区域经理市场规划（共10篇）
篇1：区域经理市场规划
2013年区域市场工作规划
一、区域市场分析
通过详细的市场调研及历史数据：
1、熟悉产品特点、产品定位、市场政策、竞争策略、价格体系、竞品情况。
根据各产品的不同特点，执行差异化营销，走量品类和高毛利品类应相互配合，以提高各销售环节的积极性和产品的竞争力；
2、了解产品在终端市场、渠道市场的销售情况：
终端、渠道的销量及各自销量权重；终端各业态（KA卖场、士多店、特产店、旅游产品专卖店、酒店等）的覆盖及铺货情况；各终端、渠道市场的客情关系及对公司销售政策执行的配合程度；
二、2013年目标规划
1、总任务目标：完成6000万任务
2、KA任务及通路任务：
根据历史数据规划终端任务及传统通路任务，通过数据寻找新增长的空间
3、营销广度和深度提升目标：
考核指标：通路覆盖率、品类覆盖率等
4、KA占比提升：
商超作为公司品牌宣传的桥头堡及重要的销售网络，设定占比目标
三、团队管理及建设规划
柳传志曾经将自己成功原因总结为“建班子,定战略,带队伍”，可见团队是目标完成最重要的依靠力量，所谓磨刀不误砍柴工，这不是单枪匹马闯荡世界的时代，只有带好队伍才能更好做好市场。
1、导购员团队建设：培训、考核、激励
（1）培训：周例会制度召开，沟通销量完成情况、竞品动态、我司TOP10单品、市场存在问题、新品培训等。拓展培训：主要目的增强团队凝聚力、提升团队执行力。主要内容：产品培训、销售实战演练、拓展项目等，成员：业务团队及导购团队。
（2）考核：任务完成率、毛利高产品及走量产品比例等
（3）奖励：月度目标奖励（根据公司资源具体情况设定），比如：占比提升奖励、增
长率奖励、完成率奖励，通过月度额外奖励，提升团队战斗力。
2、业务团队建设：目标管理、过程管理、培训激励
（1）目标管理：考核指标：任务完成率、网点覆盖率、新开网点等
（2）过程管理：提交周工作总结及下周计划，通过周例会制度解决：上周分销情况、任务完成情况、竞品动态、推广活动等，在不断总结分析中提升团队战斗力。建立渠道三统一拜访制度（明确业务拜访的路线、拜访频率、拜访深度）：统一打价、统一货架管理、统一拜访路线，帮助客户整理货架、抹灰尘，提升在渠道客户中公司的软实力。
（3）培训激励：根据公司费用设立考核激励；培训提升，熟悉产品及提升销售力。
四、渠道管理策略
1、商超渠道：
为切实有效提升产品销量，应着重加强对终端市场的把控，增强产品销售的广度及深度，确立只有终端的销售才是真正的销售，其他的只是仓库的转移的理念。
做好商超渠道围绕着“位置、出样、陈列、导购、促销”五点落实，及根据公司现有资源条件下落实三个终端表现第一：陈列位置第一、陈列面积第一、特殊陈列（堆头等）第一，通过三个终端表现第一提升卖场形象、销量，建好商超的形象店，树立标杆，辐射渠道开发。
2、传统通路：
借助商超标杆店效果，打造一批次专营形象店（根据市场情况确定目标任务），借助大范围的专营形象店，全面提升品牌形象。
根据目前海口各业务负责区域，要求业务团队扫街，解决拜访盲点及空白点，通过提升覆盖率来提升销量，解决购买便利性问题。
3、特殊通路：酒店、礼品渠道等网络。
海口作为一个旅游城市，有着许多星级酒店（5家五星级酒店，15家在建5星级酒店），住星级酒店的客户属于高消费人群，需要酒店提供更加完善的服务，比如特产销售及代为邮寄，通过开发，进驻酒店销售；每逢节假日，单位、企业发福利，以前经常都是发大米、油等生活用品，以后可以发我司产品，充分重视开发这块渠道，销量会有很大的提升空间。
五、产品策略
1、坚持单品突破，多品类组合覆盖：
高举主单品大旗，多品类组合销售，借助单品形成的品牌氛围做大销售额，同时也通过多品类组合满足消费多元化需求，也可以通过主推新品解决单品突破后价格下跌导致渠
道利润下滑的问题。
2、定位主推产品及潜力产品、补充产品（高毛利产品、走量产品）
资源投放重点支持主推产品及潜力产品，最好的位置给主推产品，堆头提供给主推产品及潜力产品。具体策略重点抓好椰子粉及椰子糖的铺货率，提升木瓜粉、咖啡等的铺货，尤其在特产店专业网点。
六、推广策略
1、专营店：在现有的专营店基础上，再新建一批专营店，统一运营、管理，提升公司形象，强化我司产品在消费者心目中的地位。
2、促销活动：买赠、特价等形式，不同业态有不同的活动形式。
促销注意事项：尽量避免长期低价促销；通过买赠等推出高毛利的新品，七、渠道客户管理
1、建立客户分级制度
渠道客户作为商人利少即缺乏动力，为了更好做好市场，建立客户分级制度，根据销量分A/B/C/D类客户，客户分级后业务团队有更加明确的努力方向，把D级客户升级为C级客户，C客户升级为B类客户，B客户升级为A类客户，目标清晰明了。不同的级别客户享受不同的政策支持。
2、提货奖励方案，通过激励（返利、旅游等）刺激客户提货。
3、控制价格体系，维持住销售各环节的利润，尤其严控渠道市场的跨区窜货和终端市场的恶性促销，扰乱价格体系；
篇2：区域经理市场规划
【案例】
强子是S市刚上任的区域经理，在啤酒行业摸爬打滚已经3年有余，经验丰富，成功操作过不少区域市场。这次，总部寄予厚望的把强子调到S区，希望在强子的领导下起死回生。强子一方面对领导的信任与关怀感到高兴，一方面对S区市场的情况感到了不少的压力。原来，早在强子之前，已经有5位区域经理折戟于这块“烫手山芋”，它是一块不折不扣的夹生市场，市场基础薄弱，人员流失率高，市场份额低，美誉度差。强子到达S区后，为了尽快熟悉市场，马上组织了分公司所有的业务代表进行市场摸排，一是为了了解竞品的投入情况，二是为制定市场战术提供强有力的支持。分公司20名业务员分为5组，每一组分别负责12条街道及6个乡镇。主要调研竞品的投入与本品牌在本区域市场的市场占有份额，包括终端名称、联系人、联系电话、竞品信息、投入方式、本品牌占有率、终端类型等等，
分配完任务后，5组人员按要求到位，开始了连续3天的市场摸排工作。然而，等待了3天之后，强子面对这份区域市场摸排的结果感到窝火。经比对，强子发现，新摸排的终端数量少于以前存档数量、漏店情况严重、竞品投入信息不完整、终端信息有造假现象……市场调研成为走形式，浪费了大量的人力物力甚至时间，
案例分析：强子这次的市场调研是失败的，主要是因为强子作为区域市场最高指挥者没有认识到区域市场调研的重要性，在接下来的市场调研活动中，没有对此项活动进行有效的指导、监督、检查工作。那么，作为区域经理，如果有效的进行区域市场调研呢?
