构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力（通用6篇）

篇1：构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

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构建人力资源有效激励机制，提升现代企业核心竞争力

作者：沈海芳

来源：《沿海企业与科技》2009年第01期

[摘要]构建人力资源有效激励机制，提升现代企业核心竞争力，是21世纪企业生存与发展的重要课题。文章阐述激励的基本内涵，分析企业人力资源管理中实施激励机制的必要性，并对建立现代企业人力资源有效激励机制的策略途径提出思考。

[关键词]人力资源；激励机制；核心竞争力；现代企业

[作者简介]沈海芳，舟山市海峡汽车轮渡有限责任公司人力资源部主管，经济师，企业法律顾问，研究方向：人力资源管理，浙江舟山，3160

41[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2009)01-0070-000

2知识经济时代，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力。人力资源作为现代企业的第一资源，已成为企业可持续发展的核心因素。企业要做大做强，有赖于劳动力综合素质和人力资源开发与管理水平的不断提高。美国企业巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工的积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。构建人力资源有效激励机制，提升现代企业核心竞争力，是21世纪企业生存与发展的重要课题。

一、人力资源管理激励的内涵

激励，用心理学的语言来说，就是激发人的动机并引起行为。从美国行为学家弗雷德生·赫茨伯格(Freeick·Herzberg)的双因素理论来看，激励是一种精神状态，它起着加强、激发和推动的作用，并且指导或引导行为指向目标。一般地说，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。激励这个概念用于企业人力资源管理，是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，调动员工的积极性和创造性，使之产生实现企业目标的特定行为过程Ⅲ。激励的过程，就是管理者引导并促进员工产生有利于管理目标行为的过程。当个人目标与组织目标一致时，就会产生最大的激励。

日本学者中松义郎在其著作《人际关系方程式》中提出的关系式，很能直观清晰表述激励过程中个人行为与组织目标之间的关系。设：Fmax表示个人潜在的最大能力；F表示个人实际发挥的能力；夹角表示个人目标与组织目标的一致性；则三者之间的关系可表达为所示：

显而易见，当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当0=0°时，F=Fmax，个人的潜能得到最大限度的发挥，激励效果达到最大。

二、企业人力资源管理中实施激励机制的必要性

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。有效的激励机制在人力资源管理中的重要性可略见一斑。

(一)激励是挖掘企业员工潜能、提高员工综合素质的内在需要

知识经济对企业员工的综合素质和能力提出了更高的要求，也对企业人力资源的开发和管理提出了新的要求。哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对人力资源的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20％～30％，因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗；但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80％～90％。可见激励对员工积极性的调动、对人潜能的挖掘有着极为重要的影响。而员工在利益追求动力的激励下必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。

(二)激励是增强企业内聚力、促进企业可持续发展的重要保障

作为企业的管理者，必须把调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到充分的发挥。激励机制是企业管理的核心问题，建立科学合理的激励机制，既事业留人，也待遇留人，更感情留人，才能造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。由此也可以说，激励机制运用的好坏，在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

(三)激励是顺应经济发展要求、加快现代企业改革的普遍趋势

我国企业经历了传统的生产导向和20世纪80～90年代的市场导向，正在全面进入人力资源导向时代，以人为中心的管理是现代企业经营管理发展的重大趋势。对于现代企业来说，“人”是最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效力，企业才能无往不胜。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了激励员工。可以说企业改革与员工激励息息相关。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为，激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。

三、构建现代企业人力资源有效激励机制的策略途径

企业只有找到适合员工需求和自身特点的激励策略，才能够形成有效激励。有效的激励机制对员工队伍的建设、组织目标的实现、企业核心竞争力的提升起着至关重要的作用。

(一)构建科学合理的薪酬激励制度

制定合理的薪酬制度是激励员工必不可少的手段。薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力”。内部的一致性使员工对自己的工作努力程度与所得的报酬进行投入产出比时感到公平一致，体现了其价值；外部的竞争性使本企业的薪酬具有外部竞争力，使员工清楚地知道自身的能力与市场的吻合度。因此，要使薪酬分配具有激励充分性，就必须参照市场薪酬水平给各类人才定价，确保一流的人才享受一流的待遇；薪酬不仅要体现职务和职称的高低，也要反映同一职级内人员之间工作责任、工作任务、工作成效的大小。要优化企业薪酬分配体系，提供和形成多元化的薪酬分配形式，通过对包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权等的分配，满足员工的多层次需求，强化薪酬的激励作用，提升企业激励水平。

(二)建立公平有效的绩效激励体系

绩效考评与员工的薪酬福利等密切相关。对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的条件和依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。考评体系要有针对性，符合企业自身特点，要以可实际观察并测量的客观指标为主，并且能科学确定各考核指标的权重。考核的内容包括“德、能、勤、绩”等几个方面，重点考核工作实绩。不同岗位和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。一套科学、公平的绩效量化考核体系可以做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，不仅会促进企业的民主，同时也会提高员工对企业的信任度。良好的绩效量化考核机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业竞争优胜劣汰的需要。

(三)制定个人成长的生涯激励计划

关注员工的个人成长实质是关注企业的发展。只有充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业生涯发展空间，使员工的个人成长与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。人力资源作为一种可再生资源，其知识、智力、技能都有一定的时效性，必须在员工的整个职业生涯中不断对其进行开发、培训，才能挖掘出员工自身的潜能。更新知识、谋求发展是员工的迫切要求，也成为激励的有效手段。职业生涯管理鼓励员工终身学习，及时更新自己的知识，开发新的技能。同时通过有效的手段对员工进行职业培训和开发，使员工在未来的竞争中能够保持较高的竞争力。

