人力资源经理问卷

人力资源经理问卷（精选8篇）

篇1：人力资源经理问卷

管理人员试用期满意度调查问卷

调查对象：人力资源经理

评价人员：各部门经理、部门负责人

1.您对人力资源部经理在试用期总体工作能力满意吗？

□满意□不满意□一般满意

2.您对人力资源经理在试用期的对管理行政后勤所提供的服务满意吗？

□满意□不满意□一般满意

3.您对人力资源经理在试用期间的开展工作的配合及协调、组织管理等工作满意吗？

□满意□不满意□一般满意

4.您对人力资源经理在工作期间所进行的如招聘、培训开发、岗位考核、考勤薪酬管理、企业文化、工伤管理、劳动关系等方面的工作是否满意？

□满意□不满意□一般满意

5.如果以100分为满分，请对人力资源经理在试用期间的工作给与一个公正的评分。

您的部门（）您的评分为（）签名：

备注：此考核是对试用期人员工作能力的考核，是360度考核的一部分，所设内容保密。由总经办负责统计和回收。

篇2：人力资源经理问卷

销售经理面试问卷1、2、对于礼品市场来说，你个人是怎么看的3、4、5、6、7、8、你需要多久时间，用什么方式了解行业，了解后制定一个大概的区销售计划 在定价时，代理商和经销商的利益分配方面，你会考虑哪几点。一个省份月销售额为三万元，现计划将他做到八万元，你会有什么计划，令结果实现。经销和代理商在销售过程中利益方面发生冲突怎么处理 让你组建团队，你用人的标准是什么？你会从哪几个方面进行管理 做市场的过程中，你最成功的市场是哪个，成功的是什么？有失败的话，失败的是什么 做为销售人员你的优、劣势在哪里？

篇3：人力资源经理问卷

软件产业是信息技术产业的核心、国民经济和社会发展的基础性、战略性产业。南京市作为“中国服务外包基地城市”和“软件出口创新基地”,近年软件产业发展迅速,平均增幅超过50%,2007年软件产业总规模达到300亿人民币。软件产业是典型知识密集型产业,人力资源的作用尤为突出,软件人才的储备、供求状况以及人才结构的合理性直接关系到软件产业今后的发展。

本文是“南京软件外包业发展的战略研究”等相关课题的阶段性成果。课题组对南京软件园、南京市软件办公室、江苏教育厅高教处、江苏大学生就业中心、南京市人事局、南京市教育局职社处、南京市对外贸易经济合作局等相关部门进行了调研和咨询获得了相关的数据和信息;我们还走访了南京3 0家软件外包企业,获得有效问卷18份;对14家重要软件外包企业进行了深度访谈,访谈对象为企业的高层管理人员,事先有导向性的问题设计,时间一般在90分钟左右。还与东南大学软件学院和江苏信息职业技术学院的负责同志就软件人才培养问题进行了深入交流和探讨。本文希望在分析问卷和调研资料等丰富资料和信息的基础上,说明南京软件人才的状况和问题,为制定软件外包发展战略奠定基础。

二、南京市的人才储备概况

南京市作为全国高校的汇集之地,人力资源丰富而低廉,成为推动软件外包服务业发展的关键因素。截至2005年,南京地区人才总量已达105.4万人。其中,研究生以上学历人才3.7万人,本科学历人才25万人,高级职称人才5.4万人,中级职称人才15.9万人①。2006年,南京市共有48所普通高等学校,72所职业技术学院和640所科研院所。研究生培养单位28所,其中,高等学校21所,科研机构7所。据《南京市统计年鉴》,2006年南京市研究生、普通本专科生和成人本专科生在校人数共645031人,研究生在校生人数为63671人,比上年增加6219人,增长10.82%;普通本专科在校生为557108人,比上年增加53458人,增长10.61%;成人本专科在校生人数24252人,比上年增加5686人,增长30.63%。南京市每年大学毕业生人数众多,涵盖了各个专业,源源不断地为市场提供各类所需人才。2006年南京市高等学校毕业生134994,比2005年增加7832人,同比增幅6.2%。