一、明确调研目的。区域市场调研的目的无异于有这么以下几个：一是摸底。调研是为了知道竞品的投入情况，投入大小，区域投入的时间段等。二是为了做决策提供依据。通过一系列的调研活动中，明白竞品投入情况之后可以有效的制定出计划。调研是手段，而落实到政策才是至关重要的。强子没有做到的有：
1、调研之前，强子应该对此次调研做出一个详细的计划、人员配备及任务分配等做出规划。这也是最基本的要求，往往很多时候区域经理对类似的市场调研并没有引起重视，以至于上行下效，浪费精力。
篇3：区域旅游市场营销规划模式研究
一、区域旅游市场营销中存在的问题和面临的挑战
目前, 我国区域旅游市场营销中存在较多的问题, 致使旅游行业面临许多重大挑战, 影响和制约着旅游行业的发展。
1. 区域旅游市场营销中存在的问题。
区域旅游市场营销中存在的问题主要表现在以下六个方面。 (1) 营销理念比较陈旧。许多区域旅游的开发者将市场营销理念与促销混为一谈, 认为只要将旅游景区引入更多人的视线和获取更多的旅游消费者, 就是市场营销的一大成功。然而, 这种理念是错误的, 只有景区从旅游者的实际需求出发, 才能使旅游的附加值加大, 进而为旅游公司带来更大的经济效益。 (2) 缺乏完善的营销系统。目前, 市场营销已经进入系统营销时代, 旅游景区的市场营销需要拥有一个完整的系统, 进而可以为区域旅游的长远性发展提供可能。 (3) 缺乏长远的发展战略。现阶段, 许多区域旅游景区的管理者和经营者缺乏长远的市场营销目标, 不能对市场进行深入研究, 也难以作出长远的市场发展战略规划, 完全凭借主观思想以操作市场, 严重影响了旅游行业的快速发展。区域旅游发展中一旦只重视短期的经济效益和发展, 势必会影响区域旅游的可持续发展。 (4) 缺乏有特色的旅游形象。区域旅游景区具有有特色的旅游形象是吸引更多游客的关键。为此, 区域旅游在制定市场营销规划模式时, 应充分考虑区域文化、地脉、社会等各个方面的因素, 以深入挖掘区域旅游的文化底蕴, 形成景区有特色的风景线, 吸引更多旅游消费者的眼球, 从而增强旅游市场的竞争力。 (5) 市场营销规划的层面较浅。较多的区域旅游重视对旅游业发展的规划, 而忽视旅游业营销的规划, 致使区域旅游市场营销规划模式难以形成。即便少数旅游公司意识到制定市场营销规划的重要性, 但其规划多数停留在浅层面。 (6) 区域旅游负责人的素质较低。随着消费者对旅游业需求更加多样化, 提高区域旅游负责人的素质势在必行。我国区域旅游行业在人力资源管理方面往往忽视从业人员的整体素质, 极大程度影响和制约着我国旅游行业的服务水平的提高。
2. 区域旅游市场营销中面临的挑战。
(1) 许多旅游者的消费观念发生重大转变。由于越来越多的消费者对旅游的需求更加理性化和个性化, 所以许多旅游项目难以打动消费者的心, 这对区域旅游行业而言是严峻的挑战。为此, 区域旅游的管理人员一定要充分注重市场营销的重要性, 深入挖掘市场, 对市场需求进行了解和有效分析, 促进区域旅游行业的发展与市场需求相适应, 从而增强竞争实力。 (2) 旅游行业的企业间和目的地面临激烈的竞争。目前, 同种类型的旅游行业企业相对较多, 因而区域旅游公司的竞争压力明显增大。然而, 这却预示着, 区域旅游景区中, 可以抓住旅游消费者的心的一方, 势必会其自身的竞争实力也会进一步增强。为此, 区域旅游行业应该贯彻和落实市场营销规划, 使景区管理更具有创新性, 以进一步提高旅游行业的竞争力。 (3) 市场营销理念的转变。目前, 市场营销的方式有较多, 导致营销理念也发生了重大转变, 因而区域旅游管理者需要提高自身素质, 以进一步将市场营销新理念融入区域旅游行业的市场营销活动中。
二、区域旅游市场营销规划模式
目前, 我国区域旅游市场营销规划的模式主要有三种, 即:旅游目的地形象打造的营销规划模式、旅游目的地形象提升的营销规划模式、非旅游目的地的营销规划模式。
三种市场营销规划模式具有异同点。相同点表现在:首先, 三种模式在区域旅游行业发展中都有实践, 但在实践中, 逐渐暴露了一些问题。其次, 营销策略相同, 都是针对目标市场的4Ps组合。不同点表现在:首先, 营销目标存在较大的差异性。旅游目的地形象打造的营销规划模式以打造品牌、树立形象为主, 进而吸引更多的旅游消费者, 增强区域旅游的经济效益;旅游目的地形象提升的营销规划模式注重区域旅游行业的升级换代, 以更好的深入挖掘旅游项目;非旅游目的地的营销规划模式重视开拓市场, 以提高旅游行业的综合效益为主要目标。其次, 营销战略存在较大的差异。旅游目的地形象打造的营销规划模式坚持走形象、品牌、整合营销、协调管理的战略;旅游目的地形象提升的营销规划模式坚持走提升理念、产品、形象、品牌、产业的战略;非旅游目的地的营销规划模式坚持走品牌战略、综合效益的战略。区域旅游市场营销的三种规划模式, 对区域旅游行业的市场营销方案制定有着重要的导向作用, 通过对三种模式的有效对比, 区域旅游各个公司可以根据景区发展的实际情况而选择市场营销的规划模式。
三、结论
综上所述, 市场营销为旅游行业提高竞争实力有着重要的促进作用, 随着市场营销的作用和地位愈加突出, 区域旅游市场营销规划逐渐演变为专项旅游规划。通过本文对区域旅游市场营销规划模式的有效研究, 可以得出以下几方面的结论:首先, 旅游行业的管理和开发人员在进行旅游规划时, 需要将市场营销规划与景区建设规划等联系在一起, 并且将市场营销规划与旅游规划、景区规划置于相同的地位。其次, 区域旅游市场营销规划是区域旅游发展规划的一个重要分支, 逐渐演变为一种独立的专项规划。最后, 本文论述了区域旅游市场营销规划的三种模式, 并且对三种规划模式进行了对比分析, 为完善区域旅游市场营销的规划模式发挥着有利条件。
参考文献
[1]宋立.基于生态循环理论的城市水休闲旅游规划体系研究[D].南京林业大学, 2012.