(四)发挥企业文化的精神激励作用

企业文化是指企业在长期经营活动中形成的，为其全体成员共同遵循的价值观念和行为规范。企业文化不仅代表了企业的精神风貌，还蕴藏着企业的指导思想和经营哲学。优秀的企业

文化会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围。搞好企业文化建设，对内能激励职工锐意进取、奋发向上，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。企业管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(五)追求终极关怀的价值激励效应

对自我价值实现和价值判断实现的追求，是人的一个重要特征。中科院专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性排列中居第六、第八位，位居第一的是成就感，依次是被赏识、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为学家赫兹伯格的双因素理论也认为，工作成就、社会认可、发展前途等因素，才是真正的激励因素。企业人力资源管理在重视员工物质激励的同时，应当高度重视价值满足的激励，通过尊重人、信任人、关怀人等途径，为员工平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造环境、创造条件，为员工提供自我价值实现和价值判断实现两种满足，由此激发员工的信心和决心，对所效力的企业产生更加强烈的荣誉感和责任感，为企业的生存和发展贡献其全部智慧和力量。

篇2：构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

内容摘要人员的选、育、留、用等人力资源工作已得到了较好的运用和实践，而人员的退出在企业实际中还不成熟，本文站在市场经济和战略发展角度，分析了构建企业员工退出的机制的必要性，阐述了员工退出的含义和分类，对员工的退出原因进行了分析，认为在实际工作应坚持人性化、科学性、发展、战略导向的管理原则，提出了包括文化建设、组织建设、制度建设为主要内容的企业有效的员工退出机制的构想，并对实际执行中可能出现的情况进行预防探讨。

关 键 词建设 退出机制 提升 竞争力

一、构建员工退出机制的必要性

1、适应市场经济的需要

社会化大生产的客观要求，全球经济一体化的发展，企业之间在国际市场上的竞争日趋激烈，资源的有限性和发展的无止境加剧了企业对资源的占有、配置的欲望，市场经济的本质特性—竞争体现的淋漓尽致，人才作为可创造超越本身价值并能实现增值的资本要素越来越成为决定企业核心竞争力的因素。自然只有那些适应企业文化并为企业持久发展创造良好业绩的员工才称之为人才，在企业的发展历程中，必然会有部分员工退出，如何保持合理流动，降低核心人才的流失？企业员工退出机制正是顺应社会进步、市场经济的需要而产生。

2、适应现代企业战略需要

现代企业制度是实现企业经营目标、战略发展的组织体制保证，人力资源战略作为企业战略的重要内容，为组织目标的实现提供了充足的人力资源保障。随着企业规模扩张，组织结构的不断调整和重组，企业除了选、育、留、用等人力资源管理外，如何正确面对员工的退出？如何科学、合理、有效处理的员工退出？如何保持优秀员工不流失？如何优化人员结构？已成为影响现代企业战略实现的决定性因素之一。

3、适应企业管理实践需要

纵观我国的大、中、小及不同性质的企业，虽然部分企业已意识到员工退出的重要性，采取了一些人员退出措施，但真正从组织战略发展来考虑，并根据现代企业人力资源管理实际情况，设计、建立系统化、规范化、专业化强的运行良好的员工退出管理机制还比较缺乏。由于员工退出的机制的不健全，操作不规范引发的华为公司“万人辞职事件”，联想集团的“裁员**”等，给社会、企业带来不良的影响。

二、企业员工退出机制的涵义、分类

1、涵义：为实现组织战略目标，通过科学客观地分析组织的环境因素、技术、产品、结构等，通过多种人力资源策略相结合，建立起一种动态的、连续的员工能上能下、能进-1-

能出的，暂时或永久性离开企业工作岗位，实现人岗匹配、岗能匹配、提升绩效的人力资源管理机制。

2、分类 ：按员工退出企业的意愿来划分：自愿退出（重新创业、辞职、离岗培训等）、非自愿退出（裁员、辞退、待岗、退养等）、自然退出（退休、死亡、合同终止等）。

三、企业员工退出的原因

1、社会原因：一个国家的经济发展水平、发展阶段、国家制度、经济政策、技术进步状况、劳动力市场、市场经济的完善程度、劳动力政策等对人员退出的数量、质量、方向起到决定性影响作用。

2、企业原因：企业的发展水平、发展阶段、企业性质、市场中的竞争力、人力资源政策、企业文化、财务资源、管理制度等直接影响员工的退出。

3、个人原因：个人的价值观、知识、技术水平、能力、教育水平、家庭、年龄、性别等因素制约了员工的退出。

四、构建企业员工退出机制遵循的原则

1、人性化管理原则：人力资源管理的核心要素—人，以人为本、以能为本的人性化管理理论是现代企业人力资源管理与传统人力资源管理的最大差别之一，要充分认识到做好员工退出工作对发挥人的潜在价值、主观能动性对企业管理产生的深远影响和重要意义。

2、发展管理原则：企业作为独立承担责任的经济实体，追求价值利润是其第一目标；无数的员工个体构成了整个社会，没有进步将会被社会淘汰，追求发展、进步、提升，实现双赢成为企业和员工能长久共存的基础。

3、科学管理原则：作为一种管理理念和管理机制的创新，是伴随着社会进步、企业发展而形成，是来源于管理实践同时又服务、指导人力资源管理实践。因此构建员工退出机制不仅从理论上，更应重视实践中内容、程序、操作的科学性。

