怎样快乐作文

2024-04-23

怎样快乐作文（通用6篇）

篇1：怎样快乐作文

在幸福与痛苦的边缘总是有眼泪与欢笑争着表演。有的时候幸福会藏在一滴眼泪之中；藏在一个笑靥里；藏在一股痛痛的苦气后。

我们都说前途是光明的。那是因为我们用一种科学的发展的眼光去看问题。是啊！这样又何乐而不为呢？不过也常常听到有人说“前途一片茫然之类”的话。这“茫然”的意思是模糊不一清，也就是不知道。那么，“茫然”之中有俩种可能：

一种是，前途是光明的，只是暂时摸不透。也就具有模糊性和缺乏实践性。

另一种是，前途糟透了，更直接一点也就是“没有前途”！我们大多数人都会时常说到或听到类似的话。

其实“没有前途！”这句话是错的。每一个说前途的人都是青年人而几乎没有老年人或中年人。我们不妨想想，一个青年人怎么可能没有前途，更何况我这里所说的“前途”不是表层的书面意思，而是将来的作为。在大多数时候，我们只习惯于把问题放在单方面的相对静止的个别理由之上。这些问题我们可以不排除具有特殊性。但是，我们不仅需要分析问题，还需要解决问题。而解决问题的关键不是暂时地处理就可以，而是需要我们去彻底的解决。因此，我们就不能把问题锁定在单方面的相对静止的个别理由之上。也不能把它禁锢在特殊的理由之中而需要我们去普遍的以长远利益去解决。

我们要充分发挥我们睿智的大脑更完美的解决问题。这样我们所听到的“前途一片光明！”“前途一片茫然！”之类的话也就得到了实质的定意和理解。也就成了具有诗情画意的感情倾诉和幸福表白。

篇2：怎样快乐作文

在我刚升到初中时，心里不知道多快乐，小学就总想着进入初中，现在终于进去乐，看着我们新的`课本，我不禁的翻开，看着我那不懂的英语，我就想好好的学它，在开始的一个多月里，我不知道学的多高兴，每天都背着你单词，每天都看着那些字母，总看着它对着我们微笑。所以我的英语还学的可以。

但在后面的几个月里，我发现在我心目中的英语竟是那么的不堪，自从我们班的英语在学校没有考好，我们的英语老师对我们的学习方法改变了，这使我很难跟上去，每天一上完了单词，给我们几分钟读，就点我们起来背，使我比知怎样面对，就那以后，我就很少背那单词了，上课总在那里完着，不听老师讲的课，后来我的英语就很少及格了，还总是要抄别人的，自己知道着是不好的行为，但还是做了，因为不考好，就要到那可怕的办公室去。那可不是什么好事啊！

我现在终于知道这错了，但没有办法啊！我以错过去了，想办法救过去。那还行吗？

篇3：怎样成为一个快乐的老师

有宽容精神的人是一种“人不知而不愠”的修养。学生是一群正在成长的孩子, 而孩子需要在尝试错误中学习, 犯错是学生成长的权利, 如果你不能容忍学生的错误, 也就等于剥夺了孩子成长的权利。所以对孩子们来说, 一个宽容的老师, 就显得尤其重要。如果你宽容, 那么你眼中的孩子们会很可爱, 和可爱的孩子们一起生活, 你会非常快乐。例如, 你批评了犯错误的孩子, 孩子一转脸就甜蜜地叫你“老师”, 这个时候, 就是你心中有气, 看到孩子们那张天真可爱的小脸蛋, 听到那纯真稚气的童声, 所有的不快都会消解得干干净净。早上, 你走进班里, 你班里大部分孩子已经先你而到, 这个时候, 就是你很疲惫, 也会被孩子们的勤奋感染得精神饱满。有人说:“快乐着, 工作着。”很难想象一个整日怨天尤人的人能够专心工作、积极工作。如果老师不快乐, 怎么会有快乐的学生?

二、要成为一个快乐的老师, 就要学会创造快乐

课堂是老师实施教学的主要阵地, 是实现教学目标的主要途径。语文拓展从某种意义来说就是将语文的音乐、语文的美术之美形象展示出来, 为学生开辟学习语文的新天地, 寻找学习的快乐, 因此语文学习是能够快乐的, 关键是如何设置。当然要做到让学生快乐, 语文教师的个人素质和修养非常重要, 教师的语言幽默风趣, 能说会道、妙语连珠、出口成章, 懂得说话的艺术, 使语文课堂变成一个磁场, 就会深深吸引学生的注意力。喜欢玩、喜欢热闹、追求新鲜好奇是现代学生的共性。要让课堂教学的形式灵活多样, 就要不断出新招, 如游戏、各种竞赛、表演等都是学生喜闻乐见的形式。游戏可以组织接力游戏、开火车游戏、找朋友游戏、猜词游戏等;表演可以组织小品、课本剧等;竞赛可以组织成语接龙、猜谜、写对联、背诗词等, 教师可以根据不同课型精心安排一些活动。在这些活动中, 特别是表演能把抽象的难理解的词语用语言、动作、神态等形式来描述, 让学生通过角色扮演时的再现式体验和创造性发挥, 深入体会文中的人物思想情感, 加深学生对字词和课文内容等的理解。这样学生在学习中无疑就会避免那种枯燥无味, 切实体验到学习的乐趣。

三、要成为一个快乐的老师, 就要学会密切师生关系, 在互动中得到快乐

师生关系是否和谐直接影响教师教、学生学的积极性, 影响着课堂气氛和教学效率。处理好师生关系对学生人格发展也起着重要的作用。教师天天与学生接触, 难免发生矛盾, 有了矛盾不要干等着学生认错, 站在学生的立场上更能看清自己, 只有这样才能正确分析矛盾之所在, 并给予及时的处理。也只有这样, 才能建立起快乐的师生关系, 建立快乐的课堂。