[2]胡远东.杜尔伯特蒙古族自治县湿地生态旅游可持续发展对策的研究[D].东北林业大学, 2010.
[3]钱益春.区域旅游发展规划模式的初步研究[D].中南林学院, 2012.
篇4：区域经理遭遇市场总监“侵权”
小Z是G公司华南市场的区域经理。华南是G公司的重要市场，业绩一直不错，小Z的业务能力强在公司也是公认的。可近一段时间发生的两件“小事”却使得小Z很郁闷：公司为了后续新产品的顺利推广，将一批老型号AV产品以每台120元的特价（原价180），以1000台起单，刺激代理商提货。小Z刚把公司的这一政策向客户周某宣布，可第二天公司的市场总监却亲自打电话给周某，说这批产品为每台100元。但政策更改后，公司没有任何人通知小Z。此事刚过不久，公司又有一批高端产品返修机以每台200元的低价处理，市场总监在第一时间通知了小Z区域内的周某和另外几个与其“关系好”的客户。当周某第二天询问小Z具体怎么操作时，小Z还不知道是怎么回事。而公司统一发布的政策文件，小Z和其他地区的区域经理直到第三天才收到电子邮件。
在区域经理操作市场的时候，他们经常会遇到类似的领导“侵权”问题。比如小Z所遇到的两件事，很容易让客户觉得小Z做事不厚道，以为他从中玩有猫腻，而小Z却是有口难辩。
“侵权”种种
作为市场总监，其工作主要应该是在方向性问题上对区域经理进行指导。可为什么一些市场总监老是喜欢在一些“小事”上干涉或直接处理区域经理职责范围以内的事呢？究其原因，大概有以下几种情况：
首先，是无意“侵权”。有相当一部分企业在其发展阶段就靠那么几个元老在市场上打拼，市场操作大多具有个人英雄主义色彩。当企业发展壮大到一定规模时，老板和元老们也知道企业要继续发展仍然靠一个人或几个人是行不通的，但随着业务团队在短时间内的迅速扩大，这些元老当上领导后，在管理区域经理时，有时仍会在无意之中干涉过多，插手区域经理职责以内的具体事务。
其次，有时领导的“侵权”是一种管理上的“艺术”。此类领导大多组织能力超强，而在业务技能方面稍弱，所以在管理方面更像个“艺术家”，有些随心所欲。
再次，迫于职场压力，领导在用人方面存在问题：下属能力强，自己担心；能力弱，又不放心。这些领导喜欢越过区域经理直接向客户发布政策和相关信息。
最后，有些领导心理不正常：怕下属冷落自己，怕客户冷落自己；把客户当成自己的一种资源，以提高自己在老板面前的身价；把政策当成特权，吸引关键客户与自己建立特殊的关系，以维护自己在公司里的地位。
处理技巧
作为区域经理，面对市场总监（各级领导）“侵权”，应该如何恰当处理这一问题呢？
第一，要在市场总监面前证明自己的能力。对于领导的无意侵权，作为区域经理，要正确对待此类问题，不能抱怨，要主动与领导沟通。在对一些市场问题的处理上，区域经理要考虑周全，把自己的想法和市场操作方法及时与市场总监进行有效沟通，向市场总监证明自己有能力把市场问题处理好。例如，某快速消费品B公司的区域经理小王在H市同时面临5家超市开业，B公司市场总监非常重视与这5家超市的合作，他不断打电话给小王和H市的代理商，提出自己的市场操作想法。但实际上大部分问题小王与代理商都能够妥善解决，于是，小王在与代理商合作顺利地完成了第一家超市的进场、产品上柜与开业促销后，他就写了一份很详细的市场操作方案，发给市场总监，并打电话详细汇报自己的思路及操作步骤。市场总监对此非常满意，对小王说：“好！就按你的思路做，公司给予你资源，我考核你的操作结果！”
第二，对于在管理上非常讲究“艺术”和“技巧”的市场总监，区域经理首先应该明白，此类领导的侵权只不过是他们在管理上玩弄的一些政治手段，在职场上也是无可避免的。而作为区域经理应该怎么做呢？
首先，要适当地投其所好，可以在一些不痛不痒的问题上经常与领导保持一定的沟通，在客户面前和公司内部要维护领导的形象。但这样做要掌握好“度”：把握好“度”，能为自己的工作带来诸多方便；如果做得太过分，则难免招来同事的非议，影响自己开展工作。
其次，如果区域经理自身能力强，那么在工作中应该尽量表现自己的价值观和个性。因为此类领导一般只是在管理方面比较老道，而并非是嫉贤妒能，他们所看重的其实还是结果和大局，他们甚至喜欢能力强的下属主动为他们分忧。因此，区域经理自身能力强的话，就应该尽可能地发挥出来，而不要有所顾忌。
最后，区域经理也可以适当运用一些技巧。我曾经中途接手过一个区域市场，当时国内某家电大卖场正要在当地新开一家旗舰店。因为此前这家大卖场已经有一个店开业并取得了成功，当时我们公司的市场总监亲临现场，非常重视这家大卖场，他给予了代理商一笔费用支持。而此次新开的旗舰店其位置与规模均比前一个店强，因此在与这家大卖场接触确定进场费、销售扣点及人员费用、开业促销等相关事项时，我与代理商敲定：公司给予市场支持费用1万元（此费用在公司的费用支持额度以内），代理商全力配合进驻这家大卖场。可方案传给公司后，市场总监却不予批准，而理由却很牵强。我只好与代理商商议，由代理商出面写一份申请。这份申请的用词十分诚恳，内容大致是代理商的压力如何大，而现在的这家大卖场又不得不进，这家大卖场开业在即，对方提出要代理商增加特价机给予支持，因此特向“公司领导”申请支持费用1万元及开业特价机20台（其实开业特价机的费用已包含在开业促销费用中）。我和代理商在申请传回公司前又分别打电话向市场总监“请示”。最后，申请很顺利地就批下来了。
第三，用人不当的领导大都嫉贤妒能，在职场中也大多不够自信。此类领导往往一方面抱怨区域经理做事无计划性、不够主动、不讲究方法，另一方面却总是喜欢干涉区域经理职责范围内的事情。对于这种领导侵权，区域经理应该怎么办呢？