4、战略导向原则：人力资源战略是企业战略的重要内容之一，人力资源管理机制是公司经营目标、组织结构稳定的保障机制，作为人力资源系统管理中重要环节的员工退出机制的建立必须以公司战略目标为导向，以实现企业经营目标、人力资源政策为指导原则。

五、设计、构建企业员工退出机制，提升企业核心竞争力

1、转变观念，培育并营造竞争创新的企业文化

（1）转变传统观念意识，引导员工树立正确、正常的职业、就业观

通过宣传、培训等多种形式，不断宣传人才市场化、社会化、人才价值观等思想，逐步转变员工对职业、就业的传统观念和认识，正确区分并科学认识下岗、解聘与裁员的不同。引导员工树立正确就业观念、意识，从心理上消除思想顾虑，保持正常、理性的平衡心态。

（2）培育竞争创新的企业文化

企业文化是一个企业经营理念、精神、核心价值观的综合体现，是企业在竞争中获得持续发展的源泉、内因和驱动力。竞争是市场经济的本质特征之一，只有经受住现代市场竞争的考验，企业才能获得持续的发展。现代知名企业大多有自己独特的企业文化，作为指导企业发展的精神武器和力量。竞争、创新作为时代发展的特征同样构成了现代企业文化的组成内容。因此企业应积极营造竞争、发展、创新的文化氛围，鼓励创新，增强企业的活力和动力，培育企业竞争文化，通过文化提升企业管理理念和水平，引导企业行为，保持人力资源的合理流动，实现人力资源优化配置。

2、建立员工退出组织管理机构

员工退出机制作为实现人力资源管理职能一项管理活动，贯彻于人力资源管理整个体系中，为确保其科学、合理、高效运行，并在资源优化配置、人工成本降低、管理风险防范等方面发挥更好作用，企业应根据其战略目标需要，坚持分工明确、统一高效的原则设置相应的职能机构，配备相应的专业人员，提高员工退出管理工作的科学性、专业性、可行性。

3、构建配套人力资源管理体系

员工退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以其建设需要考虑各相关支持机制的建设，以更好地发挥退出机制管理在整个人力资源管理系统中的作用和地位。总的来说为保持合理的员工流动率，降低公司核心骨干人才的流失，留住公司所需要的人才，退出机制建设中需做好以下几方面的工作：

（1）人力资源规划机制

人力资源规划是根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部实力，运用科学的方法对人力资源的需求和供给在预测、分析的基础上，制定出企业未来人力资源需求目标和人力资源政策的指导性纲要，是实现公司人力资源战略的最重要环节之一。通过制定科学的人力资源规划，确保人员供给和需求预测的准确性、科学性，为企业未来发展中实现人力资源数量、质量、结构及分布最优化配置提供了框架，指导公司具体的职位计划、培训计划、薪酬计划、绩效计划等人力资源实际活动实现奠定了基础。

（2）流入机制

员工流入环节是企业人力资源形成环节，是企业人力资源管理活动的源头，由招聘、筛选、录用以及雇员的早期社会化过程所组成的。有效的员工流入机制既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制雇员流动和退出带来的成本损耗、发展不稳定、员工忠诚度降低等。企业和员工是流入机制的构成主体，一方面，企业在工作分析、职位说明书编制、岗位规范制定、招聘策略的制定、招聘计划制定、简历的筛选、人员的测评、评估与甄别、录用管理等方面，结合企业实情，综合考虑企业的环境、技术、发展、文化、财务、人力资源政策等因素，采用科学的方法，通过合理的、合法的程序，为企业吸引到合适岗位要求的人员，实现人岗匹配；另一方面，员工应客观分析自己的兴趣、技能、知识、家庭、发展等因素，正确认识自身的优势和不足，通过多方式、多渠道了解企业、岗位的有效的信息，坚持不断努力，不断学习，不断进步的思想意识，通过为企业积极、认真、踏实地工作，在自我能力不断提升、自身价值逐渐实现过程中，获得企业的认可，实现人力资源结构的合理化。

（3）培训机制

培训机制是员工退出机制有效运行的基础。培训作为转变观念、提高素质、增加知识、增强技能和管理水平的管理方法和工具，在现代企业发挥着越来越重要的作用，并作为现代企业人力资源投资方式，有力地实现了组织人力资源价值增值。企业应从战略、组织、个人三个层次分析调研培训需求，采用绩效差距等综合分析方法，根据能力差距针对性地识别并确认培训需求及目标，根据人力资源规划，制定培训计划，建立不同类别岗位人员特色的培训管理模式，培训后从反应层、学习层、行为层、结果层四层次对培训效果进行评估，确保培训目标的实现。建立起一整套的完整、规范的员工培训机制，确保员工能力得到提升。

（4）绩效管理机制

绩效管理激励机制是企业退出机制能否有效运行的关键。绩效管理将企业战略、资源、业务和行动有机结合在一起所形成的完整管理体系，完善、高效的绩效管理体系是反映一家公司经营管理水平的晴雨表，是引导员工向战略目标努力实现的精神武器，同时也是员工退出机制能否公正、公平、有效执行的保障。业绩管理体系是一种激励与约束机制相统一的管理机制，目前大多数企业，从财务绩效、员工成长、客户满意、内部管理四个角度构建平衡记分卡或建立以KPI为核心的内容业绩管理体系。从战略目标的层层分解、计划—执行—评估—反馈的管理流程实践，绩效目标的不断沟通反馈，实现优者上、劣者下、能者进、庸者出，体现了业绩为先导，能力为中心的管理理念，实现人、能、岗、企最大程度的优化配置和结合，为员工在发展长久的发挥了更好的激励作用。