要实现快乐教学, 首先要在教学过程中形成快乐的气氛, 保持学生快乐的心态, 而这种快乐的气氛和心态的形成, 来自于学生思维的活跃。而学生思维的活跃也要有一个激发点, 而这个激发点就是快乐。虽然我的教学还不够成熟, 或许很多地方都不符合教学常规, 但我也有属于自己的教学观念, 就是要在课堂上见到学生的笑容。不管是冗长的记叙、枯燥的议论还是呆板的说明, 我都要抓住, 哪怕只是一个小小的环节, 也要让它变得像小说一样有趣。这些点缀包括一些出乎意料的教具, 一幅吸引眼球的图片, 或一段使人会心一笑的故事, 甚至是一个手势, 一个表情!学生喜欢这样的意外、这样的出其不意。我教学时总是力求使用各种有效方式鼓励他们参与。在课堂上经常能听到我说, “你是最棒的!”“你的回答真精彩!”“你的思路真有创意!”“你补充得真好!”“你真聪明!”最突出的是, 我利用小组学习, 尽量让每一个同学参与。每个小组让好一点的同学主动帮助差一点的同学, 让他们小组讨论时差一点的同学先发言, 需要动手的让差一点的同学先做, 让他们体验参与其中的乐趣、探索的乐趣、与人交流的乐趣。不知不觉中那些学生也变得胆大了, 喜欢说话了, 动手能力强了。在小组汇报时, 总是提供更多的机会, 让每一个同学, 特别是差一点的同学再次体验到参与合作的乐趣。

四、要成为一个快乐的老师, 就要学会换位思考和体现教师的人格魅力

古人讲, “亲其师则信其道。”就是说, 学生首先是喜欢上了他们的老师, 然后才喜欢上了他们所教的课程。精神领袖型的语文老师能勾起学生对他们的崇拜心理, 在师生之间架起一座心灵沟通、情感融汇的桥梁。教学不可能永远地风平浪静, 给学生快乐也不是一味地迁就。回想过去, 我也曾火冒三丈, 面红耳赤地痛斥过他们。因为他们没完成作业, 因为他们上课淘气, 因为他们不懂得自觉学习。

篇4：怎样使自己快乐

(1)财富金钱可以买来一点儿快乐。但是，一旦有了衣、食、住所。金钱就没有那么重要了。科学家发觉，平均而言，富裕的人会感到更快乐、幸福。但是，金钱与快乐的关系很复杂。过去半个世纪，工业国家的人口平均收入激增，但国民快乐感没有变化。一旦生活的基本需求得到满足，你就要比朋友、邻居、同事等有更多钱，才会因金钱增多而感到快乐。

(2)欲望上个世纪80年代，哥伦比亚大学荣誉教授米亚历曾向39个国家的大学生做调查，请他们以数字为自己的快乐程度打分，又问他们距离“满足”还有多远。他发现，那些欲望大大超出其所有的人和欲望与其所有差距不大的人相比，快乐感要弱些。凭这种差距测定个人的快乐感，要比凭收入多少准确5倍。这一“欲望差距”也许可以解释为什么大多数人薪水增加了，却不会感到更加快乐。大多数人不仅只求满足生活需求，还想拥有更多东西。

(3)才智聪明人是不是比其他人快乐?研究这个问题的人不多，但调查显示，他们并没有快乐些。这似乎有些奇怪，因为聪明人赚钱往往比别人多，而富有者一般比较快乐。有研究人员认为，聪明人的期望高，因此，未能达到最高的成就，会感到失望。另一解释是，智商测试得到高分，只是因你认得的字较多，脑子也较能转弯，但这与你和他人相处的能力没有什么关系。

(4)遗传明尼苏达州立大学行为遗传学家赖大维相信，快乐的感受，一半由生活状况决定，另一半则被某个“固定点”左右。这个固定点有百分之九十系于遗传因素。经历了大悲大喜之后，我们的情绪就会回到这个固定点。赖大维说：“我们的快乐大致由基因决定，但是，要浮在这一点之上，还是沉在这一点之下，取决于我们以至我们父母的见识和修养。”赖大维发现，快乐程度的差别。有44％～55％受遗传因素影响，而收入、婚姻状况、宗教信仰、教育程度等所起的作用，至多不过3％。

(5)容貌先说不大好的消息：容貌较好的人的确会快乐些。伊利诺伊大学心理学家狄艾德让人为自己的容貌打分。发觉美貌对主观的快乐感确实有影响，只是影响不大。原因也许是：美貌的人会获得较好的待遇。但可能还有更复杂的原因。最好看的面孔也是最匀称的面孔，而匀称往往是基因优秀、免疫系统健康的结果。因此。貌美的人可能是因为健康而比别人快乐。

(6)感情在印度加尔各答街头或贫民窟里生活甚至当娼妓的人。该是最悲惨的了，但是，尽管生活在贫穷、污秽之中。他们的开心程度远远高于一般人所能想象的。狄艾德访问了加尔各答无家可归者、贫民窟居民以及娼妓83人，评量他们的生活快乐、满足感。以两分为及格，得到的总平均分是1．93分，与该市中产阶级学生的2．43分相差并不太远。贫民窟居民的快乐感，比无家可归者和娼妓都要高，达到2．23分。狄艾德说：“这证明社会关系对快乐感不无影响。”贫民窟居民比其他两组人快乐，也许归功于传统大家庭之间的关怀与互助。