三、南京市软件人才供给状况

南京市已经形成了以学历教育为主,社会培训机构、软件企业共同参与的多层次、复合型的软件人才培训体系。随着信息技术的迅猛发展,计算机及相关专业规模迅速扩大。据江苏省高教处的信息,南京市先后有24所本科院校设置了计算机及相关专业,其中,普通高校17所,独立学院4所,成人高校3所。南京大学建有计算机软件新技术国家重点实验室。南京市设有计算机和通信类博士后流动站7个,计算机及通信类国家开放实验室3个;从事电子及相关学科教学、科研工作的教授、高级工程师1480名;从事IT产业及其相关领域的院士有16人。此外,南京大学、东南大学分别开办了旨在培养具有国际竞争能力的多层次复合型软件实用人才的国家示范性软件学院。据南京市人事局统计,2005年,在宁高校培养的软件及相关专业本科以上毕业生约3000～4000人。在高等教育的软件人才培养体系之外,职业技术学校和中等专业学校、各类私立或社会化计算机培训机构也成为我市IT人才特别是基础性软件从业人员的重要来源。南京市拥有民办非学历培训机构1000～1100家,南京普雷软件学校、南京协同职业培训中心、新华软件培训学校等一批软件培训学校,每年培养“软件蓝领”约6000～8000人。同时,软件企业针对实际的工作流程、内容和岗位标准对员工进行实训,2007年,一些著名跨国公司和南京市的重点服务外包企业相继开展了服务外包人才培训项目,如萨帝扬公司、联创软件公司、联迪恒星信息系统限公司、南京鸿鹰动漫全年培训人数也分别达到3000人、1000人、750人和175人。校企合作、定制式软件外包人才培养和服务外包人才培训中心等新兴软件人才培养模式相继展开,也成为软件人才培养不可或缺的力量。

近年,南京市对非本地人才正显示出越来越强的吸引力。2006年,引进的6.72万毕业生总数中,本科以上毕业生共5.29万人,其中本科毕业生30119人,硕士毕业生22453人,博士307人,本科以上毕业生占吸纳总数的78%。其中从北京大学、清华大学、同济大学、上海交大、哈工大、吉林大学、浙江大学、天津南开等省外著名高校吸纳本科以上毕业生数量约占20%②。在对南京市18家主要软件外包企业的抽样问卷中发现企业的创立者大多拥有海外背景,其中海外留学归国人员达到5人,占27.8%,外籍人士4人,具有外企工作经历的2人,这同样成为南京市利用国外资源培养软件人才一条有效途径,有助于提升软件外包产业的国际竞争力。

中国计算机软件专业技术资格和水平考试在国内计算机类考试中专业技术水平最高,具有社会公信力,业已成为软件人才资格认证的重要依据。1997年到2004年间,南京地区通过国家计算机软件专业资格(水平)考试的考生为6104人,其中系统分析员级79人,高级程序员级2361人,程序员级2359人,初级程序员和操作员1305人。2004年南京地区通过国家计算机软件专业资格(水平)考试的考生为985人,其中系统分析员26人,高级程序员472人(含网络工程师73人、数据库设计师13人),程序员487人(含网管员41人)③。

四、南京市软件人才需求状况

南京市软件业年平均增长速度不低于50%,两年翻一番,2005年全市软件产业规模达150亿元,2007年达300亿元,2010年预期将达600亿元以上。2007年,南京市软件收入已完成300亿元,900余家软件企业中,85家企业软件收入超千万元、25家企业软件收入超亿元、2家企业跻身全国软件出口20强、7家企业连续4年进入国家百强软件企业行列、8家企业被认定为国家规划布局内重点软件企业。软件产业的迅速发展增加了就业岗位,从而带动了软件人才的需求。

通过对南京市人才中心的调研得知:2006年市属企业接纳的毕业生人数约2.7万人,其中计算机及相关专业人才为2000人左右,尚不足10%;2007年接纳毕业生人数已达3.3万人左右,其中计算机及相关专业人才接近6000人,迫近20%,增长速度显著。

