分析李宁供应链的失败

分析李宁供应链的失败（精选8篇）

篇1：分析李宁供应链的失败

导致MRP失败的三个主要原因

MRP 是Material Requirements Planning的缩写，中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MRP会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础。下面讨论导致MRP失败的三个主要原因：

一、领导的不支持

企业的领导人，尤其是总裁或董事长的职责是通过他人的工作来达到公司的目标。大海航行靠舵手，企业领导人的职责其中首要的责任就是指导和管理公司的战略规划过程，制定公司的战略愿景和战略目标，指明公司的发展方向。企业发展战略的制定，是一个描绘企业蓝图的过程。再好的战略，也要依靠企业领导人的力量去执行，去组织实施。特别是以企业总裁为中心的企业领导团队的素质和能力对战略实施起着决定作用。企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业领导的能力及其发挥程度。企业领导团队只有在观念上形成“执行”的共识，才能克服战略执行中的困难和行动的阻力，扭转战略执行的不利局面。

二、MRP未能起到主导作用——工具还是主人？

管理人员往往未能掌握真正的技术，而掌握技术的人又没有能看重技术核心的重要性和其能够带给企业的效益，在二者的权衡上，往往出现一定的问题，使得MRP这一类的技术没有能成为主流。而只是成为了一个单纯的计算工具，失去了其原有的功能与特色。

三、MRP在生产计划的制定、生产能力的预测上不全面

MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划,并且主生产计划是可行的前提之下,这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生 产计划的实现。对于已定的主生产计划应该生产些什么,属于MRP系统功能的管辖范围,而工 厂生产能力有多大,能生产些什么,则属于制定主生产计划的范围,对此,MRP系统就显得无能 为力了,这也是MRP系统欠缺的一面。

其次,MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能 力来保证完成物料的采购计划。而实际上,有些物料由于市场紧俏,供货不足或者运输工作 紧张而无法按时、按量满足物料采购计划,那样的话,MRP系统的输出将只是设想而无法付之 实现。因此,用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的不足而没有能力 生产,或者因原料的不足而无法生产。

要解决以上问题,在实际使用MRP系统时,往往预先编制一套生产计划,计算出所需要的 生产能力,然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较,发现不平衡时,调整生产能力或生 产计划,经过反复的人工试算,得到正式的生产计划。在实际使用MRP系统时,对于物料采购 计划不能实现的部分,也得依靠人工进行调整与落实。

篇2：分析李宁供应链的失败

李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：

从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；

从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

两大胜任力模型

李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

有效的人才测评体系

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。

李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？

另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用 PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同globrand.com的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

针对全体员工——人才盘点

“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

针对性的人才培养计划

管理层——人才梯度培养计划

通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。

李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。

核心人才—— TOP2008人才发展流程

核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。

篇3：分析李宁供应链的失败

1李宁公司深陷危机

李宁有限公司由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展, 公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后, 随着中国体育用品市场的蓬勃发展, 公司也进入了高于行业年平均增长速度的飞速发展阶段。2004年6月28日, 李宁有限公司在香港联交主板成功上市, 成为内地第一家在香港上市的体育用品公司。2009年, 李宁公司在中国内地的营业额超过阿迪达斯, 成为仅次于耐克的第二大运动品牌。然而, 在经历过去连续10年超过30%的复合增长后, 2010年业绩增长放缓, 2011年销售收入为89.29亿元, 同比下降5.8%, 李宁公司的经营状况正面临着重重危机。

1.1危机主要表现

(1) 库存积压严重, 回款难度加大。

李宁公司是我国体育品牌的代表, 一直以来处于行业的领先位置。然而随着国内其他品牌以及国际高端品牌的前后夹击, 行业竞争日趋激烈, 公司发展陷入瓶颈。居高不下的库存堪称是这一转折的罪魁祸首之一。2011年李宁公司存货为11.33亿元, 相对于2010年8.05亿元增长40.62%, 这还不包括经销商手中积压的库存。存货周转天数远远高于竞争对手 (见表1) , 意味着李宁公司的存货积压极为严重。2011年, 安踏的销售收入为89.05亿元, 与李宁公司相当, 但其存货仅有6.18亿元, 存货周转天数仅为38天, 约为李宁公司的一半。为了缓解库存压力, 公司积极拓展折扣店、工厂店并加强网络平台销售, 折扣力度加大, 销售业绩也大幅下滑。

