人力资源部招聘流程优化

人力资源部招聘流程优化（共14篇）

篇1：人力资源部招聘流程优化

招聘流程优化

一、招聘前的准备工作

1、人员需求调查

员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先，公司要明确每次招聘的目的。一般而言，企业招聘的目的有：1）战略储备；2)企业需新增员工；3）填补空缺。其次，用人部门最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或是由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放失，有条不紊地按计划实施。

2、招聘决策

公司招聘决策的前提是人员需求调查，招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容及用人要求，即人力资源需求计划。事先对拟招岗位进行规范的岗位职能分析，招聘决策的正确性就相对较高。

同时，人力资源部还要考虑招聘成本问题。间接成本是指公司内部招聘员工的工资、福利、和其它管理费用；直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职介机构收费、员工推荐奖金等。我们要合理分配招聘资金、控制招聘成本，优化招聘渠道组合，权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。

3、招聘信息的发布

发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，发布招聘信息渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职介、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部竞聘等。根据招聘职位的不同选择不同的招聘渠道，在考虑招聘效果的同时，也要考虑招聘成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地达到目标人群。

二、招聘中的测试测评

1、招聘测试设计

招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作。对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度。人才需求的多样性主要体现在4个方面：1）职务类别的不同；2）职务级别的不同；3）人力资源需求时间表的不同；4）工作地点的不同。因此，招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定。

A、招聘程序设计

分享中人网·共建中人网

虽然好的招聘程序可以提高人力资源部门招聘工作效率，便于招聘工作的组织和实施，但所有招聘工作效率都存在适用性的问题。例如招聘程序的实用性非常广泛，但它最适用于招聘普通员工，最不适合招聘高层经历和特殊技术人才。在进行大规模招聘时，我们主张根据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做才会针对性更强，操作更具

分享中人网·共建中人网

体，实施效果更好。

2、招聘测评方法的组合应用

招聘测试的种类很多，目前比较适用的有4种：心理测试、知识测试、情境模拟、面试。其中，面试是应用做多的测试手段。它的优点主要突出在两个方面：其一，适应性强；其二，双向互动式沟通。

为了提高招聘效果，应该根据实际情况，将多种方法组合应用。有效的组合模式将将极大地提高招聘测评的效果。比如单纯的面试，其平均的预测效果度约为0.38；情境模拟的平均效果度约为0.55；假如将两种方法结合应用，理论上其效果度将达到0.72.绝大多数招聘均以面试为主，其它方式为辅进行测评方式组合应用。在实际应用中，采用复合式面试技术，并遵循一套科学的标准面试程序，若运用得当，预测效果度将在0.63~0.87之间。如招聘销售人员

3、招聘测评标准设计

在评价标准设计时，我们应注意如下4点：

1)评价标准中的项目指标。项目指标的设计直接关系到测评标准的信度。如果人力资源部

做过工作分析，对应聘管理人员该测试那几个方面，其实是十分容易的事。问题的关键是如何使项目指标具有可操作性。在设计项目指标时，要特别注意3个方面：其一，指标的覆盖率；其二，指标的可界定性；其三，指标的内涵适中程度。若某个指标内涵太大，要设法分割成几个内涵适中的指标；若某个指标内涵太小，则要设法将其合并到其它指标中。

2)标准的等级设计。在设计评价表示，可把标准等级按3点、5点、7点尺度进行划分，每一等级赋予一定的评定标准，如将面试成绩按优、良、中、差划分为4个等级。每一项面试内容按照4个等级划定评分标准。在评分标准等级的定义描述上，尽量体现等距原则，讲究各级之间相互照应，层层递进，避免幅度较大的跳跃。

分享中人网·共建中人网

3)将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本形

式：一是定量标度，采用分数形式进行标度，如百分制中的90分、80分等；二是定性标度，如采用“优、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符进行标度。定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系，可以互相置换。

4)各项指标的权重设计；项目指标权重就是确定每个评价项目在整个项目指标体系中的相

对重要性。把项目的相对重要性用数值表示，就叫项目的权重。确定项目权重的基本步骤如下：

步骤一：先指定项目指标的总体权重是多少，即所有评价项目评价项目的权数之和是多少。这是由设计者认为指定的，为便于计算和转换，一般指定为1。

步骤二：给各个测评项目指标分配权重。分配原则：根据工作分析，对该招聘职位中越重要的素质要求，分配权数越大。分配方法：先给最重要的项目给定一个较大的数值，然后依此比较分配，依此递减。具体每个项目给多少权数，就要靠主观经验来判断。

权重分配的好坏，首先，要看总体上是否优化。即：各个项目的权重大小是否恰当的反应了工作岗位对工作人员不同素质要求的相对重要性。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太粗，难以较为准确的反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细，又难于把握。

4、测评的内容设计

大多数招聘设计的内容并不是围绕测试项目指标进行的。有时有多重内容去测试同一个项目指标，而有时根本没有内容对某个项目指标进行测试。为了既简单又明确，一般我们建议为每个项目指标设计2~3个测试内容。

每一种测试测评方法都有一定的适用领域。为了能充分发挥各种测试测评方法的长处，避其短处，故此对常用测试测评方法作了分析比较：如下图

分享中人网·共建中人网

招聘后的人事决策

三、大多数完成以上工作后，一般认为招聘工作已经完结而忽略遗漏了招聘工作中的最后一个环节----人事决策。招聘决策是前“阀门”，人事决策是最后一道把关的“阀门”。人事决策有如下6个基本步骤：1）对照招聘决策；2）参考测试结果；3）确定初步人选；4）核查档案资料；5）进行体格检查；6）确定最终人选。

人力资源部的信息是人事决策的基础。从广义上讲，人事决策可以延伸到人力资源开发与管理方面的决策。例如岗位定员决策、薪资报酬决策、员工培训决策等。人事决策对公司内部管理的影响是非常大的，人事决策失误产生的负面影响持续时间长，调整起来也困难。为了提高招聘工作的绩效，应该简历科学化、系统化、正规化的人力资源招聘流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过度。从招聘工作的每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高效率。只有这样，企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。

分享中人网·共建中人网

篇2：人力资源部招聘流程优化

一、招聘计划

二、招聘原则和招聘方式

三、招聘准备

四、人员甄选

面试及录用流程指导图

五、员工录用

六、附则

招聘流程图

电话通知流程指导图 接待面试人员流程指导图 接待面试人员注意事项

一招聘计划：

1、当部门有员工离职，工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部提出招聘申请，填写《人才需求申报表》，提出招聘的职位、人数及要求等，并附《岗位说明书》。

2、填好后的《人才需求申报表》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。

二、招聘原则和招聘方式

1、招聘原则：公平竞争、择优录取

2、招聘方式：分为外聘和内聘

外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘、与专业培训机构合作等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考试。

三、招聘准备

1、招聘计划要依据《岗位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求。若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位说明书》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。（1）、大规模招聘多岗位时，可通过发放招聘广告和大型的人才交流会招聘；（2）、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过网络发布招聘信息，或参加一般的人才交流会；（3）、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

3、人力资源部根据招聘需求，准备一下材料：（1）、招聘广告：招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、报名地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项；（2）、公司宣传资料；（3）、《人员报名统计表》、《应聘登记表》等相关资料。

四、人员的甄选

1、收集应聘资料，进行初试，初试过程中主要是对应聘人员道德观、价值观、态度等综合素质进行审核；（1）、收到应聘者资料或主动搜索求职者简历进行筛选时，招聘人员需严格按照招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料时一般从文化程度、、性别、年龄、工作经验、容貌气质等方面综合比较。（2）、符合基本条件者可参加初试，不符合者直接淘汰。（3）、应聘人员应如实填写《应聘登记表》。（4）、人力资源部门在收集齐应聘者材料后，对应聘者资格进行书面材料初审。（5）、应聘者材料虚假或未通过初审者直接淘汰。（6）、初试前应聘者需根据不同岗位需要进行相应的笔试，未按要求参加笔试或笔试不合格者直接淘汰（目前公司用不到笔试这一条）。