数据来源:根据江苏省大学生就业中心提供的数据统计整理

根据2005～2007年江苏省大学生就业中心关于计算机类大学生就业数据统计,就学历构成而言,2005年共接纳南京高校大学毕业生4616人,研究生352人,本科毕业生1767人,专科及以下毕业生2497人;2006年共接纳南京高校大学毕业生4942人,研究生487人,本科毕业生1850人,专科及以下毕业生2605人;2007年共接纳南京高校大学毕业生4942人,研究生469人,本科毕业生2179人,专科及以下毕业生2859人。

通过对最近三年计算机类大学生的就业相关数据的统计和分析,就业的行业分布情况如下:软件企业、通信、电力、信息咨询与服务一直是吸纳计算机类大学毕业生最多的行业,其中以软件企业为首,三年间该行业的就业人数分别为占总就业人数的21.3%、16.9%和9.4%,以硕士和本科毕业生为主,而博士和专科及以下毕业生所占比重较小。通信和电力行业2007年较2005年,吸纳的硕士毕业生的比重显著提高。科研机构中,毕业生的学历结构发生了明显的变化,博士、硕士为代表的中、高端计算机研发型人才比重大幅度提升。进入高校工作一直是计算机类博士毕业生的首选,2005年为29人,2006年为36人,2007年为33人,分别占其当年博士毕业生总数的78.4%、80%、76.7%。商贸类企业的需求集中在计算机应用类人才,吸纳了大量的本科和专科及以下毕业生的就业。

五、软件人才的供需问题

虽然南京市拥有丰富的软件及相关人才储备,但这仅是潜在的人才储备,未必可以成为软件及相关产业的现实人力资源;软件、通讯等产业的迅速发展又为市场提供了不断增加的就业机会,但是软件外包人才存在的供需矛盾是不可否认的,这在很大程度上成为提升软件产业层次和可持续发展的瓶颈。

1、软件人才总量供给不足

软件产业作为知识密集型服务业,生产过程依赖知识和技术的投入,产业的发展离不开人力资源的支撑。到2010年,南京市的软件与信息服务业销售额要达到600～800亿元市场目标,软件人才配备要达到15～20万人。根据南京市人事局提供的数据,2004年,南京市软件产业从业人员为2.5万人;2005年,在宁高校培养的软件及相关专业本科以上毕业生约3000～4000人;社会IT培训机构每年培养能力约为6000～8000人,照此推算,南京市在未来将出现数万人的软件人才缺口。人才的增长可能滞后于软件外包产业的发展速度,人才的供给小于人才的需求,如果没有足够的人才补给,软件产业的发展必然会受到极大的阻碍。另外,根据前文南京计算机相关专业大学生就业的行业分布情况可知:流向软件企业的比重三年内最多为21.3%;而软件外包业务主要在软件企业完成,这说明南京的学历软件人才中从事软件外包的人才缺口会更大。

2、人才结构的失衡

合理的人才结构是软件外包产业持续健康发展的必要条件。美、印等软件强国的经验证金字塔结构是软件外包产业人才的黄金结构,高端、中端、低端的最佳人才比例大致为1:4:7。南京市软件外包从业务结构为研发人员占52%,工程和项目管理人员占14%,市场推广和技术服务人员占17%,其它占17%④(,出现高端人才和低端人才的匮乏。高端人才需要具备软件专业知识、外语表达、企业管理和国际市场开拓等多项能力,直接决定软件产业发展的方向、水平和将来在国际软件产业链的地位。低端人才是软件应用型人才,主要从事编程、测试等基础性工作,在软件从业人员中所占比重最大,构成金字塔塔基,关系人才结构的稳定性。此外,软件架构工程师、项目经理、中高级软件管理人员等也是短缺的几类人才。人才结构的失衡如得不到改善,则可能成为软件产业进一步的另一个桎梏。

