万科成本目标控制方案

万科成本目标控制方案（精选6篇）

篇1：万科成本目标控制方案

万科集团目标成本管理 第一节 目标成本释义

5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

第二节 目标成本管理原则

5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。第三节 目标成本文件制订的步骤及时间要求

5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

5.3.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.3.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。5.3.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务部，相关数据录入成本管理软件。第四节 目标成本测算表的编制

5.4.1 目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。5.4.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。

5.4.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

5.4.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5.4.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要开发、营销、工程、成本部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

5.4.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。5.4.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。5.4.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。第五节 《目标成本控制责任书》的编制

5.5.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。

5.5.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

5.5.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：○1项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。○2地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。○3开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。○4主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。○5园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。○6开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）

5.5.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。5.5.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到开发、工程、营销、财务部及物业公司等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门经理签字确认，副总裁（成本负责人）审阅，总裁签发执行。

第六节 目标成本的执行

5.6.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。

5.6.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报财务部。（可在成本管理软件中完成）

5.6.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。

5.6.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总裁和副总裁（成本负责人）汇报。5.6.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。

5.6.6 项目结算完成后或者成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。5.6.7 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

5.6.8 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。

第七节 目标成本的修订

5.7.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2%），应对目标成本进行修订，并报公司总裁批准，同时报以财务部备案。目标成本科目分类参照明源成本管理软件的相应表格

篇2：万科成本目标控制方案

 万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1

目的

1.1

提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2

范围

2.1

本实施细则适用于A集团所属各地产公司。3

职责

3.1

集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2

A集团所属各地产公司负责贯彻实施。4

方法与过程控制

4.1

目标成本释义

4.1.1

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。4.1.2

目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

4.1.3

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4

《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1

《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2

《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。4.1.4.3

《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。4.1.5

《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2

目标成本管理原则

4.2.1

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2

准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。4.2.3

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.2.4

动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

4.2.5

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3

目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4

目标成本文件制订步骤及时间要求 4.4.1

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.4.2

项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.4.3

实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.4.4

各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

4.5

目标成本测算表的编制

4.5.1

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

4.5.2

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。4.5.3

目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.5.4

成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.5.5

成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.5.6

产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

4.5.7

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。

4.5.8

各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.5.9

《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。

4.6

《目标成本控制责任书》的编制

4.6.1

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

4.6.2

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.6.3

作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.6.4

牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。4.6.5

营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.6.6

《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。4.7

目标成本的审批

4.7.1

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

4.7.2

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。4.8

目标成本的执行

4.8.1

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.8.2

成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.8.3

成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.8.4

如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。4.8.5

合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

4.8.6

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。

4.8.7

样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

4.8.8

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。

4.8.9

项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。4.9

目标成本的修订

4.9.1

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.9.1.1

主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.9.1.2

因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。4.9.1.3

因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。4.9.2

目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。4.10

目标成本的考核

4.10.1

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。4.10.2

目标成本相对变动率：

4.10.3

目标成本绝对变动率：

支持文件

5.1

《A集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2

《A集团存货核算规范》

5.3

《A集团责任成本管理体系指引》 5.4

《A集团成本管理软件使用管理办法》 6

附件

6.1

目标成本测算表 6.2

跨期成本分摊明细表 6.3

跨期成本分摊原则说明书 6.4

篇3：万科成本目标控制方案

1 目标成本管理概述

1.1 目标成本管理的涵义

目标成本管理是在生产经营过程中, 对每日、每时实际发生的劳动耗费进行严格的管理, 随时发现并解决生产经营过程中节约劳动耗费的先进技术、先进方法和先进经验, 实现以至超过预期的成本目标。成本工作的重点是加强成本管理的事前控制和对生产费用的日常管理和监督。

1.2 目标成本管理作用

实行目标管理就是根据企业的目标和任务, 将其层层分解, 落实到每个部门和职工。使每个部门和职工都有其各自明确的分目标, 从而形成一个自上而下的目标体系, 使职工的个人成就和利益都同其目标相结合成为共同体。其指导思想是:企业管理人员和职工都参与目标体系的制度, 在执行过程中实行“自我控制”, 努力完成自己的工作目标。工作目标完成后, 严格考核与适当奖励, 以激励其为完成更高的工作目标而努力。

