走人，反正有人干”的口气应对，导致职工只能忍气吞声，对工作失去激情，企业也由此进入恶性循环。究其原因，就是领导者忽视了人民的力量，把职工当作冰冷的机器来操作，心如散沙，企业要成功自然无从谈起。

日本企业上世纪获得巨大成功,一方面就体现在他们倡导的家族意识和团队精神。将企业和员工的利益结合在一起，这样才能形成团结一心、众志成城的企业精神。我国企业应结合实际情况,借鉴日本企业的“以人为本”经营原则，努力做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作,同时,重视培养职工忠于企业的信念,树立团队精神,使员工能和企业荣辱与共、相依相存，这样企业才能在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。

2.不断提高员工素质，大力推行创新

一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。在现代化改革形势下，为了使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地，用文化提升企业形象，用创新推动企业发展，无疑是行之有效的科学途径。

日本企业非常重视人才的开发，把人放在企业组成要素的第一位，人就是财产，培养优秀的人就是增加企业的资产。并且下大力开设培训中心、建立资料馆，努力创造文化氛围，从内部提高员工自身素质、激发员工的创新意识，为企业带来了不小的效益与活力。这一成功经验对我国企业也有值得借鉴的地方。

目前，我国企业在这方面做得还很不充分。企业恶性循环，不讲职业道德，信用水平整体下降；企业内部普遍缺乏人文关怀意识，企业员工队伍的素质不高。为了推动我国企业文化建设的不断前进，一方面大力提高职工内在素质，用严格的管理来规范职工的思想和行为，培养良好的职业道德；还要大力提升职工的技术文化素质，通过专门技术培训、资料补充等手段全面提高其文化修养和知识水平。另一方面，加强职工的生活文化建设，激励员工进行创新，不断探索出新的管理经营模式，从而实现企业的总体创新。

3.提倡履行社会责任，在和谐社会中营造更和谐的企业氛围

创建和谐的文化环境是构建和谐社会的基本要求，也是我们企业文化建设的目标。日本是高度发达的资本主义国家，但贫富差距、社会矛盾都控制在相对平衡的状态，在这一点上，日本企业和日本社会保持着高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同意识，积极倡导履行社会责任，为企业发展创造了和谐的社会文化环境，这对我国现代化企业的文化建设具有深刻的借鉴意义。

新世纪头20年我国经济建设的主要任务是基本实现工业化。企业的领导者也要适应时代的发展，为实现工业化这一伟大历史使命，积极把企业利益和国家利益、经济效益和社会效益紧密的结合起来，发展自己的同时报效国家。

另一方面，在共同构建和谐社会的时代呼声下，企业也应在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好社会形象、加强职工心理文化建设、优化企业内外发展环境，来实现企业与企业、企业与员工、员工与员工之间的和谐关系，从而达到企业全面地和谐发展。

三、结论

在企业的发展过程中，企业文化所起的作用是不可忽视的。学习和借鉴日本企业文化中的有效成分，将其有机融合在我国的企业管理中，逐渐建立起富有中国特色的企业文化，对企业发展和我国经济的振兴具有重大的现实意义。

参考文献

[1]刘雪梅:转折点上的企业文化创新当代经理人,2004年第1期

[2]金雄:中日企业文化之比较延边大学学报,2005年3月第1期

篇5：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

［摘要］日本的企业文化是日本企业和经济高速发展的动力，文章通过分析日本企业文化特点和我国实际，旨在借鉴日本企业文化的成功经验，逐步构建起富有中国特色的企业文化，从而振兴我国的经济

［关键词］企业文化 日本企业 国内企业 借鉴

企业文化是民族精神、时代精神以及社会文化在经济领域的特殊组合。企业文化决定于民族文化，中国企业文化建设应以中华民族文化为根基，同时也应借鉴别国文化，尤其是经济发达国家的文化。

20世纪70年代，资源匮乏的日本在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出乎意料地在不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了世界，汽车、钢铁、电器席卷美欧，世界经济格局由此发生质的改变，日本一跃成为世界经济大国。为何在短短数十年中日本就脱胎换骨跻身于世界经济强国之列，其原因除了抓住了外部环境有利于自身经济发展的历史机遇外，经济学家研究其成功奥秘的结论，归结于并不是日本企业严格的规章管理制度，而是其极具特色的企业文化。

日本企业文化的形成和发展，对二战后日本经济高速增长产生了积极影响。因此，学习与借鉴日本企业文化的成功经验，对推动我国企业改革与发展是大有裨益的。

一、日本企业文化建设特征：

1.建立共同的价值理念.提倡以人为本的全员团结协作精神

日本企业在企业文化建设中，很好地把企业以人为本与员工以企为家有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，人企合一，实现了企业和员工的共同发展。也正是这种企业文化精神的渗透力、感染力和激励力，使日本企业成为生机勃勃的活力整体。