(7)婚姻美国研究人员分析了42个国家的调查报告，发现已婚者比独身者快乐。两者的快乐程度明显有别，只是相差不大。问题是：婚姻让你快乐，还是乐观的人多数会结婚?也许两个答案都对。根据一个以3万德国人为对象、为期15年的研究，狄艾德和他的同事发觉：乐观的人结婚、保持婚姻关系的比率较大。而任何人都可以通过结婚。改善自己的心境。婚姻的影响大约在“大喜日子”之前一年开始，然后持续至少一年。对多数人而言，满足感确实会逐渐退回原来的底线，但研究人员认为，美满婚姻可以产生永久的积极影响。

(8)行善根据几项研究，快乐和行善有关。不过，人是因为行善而开心。还是因为开心而行善，也实在难以决定。高瞻士是洛杉矶玛莉曼特大学的经济学家，他试图通过实验来判断因果关系。他招募了一批志愿学生回答问卷，最后给予其中一半人10美元，另一半则分文不给。他告诉那些得到报酬的人，可以和未获酬劳的人均分。他发现，整体而言，较快乐的学生更愿意把钱分给他人。但是，把钱均分的学生，快乐感不但没有即时增加，反而稍减。高瞻士认为，虽然一两件善事不能使人感到开心一点儿，但多行善事，心情自然会舒畅一点儿。

(9)年龄为什么老年人更为快乐?有科学家认为，年纪大的人明白生活艰难，已懂得处之泰然；或者他们较为踏实，不会追求不能实现的目标。加州斯坦福大学心理学教授卡劳拉认为，随着时间越来越少，老年人已学会只关注开心的事，不理会不开心的事。

篇5：怎样快乐读书

时下，我们的teenagers读书不那么快乐，课业太重，压力太大，中考、高考的“紧箍咒”压得很多孩子喘不过气来。大学里，快乐读书者的比例不算大，也有“快乐自流”过头的，最后尝到“被关住”的苦果；不少大学生随波逐流，没有感受到读书之乐。研究生中，真正快乐读书的也为数不多，更多的是被“学位”、“求职”、“前程”的“缰绳”牵着鼻子走，难以品尝读书、做学问的无上乐趣。

我也经历过这三个过程，读过近22年书。那会儿情况好像不是现在这样。在中小学里，功课不怎么重，多数teenagers读得还算轻松。由于我比较注意学习方法和效率，充分预习、复习，上课听大半节课就记住了应学到的东西，就偷偷地写作业（逐道做好书上的习题），课后基本上没有什么作业可做（那时极少有补充题），复习、预习后就读“闲书”，到十二三岁就快乐地读了一批中外名著，当然还兴致勃勃地参加物理、化学、数学、英语等课外兴趣小组，快乐地做了大量奥数难题（没人逼我做，是自己高兴做的）。我的功课一直名列前茅，在中学里，有一次得了全校第二名，输给一位女同学，心里老大不服气。在大学和研究生阶段，好像生活很单纯，学习很主动，功课难度增大了，但在所处的严谨学风中，学得很开心。每到“年终盘点”，发现学问上不断有进步，心里总是乐滋滋的。

读书能不能快乐？环境因素会有影响，但归根结底看学子自己。

怎样快乐读书？根据自身的经验，我认为可以从下面几个方面做起： ——除了确定人生大目标之外，不断给自己设定学习小目标。例如，三个月里浏览一本经典学术著作（初步读懂）；两周内做完数理方程的十道难题等等，一旦完成，就会觉得很快乐。我在大一放寒假之始，规定自己要做吉米多维奇的《数学分析习题集》中的300道题目，于是，大部分时间把自己关在小房间里快乐地做习题，直到当天的指标完成了，才伸伸懒腰站起来，心里美滋滋的。

——用批判的眼光去听课。我上课特别专注，不放过老师的每句话。由于事先做过预习，对所听的课程内容心中有数，在接受老师合理演绎的同时，对他（她）的讲述不断在心里做评论：对于讲得巧妙之处，暗暗叫好；对于讲课中的败笔，则暗自批判，有机会则公开评论。高中时教三角（当时的数学课分成代数、几何、三角这三门）的吕老师最怕我举手，因为我常提出比他更好的演证思路（我至今仍感谢他允许我打断他讲课的宽容）。现在课堂纪律不允许这样乱插话，但批判仍可在暗地进行，如果在心里成为“赢家”，不是很可以自得其乐的么？

——与几位志同道合的同学结成“死党”，不断切磋学业。一人苦读有点闷，人们喜欢三五成群地读书。我的导师郭永怀先生在南开读书时就组织了名为“微社”的读书会，一起追求知识和读书乐趣。我在高中时，四个同学自发地成立奥数小组，课后在一起啃难题，做出来了就大呼小叫（弄得家长吃惊不小），还拿自己可怜的零用钱买糖果来“犒劳”自己。在大学里，毕业论文也是与一位同学合作的，半年时间里，几乎天天讨论，每项结果有时分不出是谁的主意，最后，我俩一起得到毕业论文的全班最高分。研究生时代，八个人住一个寝室，自然地形成学英语的“死党”，每天起床后睡觉前，“半英语半汉语”地插科打诨，例如，我们去WC的暗语是“see aunt”（“go to see my aunt”的缩略说法）和“pass water”，这是集体背诵《英华大词典》的“成果”。直到现在，我们的课题组seminar里一直在快乐地讨论着，有时“没大没小”地争论得脸红耳赤，不亦乐乎。去年，上海大学一批本科生发起组织晨读社，每天清晨几十个人在校园的泮池边结伴读书，我获知此事后，立即撰文大声叫好（参看），我最近打听了一下，据说，晨读活动还在有效地进行着，这种做法值得提倡。