3、课堂教学与实际运用的脱节

在对软件外包企业的实地调研中,软件企业普遍认为软件外包人才最突出的问题体现在课堂教学与实际运用的脱节。由于动手操作机会少、学校教材滞后等问题,当前教育体制培养出的人才实际技能严重欠缺,与企业的用人标准存在差距,工作无法立刻胜任,这无形中增加了企业的使用成本和培训负担。软件企业往往不愿接纳无工作经验的应届毕业生,导致“软件人才短缺”和“软件毕业生过剩”并存的异常现象。软件科学是应用型的科学,不能局限于书本,需要兼备扎实的理论基础和精湛的专科技能,因此,必须在理论教学和课题研究中加强对学生实践能力的培养,增强毕业生的就业竞争力。

参考文献

[1]曹方，冷伟．软件人才需求与软件人才教育培养[J]．中国科技论坛，2004，(3)．

[2]李成伟．计算机专业人才培养如何冲破困惑走向成熟[J]．计算机教育，2006，(5)．

[3]刘峰．简论计算机软件人才结构[J]．价值工程，2004，(5)．

篇4：人力资源经理的困惑

对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

困惑的由来

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

两者观点冲突的真实演绎

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。

从现实案例寻求对策

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！

从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

作者:罗有立

胡勇军(广州航海高等专科学校)

篇5：360测评问卷（基层对经理级）

分数

定义

非常相符

表示已接近或达到本公司此方面很优秀很突出员工的水平，可作为标杆

比较相符

表示对此方面表现满意，达到公司优秀员工水平

一般

表示现阶段基本适合该岗位对此方面的要求，还可进一步提高

比较不相符

表示该方面能力或意识此时还不能胜任岗位需要，亟需提高

非常不相符

表示该方面是其短处或缺陷

请提供坦率且客观的评分与反馈。每一位员工都有自身的优势与不足。所有的信息对于发现这些优势与发展领域都非常关键，谢谢。

团队建设

1.推崇有助团结全体人员的企业价值观，确保员工对企业文化的认同（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

2.工作中注重发挥集体的作用，而不仅仅发挥少数人的作用（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

3.善于建立同事之间的合作与信任，妥善处理人际冲突（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

4.在团队中，能够完成以下工作：为所有参与者设定清晰的目标、分配权力和个人职责（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

5.能够公平对待所有的员工（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

辅导下属

6.下属反映的事情，总能妥善解决并及时反馈（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

7.工作中能以身作则，努力成为的员工的榜样（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

8.根据具体情况，及时安排对下属的现场辅导或培训机会（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

9.发掘团队各个成员的个人优势（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

10.能帮助下属总结工作经验与教训，并能提出有针对性、建设性建议（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

充分授权

11.能授予员工必要的工作权限，并尊重员工的自主性（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

12.让员工为所承诺的事项和截止日期负责（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

13.在下属工作出现失误时，不推卸自己应负的责任（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

员工激励

14.根据员工的工作进度和效果，提供及时、明确的反馈意见（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

15.表现优秀员工能得到及时肯定，赏罚分明（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

16.信任员工的工作能力，鼓励员工追求卓越（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

17.通过激励员工，塑造团队凝聚力，增强员工对于自身及企业的自信心（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

影响他人

18.能够赢得其它团队成员的信任（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

19.能很好“读懂”他人的感受，会考虑自身情绪对他人的影响（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

20.以有技巧的讨论和说服来影响别人的决定和观点（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

21.平易近人的态度会让他人敞开心扉（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

沟通协调

22.在本部门内，大家紧密合作完成工作，关系融洽（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

23.主动征求他人的意见，并能采纳不同于自己的观点（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

24.能够与其它部门建立良好的合作关系（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

25.会主动和下属沟通，了解工作中的困难和思想状况（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

业务能力

26.在自身的专业领域拥有渊博的知识，善于利用专员知识对下属进行业务指导（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

27.有较好的经济及成本意识，关注投入产出比（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

28.经常挑战现状，能够提出并实施提升公司业务效率的方案；知道如何为公司发展找到更多机会（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