从历史上来看，日本民族受中国儒家文化影响颇深，具有较强的合作精神和集体意识。他们把这种团队精神也渗透到企业文化和管理方法上，在实际工作中从各方面切实做到肯定、认可、关心、支持员工，激发员工的忠效觉悟；同时员工与企业间保持着较为深厚的血缘关系，对企业坚守忠诚、信奉规则，有着很强的归属感。正是这种双向力使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体。

现代化背景下，日本企业为了保持员工队伍的稳定和企业的凝聚力，除了传统的“终身雇用制”、“年功序列制”的制度保障外，还积极开拓海外市场，不断优化员工的生产生活环境，为企业的发展创造条件。与西方企业的组织机械化相比，日本企业和员工结成的这种同舟共济关系更具有勃勃的生机和创造力。

2.以企业的不断创新为目标，不断培养激发员工的共同创新能力

企业文化决定于民族文化，并象征性地代表着民族文化。它从传统文明中提炼出来，在形成过程中，还需要不断地塑造和完善。其中，文化的培养和创新就是塑造、完善企业、促进企业发展的动力。

松下电器成立于1918年，至今已有89年的历史。探究这些企业能长盛不衰的原因，很重要的一点就在于，他们在不断开发适销对路的新产品、占领市场的同时，十分重视文化的传承和创新，既使企业发展根基于厚重的民族文化传统之中，又能紧随时代不断适应其变化。企业文化建设需要文化的培养和创新。

另者，员工作为企业中的活力因素，是文化创建的主体。对其进行文化熏陶和培养是必不可少的。日本企业通常都开设员工培训中心、人才培养基地等培训机构，并建立资料馆、纪念馆、展览馆等文化设施，同时还营造人性关怀的文化氛围，充分调动员工积极性，激发

其创新意识，做到全员创新构建企业文化。

通过创新，日本企业上下最终真正实现了命运共同体、发展共同体和文化共同体，为企业的进一步发展提供了有力的精神财富。

3.重视履行社会责任，将企业使命与社会责任相统一

日本企业在企业文化建设方面积极倡导企业履行社会责任，把企业使命与社会责任统一起来，其鲜明的突出位置也体现了日本企业文化的一个发展趋势。日本松下公司这样表述自己的企业文化和价值目标：“讲究经济效益，重视生存意志。遵守产业人的本分，鼓励进步和社会生活的改善，致力于世界文明的进步。”由此看出，日本企业在追求经营理念的同时，也强调通过优良的产品、周到的服务来回报和服务社会，进而赢得社会好评，使企业生命得于延续。可见，日本企业的发展目标与西方企业仅仅追求利润的奋斗目标不同，而是将追求效益的企业使命和报效国家的社会责任有效地结合起来。

当前，随着世界经济一体化的市场竞争加剧，履行社会责任的状况日益成为衡量企业优劣的重要标准。日本企业文化的这一特点显得尤为明显。在具体履行社会责任过程中，企业切实做到实现股东和员工的利益；为社会公众提供最好的商品服务；最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣；遵纪守法，保证经营的公开和透明性；把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。也正是由于日本企业这种定位，才为企业的发展提供了良好的环境和氛围，更好地促进了企业的长期发展。

二、日本企业文化经验对我国现代化企业建设的启示：

随着全球经济一体化步伐的加快，企业的组织和机构必然面临变革，中国的企业也正处在这一激烈变革之中。尤其是加入WTO后，国内企业界越来越多地关注企业文化建设的巨大作用。如何结合国内企业改革与发展的实际，建设有中国特色的企业文化，成为我们要认真探索的重大课题。在这里探讨日本企业文化，目的也是借鉴其成功之处，创造出兼具中国特色和时代特色的企业文化。

1.坚持以人为中心的经营模式，重视培养团队精神

我国社会主义企业的性质决定了企业劳动者是企业的主人，因而国内企业从客观上说有其深厚的群众基础，具有企业文化扎根生长的土壤。但在实际工作中，我国企业的领导人却忽略了人的作用，疏忽了团队精神的培养，以为只有靠科学先进的管理方法、管理制度，企业才能走向辉煌。殊不知，这些所谓的管理方法只是搞好企业建设的外壳，真正起关键作用的是企业的员工。

举例来说，一些国有企业连年效益不好，在岗职工人心惶惶，无法安心工作。有些领导对此并不

耐心开导，而是以“不高兴就走人，反正有人干”的口气应对，导致职工只能忍气吞声，对工作失去激情，企业也由此进入恶性循环。究其原因，就是领导者忽视了人民的力量，把职工当作冰冷的机器来操作，心如散沙，企业要成功自然无从谈起。