（5）职业发展机制

现代社会中，职业已不仅仅是个人谋生的重要手段，而且已成为员工创造、迎接挑战、实现自我价值的机会和平台，以发展为核心内容的职业生涯开发与管理满足了企业和员工双方需要的最佳方式。企业通过有效地职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等活动与过程，为员工提供必要的指导、教育、培训、轮岗等发展机会，形成不同员工的职业发展管理通道；员工通过客观认知自身的性格、兴趣、能力、职业动机等自我职业管理，不断地学习知识，转变观念，提高技能，改善工作业绩，参与管理，激发自我潜能，剖析定位自我。逐步形成职业锚，通过双方在实际工作岗位中的共同努力与合作，使双方发展目标达成一致，促使企业发展目标和员工目标的实现。微软公司技术人员与管理人员的双阶梯职业生涯发展阶梯模式是典型的高科技公司管理典范，有效地留住公司技术骨干人员和核心管理人员，避免了人员的流失。摩托罗拉公司的继任规划管理（或接班人计划），从战略角度，将员工职业生涯规划与发展纳入公司长远业务规划来考虑，更科学合理地利用了人力资源，极大地推动了公司战略目标的实现。

（6）退出机制

依据公司战略需要、人力资源政策要求，分析退出原因，建立公司人员退出政策，针对不同岗位、不同类别的员工，从内容、程序、操作等综合考虑，制定出符合公司实际情况的特色员工退出管理方案，并依据客观的考核结果公正地执行，确保制度的落实。

六、实施员工退出机制应做好以下工作

1、尊重员工

员工退出，尤其是非自愿退出是一件非常敏感且棘手的事情，如处理不好，势必给企业经济或精神上造成很大的损失和影响，从人性化管理立场出发，在实际管理中如何有效处理好员工退出，维护劳动关系的和谐稳定至关重要。构成企业主人翁地位的员工具有很强的能动性，在实际工作中应充分考虑到人性化、柔性化因素：通过充分尊重员工个人尊严、创造适宜的氛围、非严重事件不公开处理、综合考虑员工心理承受能力、给员工投诉、发泄机会、肯定员工为公司发展所做的贡献等降低员工心理压力，给员工一个适当的心理承受过程过渡期，避免过于情绪化，导致双方矛盾激化，引发正面冲突。

2、沟通管理

（1）招聘面试时：招聘者应实事求是、客观、准确地将企业、岗位等信息甚至公司存在的问题等传递给应聘者，切忌夸大公司某些信息甚至给员工承诺未来的事情（尤其薪酬等敏感问题），给应聘者以误导，而应聘者入职后才发展公司的实际情况并非如此，降低了对企业的忠诚度，为今后员工对公司不满意离职埋藏了隐患。应聘者应客观将自己信息介绍给面试考官，不要因心理信心不足，而隐瞒实情。招聘者和应聘者均应开诚布公、坦诚地交流，建立基本的信任关系，有效地降低了招聘失败带来的损失，提高了招聘成功率。

（2）业绩管理面谈时：业绩管理是一项科学、严谨、认真、专业性强的工作，绩效面谈做为一种工作方法贯彻于绩效计划制定、目标分解、绩效辅导、修订评估、结果运用等全过程。充分沟通是绩效管理有效、高效执行的前提，通过前期的沟通认清并达成了一致目标，实施中不断沟通有利于及时发现员工工作中存在的问题，便于及时解决问题并引导员工绩效方向，考核实施后双方就绩效结果进行沟通，为发现差距，实现绩效持续改进、客观公正地实施管理决策提供了依据。

（3）员工退出面谈时：无论何种形式的退出，企业的管理者都应该重视与员工的面谈，通过积极及时的沟通了解员工心理状态，对优秀人员进行诚恳挽留，给予困难员工物质帮助，对于一般员工也要肯定其对公司的贡献，消除去心理阴影，并且公司不会因其离职给造成经济、技术、精神等方面损失。并通过双方沟通，管理者能认识到员工离职的真正动机在哪里？真正原因是什么？公司管理中还存在哪些不足、问题？为改善公司管理水平，提高员工凝聚力，增强核心竞争力提供信息。

3、法律问题

（1）劳动合同管理方面：劳动合同是明确企业和员工双方事实劳动关系的法律依据之一，从内容、签定、履行、解除、终止等各环节，国家都制定了严格规定和相应的程序性要求，企业管理者实际工作中首先应自觉遵守国家法律、法规规定，以法为纲；其次，应从公司实际管理出发，在综合考虑国家法律规定的基础上，制定本企业的管理规章制度，使其成为管理员工的企业宪法。再次，在实际的操作中应坚持国家法律高于一切、坚持以人为本的人性化管理原则，坚持原则性和灵活性相结合的原则，合法、合理、和情地处理员工和企业之间的劳动合同事物，尽量避免正面冲突，降低法律风险和直接劳动纠纷发生。

（2）裁员时：结构重组、人员调整后的裁员问题已成为现代企业尤其是大型企业发展面临的现实的问题，减员增效、裁员等引发的企业和员工之间的矛盾冲突严重，不仅给企业带来重大的经济损失，影响了企业在社会上的知名度和信誉。不同发展阶段企业实施不同人力资源政策，裁员实质上是企业规模发展时期的不可避免的选择，为降低裁员给企业造成的巨大震荡，应从以下几方面做好本工作：首先，严格遵循国家规定的必须的法律程序，做到有法可依、有法必依；其次，为裁员作好各种准备包括经济补偿、人员替换、技术保密等；最后，坚持理性与柔性相结合原则，使裁员能进行的平稳，不影响企业正常的生产经营活动。