目标制定与执行

29.注重结果导向；乐于解决复杂问题；设立挑战性的个人目标或团队目标并实现（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

30.按照计划，主动积极、想方设法地实现组织目标，并最终能够达成（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

31.能够保证工作质量；遵循专业标准；精准地执行工作并遵守法规政策（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

职业素养

32.面对困难能够冷静、自控并能有效地应变；能够预见困难，并自信面对困难。（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

33.能够在没有持续监督的情况下自觉工作，不满足于平均结果。（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

34.信任他人、勇于承认错误；不因私利而站错立场。（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

35.能够主动学习并迅速获得工作所需要的知识或技能，并且能学以致用（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

36.对公司未来的发展非常有信心，并愿意为公司长期服务（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

非常不相符

37.如与管理层有分歧发生时，能够服从大局（）

A

非常相符

B

比较相符

C

一般

D

比较不相符

E

篇6：信用社社客户经理调查问卷

一、您对联社相关情况的认识：

1、你了解我社目前的经营现状吗？（c）A、不了解 B、了解部分 C、了解 D、很了解

2、你对我社的发展前景是否持乐观态度？（e）

A、没有信心 B、信心较弱 C、没有感觉 D、比较有信心 E、非常有信心

3、你如何评价我社目前的贷款流程（b）

A、流程很完善，且严格执行 B、流程很完善，有时候能够按照流程执行 C、流程不太完善，但还是能够按照现有流程执行 D、流程不太完善，且很多时候不按照已有的流程执行E、基本没有流程管理制度

4、你认为什么是影响我社发展的最主要三个因素？请按影响力大小性排序（e）（c）（b）

A、组织职能不健全 B、缺乏创新能力 C、缺乏金融产品 D、市场竞争激烈 E、人员结构不合理

5、你认为联社高层能听取职工意见吗？（c）

A、没有人听取下级意见 B、少数领导能听取 C、多数领导能虚心听取

6、请问以下哪种方式是联社信息主要的传播途径？（AC）A、主任口头传达 B、会议传达 C、文件传达 D、私下里听人传言

7、联社是否存在不严格执行制度的现象？（c）A、很常见 B、偶尔发生 C、极少发生

8、你认为客户经理队伍是否得到联社的信任？（b）A、得到充分信任 B、基本得到信任 C、没有得到信任

9、你在联社是否觉得有公平感？（b）A、有 B、一般 C、没有

10、你认为联社的办事效率如何？（b）A、很高 B、较高 C、不太高

11、你认为联社目前设置的信贷岗位及岗位职责合理吗？（b）A、有些不合理 B、基本合理 C、非常合理

12、你认为联社多采取何种形式的激励？（B）

A、正负激励都不常用 B、正负激励都经常采用 C、倾向于负激励 D、倾向于正激励

13、你认为联社目前的绩效考核是否全面？（b）A、非常全面 B、基本全面 C、不全面 D、没有考核

14、你认为联社目前绩效考核的不足之处，主要体现在哪个方面 A、考核周期不合理 B、考核指标不合理 C、考核信息不客观 D、考核沟通不足 E、考核过后缺乏反馈 F、考核体系缺乏

15、你认为联社对你的考核指标设置合理吗？B A、非常赞同 B、同意C、上面安排的我只能接受 D、不同意 E、强烈反对

16、你认为联社的激励措施是否足够？（b）A、足够 B、尚可接受 C、比较少 D、非常缺乏

17、你认为以下哪种方式是联社对你最有效的激励。选两项（A）（F）A、奖金 B、实物奖励 C、加工资 D、升职 E、授予荣誉称号 F、提供培训机会 G、奖励度假旅游