产品卖不出去给经销商带来巨大压力, 资金无法收回, 拖欠公司的货款也越积越多。正常情况下, 应收账款的增长比率应当与销售收入的增长比率相当。2010和2011年, 李宁公司的应收账款增长比率明显高于销售收入增长率 (见表2) , 应收账款增长出现异常。为了鼓励经销商消化库存, 李宁公司放宽了账期, 带来回款速度放缓。更长的账期增加了货款损失的风险, 2011年应收账款减值准备计提比例为0.54%, 而2010年仅为0.086%。

单位:天

单位:%

(2) 现金流紧缺。

面对如今的危机, 李宁公司急需一大笔资金来进行复兴, 加快积压存货的处理, 整合营销渠道, 加强与合作伙伴之间的关系。然而, 李宁公司的大量资金占用在存货以及应收账款上。从2007—2011年现金流量表 (见表3) 来看, 公司的现金流状况堪忧。经营性现金净流量自2010年起日益萎缩, 2011年盈利现金比率仅为3.8%, 绝大部分净利润并没有实现现金收入, 盈利质量很低。投资活动产生的净现金流一直为负数, 且比2010年更大, 可能公司正在对外投资寻求适当的获利机会, 以改善经营情况。融资活动产生的净流量从2011年转为正数, 是由于李宁公司向银行借款22.4亿元, 可能用于缓解回笼缓慢带来的现金流压力, 亦可能用于对外投资, 然而巨额借贷不仅给企业带来了承重的利息负担, 也给企业未来带来巨大的还款压力, 一旦资金链断裂后果不堪设想。

单位:千元人民币

(3) 盈利能力下滑。

2011年, 李宁产品的盈利能力显著下降 (见表4) , 与同行业相比盈利能力较差 (见表5) , 归属于公司股东的净利润为3.86亿元, 同比降低65.2%, 同年安踏归属于公司股东的净利润达17.30亿, 同比上升11.54%。尽管公司的销售收入达89.29亿元, 以0.25亿元的微弱优势领先安踏, 不过净利润远远落后于安踏, 甚至还落后于特步和匹克, 其2011年净利润分别为9.65亿元和7.78亿元。李宁公司盈利能力的下降很大一部分原因来自于库存危机, 为了消化库存, 公司不惜采取多种措施: (1) 提高经销商和零售商的综合折扣率; (2) 加大线上渠道的销售力度; (3) 增加市场营销费用和宣传活动费用。而这些措施直接导致了收入的减少和成本费用的增加, 从而导致了企业盈利能力的下滑。

单位:%

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1.2李宁“高库存”原因

此次李宁公司危机的主要原因在于高库存。一方面高库存是整个行业所面临的共同问题, 北京奥运会后体育用品行业迅速降温, 行业整体库存数量急剧上升。2008年奥运会之后对体育用品的热情下降, 消费需求降低, 企业生产过程没有及时调整, 造成许多产品没有销路成为库存。但另一方面, 李宁公司的库存危机显然比其他企业更为严重, 这是由于公司供应链管理存在问题。

其一, 公司对2008年奥运会后的市场预期过于乐观, 快速扩张增加门店。2004年李宁牌零售店有2887间, 但至2011年达到8255间。2004—2008年, 这种外延式扩张在短期内提高了公司的市场份额。但随着整个行业的增速下滑并出现饱和, 依靠大量开新店来增加销售额的增长模式难以继续。需求被不正当评估, 盲目扩张为库存危机埋下了隐患。

其二, 批发运营模式放大需求预测失误。供应链中信息不对称的问题会带来牛鞭效应。厂商-经销商-零售商-顾客, 客户端市场需求的微小变化会带来产量的巨大变动。由于信息传递的失控, 零售商对需求乐观, 遂追加订货, 厂商依赖下游企业所发出的订单盲目生产, 而没有通过使用最终消费者的实际需求安排生产。2008年后市场回落, 产生高库存成为必然。

其三, 期货订货会模式带来弊端。在服装业大部分企业都是采用期货订货会模式。每年李宁公司召开4次订货会, 一般在适销季节前4个月召开, 经销商每次都需订很多货。订货会开得过早, 导致前导时间拉长, 对市场需求反映变慢, 往往新产品上市不久就成为库存。