2、下一轮面试程序，该环节不仅是对应聘者道德观、价值观及态度的测评，同时也是对应聘者专业技能进行严格测评，达到综合审核的目的。（1）、招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。面试结果实行一票否决制，即只要有一位面试官投出反对票即遭淘汰。面试内容即招聘小组职责； A、审核应聘者是否具备专业素质及资格。

B、对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。C、面试结束后立即对应聘者做出面试录用评估意见。（2）、所有岗位的应聘者先由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人员资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（3）、人力资源部经理主要针对应聘者的综合素质、价值观与公司文化的匹配程序进行评估，根据评估结果决定直接淘汰或可由用人部门进一步考核。（4）、通过人力资源部经理面试的求职者可参与用人部门的复试环节，用人部门主要针对应聘者的岗位技能水平进行考核。A、一般职位人员先由用人部门主管进行面试，通过审核者方可由部门经理或总监副总进行复试。

B、主管级人员由相应部门经理进行面试，通过审核者方可由总监副总或总经理进行复试。C、部门经理级人员由总监或总经理面试。

D、组织面试程序：人力资源部收集整理好应聘人员的资料交与相应的部门经理；部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达指定面试地点后由工作人员引领，安顺序进行面试。（5）、对通过以上面试的应聘者进行背景调查（背景调查可根据实际情况不同而在不同环节进行），背景调查与应聘者描述严重不符或有道德、人品问题时可直接淘汰，其他情况酌情处理（针对经理及经理以上职位应聘者应进行背景调查）。（6）、通过以上考核的应聘者可进入最终面试环节：人力资源部收集整理好通过面试的应聘者资料交总经理审核，并确定面试时间，按约定时间进行面试。（7）、面试结果审核：面试（测评）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的资料，并报总经理批准。（8）、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工： A、精神病史、传染病或其他重疾者； B、有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者

C、国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者； D、未成年者；

E、曾在本公司被除名者；

篇3：人力资源部招聘流程优化

我国物业管理始于八十年代初,在国内发展时间较短,从业人员素质和行业发展的脱节是制约物业发展的关键因素。良好的市场环境为物业公司的发展提供了便利的条件,但物业纠纷也越来越多,这给物业行业带来了很大的挑战。物业行业基础薄弱,发展的初期从业人员素质不高,随着行业发展,吸引高素质员工进入该行业,提高从业人员整体服务水平已成为当务之急。物业行业在我国正经历着转型期,行业间整合趋势越来越明显,如何降低员工离职率,打造一支专业的物业管理团队对物业公司的发展至关重要。

二、Z物业基层员工招聘存在的问题及原因分析

(一)招聘工作中存在的问题

1、缺乏对人力资源需求预测。Z物业在招募基层员工时对人力资源的需求缺乏一定规划,具体表现在:现有人力资源情况不明,招聘存在盲目性,缺乏对未来基层人员和流失人员数量的预测。这导致该公司在招聘中处于不利位置,部分岗位人员缺编严重。

2、基层员工留不住。要解决Z物业行业基层员工离职率高的问题,不能仅靠提高待遇。企业较高的离职率对招聘效果不利,招聘相当于企业的进水阀,离职相当于出水孔,招聘和离职是一个动态的过程。企业的离职率控制在合理的范围内,能使企业保持活力和竞争力。高离职率不仅增加企业成本,还会使企业形象受损,影响社会声誉。

3、基层员工招聘渠道窄。Z物业基层员工的招聘目前主要采用人才市场、专场招聘会、内部推荐等渠道。人才市场效果甚微且成本高,内部推荐一般是在职员工推荐亲朋,容易产生小团体,对组织发展不利。另外,政府定期举办的社区招聘会效果相当差。这些招聘渠道都存在各自的局限性,因此Z物业在招募基层员工时阻力很大。

(二)基层员工招聘问题的原因分析

Z物业在物业公司中较为专业,其在基层员工招聘中存在的问题一定程度上暴露了整个行业招聘中的通病。通过对物业公司基层员工招聘问题的原因分析,可以使我们更多地了解招聘工作中存在的问题。

1、基层员工招不来的原因。

(1)整体薪酬水平偏低。虽然近年来由于物业公司发展迅速,盈利情况也越来越好,但是物业行业整体薪酬在服务行业中处于较低水平,长期以来较低的薪酬水平的提高依然需要一定的时间。人们对于物业公司低薪酬的印象也需要时间来改善。物业公司基层员工总体薪酬水平较低在一定程度上制约了物业公司招聘工作开展。

(2)物业公司的快速发展和劳动力供给不足的矛盾。一方面,由于房地产业的迅速发展催生了很多新的住宅、商业、写字楼等楼盘,为物业行业的发展提供了广阔的前景和人员的需求;另一方面却使物业公司发展对基层员工的大量需求和劳动力供给不足的矛盾逐渐凸显。

2、基层员工招聘渠道分析。在公司对预算严格控制的情况下,很多花费较高的如劳务外包、劳务派遣、校园招聘等招聘渠道只能放弃。因此在招聘渠道的选择上只能采用人才市场、专场招聘、网络招聘、内部推荐这四个渠道。

(1)人才市场招聘分析。人才市场在Z物业基层员工的招聘中扮演了主力军的角色,人才集中、人员专业、时间固定、场地宽阔等是其优势,但是缺点也显而易见,例如:费用较高、招聘单位竞争性大、应聘者素质参差不齐、对于较远的应聘者缺乏吸引力等。笔者认为随着互联网等信息产业的发展,就业者能建立与企业招聘信息的沟通,也是解决物业招聘渠道窄的有效方式之一。

(2)专场招聘分析。Z物业参加的各类政府组织的专场招聘会存在一定的缺点。现场招聘由于时间短促,不能对应聘者进行细致的审查和评测,招聘者个人因素以及嘈杂的现场环境,容易对应聘人员判断失准,从而造成企业优秀人才的流失。加之参与人较多,鱼龙混杂,容易产生学历造假等不良应聘行为,从而影响招聘结果的有效性和真实性。

(3)内部推荐招聘分析。内部推荐在物业招聘中占了很大比例,但是内部推荐带来的裙带关系会对企业氛围产生不良影响,从而会使一部分优秀员工流失,这种流失对组织发展很不利,应该发掘其他的招聘渠道,降低对内部推荐的依赖。

三、Z物业招聘问题的对策及建议

(一)制定人力资源规划,完善招聘体系

Z物业设计招聘体系时一定要结合企业发展的现状,对招聘工作进行分析,要对企业人力资源进行合理规划,以此来指导招聘工作的开展。

1、分析企业发展战略。企业的人力资源规划在制定时要和发展战略相匹配。为了合理配置企业员工,需要制定合理的人才规划,并且按照一定的标准组织招聘,这样就大大降低了招聘工作的盲目性,可以保证人岗匹配。

2、盘点人力资源状况。在招聘前应该对企业现有人力资源状况进行盘点,合理地选择评价工具对现有人力资源进行分析,分析的内容主要有岗位现有人数、岗位需求人数、岗位工作职责、岗位薪酬、岗位胜任力素质模型、岗位人员流动率等问题。

3、建立规划实施的保障体制。企业应有完善的人力资源规划体系,在招募中,应该对招聘实施的计划进行有效的监督,确保招聘工作没有和公司人力资源规划相矛盾。

(二)降低离职率,提高招聘有效性

Z物业在招聘基层员工时应结合物业公司的特点和劳动力市场的规律,从企业、个人、社会等不同角度降低离职率。

1、构建员工胜任力素质模型。在实施招聘时,要构建招聘岗位的胜任力素质模型,在选择人才时,讲究适用、好用、够用原则。在招聘中,要求人岗匹配。

2、建立合理的激励制度。激励主要包括物质激励和精神激励。物质激励要在考虑市场薪酬线和企业承受能力的基础上采用多样化的方式进行,除了薪酬外,还可设定绩效薪酬、年终奖、工龄奖、节假日福利等。精神激励主要是表扬、培训、升迁机会等,公司内部要建立畅通的晋升通道。如果企业只采用外部招聘的方式来填补职位空缺,公司现有的优秀员工存在感和贡献感受挫,也会出现离职的情况。