首先，如果自己是个新人或工作经验不足的话，可以多听领导的“教诲”，多向领导请教，多与同事沟通。遇到领导干涉自己工作范围以内的事情时，应主动、“谦虚”地向领导说出自己的想法，得到领导的认可后，再形成方案向客户传达，以免自己陷入被动。
其次，如果自己的工作能力强，一时又摆脱不了这种环境，那么当领导侵权时，绝不可以与领导在客户面前发生冲突，而是要通过恰当的方式，“教”客户去与自己的领导沟通。这样，直接面对领导的是代理商，而不是工作能力很强的你。作为区域经理，只要能实现最终的结果，“委屈”一下自己也无妨。如果领导仅仅是担心下属“功高盖主”而能力尚可的话，自己在公司内部就尽量不要太出风头。如果领导自身能力差又妒贤嫉能，那么自己最好还是早一点儿自谋出路的好。
第四，小Z的市场总监大致上就属于心理不正常甚至“变态”的领导。此类领导大多都已达到其职业生涯的顶峰，他们都有高处不胜寒的感觉。面对这种领导侵权，区域经理又该如何处理呢？
首先，时不时地对其进行电话“骚扰”，或在公司的时候有事没事都经常去敲领导办公室的门。这种领导基本上都比较喜欢下属“骚扰”他，因此就不能让他太“寂寞”。一旦他感觉到了“寂寞”，那他就会“骚扰”你和你的客户。
其次，当这类市场总监正在越过你向代理商传达某个你不知道的政策时，作为区域经理，你一定要在客户面前强调：“啊！某总，你看公司对你多照顾，领导就单独给你这样优惠的政策，其他客户都享受不到……”这样，在代理商面前你不至于尴尬，而对于领导来说，你这样做也正合他的心意。
当然，上面两种做法多少都有违某些区域经理的初衷，如果你是那种不善于或不屑于这样做的区域经理，那么面对此类领导，你就应该考虑自己的出路了。
篇5：区域经理市场规划
——王理
一、出差时间：2015年10月30日——2015年10月19日
二、出差行程：荆州——仙桃——荆门——钟祥——当阳——枝江——宜都——襄阳——谷城——老河口——丹江口——武当山——十堰——宜昌——恩施
三、出差目的：湖北市场新客户开发，老客户回访，沙发市场竞品调查。
四、市场概况：
1、湖北市场整体疲软，受经济形势影响，家居消费市场比较低迷。经销商也持观望态度，补仓进货教谨慎。
2、公司产品竞争力有所下降，款式跟价位都有一定程度的让经销商犹豫。经销商普遍反馈产品工艺，做工质量依然较小厂要好很多，但政策扶持、优惠活动还需要进一步加强。
3、业务市场竞争对手新店情况：
皇玛梦丽莎在荆州绿地广场入驻2000平米大卖场 掌上明珠在荆门宏源建材市场新开2000平大卖场 南方家私在钟祥市东街新开业800平卖场 掌上明珠在枝江中央山水新开业1000平大卖场 好风景家居在当阳市新开2000平大卖场 九天家私在丹江口市新开2000平大卖场
五、老客户回访及主要意向客户情况：
1、荆州蓝特家居广场李姐：散货客户，现店内以恒信贵族、三环家居为主，润年产品还有1套FF1256，老板主要因价位问题不再进货。三环家居款式跟润年产品基本一样，产品质量，工艺做工很粗糙，价位自然低许多。
2、荆州白天鹅家居广场陈姐：斯帝罗兰经销商，产品升级，有意划200平来做我们的专卖，之前有做过东家的套房。意向客户，招商会可邀请到厂详谈。
3、荆州绿地家居广场菲亚迪克：老板还在找寻散货供应商，现场未铺菲亚迪克沙发，卖场有两家门店。年底暂不考虑，观望中，招商会可邀请到厂详谈。
4、仙桃奥斯兰李静：卖场已经转让给徐姐，转让后三环趁机上了9套，我去拜访时正好打了款过去。现场讲解了润年跟三环产品的优势，徐姐表示后续会进润年产品，但价位希望能有优惠。
5、荆门星球国际名家居博览金创轩，老板四川仁寿人，对润年品牌有了解，比较认可小件，沙发未关注。在荆门开四家门店，金创轩主打是大欧款，开在太子家居旁边，比较尴尬，老板在找寻合作品牌。表示展会会到公司参观了解，有进一步合作的可能性。并介绍钟祥市金创轩老板给我，让我去拜访一下。
6、钟祥市家居广场金创轩，持观望态度，表示荆门金创轩上了润年产品她就上。另拜访该卖场千禧沙发高姐，有较强的合作意愿，了解产品后表示明年考虑做专卖，希望公司政策扶持能够更好一些。
7、枝江中央山水家居广场家居乐郑姐，有意向合作，之前经营沙发厂，对沙发质量比较注重，对润年品牌有了解，会到公司参加招商会。
8、宜都嘉年华家私广场易总，吉森小件代理，来沙发事业部考察过，觉得价位太高，政策力度不大，如果有好的政策会考虑做专卖，现做浪度及一些其他品牌散货。会到公司参加招商会。
9、宜昌康龙家居广场宝露斯刘姐，考虑更换品牌，现场拆解宝露斯沙发与润年产品对比，对产品质量有信心，有合作意向，招商会来厂详谈可做专卖。
10、宜昌长江市场艾柏家私李总，改做艾柏产品，赞不考虑润年产品
11、宜昌森悦家居王亚芬，自己开了沙发厂，现存1套1256，因价位问题暂不考虑做润年产品。
篇6：市场拓展区域经理个人简历
基本资料
姓 名：邱苑清 出生年月：1985-7
性 别：女 身 高：166
婚姻状况：未婚 籍 贯：河南
政治面貌：群众 目前所在地：沙溪
求职意向
期望职位：市场拓展，销售管理
职位类型：全职 工作地点：义乌市
工资待遇：面议 住房要求：面议
工作经验：2年
工作经历：
2009年3月--2011年12月 在北京四海阳光展览展示公司担任经理助理工作
公司专业从事新闻发布会的会场设计及布置施工
个人主要负责协调和处理客户需求，及时跟踪和监督客户会场所需的宣传资料、广告写真及相关礼品的生产及采购工作，及时协调会场提供方，安排会议现场的工人施工及会后的清理工作。
2011年10月至2012年6月 常州（华晨）英田汽车有限公司 区域经理
教育背景
最高学历：大专 毕业院校：北京工商管理专修学院
所学专业：市场营销 毕业时间：2006-7
第一外语：英语 水平：普通
计算机能力：熟练 其它能力：有较强的组织、领导、协调能力
培训经历：