日本企业上世纪获得巨大成功,一方面就体现在他们倡导的家族意识和团队精神。将企业和员工的利益结合在一起，这样才能形成团结一心、众志成城的企业精神。我国企业应结合实际情况,借鉴日本企业的“以人为本”经营原则，努力做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作,同时,重视培养职工忠于企业的信念,树立团队精神,使员工能和企业荣辱与共、相依相存，这样企业才能在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。

2.不断提高员工素质，大力推行创新

一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。在现代化改革形势下，为了使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地，用文化提升企业形象，用创新推动企业发展，无疑是行之有效的科学途径。

日本企业非常重视人才的开发，把人放在企业组成要素的第一位，人就是财产，培养优秀的人就是增加企业的资产。并且下大力开设培训中心、建立资料馆，努力创造文化氛围，从内部提高员工自身素质、激发员工的创新意识，为企业带来了不小的效益与活力。这一成功经验对我国企业也有值得借鉴的地方。

目前，我国企业在这方面做得还很不充分。企业恶性循环，不讲职业道德，信用水平整体下降；企业内部普遍缺乏人文关怀意识，企业员工队伍的素质不高。为了推动我国企业文化建设的不断前进，一方面大力提高职工内在素质，用严格的管理来规范职工的思想和行为，培养良好的职业道德；还要大力提升职工的技术文化素质，通过专门技术培训、资料补充等手段全面提高其文化修养和知识水平。另一方面，加强职工的生活文化建设，激励员工进行创新，不断探索出新的管理经营模式，从而实现企业的总体创新。

3.提倡履行社会责任，在和谐社会中营造更和谐的企业氛围

创建和谐的文化环境是构建和谐社会的基本要求，也是我们企业文化建设的目标。日本是高度发达的资本主义国家，但贫富差距、社会矛盾都控制在相对平衡的状态，在这一点上，日本企业和日本社会保持着高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同意识，积极倡导履行社会责任，为企业发展创造了和谐的社会文化环境，这对我国现代化企业的文化建设具有深刻的借鉴意义。新世纪头20

年我国经济建设的主要任务是基本实现

和社会效益紧密的结合起来，发展自己的同时报效国家。

另一方面，在共同构建和谐社会的时代呼声下，企业也应在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好社会形象、加强职工心理文化建设、优化企业内外发展环境，来实现企业与企业、企业与员工、员工与员工之间的和谐关系，从而达到企业全面地和谐发展。

三、结论

在企业的发展过程中，企业文化所起的作用是不可忽视的。学习和借鉴日本企业文化中的有效成分，将其有机融合在我国的企业管理中，逐渐建立起富有中国特色的企业文化，对企业发展和我国经济的振兴具有重大的现实意义。

参考文献

[1]刘雪梅:转折点上的企业文化创新当代经理人,2004年第1期

篇6：IBM的企业文化

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立了“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：※l、必须尊重个人。

※

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

※

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

第一条准则：必须尊重个人

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖12个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。

自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。

服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去对待。无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

篇7：IBM企业文化和战略薪酬管理

IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：

第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析

要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：

1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持

薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。

一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战

略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：

内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。

员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？

基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。

2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势

总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；

第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；

第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”

从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。

3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求

如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。

当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。

结 论

篇8：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

1.1企业文化在苹果的体现

企业文化是具体描述商业组织文化的术语, 它体现在一个组织所有人的集体行为中, 由价值观、想象力、标准、工作语言系统和组织标志等组成, 包括信仰和习惯。

企业文化在全世界最成功的创新型企业———苹果公司中有着突出体现。最值得关注的方面就是其对创新的执著。从由几个合伙人的车间到科技行业巨头, 苹果一直执著地关注着创新。苹果还通过注重简约化和对知识产权的保护提高其用户的个人享受。 所有这些价值观使得苹果成为占有最大市场份额的科技公司。

1.2中国创新型企业的企业文化

中国创新型企业以对知识产权和品牌的所有权维系其发展, 它急需创新的管理和文化。因此, 对创新型企业建设健康向上文化的研究有深远意义。笔者认为, 苹果企业文化的研究对中国创新型企业有重要的借鉴意义。

2.苹果企业文化

2.1执著于创新

2010年5月26号 , 在乔布斯的领导下 , 苹果成为世界上最具价值的科技公司, 超过了它的长期竞争者———微软。尽管在90年代, 由于乔布斯的离任和回归, 苹果经历了各种各样的困难, 但它依旧保持着对产品的创新理念。而iPods在2001年的问世, 拉开了苹果真正改变的序幕。在乔布斯回归10年后的2007年, iPhone的问世开启了手机行业另一个新的时代。此外, 苹果的创新精神就是它的营销方式: 苹果在2001年建立了第一个苹果商店, 此后, 苹果商店在大都市的电子产品市场上如雨后春笋般地建立起来, 苹果产品正像化妆品和服装那样向我们展现着时尚的潮流, 手握一部iphone或iPod已经成为时髦。