3、减轻基层员工工作负荷。物业属于较为轻松的行业,但是某些基层岗位工作负荷还是很重,尤其是安管员。缩短工作时间,实行弹性工作制以及拓展工作内容,这些都可以缓解工作负荷。

(三)拓展招聘渠道

1、推广校园招聘。国内很多学校现在已经开设有物业管理专业,这对于物业公司的整体发展来说有益。在物业公司基层员工的招聘中,大力开展校园招聘,是培养高素质的物业人才的有效举措之一。

2、加强与政府及部队的合作。在就业环境日趋紧张的今天,政府专门设立了就业指导中心和组织招聘会,加强与企业的合作,引导无业和失业人员合理就业。物业基层员工在我国存在巨大的人才缺口,加强与政府和部队的合作是一个双赢的选择。

3、合理实行劳务派遣和劳务外包。现代企业为了减轻企业人力资源管理的负担、提高人力资源管理的专业性,都采取劳务派遣和外包的方式。现在很多物业公司已经放开了管理思路,将企业的基层工作外包给第三方做,取得了不错的效果。

(四)降低对基层员工的依赖度

1、对基层岗位进行整合。物业行业近年来发展迅猛,但是许多岗位沿用从前,因此对基层员工岗位的整合很有必要。通过对物业基本工作的分析,分离出最主要的工作内容再进行设置。

2、推广楼宇智能化技术。物业行业需要大量的基层员工主要在于安全、消防、设备维护、保洁等领域的智能化程度不高,只能用大量的人力来完成庞大的工作。如果我们将建筑物作为一个系统整体来考虑,将建筑的管理尽可能的用信息系统来代替,不仅能提高物业公司的服务水平,更能降低对基层员工的依赖度。

四、总结

总之,物业公司基层员工的招聘作为物业人力资源管理的重中之重,需要引起重视。随着物业行业的发展,物业公司也会对基层员工产生大量的需求,在这个过程中,需要企业结合实际完善招聘机制,打造专业的招聘队伍,做好物业基层员工的招聘工作,推动该行业朝着一个专业、健康的方向发展。

参考文献

[1]朱正亮,陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2007,(03):159-162

[2]裴敬.人力资源招聘问题研究[J].科技情报开发与经济,2006,(02):213-215

[3]赵修文,张晓骞.浅析企业的有效招聘[J].商场现代化,2006,(24):324-325

篇4：人力资源部招聘流程优化

一、实训的具体安排

1.分组

实训伊始,任课教师应该布置实训内容,并将学生分成特定的几个小组。以笔者学校08酒店管理专业的84名学生为例,在实训中我们可以把所有的学生分为5组,分别参与到模拟的5个企业的招聘中。

分组情况具体为:

第一组主办方代表,共4人。

第二组为招聘方广告设计代表,每个企业3人,共 15人。

第三组为招聘方招聘业务代表,每个企业2人,共10人。

第四组为求职人员代表,共40人,其中为每个企业内定8个求职人员,同时要求15名求职者轮换求职。

第五组为招聘方考核评估代表,每个企业3人,共15人。

另从每一组中按比例抽选评委与任课教师组成成绩评定小组,给每一位同学的实训成绩打分。

2.学生准备工作

因为模拟整个招聘流程涉及很多具体环节,在实训开始之前需要学生利用课余时间做大量准备工作。

(1)主办方代表:①负责与系教学秘书联系实训场地;②制定本次招聘会方案;③负责实训3个阶段(即参加人才交流会、多对一面试和成绩评定)的场地布置。

(2)招聘方广告设计代表:①负责本企业的招聘广告设计;②制定本企业宣传手册。(3)招聘方招聘业务代表:①负责接收求职人员的个人简历;②负责回答求职人员的咨询;③在招聘现场完成初步把关工作。

(4)求职人员代表:①制定个人简历;②完成招聘会的求职工作;③接受用人单位的考核。

(5)招聘方考核评估代表:①负责制定考核所用表格;②安排相应甄选程序并对每一个应聘者把关;③填写考核表并给出是否聘用的意见。

(6)成绩评定小组代表:①制定成绩评定标准;②给出每一名同学本次实训成绩并写出评语。

3.参加人才交流会

模拟的5个企业现场布置摊位,张贴招聘广告,进行企业宣传手册的发放,吸引求职的人到摊位前递交个人简历,事先内定的求职人员要携带个人简历和求职信到指定企业摊位前进行自我推销,企业负责招聘的人员在接收简历时要完成人才的初步把关工作,对求职人员进行必要的问询并回答求职人员的询问。如果时间允许,求职人员还应到参加招聘的其他摊位前多了解一下企业的用人情况及行业的用人需求。

4.各企业安排评估人员对求职人员进行现场测试并评分

这个阶段由安排好的企业评估人员对求职人员进行多对一的面试并按照事前制定的评价表格对每一个求职的人员进行现场打分。

在面试的过程中,要求学生按提前准备好的面试提纲进行半结构化的面试,这样既可以检查评估代表对所学知识的掌握情况,又可以测试求职人员的反应能力及分析解决问题的能力。

5.成绩评定

抽选出来的评委与任课教师一起按照成绩评定标准为每个小组的同学打分并指出每一个环节的优点和缺点,这会对教学起到很好的补充,同时在实际过程中存在问题的解决方式能更有助于学生理解和接受。

二、实训的经验和教训

1.经验

通过实训,笔者发现学生有很大的潜能,比如学生自主设计的企业宣传手册不仅外观精美,而且能够把从其他课程中所学到的知识准确运用,另外学生在实训的过程中能够现实地感受到面试的压力,为将来找工作积累了一笔很宝贵的人生经历,通過教师的指导,学生能够制定个性化的简历以及符合用人单位特点的考核申请表。所有这些都是对理论知识掌握程度的一个很好的检验。

2.教训

由于酒店专业的学生人数相对较多,在实训的过程中,尤其是在第一个场景——模拟人才交流会中现场较乱,这需要人才交流会的主办方采取更有效的方法来维持现场的秩序。另外,由于课时的限制,我们所有的指导工作都在课下完成,可能源于沟通上的限制,有些负责考核的同学在面试的分工中还存在一些问题。

篇5：企业人力资源招聘流程

人力资源需求预测流程

流程

名称

人力资源需求预测流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源总监

人力资源部

各相关部门

外部相关单位

相关制度/表单

审批

审批批权

企业开展

战略目标

审核

开始

人力资源

战略目标

结束

调整人力资源需求规划

?人力资源需求预测报告

总体人员

需求预测

人员流失

预测

人员需求

预测分析

分析现有

人员情况

人力资源

需求预测

各部门人员情况

?各部门人员变动情况表?

?各部门人员需求申请表?

提供信息

企业开展战略

目标

?企业人员编制表?

?各部门人员需求申请表?

?各部门人员变动情况表?

?人员需求预测表?

?人力资源需求预测报告?

编制日期

审核日期

生效日期

人力资源供应预测流程

流程

名称

人力资源供应预测流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源总监

人力资源部

相关外部机构单位

相关制度/表单

审批

审批

审核

审核

结束

人员供需汇总

?人力资源供应预测报告?

信息汇总人力资源供应预测

外部人员供应情况分析

信息汇总

分析研究

外部人力资源供应调查

内部人员资源供应预测

内部人员流失情况分析

企业现有人力资源状况

?人力资源需求预测报告?