18、你认为联社最有效的处罚方式是什么？按照从高到底顺序选前三项（D）（C）（A）

A、减法或扣奖金 B、直接罚款 C、工资降级 D、降职 E、记过 F、公开批评 G、写检讨 H、辞退

19、你认为联社当前在信贷业务上最需要的是哪方面人才？（b）A、客户经理 B、风险分析师 C、复合型人才D、公关人才

20、你认为个人发展前途和联社发展前途是否有关？（A）A、很有关系 B、有些关系 C、关系不大 D、无所谓

21、你是否愿意跟联社长期发展？（A）A、非常愿意 B、愿意 C、无所谓

22、你认为联社目前管理问题表现最突出的三个问题是什么（选择三个）？（LKF）

A．凝聚力不强

B．执行力不强

C．任务目标不明确

D．职责不清晰

E．沟通不顺畅

F．人情和关系管理

G．人浮于事

H．缺乏监督机制

I．缺乏奖惩机制

J．制度不完善

K．缺乏人才

L．缺乏培训机制

M．员工相互指责

N．职工和管理层的思想不统一

二、您对联社相关部室的服务意见：

23、你对机关部室人员的工作效率意识如何？（A）A、很强 B、一般 C、没有意识

24、你认为联社各部室之间的配合意识如何，部门间能否积极配合？（a）

A、部门间能够积极配合 B、部门间有配合，但不太积极

25、你认为联社部门之间是否存在推诿扯皮现象？（C）A、经常存在 B、偶尔存在 C、不存在 D、说不清

26、你认为部门没有发挥好作用的原因是什么？（b）

A、内部关系没有协调好 B、没有得到充分授权 C、人员能力较低 D、职责权力不明晰

三、您对联社客户经理制度的意见：

27、你如何看待我社目前实施的客户经理制度？（b）A、非常赞同 B、同意 C、中立 D、反对 E、强烈反对

28、我社目前的客户经理制度，你认为这对个人和联社有利吗？（a）A、相信有利 B、不理解但接受 C、无所谓 D、虽然理解，但不接受 E、强烈反对

29、你是否认为我社实施客户经理制度后制定的各种流程，对于开展日常营销工作有利？（b）

A、非常有利 B、赞同 C、有时候是这样 D、不这么认为 30、你认为你所在分社的客户经理能够体现团队精神吗？（B）A、做的非常好 B、有时候能体现 C、跟我关系好的同事，很乐意体现团队精神 D、很少能体现