（3）自身权益保护：企业在实际工作中应自觉遵照国家法律规定，做好内部管理，同时还应能利用法律武器维护自身的权益不遭受侵犯，目前在以下方面应给予足够的重视：企业的技术秘密、商业秘密、经营秘密、专有技术等保护，针对不同岗位设置相应的知情权，并签订保密协议或特殊限制协议，避免因员工退推出造成公司秘密泄露，直接影响了企业的核心竞争力。

参考文献

1．谢晋宇．《雇员流动管理》．天津：南开大学出版社，2001年。

2．戚鲁，杨华．《人力资源能本管理与能力建设》．北京：人民出版社，2003年。

3．胡鹏．《企业建立人才退出机制的思考》．《中国人力资源开发》，2004年8月。

4．高松．《开拓发展多种途径，解析企业的人才退出机制》．《管理世界》2005年12月。

5．李雪松．《构架国企员工退出机制》．《中人网》，2007年。

北京康孚环境控制有限公司

申海强

海淀王庄路1号清华同方科技广场B座十层1003房间100083

篇3：构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

目前针对企业核心竞争力提升的研究有着许多的切入点, 根据现有的研究成果来看, 企业核心竞争力的提升与其内部的管理以及外部的市场环境是紧密相关的, 而企业的内部管理又涉及到员工、运作、研发、营销、市场等多个层面, 而企业的人力资源管理恰好是打通这些环节的联系纽带, 现代企业的管理思维也将“人”的因素定义为企业发展的根本和核心, 因而以人力资源管理的视角来分析企业核心竞争力的提升, 具有一定的理论和现实意义。综合前人的研究结果, 开发企业的核心竞争力应该考虑到以下一些方面:

(1) 开发希望

目标能够维持员工长时间的动力, 因此, 我们可以利用目标去增强企业员工的动因。除此以外, 企业员工为实现与工作相关的目标制定多条路径, 确定有哪些需要克服的障碍, 并制定相应的计划来克服这些障碍。

(2) 开发乐观

在制定路径与制定计划克服障得过程中, 逐步培养的自我效能为积极预期奠定了基础。当企业员工自信能够识别障碍并制定计划克服它时, 他们实现目标的期望就会增强。

(3) 开发自我效能

在这方面, 可以引导企业员工练习采用级进式技术来设置目标。他们向小组解释每一个子目标以及如何实现每一个子目标的相关问题。这样, 员工就掌握了应该如何设计和实现目标。

(4) 开发韧性

在开发韧性的练习中, 侧重点是制订计划去克服障碍, 而在这个练习中, 关注的焦点是避免掉碍或阻止障碍严重化。每一个企业员工会认识到自己在面对逆境时的想法和感受比如, 自信或绝望等, 并会在评估克服障碍的资源和方法的基础上选择更有韧性的想法, 这样就能对企业员工产生积极的影响。

在完成开发体系的架构后, 从人力资源管理入手, 提升企业核心竞争力, 大致上可以从以下方面进行分析。

1 创新绩效管理与考核模式

绩效管理和考核时培训管理的重要环节, 这也是加强培训和管理的核心部分, 传统考核的观念中却忽略了一些影响绩效的重要因素。从员工个人来讲, 的确有这样的情况存在:无论员工工作态度和知识技能多么的符合组织要求, 但交通运输瞬息万变, 存在天气、配合单位、交通状况等大量个人不可控制的因素, 如果组织孤立、片面地看待绩效评价的结果, 就有可能打击员工和干部的积极性。因此, 管理者应当从整个组织角度看待绩效, 而不是仅仅从衡量的角度、孤立地进行。对于企业员工而言, 考核绩效标准的设置, 应该从职务和职能两个层面进行分析更为人性化和科学。

构建绩效评估指标体系的步骤:

第一步:工作岗位分析。根据评估的目的, 对被评估干部所在岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所履行的岗位职责和应具备的能力素质上工作条件等进行研究和分析, “从而了解被评估者在该岗位工作培训和管理等层面所应达到的目标、采取的工作方式等, 初步确定出绩效评估指标体系[1]”。

第二步:进行指标分析, 确定指标体系。根据企业不同的工作岗位分析初步确定的指标, 运用绩效评估指标体系设计方法进行指标分析, 最后确定绩效评估指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时, 往往将几种方法结合起来使用, 使指标体系更加准确、完善、可靠。考核内容应该包括以下几方面的因素: (1) 思想素质结构; (2) 工作能力结构, 又可进一步细化为智力结构与能力结构。 (3) 工作绩效结构, 包括了工作质量和工作的社会效果。

第三步:修订。为了使确定好的指标更握合理, 还应对其进行修订。修订分为两种:“一种是评估前修订, 通过专家调查法, 将所确定的评估指标提交领导、专家会议及咨询顾问, 征求意见, 修改、补充、完善绩效评估指标体系;另一种是评估后修订, 根据评估及评估结果应用之后的效果等情况进行修订, 使评估指标体系更加理想和完善[2]。”

对于现代企业的人力资源管理而言, 比较新颖和实用的的评估方法主要有:

(1) 行为锚定评分法 (Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)

行为锚定评分法是“将关键事件法和业绩评估法相结合形成规范化的评价表格的考核方法。这种方法以业绩分值量表为工具, 配以关键行为描述或事例, 然后分级逐一对人员绩效进行评价[3]”。因此BARS方法有很强的培训开发功能。同时, 由于这种评价技术可以得出在企业.之间相互比较的量化分数, 而且在对考核和评价提出异议的时候, 评价者能够明确地依据干部的行为为自己的结论提出有力的证据。