开始

配合?人力资源需求预测报告?

1．?企业人员编制表?

2．?人员离职表?

3．?企业人员储藏情况表?

外部人力资源供应信息

1．?外部人员供应预测表?

2．?人员需求预测表?

1．?人力资源供应预测报告?

2．?人员需求预测表?

编制日期

审核日期

生效日期

招聘方案管理工作流程

流程

名称

招聘方案管理工作流程

文件受控状态

文件管理部门

企业高层

人力资源

各职能部门

相关制度/表单

企业开展战略

审批

开始

招聘需求分析

确定招聘需求

结束

组织执行

确定招聘方式和渠道

编写?招聘方案书?

成立招聘小组

确定招聘时间

参与

配合提出人员需求

招聘管理制度

?人员需求申请表?

?招聘方案书?

编制日期

审核日期

生效日期

招聘费用预算工作流程

流程

名称

招聘费用预算工作流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

财务部

人力资源部

相关制度/表单

审批

审批

调查分析

审核

合理

下达预算

调整下达新预算方案

编制、上报预算调整方案

是

否

结束

组织执行

提交?招聘预算调整申请表?

是否调整

组织执行

编制招聘费用预算

收集、分析招聘费用信息

开始

预算管理制度

招聘费用预算

?招聘预算调整申请表?

编制日期

审核日期

生效日期

内部招聘管理工作流程

流程

名称

内部招聘管理工作流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源部

相关部门

企业员工

相关制度/表单

审批

审批

内部招聘评估

结束

确定录用人选

综合评估

笔试和面试

通知通过初选者面试

整理应聘者资料进行初次筛选

发布招聘信息

内部招聘方案

开始

人员需求申请

部门推荐人选

岗位调动

部门经理意见

接收通知

参加考核

员工申请

内部招聘管理制度

1．?竞聘申请表?

2．?优秀员工推荐表?

录用人选名单

招聘评估报告

编制日期

审核日期

生效日期

外部招聘管理工作流程

流程

名称

外部招聘管理工作流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源部

相关部门

应聘人员

相关制度/表单

审批

参与

审批

是

招聘评估

录用通知

结束

是否需要审批

综合评价

确定人选

筛选应聘资料

发布招聘信息

人员选拔

招聘方案

人员需求方案

人员需求分析

开始

人员需求申请

否

参与

接收通知

职位申请

1．招聘管理制度

2．?招聘申请表?

招聘方案

录用通知单

编制日期

审核日期

篇6：人力资源部招聘流程优化

人员招聘的工作流程

一、人力需求诊断

确定职位空缺是整个招聘活动的起点。这一阶段的工作主要是确定所需人力资源的数量和质量。

如果招聘的是企业中的重要管理岗位，或招聘的人员数量比较多，影响比较大，这时一般会由企业最高管理层召集会议，对招聘相关问题予以决策。

二、制订招聘计划

招聘计划是将招聘决策的内容具体化以便于执行的行动方案。具体内容包括以下方面:

1.招聘渠道

组织获取人力资源的途径有两种:内部招聘和外部招聘。内部招聘是指从组织原有员工范围内获取人力资源的一种途径;外部招聘则是指组织获取人力资源的外部来源。两种途径各有利弊，基本上是互补的，见表6-l.内部招聘和外部招聘各有优劣。有些组织倾向于内部招聘，如通用电器公司几十年来一直都从内部选拔CEO;而有些组织更倾向于从外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多从企业的外部而来。具体采用哪种来源需要组织综合考虑公司的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及企业的经营环境等因素。

目前，人力来源成为我国企业组织面临的挑战性课题，内部人员不能够满足需求，外部人力来源的弊端难以克服。很多企业在权衡利弊后，将加强组织内部的员工培训和内部人才培养的制度与程序建设作为解决问题的出路。企业内部比较高层次、关键性岗位的人员补充以内部招聘为主，对空缺出来的低层次或需要某些具体知识、技能性的工作岗位进行外部招聘。尽力将组织中的发展机会显性化，制度化，对已有人力资源进行充分开发，培养符合企业自身需要的经营人才。

2.招聘的规模

是指企业准备通过招聘活动吸引应聘者的数量。招聘活动吸引的人员数量既不能太多，也不能太少，而应当控制在合适的规模。一般来说组织是通过招聘金字塔模型来确定招聘规模的，图6-2显示的是将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘的规模。该方法可以帮助组织确定为了雇用一定数量的新雇员，必须网罗来多少求职者。

就图6-2的例子来说，企业知道它在新的一年中需要雇佣50名初级会计师。而根据经验可知，接到企业录用通知的人与实际来就职的人的比例是2: l;也就是说，他们准备录用的人中，大

约只有一半的人会来报到。企业也清楚，他们实际面试过的人和他们确定可以录用的人的比例大致是3:2;接到企业面试通知的人与实际来企业接受面试的人的比例是4: 3。最后，企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出面试通知的人的比例是6: 1左右，即通过企业的招聘广告、大学招募和其他招募努力而吸引来的求职者中，只有大约1I6的人实际会收到企业的面试通知。一旦有了这些比例关系，企业就清楚了，为了能够雇用到50名初级会计师，企业需要吸引1200名候选人。

使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模，取决于两个因素:一是组织招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就越大;二是各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大。

3.招聘时间

由于招聘工作本身需要耗费一定的时间，再加上选拔录用和岗前培训的时间，因此，填补一个职位空缺需要相当长的时间，为了避免组织因缺少人员而影响正常经营，需要精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。

招聘时间计划的最常用方法是时间流失数据法(Time Laps Data , TLD)，该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。表6-2展示了一个人员招募时间范例，从范例中可以看到，组织应当在计划上岗日期前15周开始招募。

使用时间流失数据法TLD方法确定招聘时间时，要考虑两个因素:整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就要越早。

需要指出的是，无论招募金字塔和时间表都是基于以往的人员招募数据而制作的，如果劳动力市场环境发生了重大变化就必须对它们进行调整。失业率增长或降低、行业竞争的变化、本企业与竞争对手相比的吸引力，这些都可能使人员配置过程变得比以往更容易或更困难。管理人员应当评价任何变化的环境可能对求职人员库、比率以及招募时间表产生的影响。

4.招聘的范围

招聘的范围是指组织在多大地域范围内进行招聘活动。从招聘的效果来考虑，范围越大，效果相应也越好;但是随着范围扩大，组织的招聘成本也会增加，因此，对理性的组织而言，招聘的范围应当适度。

组织确定招聘范围的总原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。这通常需要考虑两个因素:一是空缺职位的类型。一般来说，层次较高或性质比较特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘;而层次较低或比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地的劳动力市场比较紧张，相关职位的人员供给比较少，招聘的范围就要扩大;相反，当劳动力市场比较宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。

5.招聘的预算

一般来讲，雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。除此之外，下列的成本计算也是必不可少的:(人事、业务、其他管理)

(1)人事费用:组织招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班费等;

(2)业务费用:包括通信费(电话费、上网费、邮资和传真费等)、专业服务费(获取中介信息而支付的费用)、广告费(在电视、报纸等媒体发布广告的费用)、资料费(组织印刷宣传材料和申请表的费用)以及办公用品费(纸张、文具的费用)等;

(3)其他管理费用:租用临时设备、办公用具等的费用。

在计算招聘费用时，应当仔细分析各种费用的来源，把它们归入相应的类别中，以免出现漏洞或重复计算。

三、选择招聘来源和方法

招聘来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体;招聘的方法是指让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方法和途径。招聘来源和招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。如果选择的招聘来源不当，目标群体中的人员并不适合从事空缺职位，那么招聘活动就无法吸引到合适的应聘者。例如，企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，而学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此，招聘的效果不会很理想;招聘方法同样如此，如果企业选择的招聘方法不能让潜在的应聘者获得招聘信息，也无法吸引到应聘者，例如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的结果肯定不理想。