2Inditex的成功之道

2.1Inditex集团及其财务分析

Inditex集团是世界四大连锁时装机构之一, 总部位于西班牙, 旗下拥有ZARA、PULL&BEAR等九大品牌。现阶段, Inditex不断拓展中国市场, 计划将中国作为其最大的海外市场。

Inditex发展迅速, 毛利率远高于国内服装业。从图1看出, 2003—2011年, Inditex的销售收入从49.99亿欧元增长到137.93亿欧元, 毛利率从50.1%上升到59.3%, 销售曲线与成本曲线的之间的差距逐渐扩大, 销售收入年平均增长率为14.7%, 销售成本年平均增长率为11.8%。尽管通常款少量多才能实现规模经济, 但是奉行款多量少的Inditex却达到了同样的效果, 这与Inditex高效的供应链运行息息相关。下面将以Inditex最著名的品牌ZARA为例分析其成功之道。

2.2ZARA模式——极速供应链

所有的Inditex品牌都遵循ZARA模式。ZARA的供应链平均只需10至15天, 大多数服装企业需要6至9个月甚至更久;ZARA每年库存周转12次左右, 其他一流的服装企业也只能达到3至4次。通过供应链的高效整合, 以需求为导向, 缩短前导时间, 给企业带来成本节约。

(1) 原材料采购。

由于布料的流行周期远远长于款式, 因而ZARA花大量的精力预测未来流行的布料, 从而保证ZARA服装始终紧跟时代潮流。ZARA约40%的原材料来自于集团内部, 另外ZARA从260多家布料供应商小额订购, 从而削弱供应商议价能力, 保证原材料快速供应, 降低采购成本。这些布料中超过一半是未经染色的, 能够保证快速应对市场对颜色需求的变化, 减少颜色预测失误给公司带来的损失。

(2) 产品生产。

ZARA服装的50%是由自有工厂生产的, 大大提高了生产灵活性。ZARA还与西班牙和葡萄牙的一些小作坊代工生产成衣, 每个作坊只接受一种款式, 既能批量运送高质量的产品, 又可以迅速地增加或减少某款衣服的产量。由于已提前购买白胚布和标准化的半成品, 缩短了ZARA的生产周期, 新产品迅速上市给公司带来市更大的盈利空间。与其他公司相比, ZARA更新速度极快, 每两周更新一次设计, 并控制产量降低库存。此外, ZARA在销售季节前期只生产预期销售量的15%左右, 降低存货滞销的风险, 减轻库存压力, 季节中期快速应对订单和新出现的流行趋势。

(3) 产品配送。

ZARA采用从配送中心直接配送到各个专卖店的模式, 消除中间机构, 从而也减少了中间环节的库存积压。为加快物流, ZARA设有双车道高速公路直通配送中心, 通常订单收到后8小时内货物就可以被运走。门店经理拥有直接向总部订货的权力, 根据总部的建议订货量以及对当地市场的判断向总部发出订货。

(4) 产品销售。

ZARA采取直销的方式, 几乎控制所有的专卖店。专卖店往往坐落于城市的繁华地带, 与香奈儿、阿玛尼等顶级品牌毗邻, 店面整洁舒适, 促进消费者的参观购买欲望。ZARA每年推出12000多种款式, 但每款每种款式在每个专卖店推出数量只有几件, 在店时间通常不超过三周, 造成一种人为的缺货, 加强了顾客对ZARA的新鲜感, 顾客的购买次数因而提高。ZARA建立了强大的信息系统, 门店经理每天都需将销售情况, 库存信息、消费者回馈反馈给公司总部, 总部在最短的时间内分析畅销和滞销的产品。如果产品滞销则取消后续生产计划, 如果畅销则迅速追加生产。

3Inditex集团经验的借鉴

与李宁公司相比, Inditex的成功在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链, 缩短产业链时间, 严格控制存货。李宁公司可以效仿ZARA的成功经验以缓解危机。第一, 李宁公司应开发需求驱动型的供应链管理模式, 改变订货批发模式转向零售模式, 以顾客需求为导向组织产品设计与生产, 能够对消费者需求变动做出快速响应, 减少牛鞭效应。第二, 建立信息系统, 实现供应链企业间信息共享, 对库存进行动态的过程监督, 建立多个区域性的库存流动体系, 缩减生产和库存补充时间, 合理控制存货量, 减轻存货积压给企业带来的成本负担, 从而实现企业经营过程的良性循环。

参考文献

[1]陈晓平.财报分析:李宁对标安踏, 估值差距或将持续[N].21世纪经济报道, 2011-7-1.