目标成本管理强调“自我管理”、“自我控制”, 发挥激励作用。目标管理是一种自觉性管理, 目标的制定是自上而下、自下而上研究讨论两者结合的产物, 全体职工既是目标的制定者, 又是目标的执行者, 他们会积极慎重地决定自己的目标。主动自觉地挖掘自身的潜力, 开发出保证目标实现的各种措施。由于企业把目标完成情况作为考核和评聘的依据。可以极大地提高职工的工作热情, 激发职工的积极性和主动性, 促进职工素质的提高和能力的开发。

2 原油生产目标成本的测定与分解

2.1 原油生产成本概述

2.1.1 原油生产成本及其影响因素

原油生产成本是指为运行和维护原油井以及相关设备和设施而发生的支出, 也称作业成本, 包括原油生产过程中发生的材料、燃料、动力、人员费用等。通常认为是油田的付现成本, 是直接费用的范畴。它反应了油田单位直接发生的费用和消耗, 直接影响到油田企业的经济效益。

原油开采成本主要取决于原油地质条件、储量丰度及单井产量, 但与开发方式与采油工艺也有一定的关系。另外, 还与管理环境、制度、水平有关。一般情况下, 随着原油藏开采时间的延续, 单位生产成本会随着产量的递减呈现出递增的趋势。

造成原油开采成本递增性规律的主要原因有: (1) 油藏产量的减少; (2) 井下作业量的增加; (3) 驱油物注入量和蒸汽量的增加; (4) 由于含水率上升造成的原油处理作业物耗的增加。

2.1.2 原油生产目标成本的测定

油田分公司可按照目标成本的数学模型和倒算法, 确定先进合理的原油目标成本。然后根据上年的成本水平 (扣减专项支出) 、本年度成本要素的增减因素及公司原油目标成本水平测算出原油生产单位的目标单位成本, 再根据年度原油生产任务, 还原成原油生产单位的成本控制指标。值得提出的是, 在确定各原油生产单位的成本控制指标时注意上下结合和协商。

采油厂是成本中心, 是原油成本控制最关键的责任主体。因此, 分公司向各原油生产单位——采油厂下达的成本控制指标, 即是它们的目标成本 (且可作二级目标成本) , 在采油厂内, 形成以采油厂、矿 (大队) 、队 (车间) 和班组为主体的四级成本控制责任体系。层层分解并负责成本控制指标的实现。只要各二级目标成本都得到有效控制, 就能保证一级目标成本——分公司原油目标成本的实现。因此, 以下即以原油生产单位——采油厂为研究对象, 分析二级目标成本管理的实施步骤。

2.1.3 原油目标成本的可行性分析

原油目标成本的可行性分析, 主要从二个方面进行:第一, 从技术角度检验对目标产量的保证程度, 这也是物质基础和前提条件, 通过对各环节生产能力的测算, 协调与综合平衡, 找出薄弱环节, 采取措施;第二, 确定原油目标成本项目在本计划年度内各项增减变动因素影响, 其计算公式为:

原油目标成本=固定成本+变动成本×目标产量

特别是变动成本应对各因素变动及影响程度进行预先测算, 力争目标成本在实施过程中偏离不会过大, 以防失控。

2.1.4 原油生产目标成本的分解

原油生产目标成本确定以后, 必须逐层落实逐级保证, 实现一级保一级, 签订目标责任书, 要求将总体目标按部门、科室、作业区、采油队和班组进行层层分解, 可以从纵向和横向两个方面进行。按照成本分级归口管理的原则及弹性预算方式, 各项成本控制指标在纵向上由采油厂量化到每个成本责任中心, 以至到每个直接生产岗位。

(1) 纵向分解。

根据各成本项目的性质及特点, 将目标总成本在各成本项目之间进行分解。如分为可控成本和不可控成本, 对于不可控成本, 可依据经验或上年度情况确定, 对于可控成本项目。

可将各项目进一步细分为可控与不可控部分, 固定部分与变动部分等, 然后依据前3年支出情况, 参照其变化规律, 结合本年某些成本升降因素, 采用相应预测方法, 分别予以确定。

(2) 横向分解。

在进行目标成本横向分解的过程中, 对于不可控成本和与整个企业有关的项目由财务部门统一负责集中控制, 而其他各项分解到职能科室, 再由职能科室分解到作业区、采油队和班组等生产单位。