(一)内部招聘的来源与方法

在组织内部进行人员调整，可以最大限度地发挥现有人力资源的潜力。内部招聘的来源，从理论上讲有三个:一是下级职位上的人员，主要是通过晋升的方式来填补空缺职位;二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作轮换;三是上级职位上的人员，主要是通过降职的方式来填补空缺职位。

相应的组织内部招聘方法有:

1.人力资源数据库搜索

使用人力资源信息系统，了解现有员工的背景资料，如知识、技术、能力等信息，与工作需求相对照，从而为岗位搜寻合适人员。例如，某公司想寻找一个有市场营销经验的MBA，则可以将市场营销和MBA作为关键字进行搜索，计算机可以将当前满足这两个条件的员工都列出来。人力资源数据库搜索的方法可以大量节省组织用于鉴别内部候选人的时间。然后与合适候选人联系，确定他们对该职位的兴趣。

2.工作职位与申请公告

通过内部电视、电子邮件、企业网页、张贴海报等形式在企业内部充分展示职位空缺，邀请企业内部所有符合条件的雇员前来申请这是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐技术。该方法的优点是让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责。这些做法符合现代管理所倡导的参与、开放、民主、平等、竞争等潮流。在公告中应当尽量说明空缺岗位的名称、工作职责、待遇条件，任职资格等。在运用这种方法时很重要的一点是尽可能通知所有人。

3.管理层指定

企业内部有些岗位，特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。

4.内部人推荐

由企业内员工推荐企业的其他员工或企业外部人员。由于推荐人对应聘人员的素质状况比较了解，对工作及企业的性质也有相当的了解，所以他们已经利用自己对双方的了解进行了岗位与员工的匹配分析。同时由于自己介绍来的员工质量会影响到自己在组织中的声望和地位，因此推荐人会承担起一部分对新员工的岗前培训工作和控制作用。而被介绍来的新员工会觉得自己不仅应该受到组织的约束，还要对得起为他介绍工作的人，对他们而言也会多一点控制因素。所以，内部人推荐的招募方法往往非常有效。相关研究发现，通过当前员工介绍而招聘的员工其任期要比其他方式招聘的员工任期长。据职业管理协会的研究表明，内部人推荐的招聘成本平均为每位正式员工500美圆，临时雇佣员工70美圆。而通过广告招聘的成本为每个正式员工 2 884美圆，临时雇佣员工726美圆。

内部人推荐一般是人际关系比较和谐、“人情味”较重的企业通常采用的方法。美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。美国肯塔基医院为了鼓励员工积极推荐，还设立了奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

5.以前员工和应聘人员的重新招聘

以前的员工和以前的应聘者是新员工招聘时的一个来源，这样做的优点是已经知道这些潜在员工的情况，可以增加招聘的可靠性，减少招聘成本。例如，埃克生咨询公司与离职员工在2年内保持联系，吸引了100多名员工重新回到公司工作。

(二)外部招聘的来源与方法

1.外部招聘的来源

如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，就需由外部招聘。一般在下列情况下，更适合采用外部招聘:①补充初级岗位;②获取现有员工不具备的技术;③获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。相比内部招聘，外部招聘的来源比较多，可以大致分为以下几种:

(l)在校学生。学校是组织招聘初级岗位的重要来源。组织往往从职业学校中招聘办事员或其他初级操作性员工。例如，许多家用电器修理、小机械装配、服务礼仪等专业职业学校，都可以给企业提供合格的初级员工。有些公司甚至与职业学校合作，以保证这种经过培训并且具有特殊工作技能员工的供应;在大学里，组织往往可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员。由于从校园招聘对企业和大学双方都有益，所以双方都采取一定的措施来发展和保持密切的联系。目前，很多企业都会派招聘人员去学校进行招聘宣传和筛选工作，还有些企业通过设立奖学金，提供实习、勤工俭学的机会等方法吸引毕业生加入他们的组织。

倾向于从学校招聘员工的组织往往具备很好的培训体系，不强调新员工的社会经验和工作经验;另外，对于那些十分强调培养独特的组织文化的企业来说，没有在其他企业中长期服务过的毕业生也比较容易被塑造和培养。

(2)竞争对手或其他公司。对于一个要求具有近期工作经验的职位来说，其竞争对手和同一行业中的其他公司可能是一个较好的招聘来源。随着人员的流动性日益加大，这个渠道越来越显示出其重要性。对于那些没有能力提供完备的培训过程的小公司来说，他们更加注

重寻求那些受过大公司良好培训的员工。

(3)失业者/下岗人员。失业者/下岗人员也是重要的招聘来源。有许多合格的求职者由于不同的原因加人到失业队伍中。例如，公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的员工失去了工作。这些员工往往薪酬要求不高，有利于企业节约人力资本。另外，由于这些人经历过失去工作的痛苦，因此当他们重新就业后会更珍惜现有的工作机会，工作努力程度比较高，对企业的归属感也比较强。

(4)退伍/转业军人。退伍/转业军人往往具有明确的目标和团队取向，有高度责任感和纪律性，并具备优秀的身体素质和道德品质。对那些强调全面质量管理和组织忠诚度的企业来说，这是一个很好的员工来源。

(5)老年人。那些已退休的老工人也是一个宝贵的员工来源。由于老年人具有丰富的社会经验，较为稳重和可靠，他们可以弥补年轻员工的经验不足;此外，由于老年人的生活压力比较轻，因此他们对薪资待遇的要求并不是很高。曾有调查显示，大多数组织对老工人评价很高，因为他们具有良好的知识、技能、职业道德、忠诚感。

篇7：招聘人力资源部职责

2.协助绩效数据统计分析工作;

3.协助管理人事信息与员工档案;

4.协助部门总监完成人力资源其它模块的工作;

篇8：人力资源部招聘流程优化

网络招聘起源于美国,又称在线招聘或电子招聘,是基于互联网平台进行的招聘活动。网络招聘渠道的优势包括信息覆盖面广,方便快捷、事项性强、成本较低、针对性强,具有快速筛选功能等。在我国,网络招聘虽然起步比较晚,但近年来发展迅猛,受到求职者和招聘方的重视。加之中国庞大的就业人口和网络的普及程度, 网络招聘在整个招聘工作中也越来越突显其主流地位。据艾瑞咨询调查,2012年网络招聘用户规模达到2.96亿,大型综合性招聘网站蓬勃发展,正处于高速发展上升的阶段。目前,我国已存在较大规模的网络招聘平台90余家,其中表现突出的有智联招聘、前程无忧、中华英才网等公司。

2网络招聘平台现存缺陷

尽管我国网络招聘平台发展迅速, 但目前国内招聘网站市场和国外相比差距甚大。国内不少网络招聘平台还存在资讯处理不及时、忽略用户体验、服务内容枯燥单一等问题。其中,在招聘信息的真实性、交互性、分类专业程度上,国内外存在较大差距。

3针对平台招聘信息的具体优化

随着目前国内网络招聘行业的不断发展, 招聘网站也对自身平台从网站页面设计、服务模式、信息搜索分类等方面进行不断优化。例如智联招聘在原有基础上推出了智联卓聘,丰富了网站的服务功能以及提高了服务质量。同时,针对某一群体或某一领域的招聘网站不断出现,发展呈现垂直细分化趋势。针对网络招聘平台的招聘信息可以从以下几个方面进行具体优化。

3.1 充分利用与延伸 “职位分析 ”作用

网络招聘平台作为外部招聘渠道中的重要媒介, 在平台信息优化的过程中, 可以充分地直接或间接利用企业职位分析内容,让求职者用户实现有效的真实工作预览,并在此基础上进行一定的内容创新, 可以在一定程度上促进企业人力资源管理过程的实施,实现人员甄选的高效高质。