2009年8月至2009年11月，在北京长松咨询的《企业组织系统培训班》专业培训：组织 架构规划、岗位工作分析、岗位价值评估、销售工资方案、薪酬制度、晋升通道规划、绩效考核等
2010年5月至2010年7月，在上海行动成功的《绩效管理》专业学习：公司战略目标制定；目标分解；各岗位KPI的提取和考核内容的量化；岗位制度的建立；岗位晋升通道规划及激励制度的制定等
自我鉴定
篇7：区域经理市场规划
一、区域经理不仅仅是一个执行者，更是一个创造者；
促销的一般都是区域经理根据厂家的大致方针，结合自身市场的实际情况进行规划的。两点很关键，其一是“结合厂家的政策”，其二是“发挥自己的主观能动性，自己做主。”在过去接触到的几个行业中都存在一个毛病，始终让我不解。区域经理虽然掌握着促销规划的权利，但是在执行的过程中基本都是厂家说什么就怎么做。尤其是在调味品行业、农副产品行业中更是千篇 一律，促销公司实行“10送1”，所有市场上都是10送1；促销实行送空调，整个市场上都是送空调；促销实行送茶叶基本上都是送茶叶。问题的关键是，在云南、广西、广东、海南根本就不需要空调；有些客户根本就不喜欢喝茶；有的客户认为10送1是公司就是应该这样做的，理所当然；有的客户认为10送1只会烂了市场的价格。既然存在这么多问题，为什么我们的区域经理还是同样实行的是公司的政策。
目前，像调味品、农副产品，尤其是一些中小型企业，区域经理整体水平低，一般都是来自实干性强的业务员。很少有接受过高等教育的，那么就导致区域经理的规划能力远远达不到标准，致使促销政策一败涂地，本来是应该赢得客户掌声的，没想到适得其反，惊起一片“骂名”，甚至导致整个市场一片狼藉。
这就要求区域经理在做促销之前一定要通过充分的准备，包括市场的调查、客户的实际需求、周边环境的影响、竞品的影响、品牌的建设等要有一个系统的规划。思路决定了一个产品在该市场的出路。尤其是自身的定位，你不当是一个“执行者”，更是一个掌控一线的“创造者”，要充分发挥对市场了解的优越性，制定出对市场有利的促销方案，
如一家公司2月份执行的促销政策是10送1，算下来促销费用为4万，区域经理把2万实行15送1直接给客户。1万用来做围裙、大褂送给月销量在2万元的客户。1万用来做食品袋、宣传画、pop、店招、灯箱等。充分使得客户得到了回报，宣传力度大，品牌得到了提升。有效的整合了客户、推广、宣传等多方面的资源。
二、做促销必须要做到目标明确，思路清晰；
作为一名区域经理，在做促销之前应有着明确的目标和清晰的思路，做促销的目的是什么？通过促销能够使销量从10万上升到20万？通过促销能够使竞品的销量从10万下降到5万，客户从100家下降到50家？怎么样使销量增加，通过什么样的手段使竞品客户下降？需要投入人力、物力、财力多少？什么时候开始做促销？为什么会选择这个时间？需要持续多长时间？等等，必须对每一个问题都能够很清晰，对整体的促销目标明确。这样才能够使得促销在实行的过程中不发生任何的偏差。
如一家公司2月份的促销方案如下：
促销目的：提升销量：（从月销量600件上升到900件）
建立客情：（新招来的2名业务员客户还不认可，通过促销建立客情关系）
提升品牌：（发放围裙、大褂、制作店招、投资专卖店）
阻击竞品：（对所有卖竞品的商家给予促销大力支持）
促销的方式：月销量在2万元以上的客户给予15送1，最多提货30件；月销量在3万元的给予12送1，提货不超出60件，月销量在4万元以上的给予10送1，提货不超出100件。卖竞品的实行10送1，提货不超20件。
促销的时间：2月1日――3月1日（原因：各商家刚刚过完年返回需要大量进货，促销首先占用客户的资金，打消其去进竞品的资金。该区域3月份龙虾季节，该产品在市场上的销量挺大，因为该区域只有2名业务员，为了避免断货，提前铺好货等）
篇8：区域旅游市场营销规划模式研究
一、区域旅游市场营销规划特点
1. 独立性。
为提高区域旅游市场的营销水平, 应首先进行独立的营销规划, 它必须包含规划总纲, 技术路线, 以及规划流程这三大基本内容, 并能够有效完成宏观微观分析, 市场调查, 行情预测, 发展战略, 营销策略及相关具体事项。当营销规划完成制定以后, 应直接用于营销工作的指导。而其中的市场分析部分, 则只是起到对整体战略中营销环节的简要阐述的作用。当需要开展实际的营销工作时, 不可照搬其中事项, 而是需对市场环境和发展形势进行重新的调查和分析。从区域旅游市场营销规划的独立性可知, 它还同时具备明显的时效性和实践性的特点。
2. 主题性。
在区域旅游市场的营销规划过程当中, 应时刻围绕着该区域的核心旅游产品来进行安排, 对其旅游区位优势及特色服务进行深入挖掘, 提炼营销热点, 并在此基础上以市场需求为导向, 确定出充分个性化的营销主题, 从而激发旅游消费群体的旅游愿望。通过合理的营销规划, 打造旅游区域的“名片”, 然后以该旅游名片为核心, 对其他旅游项目进行统一风格的设计和规划, 既保持了主题的统一协调, 又体现了不同旅游项目的差异。面对不同的旅游市场, 也可设计安排不同内容的主题活动, 对旅游区域和主题活动同时进行营销规划。
3. 技术性。
作为旅游区域工作的总体大纲和根本指导, 营销规划中必须体现出较高的技术含量, 从而实现规划的最终目标。营销规划的内容不仅应包括市场分析、市场预测、市场细分、营销技巧的运用, 还需同时参考一定的技术路线, 以及旅游美学、旅游管理、经济学、社会关系学、生态环境保护等一系列理论, 并完成相应的技术指标。
4. 长期性。