(2) 工作结果评估法

适用于工作结果评估的考核方法目前主要有目标管理评价法。其基本步骤如图1。

2 加强员工职业开发

员工的职业开发已经是现代企业的重要特征, 这不仅可以提升员工个人的素质, 更可以加强整个公司的凝聚力, 而这显然是公司核心竞争力的重要组成部分。

为确保职业开发的有效性, 组织有责任为员工职业发展创造适宜的环境:一是建立员工职业开发所必须的条件, 包括为员工提供职业生涯规划所必须的资源, 如各种职业信息 (指组织的人力资源规划情况、人员短缺情况、培训机会等等) 、进行职业发展指导和咨询等;二是建立适宜员工个人发展的组织文化。

在企业员的多重职业发展道路中, 员工有更多的机会获得成就感:一条业务发展道路;一条管理职业道路;一条业务和管理并行的职业道路。其中, 一些员工虽然不能走传统的从普通员工到副经理再到经理这条职业道路, 但有机会在项目、发展委员会等方面获得充分的成就感。这个职业发展体系试图为员工提供多元的发展方式。

培训是职业开发的重要组成部分, 更是任何成功企业经营的核心所在, 是企业发展计划中非常重要的一部分。现代企业的经营在某种意义上是一种成功经验的不断复制, 这种复制依赖于知识技能的有效传播, 培训内容和方法可以有课堂讲授、演示、项目指导、敏感性训练、案例研究、行为模式训练、技能指导等形式。

3 完善有效的企业监督机制

企业员工职业伦理道德的养成, 依赖于其职业生括中良好道德行为的反复出现, 从而形成一种习惯。但是, 在良好习惯养成之前, 只好依靠职业伦理规范来加以约束。这种约束包括外界的舆论、纪律等他律性的约束, 然后才能最终形成职业道德习惯。外部约束机制“包括群众监督、舆论监督和法制监督。首先, 企业员工系统为了贯彻执行公司员工伦理规范, 就应该让消费者了解企业员工可能违反伦理道德的行为, 一旦消费者发现企业员工违反了伦理规范, 侵害了消费者的权利, 便可以通过这一机制迅速地向企业反映, 而企业以立即采取措施制止其员工不符合伦理的行为。其次, 舆论具有导向作用。企业员工系统要利用广播、电视、宣传栏、简报等形式, 大力宣传忠于职守、无私奉献、文明服务的典型, 抨击得过且过、斤斤计较、见利忘义、服务态度恶劣等缺乏职业道德的行为[3]”。通过社会舆论的力量, 对企业员工系统职业道德进行强有力的监督。最后, 道德和法律的最大不同点就在于道德的非强制性, 它偏重自律。但是在实现生活中, 道德的实施需要法律的认可和支持。要把企业员工的职业道德建设纳人有法可依的法制轨道, 通过加强法制建设, 依法惩处种种违背职业道德的行为, 以促进职业道德水平的提高。

4 加强企业内部文化建设

企业核心竞争力除了产品或者服务本身, 还越来越向企业的品牌形象和社会影响力靠拢, 而这恰好和企业文化建设有着紧密的关系, 从人力资源管理的角度来看, 加强企业内部文化建设因包括以下一些内容。

4.1 培育“以人为本”的文化

企业如何“以人为本”?首先应对员工和顾客发扬人文关照的精神, 为顾客提供形式多样的、更为人性化的服务。其次, 以人为本还应充分体现在对员工的关怀和管理上。网络时代是知识经济时代, 知识资本决定一个组织的竞争力, 企业领导者应满足员工个人发展合理的需要, 为他们创造良好的发展空间。在企业管理中, 尤其要致力于营造良好的工作氛围, 减少冲突, 使员工感受到尊重, 从而能自觉地工作。满足员工的需要也包括关心员工个人职业生涯的发展, 为他们发挥才能创造条件, 使员工在工作的过程中实现自己的愿望。

4.2 培养创新精神

创新精神也是制造类企业的重要精神。企业事业每前进一步, 都离不开那些不断进取的开拓创新精神。尤其是进入网络时代以后, 改革、变革和创新更成为时代的潮流。李正祥认为, 创新是“现代企业发展的最大动力”。就企业员工来说, 知识经济时代的员工之所以不同于传统时代的员工, 就在于他们能通过创造性服务使知识增值, 能用自已的智慧为企业事业和自已本人赢得发展。创新是企业事业在新时期的迫切要求, 为了培养创新文化, 企业的领导者应该率先垂范, 在其决策、管理和工作上不断开拓创新, 相应的公司管理制度等也应鼓励创新。

4.3 建立团队文化

企业组织文化必须善于吸取其他文化成果, 以建构合理、优秀的文化。团队文化是现代组织精神必须强调的重要内容。过去企业组织的价值观受传统金字塔形结构的制约, 形成领导权威至上, 各职能部门只关心自己份内事情, 相互之间不合作、不团结的风气。这种组织文化对企业有极大的毁灭力, 受其困扰必然导致组织不精简、不灵活、不公平、缺乏创造力、士气低落的后果, 也就无法获得客户的支持。

核心竞争力对企业的构建以及持续深入发展是极其重要的, 这当中涉及到整个企业所有的人员、事物和相应的外部环境。人力资源管理作为现代企业建设组织与发展的重要保障, 可以有效地将上述因子进行整合, 对于企业核心竞争力的构建和提升有着十分积极的影响, 只要我们积极探索和总结, 相信对于企业核心竞争力的研究一定可以迈上更高的发展平台。

参考文献

[1]Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall, 1986:99～102.