——不断小试牛刀，炮制一些“小作品”。学过的知识用了才记得住。例如，研一那年学哲学，一般人觉得枯燥，我就给自己岀一个题目：“试论哲学与力学的关系”，除了认真听课以外，课后自己搜集资料、读大部头著作，特别把恩格斯的《自然辩证法》啃了一遍。几个月下来居然凑成一篇洋洋万言的小论文。碰巧，课程结束时，考试的题目是“论哲学与自然科学的关系”，要求在三个小时里写出一篇论文。由于我早有准备，洋洋洒洒地敷衍成文，居然得了创纪录的95分。英语老师李佩教授的作业中有英语作文，我和同学就把每个周日变成快乐的星期天，花两三个小时写英语散文，每次都被老师改成“一片红”，还加有“Very good”的批语，看了十分开心。平时，看到一本好书，听了一个有趣的学术报告，就随手写一点读后感或评述，既整理了所学的知识，又练了笔头，也成了我记得不少往事的缘由。

——不同的时间读不同的书。每一天，人的活力总在不断变化，要寻求读书的快乐，就得在不同的时段读合适的书。我年青的时候，若有一天的自由支配时间，一般早起学英语，头脑清醒，记得住；上午精神好的时候读难懂的专业书；下午有一段时间昏昏欲睡，就读内容简单的书；晚间精神好，尽力啃难题，想艰深的问题；零碎时间读报、读闲书。这一习惯一直沿袭了下来，例如，近来养成了每天泡脚的习惯，就利用这20分钟时间，读一份八版的《文摘报》（去年为上海交大出版社做事后收到的“礼品”：一年《文摘报》），双脚和脑袋一起享受美好时光，悠哉游哉！

上面这些法子是我自己琢磨出来的，青年朋友们可以参考，不一定管用，合适的好法子还得自己创造。

篇6：怎样让员工快乐的工作

哪里会有这么好的事情：员工没有老板来管；所有员工不论职位高低，头衔都是一样的；员工有机会接受大量培训—员工之间的相互培训；拥有众多车间，却比绝大多数办公室都安静的工厂；人力资源经理从不拒绝员工提出的弹性工时的要求。

所有这些看似异想天开的想法却导致了一个非常现实的结果：企业经营的成功。实施这些先进人员管理理念的企业无一不是世界上声誉卓著的企业，同时也是本行业中最为成功的企业。两者之间的关联不言而喻。

让我们进入并观察一个陌生的世界，在这里，员工满意度与股东满意度同等重要。

这并不是什么新奇的事情：杰出企业的表现一定会优于其竞争对手。研究表明，员工满意度高，有利于企业经营业绩的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企业”，其股票盈利率一直远远超过股市的平均表现。

本文中调查的企业全部跻身于世界上最优秀的雇主企业之列，并且屡获杰出雇主企业的殊荣。这些企业有一些共同的特点：其产品和服务在质量与客户欢迎度上在本行业中居于领先地位；企业员工非常热爱生产其产品或提供其服务。

最佳雇主企业之一的W.L.Gore & Associates坦陈：“我们的一贯宗旨就是赚钱，同时获得快乐。”

深入了解这些最佳雇主企业，就可以发现它们是如何“赚钱并快乐着”的。

HEAT公司：团队精神

怎样才能保证为客户提供优异的服务？一家最佳雇主企业的答案是：

首先保证企业员工的满意度。

这家企业就是在客户满意度和员工满意度评选中均获得过大奖的HEAT。今年，该公司又位列英国《星期日泰晤士报》举办的“百佳雇主企业”的名单之中。HEAT公司为英国社会福利住房提供中央供热系统的设计、安装与维护。公司每年安装五千多套新的供热系统，并为九万多套供热系统提供维护服务。公司的客户高兴地看到，HEAT公司的电话客服中心最近荣获了一项大奖，以表彰其长期为客户提供的优质服务。评委会高度评价了公司对待客户主动、周到、耐心的工作态度。HEAT公司行政经理卡尔森（Linda Carson）在公司的网站上写下了这样的获奖感言：“我们拥有一个杰出的服务团队！每个人都极其敬业，对能为客户排忧解难而感到无比自豪。他们是客户和我们的工程设计人员之间最可信赖的桥梁。”

HEAT公司在打造团队合作精神方面所付出的努力，与它在为客户排忧解难方面所下的功夫不相上下。对一个90%的员工远离办公室从事现场工作的公司来说，团队精神是至关重要的。

那些服务团队中的员工已经共事很久了，而且将继续合作下去—人员的离职率低达4%，而超过40%的人员都是工龄在五年以上的资深员工。

为保持这种高质量的团队精神，并使员工在高度的工作压力下保持工作热情，公司非常专注于企业的核心价值、领导的交流机制与徒工培训系统。

核心价值：健康、安全、富裕。公司的核心价值就是健康与安全—这实际上成为了企业经营中的第一要务。为此目标，企业员工享受到各种福利待遇：个人健康保险、手足部保健、视力听力检查、身体与头部按摩。为方便职工就医，HEAT公司专门聘用了企业医师。公司还出资组织各种户外活动与体育运动，为员工购买了价值一百万英镑的运动及娱乐设施。

工作与家庭的平衡也是HEAT公司关注的重点。除了弹性工作时间之外，公司对推行的工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时等便利措施也深感自豪。女性员工是这些便利制度的主要受惠人，灵活的工作安排不但满足了她们的需要，同时保证了她们的工作效率。

所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。

所有这些措施在保证员工完成工作任务的同时，成功地纾解了工作压力—90%的公司员工诚恳地表示，他们并没有因为工作的压力而感到紧张，而且，由于公司的医疗保障系统，他们没有出现健康方面的问题。