通过目标成本的纵横分解形成一个纵横交错的目标管理网, 一方面便于厂领导和各级职能科室的管理、监督;另一方面又可以使各作业区内部实行自我控制, 使目标成本得以实现。

(3) 原油生产目标成本的责任主体。

成本预算的内容要含盖所有的可控成本, 成本责任中心只对可控成本负责。成本责任中心当期发生的各项可控成本之和, 即为成本责任中心的责任成本。采油厂成本控制的对象为开采原油发生的成本, 包括可控成本和不可控成本。这样, 在将目标成本向各成本责任中心分解落实过程中, 应注意各成本责任中心成本的可控性, 对可控与否的界定以及通过改变激励制度使不可控变为可控, 以便能够对成本实施有效的控制。采油厂目标成本的关系式为:采油厂目标成本=各成本中心的责任成本预算之和 (扣除内部转移部分) +各成本中心均不可控的各项成本。责任成本预算=成本中心的目标产量×可控单位产品标准完全成本。

3 原油生产目标成本的控制

3.1 原油生产目标成本的过程控制

3.1.1 强化降本措施, 严格执行预算

一是合理确定投入产出比, 经济高效组织原油生产, 采取有效措施, 努力降低原油生产成本。江汉油田已进入高采出程度、高含水开发阶段, 措施工作量、总产液量在逐渐增加。由此造成井下作业费、注水费用、材料费用、动力费用、原油处理费等费用不断增加。因此, 在原油生产过程中, 要依据效益情况, 分别确定其开采方式、采油速度, 确定投入产出比。要以井下作业费、注水费、材料费、动力费、材料费等费用的控制为重点, 分别制定预算管理、控制及考核办法, 关停、转注低效井, 降低电费、材料费、人工费等, 加强油水井的日常管理, 向稳定生产、均衡生产、安全生产要效益;压缩无效、低效工作量, 提高措施作业质量和有效效率, 降低作业成本。

二是建立成本预警机制。要实现低的成本预算差异率, 建立成本预警机制, 实现成本预算的跟踪控制。

三是严把合同立项审批关。凡5000元以上支出, 必须由主管领导签字。未纳入预算或超预算资金坚决不予立项审批。

四是严把财务结算关。结算部门对下属生产单位的结算业务实行统一管理, 根据资金计划审查各生产单位的成本费用, 对预算内的费用支出, 保证按时结算和转账, 对超预算的成本费用支出, 停止结算和转账, 保证成本费用在预算范围内正常运行。

3.1.2 提倡异体监督, 提高会计核算的准确性

会计核算作为成本管理的一种手段, 保证企业成本的真实性的前提下降低成本费用。会计核算要提倡异体监督, 石油企业应该把会计核算职能和财务管理职能分开, 原油生产单位的财务管理部门负责本单位的成本预算、分析、控制等基础管理工作;会计核算部门统一管理整个企业的成本核算业务, 对生产单位提供的成本费用开支情况进行核算, 实施成本监督, 确保成本核算的真实性和准确性。并借助计算机网络, 全面收集和反馈成本控制信息, 使成本控制步入现代化、科学化轨道。

目标成本的过程控制是目标成本管理的关键。而资金预算、财务结算、会计核算是加强成本控制的3个关键环节, 在这3个相互制约的环节建立起相应的成本控制制度, 制定相应的成本控制措施是石油企业提高成本控制效果的有力手段, 也是推行目标成本管理的切入点。

3.1.3 目标成本的评价与考核

目标评价的内容主要包括目标成本完成程度, 对各单位之间的协作情况的评价, 实现目标的措施手段的评价等。对于协作情况的评价, 主要是考虑部门的工作是否对下道工序或其他部门产生不良影响。对于目标成本完成程序及措施手段的评价, 主要是考虑在目标成本实施过程中采取的措施及期末目标值完成情况。

目标成本的考核以目标评价的内容为依据, 以“月度保季度, 季度保全年”为原则, 月度考核在季度末从目标责任部门奖金或工资中兑现, 再由责任部门根据每个职工贡献的大小, 采用适当的分配方式进行内部分配。建立成本考核和分析制度, 按月或按季进行成本计划 (指标) 完成情况的考核和分析, 剖析成本升降原因, 为有关部门做好信息的定期反馈, 以便及时采取有效措施, 改善生产经营管理, 提高经济效益。