职位分析的实施者是招聘企业, 招聘网站作为企业招聘广告的发布平台,需要充分利用企业所提供的职位分析信息,同时丰富信息内容,即对企业的职位分析成果进行扩充和延伸,并保证信息真实可靠。

平台需要向求职者用户提供的招聘信息包括两部分信息,即企业信息与职位信息。企业信息中包括企业名称、地理位置、企业简介等内容,职位信息即职位说明书中的部分内容,包括职位名称、工作内容、薪酬、学历要求等。目前国内多数招聘网站在此两方面只局限于其基础招聘信息的发布, 甚至没有给出招聘职位工作说明书的核心内容。这就容易使得用户在浏览过程中产生误解或疑惑,不能给出明确的自我判定。所以,平台在招聘信息发布这一环节应该充分调动职位分析与工作说明书的作用, 监督平台招聘信息形成规范化的模板, 在例如职位工作任务、最低任职要求、薪酬这样的关键性问题上给出明确的描述。在此基础上, 平台上的招聘信息可以突破企业信息和职位信息两大核心内容,例如将企业官网链接、企业社交网站主页链接或者企业高管资料等内容融入其中, 对核心职位分析内容做合理的丰富化扩充。

3.2 维持用户与企业之间的信息交互畅通

用户与企业之间通过平台发生的完整活动过程为: 求职者用户在网站中浏览招聘信息,确定目标职位,通过平台上传个人简历并且传输至目标职位所属企业的人力资源部门进行检阅筛选,企业将面试信息通过平台或电话反馈给求职用户,直至招聘活动完成,确认招聘成功与否。在此过程中,平台的主要媒介功能体现在企业招聘信息的发布与用户简历的传输与反馈。做到维护企业与求职用户之间的信息交互畅通, 保持良好的信息反馈速度可以提高整个招聘过程的效率。

从用户简历投递角度出发, 整个活动过程中可以将简历视为一封“快递”,那么平台就相当于“快递公司”,其职责就在于保证简历可以被送达“目的地”,并在此期间保证对简历动态的实时反馈, 以最快速度反馈用户简历是否被目标企业人力资源部门相关人员“签收”,目的就在于缩短简历投递到面试通知环节的时间,在平台上逐步形成这样的反应机制以后,将大幅度提高网络招聘渠道的招聘效率。

3.3 提高信息分类专业化程度与更新速度

网络招聘的优势之一就在于其拥有互联网作为背景依托,可以涵盖和传递海量的信息与招聘资讯。加之互联网市场规模的不断扩大,传统企业的不断互联网化,网络招聘平台的资源优势不断提升。目前,国内的大型综合型招聘网站都会利用爬虫技术在互联网中进行信息搜寻, 但过多的信息资讯容易造成平台的杂乱和无序,反而失去了原有优势。对招聘信息的专业化细分与快速轮换更新可以有效避免这一情况, 同时提升平台用户的体验品质。

篇9：人力资源部招聘流程优化

关键词：国有企业;人才招聘;人力资源管理

长期以来，大部分企业的人力资源招聘工作只重视对应聘者的技能、知识和经验等方面进行考察，不注重将其未来发展潜力和潜在动机作为人才招聘的考虑因素，同时传统企业人力招聘工作对于员工的岗位适配性和胜任能力都不能加以保障，不利于企业创新型人才的培养及其宏观发展战略的实施。对此，有必要从胜任力的角度对现阶段国有企业的人才招聘方案加以优化和调整，促进国企人力资源招聘及管理工作的开展。

一、国有企业人才招聘与选拔过程现存问题

现行国有企业普遍采用的招聘方法和理论，虽然经过多年发展相对成熟，但是不可否认传统人力资源招聘办法在对员工的全方位考察方面还存在一定欠缺，使得传统人力招聘模式下入职员工胜任能力较低、岗位适配性差等问题时有发生。据笔者总结，现阶段国有企业内部人力资源招聘与选拔过程中所存在的主要问题体现在以下几个方面：

（一）招聘方法亟需完善，人才战略目标较为模糊

目前国有企业的人才招聘工作，其制定的招聘计划往往具有较强的短期效应，即各部门将自身最近一段时间的用工缺额作为年度人员需求交给人力资源部门，很少关注企业整体的长期人才规划，这就使得企业招聘计划短期性较强，一些关键性工作岗位得不到高素质高能力的复合型人才补充。此外，对企业管理者而言，人才战略目标也不明晰，只追求人才队伍的定量补充，难以做到人尽其才物尽其用，导致企业员工能力和素质只能够满足当前需要，这种不甚完善的国企招聘方法不利于企业人才战略的实施和企业的长远发展。

（二）面试甄选主观性较强，职员胜任能力尚存差距

考评手段单一落后、面试沟通环节收效甚微是现阶段国有企业人力资源招聘面试甄选环节所存在的主要问题。现行企业面试环节大都主观性较强，在简历筛选完成之后，招聘人员采取以经验为主的面试访谈，只对表层非结构性面试问题有所涉及，难以触摸到应聘者的深层特质和动机。此外，由于面试环节人才评测手段相对较少，文件筐法、情景模拟等方法的应用也得不到普及，限制了面试甄选效果的提高，不利于招聘得到胜任能力较强的企业职员。

（三）岗位评估有效性较低，人才适岗率有待提高

招聘和评估作为对应聘者进行考察的两种主要方式，本应受到同等程度的重视，但当前，不少国有企业往往表现为重招聘轻评估，即使单位有能力进行入职员工岗位评估工作，也仅仅是从部门满意度、员工离职率以及到岗比例等几方面进行大致考量，缺乏对入职员工从能力素质到思想状况的全方位考察。这种效率较为低下的岗位评估方法所带来的直接影响就是导致入职员工的岗位适配率下降，也不利于提高员工认同感和企业招聘效果。

（四）招聘管理及流程较粗放，人力专员素质有待提升

当前不少企业没有固定化、标准化的招聘流程和专业的人力招聘队伍导致不同招聘专员根据自己的特点和喜好随意更改招聘计划，影响企业招聘效度与信度。另一方面，相对狭窄的招聘渠道和难以统一的招聘标准也使得现行企业招聘管理效率大打折扣，通过此种招聘方法所入职的员工往往体现出绩效水平难以满足工作需要的特点，不利于企业管理和发展的需要。此外，人力招聘专员应具备较强的实践经验和知识积累，同时对其宏观掌控能力、心理素质、洞察力以及阅历修养等方面也都具有较高的要求。显然当前不少企业的人力招聘专员并未满足此条件，也不利于企业招聘有效性的提高。

二、胜任力视角下的国企人才招聘优化策略

随着社会和经济的发展，传统的人力资源招聘办法已经难以满足市场经济体制下的国有企业改革和发展需要，对于处于高速发展过程中的企业而言，“胜任力至上”的全新观念应成为其人力资源招聘和管理的指导思想。针对现阶段存在于国有企业人力资源招聘过程中的一系列问题，笔者认为国有企业人力资源管理部门应从以下几个方面着手，改革现行人力资源招聘办法，优化企业人力管理制度，逐步提高企业的人力资源招聘成效，保障员工的职业胜任能力。

（一）优化招聘标准及流程，树立正确人才招聘观念

人才招聘作为人力资源管理工作的起点，其重要作用不言而喻，为提高国有企业的人力资源招聘有效性，企业首先应从观念和制度上加以优化调整。国企人力资源管理者应树立正确的人才招聘观念和人才价值观念，把促进企业的长远发展作为人才招聘的主要目的，对新晋人才的引入应具备一定的前瞻性和即时性，这样才有利于吸收更多有利于企业发展的高素质人才。此外，企业人力招聘工作还应优化招聘流程，建立完整的招聘标准，组建专业水平较高的人力资源招聘队伍，以便更好地提高入职员工的职业胜任性。