HEAT公司的执行董事麦坎德利斯（Bill McCandless）强调：“对HEAT公司来说，员工的健康与快乐是最为重要的。” 领导的交流机制。麦坎德利斯本人代表了这个最佳雇主企业的另一主要特点—领导交流机制。

麦坎德利斯善于设身处地为员工着想，因此以对待员工体贴周到而闻名。他经常会自问，自己作为一名员工希望获得什么样的对待，并据此制订政策。HEAT公司的许多人力资源规划都来源于他的这种思考。

在他看来，交流是关键。他说：“我们努力工作，使交流变得简便易行。可是这项工作并不简单。如果你能使它变得简单，人人就都能理解，这一方法也就更有可能长久地持续下去。”

麦坎德利斯为员工配备了便利的交流工具。公司员工普遍配有手机、黑莓手机和手提式电脑等便携交流工具。去年，HEAT公司为所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息。

公司员工非常认可麦坎德利斯的领导方式。《星期日泰晤士报》的调查表明，公司员工受到了麦坎德利斯的激励，认为他的企业运营理念与方式是非常合理的。

徒工培训系统。在员工聘用方面，公司面临着一个难题—由于本行业普遍的技术短缺，技术工人供不应求。为了解决人员短缺的问题，HEAT公司实施了一项“徒工培训计划”，并为此在去年获得了另一个奖项，“全国培训大奖”。这一奖项专门颁给在员工培训与发展方面做出优异成绩的企业。

具体来说，公司赢得这项大奖是因为它们改变了员工聘用与培训的方式。旧有的方式是仅仅对员工进行某一专门技术的培训。现在这种方式已经不适用了，因为员工必须拥有众多方面的技术。HEAT公司首先从欧盟国家，尤其是捷克，招募熟练工人。然后，再对新招募的工人进行系统培训，使他们成为管道、电力和煤气方面的专业技师。

在颁奖典礼上，北爱尔兰就业及培训部部长恩皮爵士（Sir Reg Empey）说：“HEAT公司的贡献在于采用了革新性的方法，解决了企业技术人员短缺的问题。徒工培训系统是解决技术短缺的行之有效的方式。”

W.L.Gore & Associates公司:结构创新

Gore-Tex是一种独特的涂料。它的发明本来是被用于太空技术。由于这种涂料防水而透气，因此被成功应用于户外运动服装。与之相应，生产这种涂料的企业W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于独特的企业文化。公司拥有八千名员工，毫无疑问这些员工普遍对企业感到满意。该公司多年以来一直在美国和一些欧洲国家的“最佳雇主企业”名单中榜上有名。并且，公司连续四年在英国《星期日泰晤士报》的“百家雇主企业”评选中名列榜首。

独特的产品，加上独特的企业文化，造就了非同寻常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各种产品的全球销售总额达到二十亿美元。企业的成功很大程度上归功于“Gore模式”。这种模式中最突出的特点就是：“无障碍”企业结构、结构性创新与自然领导法。

“无障碍”企业结构。新面料的主要发明者戈尔（Bill Gore）创造了一种“扁平化的”点阵式企业结构。这就是说，企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。

企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。

公司在企业网站上描述道：“我们的公司里没有传统企业中那些常见的障碍。我们取消了各种职务头衔和特殊的权利。我们鼓励成员之间一对一的直接交流。众多工厂中各个不同职责的工作伙伴团队根据技术需要和市场机遇的要求有效地进行自主组织结合。”

尽管总体规模庞大，公司的组织规模却很小。即使是最大的单位部门也不超过二百人。good2work.com网站上披露了一个在W.L.Gore & Associates公司流传的传奇故事：1965年，戈尔在视察一个新工厂时，忽然发现了很多自己不认识的员工。这促使他制定了一条原则：在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字。

结构性创新。独特的企业结构反过来激发了创新的热情。这种热情转化为公司每年数以百计的专利发明。W.L.Gore & Associates公司生产的产品总计约一千种。它并未对外公布其财务统计数据，但是据外界估计，它数年以来利润额一直保持着两位数的增长。公司公开宣称：“在过去的五十多年间，公司依靠着工作伙伴们的天赋、决心、好奇心与创新精神，推出了大量新型产品，其速度之快令任何国际化大企业望尘莫及。”

公司产品的多样性证明了这一点。W.L.Gore & Associates公司大力鼓励其员工进行创新发明，结果使得该公司的产品数量仅在过去几年之内就增加了一倍。

媒体的调查提供了进一步的证实。Fast Company杂志去年十二月的一篇文章说：“全美最具创新精神的企业当推W.L.Gore & Associates。” Fast Company在走访W.L.Gore & Associates公司的过程中，发现了不少创新的工作方式。比如说，产品研发技术人员、销售人员与生产人员在同一幢楼里工作，这就使得整个团队的交流与分工协作更加方便。

企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。Gore公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。自然领导法。W.L.Gore & Associates公司还鼓励每一位工作伙伴争当负责人。领导权是自愿承担的，传统意义上的领导只有各大部门的首脑。反之，“负责人”的职位也不是靠指派或任命得来的。“团队围绕着市场机遇进行组织，负责人自然就会出现。”公司对这一程序的描述言简意赅。

人们依靠实际的领导行动获得领导地位，Fast Company发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。” “那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很失望，”一名公司领导者在接受新闻杂志Industrial Maintenance & Plant Operation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。”

如果有足够的人认为你的目标是值得努力的，你就会成为一名负责人—或许也能得到与职务相应的薪金待遇。这种“同伴决策”的结构意味着团队拥有最大的决策权，包括你的薪酬待遇，要由一个委员会通过评估你的贡献做出决定。公司员工的股票收入非常丰厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作满一年的员工都能得到相当于年薪15%的公司股票，离职时可以按市值兑现。