预算考核。

目标成本层层分解, 为各级成本中心编制责任成本预算, 层层下达责任成本指标, 它不仅是各成本中心实施成本过程控制的标准, 而且也是考核各成本中心的依据。

预算分析。

预算分析的主要内容是以下几点。

(1) 生产任务完成情况的分析:分析生产任务完成情况与预算及上年同期相比, 影响固定费用相对额的升降。

(2) 直接材料消耗对成本的分析。

(3) 工资及福利费对成本的分析:分析工资支出, 一是员工人数增减变动情况;二是工资性支出总额增减变化原因。

(4) 制造费用的影响:制造费用支出的绝对额要与预算和上年同期进行对比分析, 一是查明费用结构的变化情况;二是分析各明细项目增减变动的主要原因, 对占制造费用较大的项目, 应进行重点分析。

奖惩兑现。

奖惩兑现是目标成本管理成功与否的关键。成本中心业绩的评价与考核, 主要是通过一定时期实际责任成本与其预算目标进行对比来实现的, 由于各成本中心是逐级设置的, 所以业绩的评价与考核, 也要逐级进行。要根据预算考核奖惩办法, 每季度在全厂成本预算考核分析的基础上, 确定奖惩对象。对预算差异率超过规定限额 (一般为5%) 的成本责任单位和部门, 等比扣减浮动工资或奖金, 若年终考核完成预算指标的, 予以补发。若年底考核未完成预算指标 (即预算差异率超过规定限额) 的, 以年底考核为准, 等额扣减所在单位或部门的工资或奖金。同时, 也要对单项重点资金如材料费、作业费、电费、通讯费等预算的完成情况实行单项考核, 并按照单项资金的预算考核奖惩办法对责任单位和部门进行考核、奖惩。

4 结语

油田要提高经济效益, 必须以成本为中心, 以市场为导向, 以科学的生产成本预测方法为基础, 以有效的成本控制措施为依据, 这样才能使油田在降低成本和激烈的市场竞争中保持优势。通过研究得出以下几个结论。

(1) 应用目标成本管理是企业行之有效的一种成本管理制度, 是提高企业经济效益的一种手段。

(2) 实旋目标成本管理, 应健全企业财务成本机构, 二级核算单位要配备称职的成本管理人员。采油厂、作业区 (车间) 、采油队及班组也应有兼职的核算人员, 从而形成一个比较完备的自上而下的成本管理体系, 但同时又要避免机构繁杂, 人浮于事等现象。

(3) 企业内部要相互协调, 目标成本管理不仅仅是财务部门的工作, 各科室、车间、班组要形成一个系统, 相互配合, 使其为目标总成本服务。

(4) 企业要建立经济责任制, 做好基础工作, 特别是原始记录、计量、定额及采购价格等。

摘要：油田要进一步降低原油生产成本, 需要将成本细化落实, 开展全员目标成本管理。从目标成本分解到实施与控制、评价与考核。推行目标成本管理是企业行之有效的一种成本管理制度, 应予推广和应用。

关键词：原油生产成本,目标成本管理,评价,控制

参考文献

[1]余绪缨.管理会计[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2006.

[2]李洪斌.成本会计学[M].广州:广东人民出版, 1999.

篇4：基建项目目标成本有效控制探析

成本是企业管理重要内容，不断降低成本是每个企业的目标。目标成本管理是一种先进科学的项目成本管理手段，适合用于我国项目管理的全过程。基建项目实行目标成本控制，有助于避免基建项目施工过程的无效作业，降低基建项目成本，有助于推进基建项目全面质量管理、价值工程等现代管理方法的有效实施。

基建项目目标成本控制的必要性

基建项目成本控制为全面提升基建项目管理水平，加强基建项目开发企业成本控制平，增强基建项目效益，是基建项目成功的基础措施之一。基建项目成本是衡量基建项目管理水平的重要标准，也是综合反映基建项目管理水平的一项重要指标。研究基建项目成本控制，可以降低基建项目开发、设计、营造、施工成本。基建项目可以凭借其成本低的优势，是基建项目获得满意的成效，有助于实现基建项目的管理，使基建项目实现更高的效益。