31、你认为主任能够常常与客户经理充分沟通、交换意见吗？（b）A、很难沟通 B、沟通、但不充分 C、常常充分沟通

32、你认为周围客户经理的工作积极性如何？（a）A、很高 B、还不错 C、一般 D、比较低

33、你认为自己的工作积极性高吗？（a）A、很高 B、还不错 C、一般 D、比较低

34、你认为联社客户经理是否存在危机感？（a）A、所有人都有 B、少数人 C、大部分人有

35、你认为客户经理危机感的主要来源在哪里？（a）

A、金融市场的剧烈变化 B、个人在激烈的人才竞争中能否适应联社未来发展的需要 C、联社在激烈的银行竞争中会有很大的发展空间

36、你认为我社的客户经理客户服务意识如何？（a）

A、客户至上 B、还做的不够，但已意识到其重要性 C、不够好 D、很差

37、你认为自己在联社会有较好的发展吗？（a）

A、前景会很美好 B、不出大问题的话，应该不错 C、说不准，要看机遇怎么样 D、前景不是太好

38、你认为联社客户经理队伍的学习意识如何？（b）

A、爱学习，但不能学以致用 B、善于学习，并付诸实践 C、想学习，但不知道学什么 D、从不注意学习

39、客户经理的创新意识如何？（b）A、很强 B、一般 C、较差 D、根本没有

40、你是否认为有些事务性工作不是客户经理职责所在？（B）A、经常有 B、有时存在 C、很少有 D、从来没有

41、你是否认为目前我社要求客户经理所做的一些工作影响客户经理的营销？（B）

A、是，影响较大 B、偶尔 C、不受影响 D、说不清

42、你认为客户经理薪酬应该和工作绩效挂钩吗？（C）

A、非常有必要 B、挂钩，但比率应该控制在10%以内 C、挂钩，占总薪酬的20%左右也是可以接受的 D、反对 E、挂钩不挂钩无所谓

43、你认为几个方面对提高客户经理积极性和创造性最有益，请列举2个（B）（C）

A、更大的工作授权 B、领导认可 C、培训机会 D、挑战性的工作 E、职位晋升 F、福利改善 G、收入提高

44、对比当地平均水平和行业水平，你是否对自己的收入满意？（A）A、非常满意 B、还算满意 C、不太满意 D、很不满意

45、根据你对工作的付出，你认为你的收入和付出相比是否满意？（b）

A、非常满意 B、还算满意 C、不太满意 D、很不满意

46、你对你所在分社的主任满意吗？（b）

A．很满意

B．比较满意

C．不满意

D．非常不满意

47、联社下达贷款指标是否能够如期完成？c A、很少完成B、偶尔完成C、基本完成D、完全完成

48、您认为客户经理应有那些基本功和素质？DE A、自信心

B、超乎寻常的胆识 C、执着的进取心 D、产品专家 E、高度的热忱和服务心 F、亲和力 G、韧劲 H、强大的执行力

49、工作之余你怎样管理时间和生活？ABCDE A、休闲娱乐

B、维持与客户关系

C、看书学习

D、研究专业知识 E、其他

50、你认为目前我社的客户经理制度实施以来是否对你的正常生活有一定影响？a A、影响较大

B、有影响，但影响不大

C、没有影响

四、讨论问题

1、你认为如何才能成为一名优秀的客户经理, 你的营销方式是什么?

增强风险意识，加强业务学习，了解信贷政策，遵守国家法律法规，有拓展业务能力和与别人交流的能力，具备吃苦耐劳精神，做事有自己的主见，敢于说不。

通过朋友介绍，联系业务，对所选的业务坚持宁缺勿滥的原则。

2、你对联社的客户经理制度有什么意见和建议

篇7：人力资源经理问卷

调查对象： 总经理 岗位

尊敬的各位员工：

您好！非常感谢您能在百忙之中参加这次调查活动。

此次调查的目的在于了解您对公司上级管理人员领导方式的满意情况，问卷采用不记名方式，请您根据实际情况如实填写，我们承诺将会对您的填写结果完全保密。

谢谢您的支持和配合。

1.您对领导基本素质的满意情况()A非常满意 B基本满意 C不满意 意见及建议情况说明：

2.您对领导能力的满意情况()A非常满意 B基本满意 C不满意 意见及建议情况说明：

3.领导对于行业专业知识和企业部门工作指导情况()A非常满意 B基本满意 C不满意 意见及建议情况说明：

4.领导是否能在对企业发展战略和规划，做出明确判断，给各部门方向性指令（）A能 B不能 意见及建议情况说明：

5.领导对企业政策性的决策（规章制度等），是否支持，执行有力？ A始终做到 B偶尔 C完全乱套 意见及建议情况说明：

6.领导布置任务清晰，责任到人，有始有终，执行有力（）A始终做到 B偶尔 C完全乱套 意见及建议情况说明：

7.领导奖罚分明，公平、公正的情况（）

A完全能做到 B偶尔徇私 C按个人意愿执行 意见及建议情况说明：

8.领导对同事提出的意见与建议处理情况()A及时答复并说明是否采纳 B及时答复但不予采纳，未说明理由 C不答复也不采纳

意见及建议情况说明：

9.当部门之间、同事之间发生矛盾时，领导如何处理()A先查清矛盾缘由再公正处理 B基本能公正处理 C未调查清楚，听信一面之词 意见及建议情况说明：

10.当我遇到困难时，领导是否能够激励和鼓励我，并帮助我解决困难（）A能 B偶尔询问 C不能 意见及建议情况说明：

11.您认为公司流失率大与领导有关吗？（）

A 没有任何关系，离职员工自身问题 B有一定关系，不全是 C 有关，都是他的责任 什么原因：

篇8：人力资源经理问卷

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

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