旅游策划的应用, 有时仅用于特定的营销活动, 最短仅有数日, 最长通常也不会超出半年。虽然旅游营销规划工作不能一劳永逸, 但考虑到旅游市场的策划是一项系统化的工作内容, 其中包含许多复杂的情况, 因而仍需进行长远的规划和设计。应对旅游区域进行全面的考察, 分析和评估, 并从中打造合理的旅游形象, 制定出严密的营销策略, 因而营销规划方案仍然能够体现出明显的长期性的。为了最大程度地实现营销目标, 保持市场稳定性, 营销规划应达到5年以上的时效, 避免大幅度的改动。
二、区域旅游市场营销规划模式构架与比较
1. 旅游目的地形象打造市场营销规划模式构架。
(1) 营销目标。在其营销规划的初始阶段, 目标通常定位于树立形象, 推广品牌, 销售商品, 提高人气, 增加效益, 促进发展。换句话说, 就是同时确定多层次的目标, 使旅游产品更加贴近市场需求, 并通过总体营销体系的运作, 在全方位的宣传中使品牌得到有效推广。这样一来, 不同层级的目标市场就能够对产品形象形成强烈的印象, 进而激发旅游兴趣, 并最终促使旅游消费活动的完成, 实现营销目标。 (2) 营销策略。在定价策略方面, 将旅游价格定位于中低价水平, 与该地区的基本物价相一致, 从而实现大规模营销, 取得丰厚利益;对大学生市场, 老年市场, 残疾人市场采取适当的优惠, 提高家庭旅游所占比率;配合活动或节日, 办理年票或节日优惠票等。
在促销手段方面, 可根据区域旅游热点, 制作宣传画册, 旅游指南, 旅游广告等, 通过媒体宣传来进行促销;还可通过网络平台, 建立起完善的营销系统。
2. 旅游目的地形象提升市场营销规划模式构架。
(1) 营销目标。为了使旅游地的形象得到进一步的提升, 需对营销目标进行升级。应开展广泛的市场调查, 找到形象提升的突破点, 并在原来旅游产品的基础上进行深化挖掘, 实现旅游产品的升级换代。为了适应旅游市场的特殊需求, 消除旅游消费者的审美疲劳, 可通过产品重组的方式, 打造个性化的新产品, 拓展市场范围, 延长消费者的旅游时间, 由规模化效益向高水平, 高质量效益转变。 (2) 营销策略。为了巩固已经取得的市场份额, 应将目标定位于原市场中消费能力较强的群体。对产品进行广度上的延伸和扩展, 使旅游形象能够承载环境, 人文, 健康等要素。在销售渠道方面, 应谨慎选择中间商, 并在目标市场地区设置信息咨询中心, 并通过已获得的良好口碑来进行促销。
为继续开拓新的市场, 可将旅游区域周边的城市旅游消费群体作为重点对象, 对旅行社组织的旅行团队, 自驾车旅游, 单位包车旅游进行密切关注。在产品要素挖掘方面, 应注意体现个性化, 如具有天然风光性质的度假环境等;在定价方面, 应尽量与旅游总体体系保持一致;在销售渠道方面, 则应采取分销体系, 从目标市场中选择合适的中间商, 并通过媒体, 网络广告和宣传人员来进行促销。
三、结论
本文通过对区域旅游市场营销规划模式研究进行深入分析, 论述了面对日益激烈的市场竞争, 旅游区域应制定更为合理的营销规划。本文对区域旅游市场营销规划特点进行了总结归纳, 并同时对区域旅游市场营销规划模式构架进行了介绍和比较。
参考文献
[1]章勇刚.政府与市场合作:旅游目的地营销系统的最佳运营模式[J].桂林旅游高等专科学校学报, 2014, 19 (01) :221-222.
[2]杨劲松.旅游目的地市场营销的网络游戏化[J].桂林旅游高等专科学校学报, 2013, 10 (01) :177-178.
篇9：区域经理市场规划
资源不是万能的，没有资源是万万不行的”，相信许多区域经理面对销售指标的压力，除了在营销层面向市场要粮食外，伸手向总部要资源、讲条件，也成为区域经理的必修课之一。
“向上边营销”：要资源、讲条件
在许多人看来，研究向上边要资源、讲条件是区域经理无能的一种表现，是一种典型的本位主义表现。实际上呢？本位主义的思维方式在现实的经济活动中无所不在，按照制造商→批发→零售→顾客的销售渠道模式，制造商厂家考虑的是“如何找到强有力的批发商”，批发商想的是如何找到大的零售终端，零售商想的是“怎么把商品销售出去”，谁跟自己过不去呀。
笔者和“喝涂料”的富亚公司老板蒋和平一起探讨这个问题的时候，他坚持自己的观点认为，如果一个经理连熟悉的、企业内部的资源都拉不过来，到市场上竞争也肯定会打败仗。从营销上来说，向上边要资源、讲条件是区域经理对内营销水平的一种体现。
区域经理要会向上边要资源、讲条件，必须破除几种“坏观念”：企业内部不应有本位主义、有权就有资源、伸手没有水平。
在生活中，本位主义的人，凡事站在自己的位置、自己的角度去指责别人，这种人和行径是不值得称道的。但是对区域经理来说，和众多的分公司、大区经理争夺总公司资源的本位主义却是必须的。这是因为，首先，对整个公司的资源分配问题，老板拍板定夺，但是这种拍板定夺就公平吗？只要有竞争，肯定没有绝对的公平而言。你不去争，别人能得到的资源更多；其次，对于区域经理领导的团队而言，一旦出现自己的市场资源配置比别的大区少，区域经理的下面人难免会认为，兵熊熊一个，将熊熊一窝，会对区域经理在公司的影响、水平、关系等产生怀疑，进而影响整体的士气；还有，区域经理最后业绩做上不去，向上埋怨公司没有给资源、创造条件，老板肯定会讲，我的资源就在那里，你不争不夺，这能怪谁？还是区域经理自己挨板子。
对区域经理来说，还有一个误区在于，自己在这个位置上了，就应该享有这个位置可以支配的资源，把区域经理的权力和资源等同起来。这个等待、被动的观念是万万不能有的。因为在老板和其他部门看来，你区域经理这个权力是你开发相应市场的权力，至于资源如何配置那是另外一码事。如果区域经理把权力和资源等同起来，等人家分配，把自己的命运交到别人的手里，那结果就惨了。