[2]Lee C, Bobko P.Self-Efficacy Beliefs:Comparison of FiveMeasures[J].Journal of Applied Psychology, 1999, 79 (3) :364～369.

[3]郑文力.现代企业人力资源管理演进与启示分析[J].工业技术经济, 2002, (2) :33～52.

[4]付冷冷.员工的培训管理[J]科学管理研究.2003, 2 (2) :96～98.

篇4：构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯·沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.竞争论[M].中信出版社.2007.

[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.

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篇5：构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

字号:小中大| 打印 发布: 2011-4-22 13:57作者: 刘钰来源: 《人力资源管理》查看: 106

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摘要：分析了人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系，对基于人力资源管理的企业核心竞争力培养进行了深入探讨。

关键词：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升

随着全球经济一体化进程的不断加快，企业参与全球竞争的压力越来越大，特别是在后危机时代，受人力资源约束日益趋紧的形势下，进一步强化企业人力资源管理，制定科学的企业可持续发展战略，对于打造企业核心竞争力，培育企业良好的品牌形象，提升企业人力资源管理效益，推动企业可持续发展具有十分重要的现实意义。

一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只

有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。

3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

参考文献

篇6：构建人力资源有效激励机制,提升现代企业核心竞争力

【摘要】知识经济时代，企业核心竞争力是企业在竞争中取得持续竞争优势的源泉，人力资源管理正是企业塑造核心竞争力的关键。文章对人力资源管理与企业核心竞争力之闾的关系进行了论述，认为企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力，人力资源管理是培育企业核心竞争力的关键，提出了基于企业核心竞争力的人力资源管理策略。

【关键词】企业人力资源管理核心竞争力

经济全球化以及全球性竞争加剧，企业越来越深刻地体会到市场竞争的激烈性。也越来越深刻地认识到培育、提升企业 核心竞争力的重要性。然而，如何通过人力资源管理来培育企业核心竞争力，取得竞争优势，使得人力资源管理与企业的发 展战略相吻合，是摆在我们面前的重要课题。本文拟从培育、提升企业核心竞争力的角度来探讨企业人力资源管理的发展方 向和策略。

一、正确理解人力资源管理的内涵，全面认识人力资源管理的目标

人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域，主要是运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用和考核激励．帮助企业实现管理同标，提高管理效率。人力资源管理是在传统劳动人事管理的基础上发展起来的，但与之相比，人力资源管理的内容更丰富，方法更灵活，目的更明确，效果更明显，更具计划性、战略性、整体性和未来性。一是对人力资源的认识不同。传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗。因此，企业往往通过“减员增效”等手段。尽量降低生产过程中的人力成本，以提高产出率。而人力资源管理则把人看作是一种特殊的资本性资源，高度重视对人力资本的教育培训，最大限度地将人力资源所蕴藏的巨大潜能挖掘出来，从而获得高额利润。二是对人力资源的重视程度不同。传统的劳动人事管理在企业中仅仅是一种事务性的管理，工作范围仅限于工资档案管理、人员调动等执行性的工作。而在现代企业中，人力资源被当作了一种非常宝贵的资源，人力资源管理也被提升到了战略决策的高度，谁能在人力资源管理上做出好文章，谁就能在激烈的市场竞争中赢得主动权。三是对人力资源的管理方法不同。传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理，各个用人环节被人为地分开，用人机制不灵活，员工的积极性、主动性和创造性很难淋漓尽致地发挥，造成人力资源的严重浪费和闲置。而人力资源管理则是主动的、动态的、各个环节有机结合的管理，符合市场规律的要求，使得人力资源流动渠道畅通，企业能够不断地吐故纳新，保持活力。

现代人力资源管理不仅要履行传统劳动人事管理的职责，还要履行人力资源规划和选拔、培训和发展、绩效考评、薪酬管理等方方面面的职责。其主要目标有三个：一是充分调动员工的主动性和积极性。有人统计过，员工的积极性在自然状态下只能发挥20％～30％，尚有70％～80％的潜质还有待发掘。因此，企业要千方百计扩大员工的发展空间，提高员工的薪酬福利待遇。创造良好的人际关系，给员上提供尽可能

多的展示自我、实现自我的机会，最大限度地调动员工工作的主动性、积极性和创造性．促进企业目标的顺利实现。二是扩展企业的人力资本。企业中的物质资源也好，财力资源也好，都是通过与人力资源的结合实现的，如果企业的人力资本数量不足，利用效率不高，管理程序不科学，势必会缩小企业的盈利空间，影响企业的长远发展。因此，企业要善于进行人力资源管理，不断扩展人力资本，增加人力资本的存量，为企业聚积更多的无形资本。三是实现企业利润的最大化。在现代企业管理中，企业利润最大化的前提是人力资源使用效率的最大化。要实现人力资源使用效率的最大化，就要不断提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，挖掘人的最大使用价值。使每个员工都能人尽其才、人尽其能，最终实现企业利润最大化的目标。这三个目标的最终目标是提升企业的核心竞争力。

二、企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织。

这些特性乃是核心竞争力所表现出的功能上的特征。作为一个系统，核心竞争力在不同层面上具有一定的结构。

最基本的层次是企业成员。以企业员工为载体的人力资源是企业能力的重要元素。员工都拥有可编码与难以编码的知识与能力，包括专业技术能力、人际关系技能、网络、管理技能和创新性学习能力等四方面。管理能力对管理者更为重要，一线操作员更重视专业技术技能，创造性学习能力随着知识社会的到来而日益受到重视。人际关系技能影响着信息沟通的质量，它们都是企业核心竞争力的源泉。