（二）增强面试甄选专业性，提升员工职业胜任能力

面试甄选环节在人力资源招聘过程中也具有着非常重要的作用，针对现阶段各国有企业普遍存在的面试甄选有效性不高的问题，企业应从以下两方面着手：（1）培养和提高招聘面试官的专业水准，提高面试甄选环节技术含量，对应聘者进行从技能到思想全方位的考量。由于面试官的招聘经验和知识水平是保障面试效果的关键，而且识别优秀人才也是面试官职业胜任力的主要体现，所以企业应加强对面试官的技能培训，增强面试官对应聘者知识技能、职业道德、专业能力等方面的考量能力，进而提高入职员工的职业胜任性。（2）制定固定化的面试流程和标准，确保对入职员工的职业胜任能力考量不因招聘面试官的不同而存在较大差异，这样即使在不同的招聘现场，也不会因招聘官的个人主观意向存在差别而影响到面试筛选的最终结果，以此保障入职员工的职业胜任能力。

（三）建立科学岗位评估制度，提高职员岗位适配性

作为对招聘人才进行考量最为科学的手段，岗位评估工作也应作为企业人力资源部门的工作重点之一。招聘环节往往比较注重对应聘者的主观判断，会使得人才招聘结果不够客观，而岗位评估工作恰好可以弥补这一弊病。科学的岗位评估应对入职员工的业绩完成情况、整体素质、工作态度以及能力技术等各方面进行综合考察，然后对比岗位实际需求，以督促提高职员岗位胜任能力，同时对日后的人才招聘工作提供一定的借鉴经验。

（四）细化人才招聘管理，提升人力专员招聘的综合能力

人才招聘管理办法的细化作为优化国企人力资源招聘工作的关键手段之一，应从以下三方面着手：（1）制定企业人才战略，契合企业长远战略目标，有针对性地吸收能够促进企业发展、为企业带来更大效益的人才。（2）调整企业组织结构，设置独立且专业的人力资源管理部门，提升人力管理队伍的专业素养。（3）提升人力招聘专员的实践经验和业务能力，在优化调整招聘流程和标准的基础上为人才的吸收创造更为有利的条件。通过人才招聘管理工作的细化有效促进国有企业人力招聘工作朝着更为完善的方向发展。

三、结束语

综上所述，针对现阶段国有企业人才招聘与选拔过程中存在的一系列问题，国企人力资源管理部门应从优化招聘流程标准、增强面试甄选专业性、完善人力岗位评估制度以及细化人才招聘管理工作等几方面着手，同时在树立正确人才招聘观念的基础上更为有效地提高企业员工的岗位适配性和职业胜任能力，更好地促进国有企业人力资源招聘及管理工作的开展和完善。

参考文献：

[1] 沈莉. 国有企业招聘有效性影响因素的实证研究[D].辽宁大学.2013（04）.

[2] 乔文静. 胜任力视角下HH公司招聘体系设计研究[D]. 中国海洋大学.2014（05）.

[3] 彭远雄. 胜任力模型在TD公司招聘体系中的应用研究 [D].湘潭大学.2013（03）

篇10：招聘人力资源部职责

2. 完善招聘制度和流程，精准分析招聘需求、筛选候选人、前期沟通，面试组织、录用洽谈等各环节;

3. 与各高校建立并维护合作关系，推进校企合作项目，定期统筹年度校园招聘，开展各高校宣讲会、招聘会，以达成校园招聘目标及雇主品牌建设;

4. 协助搭建培训体系，包括培训制度和考核评估体系;

5. 结合公司资源，定期组织培训课程，包括新员工入职培训、专业类、管理类课程等;

6. 负责对培训课程进行分析与反馈，建立与维护员工培训档案;

7. 规范人事异动制度及流程，包括入职、转正、调动、晋升、合同续约、离职等日常管理操作;

8. 负责对全体员工考勤管理，严格执行员工调休、请假、加班汇总与报批;

篇11：人力资源部招聘职责

2、深入了解和熟悉各部门人员情况，对人员配置提供意见和建议;

3、维护和管理各招聘渠道，并定期进行评估，积极发掘、尝试和开辟新的有效渠道;

篇12：人力资源部招聘专员简历

姓名： ***

出生日期： 1982-01-0

2目前城市： 上海市

目前年薪： XX万人民币

E-mail

：

应聘方向

求职行业： 贸易/进出口

应聘职位： 招聘经理/主管，招聘专员/助理，培训专员/助理/培训师，人事主管

求职地点： 上海市

薪资要求： 面议

版权开始，选中删除———————————

5D简历范文为您提供免费的个人简历模板。———————————版权结束，选中删除

工作经历

2006/11—现在 ***公司

所属行业：贸易/进出口

人力资源部 招聘专员/助理

主要职责：

负责人事招聘及新人培训工作。熟悉人事招聘渠道，善于通过企业文

化和个人职业发展进行招聘谈判。有组织大规模新人培训经验。

主要内容如下：

1、完善公司的招聘流程和招聘体系；

2、维护现有网络、猎头、内部推荐、招聘会等渠道，开发并管理新的渠道，做好评估工作，及时满足公司的人才需求；

3、及时了解公司组织架构及每一职位的职责要求，制定工作岗位说 性别： 女 籍贯： 贵州 工作年限： 三年以上 联系电话： *** http:///JianLiFanWen/5D简历范文

明书，并使其不断完善；

4、甄选简历，对应聘者进行面试，按照岗位要求选择合适人选；

5、建立后备人才选拔方案和人才储备机制；

6、有效控制人力成本，为公司开源节流。

工作业绩：在公司07年快速扩张阶段，HR招聘team人手不足情况

下，及时满足各部门用人需求，最大限度支持公司用人需求。受到领

导及直接用人部门的好评。

2005/06—2006/08： 国美电器有限公司贵州分公司

所属行业：生活服务

人力资源部 培训专员/助理/培训师

主要职责：负责分部管辖所有门店的各项培训工作．

1、组织安排分部级的例训工作，检查门店培训情况；

2、负责分部新入场门店，物流及门店员工的岗前培训；

3、负责分部考题库建立和维护，培训效果管理，培训档案管理；

4、门店培训计划的制定，实施和效果评估，负责培训的经费预算及

培训讲师津贴和奖金的发放；

5、负责汇总，编辑门店培训资料，形成培训手册；

6、组织分部岗位技能评比选出公司优秀员工；

7、组织各项拓展训练，提升公司整体员工素质和经营质量。

工作业绩：任职期间,组织多场特色培训,获得参训人员和公司领导一

致好评.积极参加公司组织的活动,两次获得演讲比赛奖项.并于06年

3月通过公司领导推荐代表分部参加总部组织的企业文化培训,考试

成绩优秀.当选为国美企业文化大使

.教育培训

2001/09—2005/07： 贵州大学人力资源管理本科

2007/04—2008/04： 上海交大中级口译、商务英语

2005/03—2005/07： 劳动社会保障部企业人力资源管理助理人力资源管理师

系统全面学习国家企业人力资源管理的各个方面,按照国家职业技能

标准,参加全国统考,经考核成绩达标,获得从事企业助理人力资源管

理资格

http:///5D简历网

职业技能

外语：

证书： 英语：良好 2005/07助理企业人力资源管理师 2005/01大学英语四级

自我评价

篇13：构建企业系统化的招聘流程

这场由美利坚合众国引起的30年不遇的次贷危机席卷全球, 这场金融危机对各大企业造成了不小的损失, 同时也加速了人才在社会上的流动, 是全球人才市场的一次“重新洗牌”。

1 建立系统化招聘流程的原则

1.1 完整性原则

企业招聘要从企业的发展战略来考虑, 既要考虑眼前的用人状况, 又要考虑企业未来发展的需要。因此, 要在做好企业人力资源规划的前提下做好企业的招聘计划。招聘工作还是企业文化的具体体现, 向企业内外传递了企业的价值观和用人理念。而这些企业文化又具体化于招聘的流程, 包含从招聘信息的发布到组织应聘者进行相关测试和面试, 再到应聘人员的体检及办理入职手续等一系列的程序之中。这个过程要完整, 不能有任何遗漏。