[2]胡军华.李宁公司2011年收入预计下降5%, 十年高速增长终结[N].第一财经网, 2011-7-7.

[3]郎咸平等著.模式:零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京:东方出版社, 2006.

[4]张庆华.ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化, 2008, (5) .

[5]袁天荣.财务分析[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.

[6]李旭.需求不确定条件下的供应链存货管理研究[J].财会月刊, 2007, (24) .

篇4：从李宁的失败看如何搞定90后

2010年，李宁公司开始品牌重塑，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额以保持持续的高增长。哦，结局我们已经知道，新用户不买账老用户不买单。

当90后的李宁对上90后的消费者时，没有预期中的激情四射干柴烈火，得到的却是90后群体的不屑一顾，这一切怎么了？业界同仁多就此事向我请教，我的观点：1、李宁进行品牌年轻化的决策是正确的，面向90后的方向也是正确的；2、李宁的问题在于不了解90后，没有用正确的方法与90后沟通，没有用90后喜欢的方法去打动他们，而仅仅是贴了张标签，这也就不能怪90后的消费者对着同样90后的李宁唱起了，其实你不懂我的心。

聊聊90后

90后是非常有价值的一个群体，是影响未来10年的社会主流力量。提到90后，不可回避的两个词： “非主流”、“脑残”，这不仅是指他们向主流情感和主流价值观发出挑战、对主流文化进行否定，“非主流”还隐隐折射出所谓的社会主流人群对90后道德否定的因素，但事实远非如此，90后的群体崛起，绝不是简单的又一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管。这群有别于以往的年轻人有以下四种特点：

他们不是统一型号的社会产品

想用统一的标签定义90后群体是一件很困难的事情，这种单一的社会评价对于鲜活生动的90后显得乏味可陈。在CMI校园营销研究院2011年度“90后的数字化生活”研究报告中，我们能看到拒绝标签化是90后最大的共性，他们拒绝被代表，他们每个人鲜活的个性都是无法复制的。

90后的个性要从两个层面去解读，与其他几代人相比，90后的个性是突出的、鲜活的；而从每个个体去看，90后的个性是多元的、差异化的。在群体内部处处彰显着不同个性的张力，这就是90后最大的个性。所谓“有个性”，不仅是指90后群体由内而外都散发着与众不同的特质，同时也意味着找一个具有普世价值的标签来概括这个群体的难度系数极高。更为复杂的是，90后大学生对“个性”的认识也存在差异。

指尖上的一代

90后是互联网一代，他们从出生就开始接触到互联网。在对待互联网的态度上，90后大学生群体普遍对互联网产生了心理依赖。与此同时，随着年级的升高，90后大学生对网络作为工具的应用也越来越娴熟。90后大学生群体正过着一种“链接”的生活，即随时随地的上网，生活高度依赖网络。他们之中有四分之三的人的网龄超过3年，平均每天花费18%的时间上网，而一般的中国城市居民平均只花费13%的时间在网上。对于他们来说，互联网已经远远不仅仅是一个工具，而是一种生活方式。

90后大学生群体将会是移动互联发展的关键人群。据“90后的数字生活”研究报告显示受访的86%的90后大学生都是通过手机上网，其次才是笔记本电脑和台式机电脑，分别是79%和40%。在中国网民中，使用移动互联网的比例只有66%。90后大学生更容易接受移动互联这样的新事物。

90后的消费观是“只要我喜欢”

值得重视的是，90后大学生有鲜明的自我意识。他们坚持自我，在认定的事情上不会轻易妥协。在日常的消费生活中，“我”是最优先考虑的因素。我想要、我喜欢、适合我。他们在消费上强调自我的重要性，同时也通过消费来满足自我。但是，他们当中又很少有人会进行冲动消费，在大多数消费情境中，他们都表现得颇为理智。而且他们喜欢新鲜事物，会做一些低成本的尝鲜消费。