2.2精英文化和以消费者为导向

苹果向来尊重精英, 也坚持以消费者为导向。这个传统伴随苹果走过了其风风雨雨的发展历程。另外, 苹果很重视消费者, 视顾客为上帝。乔布斯知道, 他们需要帮助普通人实现梦想, 而不只是简单地为其提供产品。

2.3尊重知识产权

当今世界, 职业道德在大中型企业越来越受重视。对苹果而言, 职业道德反映在它对知识产权的尊重上。2010年7月8号, 苹果发起了针对宏达集团的法律诉讼案。2011年, 苹果和三星在德国和澳大利亚进行了数次专利权诉讼案的交锋。苹果保护每个员工的知识产权并以此保护自己。 通过这些举措, 苹果在与国际巨头竞争时牢牢捍卫了自己的地位, 并从竞争者手中赢得越来越多的份额。

2.4注重简约

苹果力求为消费者提供完美简约的服务。乔布斯在2001年颠覆了音乐播放器的形象。和随身听相比, ipod不需要磁带, 而且播放器体积很小。它的纯白机身很惹人喜爱, 除了高端功能, 它也因简便而受到欢迎。此外, 苹果还通过触摸屏技术简化了用户的操作。正如乔布斯所说:“苹果的核心优势在于它能让普通人懂复杂科技。”

3.中国创新型企业文化及苹果企业文化的借鉴意义

3.1企业文化理论及中国企业文化发展总体情况

改革开放后不久, 中国经济由计划型转向市场型。许多企业经理和专家在这一时期涌现出来。比如, 郭国梁、王利元在1994年指出, 培养企业文化是应对开放市场的正途;企业文化是维系企业生存和发展的精神支柱。

第一, 最普遍的问题就是把企业文化等同于口号。

第二, 企业文化的建成需要公司每个人的参与。

第三, 中国现在几乎每一个大企业都在吹捧他们的文化。

3.2通过对中国创新型企业的案例研究看企业文化的特点

在改革开放的30多年里, 中国的创新型企业逐步产生, 并建立了有自身特点的企业文化, 许多成功的创新型企业已经建立了有助于高效率生产和优秀工作表现的企业文化。它们规模小, 而竞争对手的地位强硬稳固。

3.3中国文化与苹果企业文化的融合

以上分析表明中国创新型企业在追赶世界一流企业的路上已走了很远, 越来越多的中国创新型企业正在建立有助于提高创新和竞争能力并保持中国特色的企业文化。

3.3.1以人民为导向的政策

中国公司倾向选用与他们有关系的人才, 但苹果以真才实学为标准选拔人才并与他们的消费者们保持密切联系。因此, 第一个参考价值就是采取以人民为导向的政策, 苹果以创新型企业起家, 每个人都占据不可替代的位置。中国一些创新型企业尽管一开始招揽人才时做得很好, 但他们之后为这些精英提供实现梦想和为企业效力的有利环境的努力却不尽如人意, 创新型企业面临怎样把复杂的科技应用于生产中以满足消费者的两难境地, 解决这一问题的关键在于采取以消费者为导向的政策。

3.3.2保护知识产权

从廉价的衣服鞋子到昂贵的手机电脑, 许多山寨产品和假冒商品充斥中国市场, 尽管山寨手机看起来与世界知名品牌一样, 但其所带来的问题却是惊人的。剽窃对所有创新型企业的发展都是一种威胁, 建立一种保护知识产权的企业文化可以激励公司的每一个人学会创新, 它将为全行业创建一个健康环境。只有这样, 中国才能出现像苹果那样世界一流的企业。

4.结语

通过阐述企业文化及其在苹果公司中的体现, 笔者坚信苹果企业文化的借鉴意义可以在中国民族文化与苹果企业文化的融合中得到实现, 同时真诚地希望中国创新型企业可以像苹果那样获得成功。

摘要：对于企业文化的研究始于上世纪八十年代的美国, 而后企业文化的研究在日本得到进一步发展。健康向上的企业文化和企业业绩的关系已经受到很多专家的关注与研究, 并且在很多成功的公司里得到了体现。作为目前全球资本市场市值最高的科技公司, 苹果的企业文化对中国创新型企业而言具有很大的借鉴意义。

关键词：企业文化,苹果,创新型企业,参考价值

参考文献

[1]管一新.联想创新企业文化[J].企业创新与管理, 2005 (2) .

[2]金名.乔布斯的苹果传奇[J].企业, 2011 (4) .

[3]任显楷.苹果:卓尔不群[J].国家电网, 2011 (4) .