只有那些煞有介事的头衔是这里的员工无法获得的。企业中的每个人都被称为“工作伙伴”。

解决方案二：要快乐还是要结果？

我们可以很轻松地回答：最好是两者都要。但实际上并不这么简单。我建议管理者，最好对此持怀疑态度，不要轻率地接受。

毫无疑问，快乐地工作听起来很有道理，也很人性化。正因为如此，我希望人们能够认真地对待这个问题，并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点，也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常，这些观点都有严重的错误或被严重误读，有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。

由于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。首先，我承认：如果工作能够让人很快乐，那自然是再好不过的了。如果提出其他要求（例如，让工作成为痛苦的来源）就会显得毫无意义。但我毫不怀疑：只要尽可能地让工作成为一种快乐，我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作，那确实是太幸运了。因此，作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。

但是，当一个理想目标变成了一项正当要求（人们相信，他们有“权利”拥有快乐的工作）时，就出问题了。

工作应当是快乐的？

我建议必须考虑以下要素，并且要让下属清楚而明确地了解：

没有一项工作在任何时候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然，这是一种天真的幻想，因此，当有了这种预期之后，失望将不可避免。

如果总体而言，一项工作在大部分时间内都很有意思，并且能够给我们带来一定程度的满足感，那我们就应当快乐，这是一种幸运。如果还想要求更多的话，那就根本不现实了。因此，我们必须要经历不同的工作阶段，包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段——这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期，那么，不可能会顺利通过这项考验。

每一项工作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动，也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦，但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度，它们偶尔仍然会让员工相当不满。

即使是那些大多数人都认为很有意思的工作，例如乐队指挥、飞行员之类的，也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店，虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次，那么，乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知，有些人正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样，如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术，那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的，毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中，绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务，这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐，更不可能天天快乐工作。

有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善，但是，在各种社会里（不管其处于何种发展程度），仍然存在（也许会永远存在下去）一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间，需要有人清除垃圾，需要许多不需要技术的低级劳动——这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说，也是无法让人感到快乐的。

对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员（例如，有时无法真正进行援助的难民援助者，无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者，大城市贫民窟中的教师和神父，在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士）来说，快乐工作可能就更有问题了。

那么，在这种情况下，如何让这些人响应在管理中常见的主张：工作必须是让人愉快的？在大多数情况下，如果人们说自己能够享受这种工作，那不过是一种讽刺而已。

也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作，如：出于同情心，出于人道主义精神，但不管其动机是什么，肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它，而是因为不得不做这件工作。他们是出于责任感而从事它，尽管对于许多人而言这种说法有点过时。

在过去20年间，“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中，几乎就见不到它的踪迹，取而代之的是“自我满足”、“快乐主义”、“自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语，——我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动，并且曾经被它们短暂地吸引过，但是现在，我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。

负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是，对于现代社会的经理来说，它们是不可或缺的，同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气（特别是在它并不受欢迎的时候）。

有些事情之所以要做，只是因为必须要做，没有其他原因，完全与它们能否提供乐趣无关（特别是在它们并无乐趣的时候）。

上述分析表明：我们在概括总结“工作应当是快乐的”这一观点时，必须小心谨慎。此外，如果工作是快乐的，管理者实际上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形势非常困难时，只有在我们发现工作并不快乐，但任务又必须执行时，组织的管理才会经受考验。尽管我们赞同“快乐工作”的本质要点及其正确解释，但是，不加区分地总结推广也是有害的。它会引发预期，其后果就是员工的预期无法得到满足。因此，我不但对此观点持保留态度，而且我本人从来不会使用这一观点。

解决方案三：九问员工：你为什么不快乐？

看起来，下属的成就感总是太少、不满意总是太多。作为领导的你，怎样才能调动员工的工作情绪，让他们快乐起来？如果你真的想知道答案，不妨借鉴inc.com上一篇文章的建议——首先，向不快乐的员工提出下面九个问题：

一问员工：如果你可以改变与我们公司有关的一件事，那将是什么？

员工发自心底的真实回答，可能会让你有挫折感，但是你必须问。员工的回答，会让你发现公司内部的共识性问题。

二问员工：对于公司和你的团队正在做的，你有何感受？

员工的回应可以让你明确，你的员工对于公司到底有多大的信心。

三问员工：作为背后支持你的上司，你怎样评价我现在的工作？

换句话说，为了让你的下属更快乐、更有成就感，现在，你应当开始或停止哪些措施？

四问员工：对于自己的工作，你觉得收到了足够的反馈吗？

一年或半年一次的业绩评估，不是你对员工提出意见的唯一时候。反馈，应当是一种持续的过程，从而及时帮助员工改进他的表现，并提升对自己工作的成就感。

五问员工：从工作中的哪一部分，你获得的成就感最大？

知道了员工的成就感从何而来，你就可以更清楚下属的工作动机，并据此调整自己的领导任务或领导角色，成为员工心目中的好上司。

六问员工：在工作中，哪一方面让你最难获得成就感？

与上一个问题相反，发现下属在哪一方面难以获得成就感，你就可以将这位员工安排到更适合的职位或团队。

七问员工：你希望怎样改变你目前的工作？

下属在这方面的不满意，能够帮助你重新思考该职位的职责要求，以增加这个位置上员工的成就感。

八问员工：为了更高效的工作，你觉得自己是否获得了足够的培训？

培训不够，将难以满足员工在工作中的需要，并直接影响他们做好工作的信心。

九问员工：我，或者我们公司，怎样才能帮你实现你的职业目标？

让下属知道，你对每位员工都安排有一套清晰的职业提升计划，是留住好员工的一个好方法。

美国人力资源专家Timothy Augustine认为，员工对这九个问题的忠实回答，以及你对此采取的后续行动，将决定他们是继续不快乐的工作、还是重振工作热情。

显然，这种坦率的美式沟通在中国并不容易。这需要你的东方智慧，将这种换位思考以一套更有效的语言呈现出来。亲爱的读者，你有何建议？

解决方案四：你的员工快乐吗

经理人常常问员工：“工作愉快吗？”