微观层面上生成的企业核心能力结构应分为战略管理能力、核心技术能力、核心生产制。造能力、核心市场营销能力、组织管理能力。其中，战略管理能力决定了企业核心资源的配置，在产业发展相对平稳的时期保持企业核心能力发展和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃进，以适应新的市场竞争环境与技术环境。企业核心技术能力是企业将技术资源转化为技术优势的水平，可用R＆D经费、科技人员数量与专利数等指标衡量。核心生产制造能力则决定了产品的质量竞争优势和成本竞争

优势。核心营销能力是企业技术转化为市场优势的市场运作能力。组织管理能力涉及企业的资源整合机制，如激励与约束的规章制度、组织文化，它通过企业潜在的战略管理能力、核心制造与营销能力等竞争能力的有效发挥，优势才能转化为现实的市场竞争优势。人力资源管理体制是构成组织管理能力的重要组成部分。

从企业竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看，企业人力资源管理的实质足培育和增强企业核心竞争力。人力资源管理是通过有计划地聘用人才、教育、培训、知人善任和激励制约等途径，达到开发智力、发掘潜能、激发活力等提高员工素质、提高效率、改善工作生活质量为同的的一系列活动。从人力资源管理对核心竞争力的构成要素的影响分析，企业科技人员的能力与水平决定了企业技术创新能力的强弱，企业经营管理人员的能力与水平决定了企业反应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱，企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱，可以说，企业人力资源的存量状况决定了企业核心竞争力的强弱，入力资源管理的根本目的是充分发挥人力资源的能力作用，其实质就是培育企业的核心竞争力。人力资源管理水平越高，企业核心竞争力就越强。二者好比是水与船的关系，人力资源管理是水，企业核心竞争力是船，水涨船才高。

企业核心竞争力与人力资源管理的关系。企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留下人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

三、加强人力资源管理是培育企业核心竞争力的关键

(一)企业核心竞争力的强弱决定于企业人力资源的状况

所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素。在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性指导作用的第一要素，是能动性要素，生产资料、资金、技术等均被动地由人力资源使用与推动。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业伞体员工的整体素质和能力决定企业核心竞争力水平。正是从这

个意义上来说，企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。

（二)企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源的开发过程

企业核心竞争力的培育过程可以划分为三个阶段。第一。开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能阶段；第二，企业核心竞争力各构成要素整合阶段；第三。核心产品市场的开发阶段。在企业核心竞争力的整个培育过程中，哪个企业能够获得最关键的技术、耗费的时间最短、核心产品市场份额最大。哪个企业的核心竞争力就最强。而在这个过程中，最关键的是要有足够数量的高素质人才。因此，开发企业的人力资源自始至终地伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业人力资源的开发就是为了全而实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力，而对员工智力、知识水平和技术能力进行开发与提高，是对员工的企业本位意识和敬业精神进行培育的全而过程。有效的人力资源开发恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与提升奠定坚实的人力资源的基础。

(三)企业核心竞争力的提升是企业人力资源开发的根本目的不断提升企业核心竞争力既是企业自身发展的迫切愿望，又是市场经济条件下企业生存与发展的客观要求。因此，必须全面地、深刻地分析与研究提升企业核心竞争力的有效措施。从企业核心竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看，全面系统地开发企业人力资源是提升企业核心竞争力的重要措施。企业人力资源开发是以企业全体员工为开发对象、对员工的智能进行的开发。具体内容包括三个方面：一是启发、培养员工的智力，如理解力、思维判断力、想象力、创造力等；二是提高员工的技能(实际操作、运用创新技术的能力)和科学技术、文化知识水平；三是充分调动企业员上工作积极性、主动性，培养其敬业精神。上述第一、二方面是培养能力、挖掘潜能的过程，第三方面是促使其全部能力充分释放的过程。由以上开发内容所决定，企业人力资源开发是一个立体交叉开发系统，具体包括企业人力资源JfI发的规划系统、企业人力资源开发的投入一产出系统、企业人力资源开发的评估系统。企业人力资源开发的根本同的是，通过对科技人员的开发增强企业技术创新的能力，通过对经营管理人员的开发增强企业反应能力、组织管理能力和市场营销能力，通过对生产丁人的开发增强企业生产制造能力和连带服务能力。通过各方面能力的整合，增强食业的核心竞争力。

四、基于企业核心竞争力的人力资源管理

（一）建立自身独特的企业文化

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。国内外实践表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化。最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，企业文化是它们加强这种关键能力的最重要的工具。这种独特的企业文化主要有三个要点：第一，充分利用员上认可的、符合企业发展方向的核心价值观念，在企业中形成近乎约定俗成的行为准则；第二，强调协作和团队精神，营造一个良好的人际关系和紧密融洽的群体心理氛围，增强集体凝聚力。使员工心情愉快地下作。使企业做到“事

业留人”、“感情留人”、“政策留人”、“待遇留人”；第二，强调人的等级差别理念。因为人的能力是有差别的，所以导致人的分工不同，正是这种能力差异和分工不同，导致人们在企业获得的收益方式不同，收入的差异也大。因此企业要营造一个尊重知识、尊重人才、关心人才的氛围。

（二）树立人力资本是第一资本的观念

新经济时代，要求企业树立人力资本是第一资本的观念，将市场机制作为实现人力资源优化配置的基础，激发人才的创新欲毕，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优持股情况作为内幕信息的代理变量。