目标成本的含义及构成

1.目标成本的含义

成本目标是基建项目目标的一种具体形式，是基建项目开发者预先确定的在一定时期内，所要完成基建项目的成本目标，即想要达到的基建项目成本水平、数值或指标，即基建项目成本管理工作的奋斗目标。目标成本概念的内涵和外延是一种低于目前成本和经过努力去实现的成本，是一种基建项目管理型成本。

2.目标成本的制定与核算

基建项目开发者为保证目标成本的先进性与可行性，在制定基建项目成本之前，需要通过调研收集和掌握大量的基建项目相关信息资料，如同类基建项目的历史性资料、国内同行及国外同行的相关资料等。并经过经反复比较、分析、测算确定基建项目的成本。基建项目目标成本法的核心工作是制定基建项目目标成本， 基建项目目标成本的预测是项目开发者实行成本目标管理的中心环节，是基建项目目标成本法的精髓。

3.基建项目目标成本控制指标

基建项目成本指标是一项综合性指标，以基建项目成本核算为主。基建项目成本指标体系，一般分为开发项目成本指标和期间费用指标两大类；基建项目开发项目成本指标和期间费用指标的建立首先要对成本科目进行细分，成本指标是包括投资决策费用、土地费用、设计费用、招投标费用、工程实施费用及销售费用。期间指标是指基建项目中的管理费用、财务费用及其他费用。基建项目开发项目的成本进行细分，是按照以上这些科目进行核算，是以满足基建项目开发企业成本控制的需要进行。

4.目标成本管理与传统成本管理的异同

目标成本管理与传统的成本管理的差异，主要是体现了它们所赖以建立的理论基础的不同，现在，有些项目开发单位所采用的传统利润规划方法是成本加成法，通常先计算成本，之后在成本上加上一定的收益，计算项目的造价。目标成本管理则从市场上相近基建项目造价出发，结合基建项目目标确定基建项目可接受的最高成本，项目与流程设计都是为了保证基建项目成本控制在可承受范围之内。

5.目标成本控制中存在问题分析

有些基建项目目标成本控制存在以下误区：第一，基建项目成本管理重点在表面和行政管理上，第二，基建项目成本管理多为项目的领导和财务人员关注，成本控制在成本管理中占重要位置，但基建项目建造者和施工单位只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动参与性；第三，基建项目成本管理工作中没有注重加强对基建项目员工的培训，影响基建项目劳动效率。

完善基建项目目标成本控制的对策和建议

1.完善制定基建项目目标成本管理的原则

基建项目目标成本法的核心工作是制定项目目标成本，基建项目目标成本的预测是项目实行成本目标管理的中心点，基建项目在预测目标成本时应符合可行性原则：应立建立在项目现有的资源条件、材料和技术水平，符合国内外先进性原则，基建项目目标成本必须能够反映基建项目在现有条件下，通过设计单位、施工企业挖掘内部潜力，加强施工管理，能够达到的成本水平；基建项目目标成本应广泛收集和整理资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以计算；基建项目目标成本要有一定的弹性，能随施工条件的变化而随时调整。

2.建立和完善项目成本控制体系

基建项目成本控制体系，是以项目经理为第一责任人，项目各个管理层面和施工班组，人人参与其的项目成本管理体系，成本系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理的具体内容；工程施工企业要对项目部设定总的成本控制目标负责，项目部要将目标成本控制落实到的部门是施工班组。明确成本控制责任人；然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。

3.加强企业目标成本的过程控制

实施基建项目目标成本法，就是根据项目实际情况，制定先进、可行的成本指标来对项目设计及施工各部门进行控制；可以采用按项目进度、工期考核，累计计算，加强基建项目从开发、设计到施工、结算的全程控制。

结束语

目标成本管理是一种先进的成本管理方法，对于基建项目成本管理具有很强的实用性，基建项目目标成本管理的成败，很大程度上取决于开发单位、设计单位、监理单位、施工单位是否真正了解目标成本管理的内容和实施方法。基建项目领导必须了解目标成本管理对企业的重要性，制定适合本项目特点的目标成本管理方法。

篇5：万科成本控制实施细则范例

万科成本控制实施细则范例

目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同 价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标 合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确地产江湖——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

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认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万 元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及 成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

• 4.3.5.4.现场签证分“正常类”、“特急类”签证：

“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。4.6.成本控制的奖罚

4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励；当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。注：上述比例均为参考数值。