这样问的经理人，深深懂得快乐的员工像金子一样宝贵。他们知道，员工不快乐，说明企业文化和管理制度堪忧；员工不快乐，说明管理者的管理水平堪忧；员工不快乐，说明企业前景堪忧。

他们还知道，光这样问员工，是不可能获得真正的答案的。许多员工在回答这个问题时，并没有说出心里话。

这些经理人通过另外一种方式，来得到自己想要的答案——仔细观察员工在长假前后的工作态度和效率。

如果长假前后员工表现一切如常，他们知道员工是快乐的。如果假日前后略有小波动，他们也会比较安心。因兴奋而精神不集中，这也是人之常情。但是，如果大半员工因为长假而对工作意兴阑珊，并且在假日结束后较长的一段时间内，如一个星期以上，仍然效率低下，他们知道，员工工作不快乐。

发现员工不快乐，怎么办？卓有成效的经理人知道，帮助员工实现工作与生活的平衡，是一个不错的办法——就像领导力专家斯图尔特·弗里德曼、工作与生活平衡专家杰西卡·德格鲁特所建议的那样。

弗里德曼是福特汽车公司领导力开发中心的主任，他和德格鲁特等人给经理人提出的建议有三条。

明确什么是最重要的。经理人应让员工知道企业的最重要目标，同时帮助员工找到自己的个人利益和目标。然后根据这两者，制定出能够帮助两个目标同时实现的计划。

把员工当作一个完整人来看待。经理人要了解一位员工除了是员工之外，还可能是父亲、丈夫和儿子。经理人要鼓励员工扮演好办公室以外的角色。这样能够在员工与企业之间建立信任和忠诚的纽带。很多日本企业是这项原则的成功实践者，它们因此而获得了忠诚高效的员工和低流动率。

经理人还要全面地认识员工，挖掘出员工的更多潜力，促使他们在工作中发挥各种能力和特长。

持续尝试最好的工作方式。经理人应该不断反省和调整自己的工作方式，同时支持员工实现个人和企业的目标。在企业运营过程中，个人目标和企业目标总是会出现一些冲突，需要经理人从中调解，改变工作方式，化解这些冲突，实现团队的高效。

解决方案五：让员工相信未来发展

面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就连一向以“员工雇用终身制”为特点的日本企业也开始了裁员。

在这种情况下，如何还能让员工继续一心为企业操心？如何加强员工的忠诚度？本文作者认为，面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终身饭碗”，但是可以帮助员工进行职业规划管理。通过职业规划，员工不再仅仅是与某个岗位联系，而是有一种在很多工作岗位都能施展的能力。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企业、某一个岗位的“终身饭碗”。对于企业来说，通过这样的努力，员工能体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚度”，尽心尽力地工作。

本文很适合企业的行政总裁和人力资源主管一读，面对巨变的未来，企业和个人都有必要建立这种新的雇佣约定，以求共同发展。

为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽。

很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。

最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？

多数员工期望一个更加井然有序的世界--未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。

解决方案六：舍得为员工付出才有回报

俗话说：“舍得舍得，有舍才有得。”蓝色之星科技有限公司的总经理肖刚对此体会很深。2000年，看准了监控市场从模拟录像机到硬盘录像机的更新换代的机会，他联合10个合伙人筹集了1,000万元成立了这家公司，并开始研制产品，推向市场。

当时进入这个行业的有很多公司，大部分规模都不大。找一些亲戚帮忙，再用低工资招来一些员工，大家窝在简陋的工作场所办公，这是当时这一类公司普遍的情形。然而肖刚却走了完全不同的另外一条路，“从一开始我就打定主意要依靠员工的力量”。他们在高档写字楼里办公，花高薪聘请员工。几年过去了，当年千方百计在员工身上降成本、在办公场所上降成本的那些公司几乎都销声匿迹了，而蓝色之星却以每年100%到120%的业绩增长速度飞快地成长起来，它的6个系列、30余款产品在金融、交通、楼宇、社区、场馆等多个行业和领域得到了广泛应用，特别是在金融行业等高端市场占有绝对优势。年销售额已经超过了3亿元。

总结过去的经验，肖刚说，还是要舍得，不光要舍得为员工投资，还要舍得花时间跟他们沟通，鼓励他们，让他们感到公司的成功和自己的努力是分不开的。

舍得为工作环境投资

我们发现一个有趣的现象：这里员工的办公桌都比普通的办公桌明显大一块。这是为什么呢？的确是这样，很多人来我们公司都会注意到这一点。甚至有人说：你们员工的办公桌大了，浪费空间。我去过很多公司，看到它们一般在这方面都很“节省”，包括一些大公司，他们外面的开放区很大，但是员工在里面办公的空间其实很小。

但是我觉得这样做并不是浪费，相反很值得。为什么？员工每天8小时来这里上班，至少你应该给他一个舒适的办公环境，大一点的桌子不仅可以满足办公的需要，还可以让员工感到有一个宽阔的办公空间，使他们有更好的心情投入工作。

办公桌大一些其实只是我们给员工提供良好的办公环境的一个方面。一个员工到公司来上班，怎样才能让他有饱满的工作热情，而且能在公司扎下根来，稳定、长期地做出贡献？这是每个公司的管理层都应该用心思考的问题。我们想来想去，不外乎要满足三个条件：