1.2 内外招聘优先原则

企业招聘应该根据岗位性质来决定是从内部还是外部招聘。

内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法, 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招聘对组织而言有以下四个方面优点: (1) 有利于鼓舞员工士气, 提高工作热情, 可以更深层次地发掘现有员工的工作潜力, 最大限度地调动其工作积极性; (2) 对选聘的对象事先就有比较全面的了解, 可以保证选聘工作的正确性; (3) 被聘者了解组织情况, 上任后便可以迅速展开工作, 缩短人员与企业的磨合期, 降低培训成本; (4) 可以缩减招聘费用, 以最少的成本来获得具有更高管理水平和技能水平的人才。然而, 内部招聘的缺点主要体现在两个方面: (1) 容易激化同事间矛盾, 可能造成“近亲繁殖”现象; (2) 在企业急需短缺人才时难以及时满足要求。

外部招聘是指在企业外发布招聘信息, 对其外部人员进行筛选并择优录取的过程, 有三个优点: (1) 有助于利用外来优势, 平息和缓和内部竞争者间的紧张关系, 带来新思想和新方法; (2) 有利于招聘一流的人才。外部招聘的人员来源广泛, 选择余地大, 能够招聘到许多优秀人才, 尤其是一些稀缺的复合型人才, 这样可以节省内部培训费用; (3) 树立企业形象的作用。外部招聘是一种非常有效的交流方式, 组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。同样, 外部招聘也有不足:筛选难度大, 用时过长;进入角色慢, 无法极快的开展工作;招聘成本相对较高;决策风险大, 仅仅从几次面试交往中很难看出应聘人员是否合适本企业欲招聘人员;影响内部员工的积极性。

因此, 企业在招聘时要结合公司情况以及拟招聘岗位性质, 确定优先招聘范围。在建立企业系统化的招聘流程时要分别建立内部招聘流程和外部招聘流程。

1.3 及时性原则

企业招聘及时性原则是指企业否能及时招到所需人员以满足企业需要。组织的运行需要一定的人力资源作为保证, 而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此, 衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性, 新招聘员工与组织、职位的匹配性等。一般认为, 通过招聘行为使得组织的职位缺口越少, 空缺职位得到填补越及时, 新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配, 招聘工作就越有效。而招聘结果的及时性还体现在招聘流程中各个环节的及时性上。根据企业的实际情况及人才市场的竞争情况可以规定从应聘者提交求职申请到人事专员初审时间是2天。通常情况下, 求职者同时向多家公司提交求职申请, 在争抢人才的竞争中就要看谁的动作快了。因此在建立企业系统化的招聘流程中要明确各个环节的时间, 确保以最快的速度完成招聘。

1.4 可追溯原则

可追溯原则是指在招聘过程中任何时间都能够查询和追究招聘状态和工作责任。企业的招聘是一件系统工程, 牵涉的环节多, 耗费的时间长。这就要求企业的招聘流程要清楚明了, 每一个步骤要明确, 每一个环节是谁负责, 工作的标准是什么都要非常清楚。

1.5 用人部门深度参与原则

企业招聘是由人力资源部门负责组织实施的。虽然人力资源部门负责招聘的人员在实施招聘前做了招聘岗位的工作分析, 但真正清楚用人标准的是用人部门的主管领导。为防止招人与用人的脱节, 以至于用人部门埋怨人力资源部门没有招聘到合适的人员, 而人力资源招聘人员有埋怨用人部门不积极参与人员的招聘工作等现象, 在建立企业系统化的流程中就要保证用人部门深度介入招聘过程。

2 建立系统化的内部招聘流程

根据我们确定的制定流程的原则建立起系统化的内部招聘流程。流程的主导部门是人力资源部。流程的输入是招聘计划书, 流程的输出是员工调动通知单和工作移交清单。具体步骤如下:

(1) 人事主管根据月初汇总的招聘计划书和月中各单位提供的经过各级领导签字的增员 (补员) 申请判断是否内招。

(2) 如果是内部招聘, 招聘管理员在集团内发布招聘信息。

(3) 应聘员工填写应聘登记表, 并在规定时间内递交。

(4) 招聘管理员对应聘员工进行调查、筛选。

(5) 对于符合条件的员工, 人力资源部人事经理或招聘管理员征求其原工作单位直接领导意见, 是否同意其调动。

(6) 如果直接领导同意调动, 则用人部门负责人和人事主管、招聘专员共同面试, 若不同意调动则招聘管理员做员工思想工作。

(7) 若面试合格, 则交给原单位总经理审批。

(8) 若原单位总经理同意, 则交给用人单位总经理审批, 否则招聘管理员做员工思想工作。

(9) 若双方总经理都同意, 则交给人力资源总监审批。

(10) 若人力资源总监同意, 则招聘管理员通知员工和原工作部门调动。

(11) 应聘员工交接原有工作。

(12) 人事主管开具调配通知单并修改人事软件中的信息。

3 建立系统化的外部招聘流程

根据我们确定的制定流程的原则, 建立起系统化的外部招聘流程。流程的主导部门是人力资源部。流程的输入是上个流程输出, 流程的输出是录用通知单。具体步骤如下:

(1) 在确定的招聘渠道发布招聘信息。

(2) 人事专员收集所有应聘人员信息, 进行初步筛选。

(3) 人力资源部对初步筛选合格人员进行面试, 原则上职能部门副部长以上 (事业部部长以上) 人员面试由人力资源部部长主持面试。

(4) 用人部门部门长面试。

(5) 人力资源部部长对职能部门所有人员及事业部副部长级以上人员进行审核。

(6) 人力资源总监审核。

(7) 通知应聘者体检。

(8) 应聘者到指定医院进行体检。

(9) 对于面试不合格者由人事专员通知应聘人员。

4 系统化的招聘流程使用时要注意的问题

建立了系统化的招聘流程后, 企业的招聘工作就必须按照流程要求进行, 克服招聘工作的随意性, 为确保招聘工作的有效性奠定基础。同时严格执行招聘流程中的要求, 对于没有按照流程要求进行工作的人员予以严肃处理, 确保招聘工作的严肃性。

企业还要根据内外部情况的变化对建立的招聘流程进行不断优化。

摘要：全球金融危机给各行业的人才招聘带来深刻的反思。在各个企业大力削减成本的情况下, 如何为实现战略布局而招聘到合适的人才是非常重要的问题。解决这一问题的关键是构建企业系统化的招聘流程。本文对如何构建这一系统化的流程进行了理性思辨和论证, 提出了构建的五条原则和具体方法。

关键词：构建,系统化,招聘流程

参考文献

[1]颜爱民, 刘志坚.企业招聘流程系统优化探析[J].中南工业大学学报 (社会科学版) , 2002, (3) .

[2]朱军, 童夏雨, 旷开源.招聘有效性研究[J].企业经济, 2006, (7) .

[3]朱凌玲.招聘有效性策略的研究[J].人力资源, 2009, (1) .

[4]贺炳红.招聘流程的六个重要节点[J].人力资源, 2008, (1) .

篇14：招聘流程再造:企业招聘的防灾术

纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。

2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。

事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。

要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。

北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。

当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。

吸引阶段：

这是一个人才营销过程，而非一项工作

将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。

首先，我们需要准确定义的“人才”

许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。

许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。

其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象

一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。

网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。

最后，建立企业自己的外部人才库

收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。

当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。

招聘阶段：

重在招聘过程管理，预防是最好的良药

由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。

小心“时间陷阱”

通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。

一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。

小心“评估陷阱”

我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。

一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。

小心“决策陷阱”

人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。

当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。

通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！

适职：

招聘的最后不是入职，而是适职

在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。

On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。

一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！

建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：