篇6：万科成本目标控制方案

所谓的目标成本法就是对企业运行成本进行战略控制, 控制产品制造成本的同时, 对产品的设计、原料采购等其他运行成本进行控制。制造企业之间的竞争逐渐转变成供应链之间的竞争, 做好企业的成本控制工作, 还包括经销商、供应商以及其他企业, 建立并完善整个产业链之间的合作方式, 从这种平衡的成本效益发展中找到制造业产品成本的最小生命周期。

一、我国制造企业成本控制现状

我国现阶段的大多数中小制造业采取的都是粗放型的发展方式, 例如在利用人口红利的同时, 忽视了环境保护义务及其他社会责任和义务。

(一) 制造业成本控制现状分析

1. 低廉的人工成本难以持续

制造企业的低廉制造成本来源于用用工成本的低廉化, 区域内政府在进行招商引资时所颁布的税收和土地优惠政策很难兼顾相应的社会责任, 这种在成本控制中所具有的竞争优势缺少核心竞争力, 周期较短, 在政府执政方式逐渐完善和成熟、劳工维权意识日益增强的共同作用下很容易消失。

根据有关数据, 我国总人口数量在2014年已经接近14亿, 60岁以上的老年人口数量占人口总数的13.75%, 14岁以下的人口数量占总人口的16.47%。婴儿潮流以及人口老龄化的发展从根本上影响了我国劳动力的供给。此外, 《劳动合同法》的出台和落实, 标志着我国已经从法律层面对各大制造企业的用工方式进行规范, 部分中小制造业很难沿用传统的用工方式, 加上农民工日益增强的维权意识, 很多用工企业出现了“用工荒”的局面, 无法保证加工产业链的顺利进行, 导致部分中小企业逐渐倒闭, 造成这种现象的主要问题在于短视性和低层次的竞争。

2. 压低原材料价格是成本控制的主要方式

现阶段的中小制造业大都是通过对原材料的控制和选择来控制运行成本, 在比价程序的作用下对运营商的挤压运行成本进行维持和降低。这就导致制造企业忽略了产品质量, 无法增进企业与供应商的合作。

3. 优惠政策带来的成本优势缺乏可持续性

目前很多地方政府都是以国内生产总值为指挥棒, 把各种招商引资工作作为日常工作的重点, 常常运用项目补贴、土地优惠、宽松执法以及出口退税等政策吸引投资。中小制造企业在这种外力的作用下发展并形成自己的成本竞争优势, 但正如前文所述, 这种成本优势是难以长期保持的。

(二) 制造业成本控制难点

1. 由控制要素价格转向管理要效益

目前大多数中小制造企业管理者和经营者依然沿用较为传统的粗放型发展方式, 但这种方式逐渐受到成本上升和环境红利丧失的挑战, 只有用创新性驱动替代传统的要素型驱动, 只有改变以往的成本控制模式, 制造业才能在市场中生存。

2. 突破成本控制所形成的意识障碍

制造企业的运行和发展离不开利益方, 只有在发展过程中对销售商以及供应商的根本利益进行兼顾, 建立起较为完善的产业供应链, 保证经销商和供应商都能够积极地对目标成本进行控制, 才能使成本控制获得更大的效果。例如服装业的经销商和供应商通过参与新服装的设计, 形成一种较为稳定、持久的合作关系。

3. 成本管理的考核与沟通机制不畅

一个好的成本控制就要从根本上实现体系化, 通过对价值工程作业成本法以及目标管理法的运用, 才能产生更好地发展成效。在超部门团队工作方式的运用下, 建立起较为完善的目标成本控制和管理体系, 从而来提升产品的市场竞争力。目标成本法对信息的传递和采集有着很高的要求, 怎样能够科学有效地发现制造业运行过程中的成本控制工作中所出现的偏差, 并对相关原因进行分析, 采取有效的应对措施, 保证企业的正常运行。成本管理的考核与沟通机制是中小制造企业实现成本控制的主要方法和手段, 只有对其加以重视, 才能保证从根本上控制企业运行成本。

将供应链的成本划分到原材料或者其他材料的成本目标, 包括原材料、材料供应商、供应商、间接以及直接工人、主要原料供应商、生产的包装、管理费、运输、开发以及研究成本等。制造企业在进行成本控制过程中, 可能会出现各种无法控制的相关因素, 怎样对这项因素进行分摊, 是整个企业运行对责任进行分摊的主要工作点。需要建立起利益联动的工作和运行机制, 让制造商、供应商、销售商等产、供以及销等相关部门都能够通过企业运行的成本控制来获得一定的发展利益, 让有关部门都有着较多的自信和热情参与到实际的成本控制过程中。