第一，员工做的工作是自己喜欢的；第二，员工有良好的工作环境和氛围；第三，员工对自己的收入满意。

为什么给员工一个良好的工作环境和氛围这么重要？原因很简单，达不到这一条，真正好的人才就不会愿意来，即使来了，也会很快走了。我们所从事的行业是一个新兴的行业，研发非常关键，那么你想，一个高素质的人才会每天骑着自行车，到一个没有地铁的、偏僻的、环境很差的地方去办公吗？在这样的环境里办公会对公司有自豪感和归属感吗？所以公司从一开始，我们的办公场地总是在很气派的写字楼里，而且办公室里也装修得很讲究。我们还配备了液晶电视、专用衣柜、冰箱和微波炉，还定期购买可乐、咖啡、茶叶等饮品，每个月我们都会为过生日的员工买蛋糕，每个周五的下午公司都会组织员工去运动，我们还组织了公司自己的足球队。所有的这些就是为了营造一个舒适、轻松的工作氛围。

听说搬到现在这个写字楼还是员工投票决定的？

前年因为我们业务发展得很快，原来的办公场地不够用了，所以公司决定要租用新的办公场所。本来有两个选择，其实我心里还比较中意另一个地方，倒不是因为便宜，而是因为那里整个一层就是一个大开间，很通透，我比较喜欢那样的风格。但是工作地点和每个员工息息相关，是他们非常在意的事情，所以我们决定让大家投票来决定。事先我们还用车拉了很多员工到两边看看，以便有一个比较。

解决方案七：打造一支热情团队

在热情团队里，工作意味着乐趣。一天结束了，员工就迫不急待地期盼着明天的到来。热情团队里，每个人都能在更短的时间里完成更多的工作，而没有一个人抱怨。

在热情团队里，努力工作并不是什么费神的事情，自我牺牲也没什么大不了的。如果出现分歧，热情团队会以成熟的方式加以讨论，并很快又团结起来。

热情团队是高效的团队，每个经理人都希望拥有这样一支热情团队。怎样打造热情团队呢？管理顾问和商业畅销书作者劳伦斯·霍顿在《持续执行的四个关键》一书（机械工业出版社2006年6月出版）中指出，尽管各个组织打造热情团队的具体方法不同，但这些方法有一些共同的特征。做好下面这五件事情，经理人就可以打造出一支热情、高效的团队。

喜爱你的下属。一个经理人对他的下属的感觉将鼓舞或打击团队的士气。向你的团队成员表达你对他们喜爱的最简单的方法，就是从寻找你喜爱的人来组成团队开始。当你有了一支你所喜爱的团队时，确保他们知道这一点。找出办法告诉他们你喜爱和尊重他们。

某个银行的经理通过保护他的团队来向团队成员们表现出他对他们的喜爱。他使团队不受银行官僚主义的困扰，并且不遗余力地使每一个项目都充满乐趣并能带来很好的回报。员工们回报他的，是他们发挥所有非同寻常的技能和格外高涨的士气来为银行提高竞争优势。

相信他们。一位出色的经理人会在结果出现之前，不惜拿他的名誉冒险，信任和支持他的团队成员。人们会因为你仅仅信任他们而做得比你预期的好。

倾听他们。倾听提高信任度，使期望更加清晰，打破人与人之间的隔阂，并增强人们的自尊心，而且，倾听是使你的团队充满热情的一个简单步骤。

使团队投入地工作。热情团队不必从事最令人兴奋的项目，即使员工做的是最平凡的工作，也可以找到创造热情团队的方法。一个有效的办法是，为团队中的每个人创造一个角色，以提升他们“被选中”的感觉。比如，某个团队成员被赋予提出愿景或提出质疑的角色，而有的成员则担任技术人员和支持者的角色。角色可以让人们觉得与众不同。

让他们做决定。让团队自己来决定自己的事情，这是使团队热情的一部分。给员工自己做决定的权力，而不是用规定和等级制度来束缚他们。与信任人们一样，它让人们工作时考虑得更加周到、更加宽宏大量。

解决方案八：快乐创造高绩效

如何激励员工是经理人最头疼的问题之一。最近的一个调查显示，一部分员工不愿意接受升职。他们有的热爱技术工作，不喜欢做行政事务；有的不愿面对复杂的人际关系，甘做基层员工。这些员工，已经不再仅仅追求更多的金钱或更高的职位，不过，他们的出发点还是相同的：为了追求快乐。

如果能让员工感受到工作的乐趣，他们的工作效率就会大大提高。这是《快乐团队》一书的作者大卫·海姆萨斯坚持的观点。最近几年，他一直在为大公司做演讲，主题就是快乐工作。

快乐公司绩效高

大卫在美国俄亥俄州创办了耐力极限图书公司——全美最大的网络会议图书的供应商。在“最让人羡慕的十家快乐公司”排行榜上，大卫把耐力极限图书公司排在第十位。他说：“我们的公司也有很多快乐”。

排在第一位的是西南航空公司，大卫称它为“世界上最愉快的工作场所”。

这个擅长制造快乐的公司，把快乐写进了规章制度。它要求：任何人都不要对快乐皱眉；各个阶层都要加入快乐之中；选择新员工要选择快乐的人；给大家创造快乐的自由……。

赫伯·凯莱赫，西南航空公司的创始人之一，有着很强的幽默感，他会在星期五这个公司规定的快乐日子，把自己打扮成猫王。

西南航空制造了一个惊奇，自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。西南航空取得了令人瞩目的成就，快乐的文化功不可没。

制造快乐有方法

在《快乐团队》一书中，作者不仅介绍了有着快乐工作环境的公司，还教给经理人怎么样利用快乐的方法，提高员工的创造性、生产力、士气和满意度。