伸手向上要到底是有水平还是没有水平？花小钱办大事，这是老板最愿意看到的事；但如果相对大的花销取得更大、更有效的市场业绩，老板是更愿意掏这个腰包。这当然是建立在区域经理对区域市场的潜力分析、投入产出分析等客观评价上。在一个销售季度下来算帐的时候，拿销售指标说话，别人不会再理会什么资源、条件等。你如果再在自己销售业绩往资源不够、条件没有上说道，那时就被人认为是找借口，来马后炮。事实上，资源争不争取是你的问题，而不是老板明确说不给支持的问题。要来资源干大业绩才是区域经理的水平体现。
必须再次强调的是，向上边要资源、讲条件是对内营销水平的一种体现。不要相信什么共同价值链、公司的整体利益，当你区域经理的位置被拿的时候，再后悔当初为什么没有寻求总部支持的时候，一切都已经晚了，市场不相信眼泪，公司也不相信你这个时候的抱怨。话又说回来，区域经理积极向上要资源、讲条件也是公司内部竞争机制，让老板能把资源向优势地区配置。
如何向上边“营销”？
就差一口气，市场99度的水差1度没有烧开，如果当时总部再增加10万的广告支持、特价促销品再增加3000套、价格自主权再放大一些，我们就能把市场炸开了，许多区域经理这么推卸自己的责任。实际上上述问题，归根结底是，区域经理没有主动向上边要资源、讲条件，败了，只能怪自己。那么区域经理如何向上面要资源、讲条件呢？
有奶的孩子都会叫，没奶吃的孩子饿着也没有人疼。这叫也有叫的门道。因为区域经理也不止你一个人。
首先，自己心里必须有数——投入产出比。要资源、讲条件，对总公司来说都是可以争取的，关键是你必须给总公司的老板一个明确、务实的交代，投入的能产出更大的回报。这种回报可能是总体利润攀升、销售业绩大幅度增长、市场占有率暴涨、竞争对手主动退出或者潜在对手放弃、整体市场规模倍增等，这需要根据公司整体的战略安排确定。也就是说，你这个区域市场是主战场、还是侧翼迂回，是主动进攻还是骚扰牵制。要资源、讲条件时候，要端什么菜，区域经理自己心里要有数。
其次是怎么用资源、怎么用条件要交代清楚。光给总部画蛋糕还不行，必须给老板和配合的总部一个完整、详细的计划，怎么有效地去夺这块蛋糕。许诺、开空头支票，这是总部的老板最担心的，此外，他还担心你到时候以“计划赶不上变化”，执行走样。要资源、讲条件，就要切实按照深入摸清区域市场潜力、竞品动静，在此基础上，从渠道、价格、广告等角度找出并制定可行的最佳的市场切入计划，并辅以详细的可执行报告。
还有，向老板或者向销售、生产、市场等部门的总监要资源的时候，要提供多个而不是一个方案。在老板和销售、生产、市场等部门的头头们看来，区域经理作为局部市场的负责人，最了解当地当时的情况，计划你来做是天经地义，至于批准哪个方案是我的选择和平衡问题。需要指出的是，有奶吃的孩子要东西，目标指向非常明确，如一块美味蛋糕、一个鲜艳的水果，这不仅是哭的问题了，还要告诉当妈的自己到底要什么。光哭有时候可能要招来一顿骂。
不要有“不要白不要”的心态
当好区域经理，向总部要资源、讲条件是应该的，但是必须防止走入一个极端，即不要白不要。有这种心态的区域经理，既不管区域消费者的消费水平、消费能力，也不管市场潜力的大小，要么整天眼睛朝上，拉关系，把心思都放在通过吃请等手段拉拢老板身边人要求大开小灶，要么盯着别的大区，别人要什么，自己也跟着要什么，眼睛就是不往自己的庄稼地里看。
篇10：白酒区域市场规划
王斐于2003年11月被调到河南南阳办事处任办事处经理。南阳办事处所辖3个地级市、26个县，2600万人口，曾经是A酒在河南的实力区域市场之一，年销售额在2000年一度高达2300万元，之后年年下滑,2003年更是从2002年的1000万下降到797万。未盛而先衰，这是白酒销售人员最怕碰见的市场之一，但王斐知道抱怨没有任何意义，公司让他来的目的就是调整这个市场，恢复、提升这个市场的销售额，公司需要的是结果。
此时已近2004年春节，2004春节销售如何对完成办事处全年的销售目标有重大意义，时间不等人，王斐很快制定了自己的工作、时间计划并按计划进行了落实：
1、利用10天时间调查市场；
2、利用2天时间制定营销策略和工作计划；
3、利用1天时间召开办事处全员会议，统一团队思想，讲述制定的营销策略；
4、利用1天时间针对调查中发现的问题对办事处全员进行培训。
5、分布骤落实营销策略和工作计划；
一、充分调查、发现问题
经过10天左右的调查，平均每天走访二个县，每县走访不下于十家超市和便民店，王斐对南阳办事处所辖区域的市场有了一个全面认识，发现南阳办事处前期市场操作主要存在以下问题：
1、市场定位重点不突出。
中小型白酒厂目前一般采用集中资源攻打某几个区域市场的“小区域，高占有”的营销策略，而在我国中小白酒厂家多达3万多家，基本上每个地级市和县级市场都有这样的竞争对手。A酒虽然实力雄厚，但由于其市场定位全国，所以分到每个办事处的费用也是有限的，南阳办事处前期在这三个地区的营销策略是全面开发，在每个地级市和县级市场发展经销商，然后按销售额计划分配费用，这样具体到某个县市，投入的费用和主要竞争对手没有办法相比。2003年，南阳办事处对A酒来说已经属于薄弱市场，A酒在该区域的大部分市场处于启动或者重新启动阶段，而薄弱市场缺少费用支持其结果是显而意见的。这样，南阳办事处销售人员在2002年和2003年虽然发展了一些县市的经销商，但大部分经销商都因看不见希望最后弃A酒而去。
2、主推产品线不明确。
A酒新品开发速度很快，产品系列较多，而南阳办事处前期没有明确主推产品，公司出来一个新品就引进一个，没有进行主推产品细致、长期的规划，推广决心不够，推展一段时间一看进展不大，A公司又开发出新产品，马上又换。其中N市2003年销售额仅130万，而经销商经销的单品就有25个，库存一度高达100万，曾经销售较好的一个老产品因为维护不力，销量也已经有限，其余单品基本不能销售。
3、终端细节工作不到位。