4. 企业成本控制管理基础较弱

中小制造企业只有对成本进行精细化的控制, 才能保证管理基础所具有的扎实水平, 通过对会计资料、技术资料、市场资料以及原料成本测量资料的具体分析, 对整个企业的运行成本进行细分和对比。在后期的管理过程中把运行成本纳入到日常工作中, 从而保证完成企业成本控制的相关工作目标。

5. 建立并完善长效的运行机制

所谓的企业成本控制工作, 并不是在短期内就能取得效果的, 只有不断对新产品进行开发和研制, 改良老产品, 建立和完善较为长效的机制, 才能让企业运行具有更加显著的成本竞争优势。制造企业在运行过程中会牵扯到很多内部或者外部环节, 触动较多的个体或者集体利益, 若出现了公平性的丢失, 则会导致整个运行体系信任危机重重。

二、运用目标成本法进行中小制造企业成本控制

所谓的目标成本是目前企业进行管理工作中常用的一种概念, 它是成本概念和目标概念的有机统一, 兼有成本管理和目标管理两种基本属性。

(一) 运用市场规律决定成本控制目标

目标成本法在还未形成之前, 企业进行成本管理工作的主要方法一直较为陈旧和传统, 一般都是对成本进行核算, 或者在企业生产之后进行成本控制工作。传统的成本控制方式是要先对制造企业的产品成本进行核算, 结合企业相关的利润水平, 从而计算出产品的实际市场价格, 这种运行方法作用下所得出的市场价格一般不会对竞争对手造成压力。目标成本法能够结合市场发展实际状况抓住整个产品的设计要点, 能再源头上实现成本控制, 改变传统成本控制方法给企业造成的滞后或者被动局面。制造企业在进行产品设计前, 要到市场上对相关信息进行收集以及研究, 分析同类产品的实际价格, 对客户群体进行全面系统地分析, 从而准确定位新产品以及相关的市场价格, 通过具有优势的市场价格来与期望目标利润进行相减, 从而得出企业产品的实际目标成本。将企业产品的成本控制工作转移到事前进行, 从而转变企业管理人员和领导层的成本控制观念, 获得更大的利润。

(二) 通过协调实现企业目标成本

要想从根本上顺利进行目标成本法的运行、达到相关的成本控制目标, 需要企业不同部门以及与关联企业的协作。过去的企业成本控制工作中, 一般都是在财务部门的领导下, 制造和生产部门对具体工作进行实施, 其余部门很少参与到这种成本控制工作中, 导致不同部门之间无法进行合作与交流。在目标成本法作用下, 可以建立一个超企业或者超部门的企业成本控制和管理团队来实现成本控制目标。

(三) 从产品设计源头进行成本控制

传统的成本控制思想认为, 企业的运行成本大都是来自于产品生产部门, 目标成本法从根本上推翻了这种想法, 产品的成本一般都是在设计工作的作用下产生的, 产品在设计过程中所用的费用占整个企业成本的5%, 但其产生的作用决定着整个产品的成本的70%。在新产品设计过程中进行成本控制, 具有显著的效果。所以, 要从产品设计源头进行成本控制, 从而达到企业预定的成本控制目标。

三、结语

做好制造企业的成本控制工作, 是制造企业在激烈的市场竞争中取得更多的经济和社会效益的必要方法和途径。目标成本控制要求制造企业对整个运行成本进行控制, 结合生产部门以外的部门或者相关企业做好成本控制工作, 转变传统的控制观念, 进行生产之前的控制工作, 从而实现不断进步。

参考文献

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[2]陆俊.价值链角度下的制造企业成本控制[J].中外企业家, 2013 (28) .

[3]李敏.完善制造企业成本控制的思考[J].财经界, 2013 (26) .

[4]孟凡生.中小制造企业成本控制面临的问题与改革策略[J].中国国情国力, 2012 (7) .

[5]王蕊花.浅析制造企业成本控制问题[J].全国商情·理论研究, 2012 (47) .

[6]丁明.基于价值链的制造企业成本控制研究[J].现代商业, 2012 (21) .