南阳办事处销售人员前期操作主要强调网点分销和品种分销，没有真正意识到终端陈列、广告宣传、促销等细节工作的重要性。A公司出来一个新产品，就要求经销商进行一轮铺货，对铺货后如何启动和维护终端重视不够。由于市场品牌基础比较薄弱，A酒的指名购买率较低，高铺货率并没有带来高销量。
4、销售人员缺乏经销商关系管理的技巧。
经销商关系管理至少要达到两个目的：一是经销商认同公司的营销理念和营销策略，二是经销商将公司的促销费用真正用于市场开发和建设，不截留。而前期南阳办事处部分销售人员自己由于思路不清晰，对市场运作一知半解，不能有效指导经销商。也申请了不少促销活动，但部分销售人员为了完成自己的销售任务，使本来应该用于市场开发和建设的促销费用，被经销商截留变成了自己的利润，导致市场缺乏后劲。
二、制定营销策略
南阳办事处已经连续几年市场下滑，没有完成过任务，整个销售队伍士气低落，上级也迫切希望王斐的到来能使该办事处有所改观，能否在春节打一个漂亮的“短、平、快”，其实某种意义上来说对南阳办事处具有战略意义，但王斐知道一个优秀的销售经理必须能够平衡短期业绩指标的压力和市场长期发展的矛盾，如果只顾眼前，以后的市场问题会越来越大。针对市场存在的问题，兼顾短期上量和长期发展，王斐制定了以下营销策略：
1、春节前集中力量突破商超渠道
白酒终端主要指酒店、商超、便民店。三个渠道中酒店的竞争是最激烈的，进店费、买断促销费、开瓶费等各种名目的费用层出不穷，投入大但收益没有保证。便民店渠道主要销售那些品牌影响力较大，有一定指名购买率的产品。在薄弱市场，这两个渠道的投入产出期都较长。而在商超渠道，受消费环境影响，消费者冲动购买的概率较大，如成功运作，能够快速上量。
经过调查，王斐发现南阳办事处所辖三个地区商超的白酒销量虽然没有发达城市那么大，但仍然有一定的规模和销量，春节前后销量更大。且由于当时大部分白酒厂家都缺乏做商超的经验，不重视商超，所以竞争也不太激烈。
通过上述分析，王斐决定引进二个产品只在商超销售，采用高定价高促销的营销策略，在春节重点突破商超渠道。
2、春节后对市场进行重新定位，突破重点市场。
南阳办事处前期采取的是全面开发的市场策略，这种策略并不适合A酒薄弱区域市场。春节后，王斐将所辖区域市场进行了重新定位，划分为重点市场和自由发展市场，集中资源突破重点市场，对重点市场制订合理的产品线和重点产品推广计划，力争在重点市场突破重点产品、突破重点渠道，带动全系列、全渠道发展。而在自由发展市场只根据经销商的优势渠道，制定好产品线和价格体系，指导经销商利用利差自行促销，不压货，不进行大的投入，不在全渠道投入，伺机发展。
3、重新规划产品线，制定主推产品推广计划。
一个白酒品牌要想成功启动薄弱市场，都会经历“产品——品牌——产品线”的过程。开始启动市场时，集中资源推广一个产品，消费者接受了这个新品，也就接受了这个品牌，然后再增加产品线，扩大销售。
基于这个思路，王斐对产品线重新进行了规划，将产品线分为三类：办事处主推产品、区域主销产品、策略性产品，并将办事处的主推产品确定为三个，对其做了详细的推广指导方案。要求各区域市场的销售人员在维护好目前主销产品销售的同时，必须引进办事处确定的三个重点产品，但可以根据经销商的渠道特点和市场实际情况，前期只集中资源主推其中一个产品。策略性产品作为补充，采用高定价策略，依靠产品本身价差进行促销，不要求经销商大量进货，不投入任何费用支持。
三、培训队伍，统一思想
制定好营销策略后，王斐召开了为期两天的办事处全员会议，会上王斐详细讲述了自己下一步的计划和营销策略，并针对南阳办事处部分销售人员思路不清晰、终端管理技巧和经销商关系管理技巧缺乏的现状，进行了相关培训。培训的主要内容为：销售人员应有的正确的思维方式和工作态度；如何做区域市场销售规划；不同渠道的营销策略；如何管理好经销商关系；如何指导经销商业务员进行终端管理；沟通技巧简介；自我时间管理技巧简介等。
通过这次会议和培训，扭转了部分销售人员一些错误的观念，南阳办事处销售全员基本统一了思想，对下一步如何工作有了清楚的认识，为下一步工作的开展打下了很好的基础。
四、强调执行，注重细节
再好的营销策略，没有良好的执行力也只是纸上谈兵。为了加强执行力，王斐加强了细节和过程管理。王斐要求办事处全员加强对各渠道的细节管理，譬如针对超市渠道，就制定了产品线规范、货架陈列规范，堆头端架陈列规范、堆
头端架谈判规范、超市旺季备货规范、促销活动规范、赠品管理规范、POP张贴规范、促销人员管理规范等一系列办事处细节管理规范，并在日常工作中进行指导和监督。
为了加强过程控制，及早发现问题，王斐制定了旬工作行程回顾与计划和月工作回顾与计划统一文本。要求南阳办事处全员每旬10号、20号、30号发旬工作行程回顾与计划的邮件或传真到办事处，对上旬工作和行程进行回顾，对下旬工作和行程进行计划。在每月固定时间召开的办事处例会上办事处全员要提交月工作回顾与计划并自己进行汇报，月工作回顾与计划主要内容为：上月销售任务回顾和本月计划；经销商上月库存分析；经销商本月进货计划；上月促销回顾和本月促销计划；上月重点工作回顾和本月重点工作计划；经销商开发回顾；重点产品推广回顾；市场问题及需要支持等。
由于策略对路，执行到位，A酒南阳办事处在2004年元月就靠商超的销售增长打了一个漂亮的翻身仗：元月实际销售为去年同期的232%，一个月完成了第一季度销售任务，为使市场2004年进入良性发展赢得了调整的时间。截止2004年12月底，经过一年的调整，A酒南阳办事处全年实际完成销售额1295万，比2003年同期增长了62.5%,在A酒全国45个办事处中位居第三。在销售额增长的同时，产品线清晰，经销商库存合理，市场进入了一种较为良性的循环。