品质是90后大学生最为看重的商品价值。需要特别指出的是，这个群体对品质的认知是通过品牌和价格来完成的。品质可以从品牌中体现，包含两层意思。首先，有品牌比没品牌更有品质保证；其次，名牌比普通品牌更有品质保证；品质可以从价格中体现，一分钱一分货。这种传统的消费观仍得到不少90后大学生的认可。

自我意识的觉醒

90后大学生的自我意识开始觉醒，由此带来的一个直接效应就是人的思想不再拘泥于传统的责任意识和国家前途，而是更多地从自我出发，以个人价值权衡。另外，90后一代表现自我的意愿更为强烈。一方面，他们借助互联网工具上传照片、视频、日志来展示自己的生活；另一方面，90后在日常的学习和生活中，也更具表现力。

虽然90后比较关注自我，但是他们更加尊重人的个性和自由，对不同的观念和行为表现出更多的包容。同时，90后大学生是富有创新精神的一批人，他们对新鲜事物充满好奇心，他们也有能力去创新。而90后大学生对新事物、新思想的接受程度及开阔的视野，也使他们有能力提出正确的见解，参与家庭消费决策。

90后李宁的问题

如之前所说，李宁推出的那场失败的90后战略是造成困局的重要原因之一。但我们绝不能拿品牌定位的失败来掩盖一切，不然李宁还会沿着过去的错误一直走下去。但不能否认的是李宁在品牌重塑、定位90后李宁的战略决策中，存在非常严重的失误。这个失误主要存在于2个方面：

1、去李宁化而不是与时俱进丰富李宁品牌内涵，丢弃李宁最宝贵的品牌资产，导致缺乏清晰的品牌定位，与90后无法进行紧密的情感连接；

2、在进行品牌重塑、发起90后李宁的整个过程里被主观上的90后所主导，而忽略了90后的客观属性，所有的工作基于想象而不是了解，导致无法打动90后群体的心灵最深处。

这2个方面的缺失足以解构90后李宁失败的全部原因。

品牌缺乏清晰定位，与90后缺乏情感连接

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李宁到底是什么，他传递的品牌理念是什么，他与耐克阿迪达斯等国际品牌的区别在哪里，与以晋江帮为代表的国内二线品牌的区别在哪里？这个一直是没有给出清晰答案的，也就无法给90后一个很有效的情感连接。

2008年北京奥运李宁点燃火炬，这是耐克阿迪达斯以及晋江帮们永远无法企及的高度，也是无法赶超的独特价值，可惜的是李宁公司没有顺势打好这手好牌，因为他们已经把李宁本人的品牌价值视为现阶段最大的包袱，几年来一直在做品牌上的去李宁化，但他们没有想过李宁与李宁公司浑为一体，形成了李宁公司的“核心品牌价值”，如何让李宁与李宁精神与时俱进才是正路。

李宁公司最核心的资产是李宁，最重要的品牌重塑应该是对“李宁”品牌的维护和管理。李宁公司太不懂90后了，以至于他们根本不知道90后最崇拜的偶像是他们的父辈，也就是60后们，而不是那些明星。生于60年代的李宁和创办于90年代的李宁公司为什么不能进行深入的69融合，通过这种品牌上的和谐来打动90后消费者呢？

一个李宁胜过千百个林志玲。李宁的代言人林志玲对70后、80后应该具有一定的市场号召力，但对90后来说完全失效。与其花巨资请林志玲做代言并不受90后的喜爱，还不如让李宁为自己代言（为李宁公司代言），再加入不同的90后喜爱的跨界明星（形成李宁与他的90后朋友们的场面），这种1+1的明星代言形式就是最好的69对话，也最能打动90后，与90后建立紧密的情感连接。

主观的90后

90后不是统一型号的社会产品，拒绝标签化是90后最大的共性，他们拒绝被代表，他们每个人鲜活的个性都是无法复制的，所以在营销90后绝不能简单地贴标签来获得认可，而应该与消费者进行深度沟通。

李宁推出的90后品牌和产品，以及相应的市场营销活动都是主观下的90后（也就是一群60后、70后、80后用他们的角度来思考和假设90后应该喜欢什么），而不是客观下的90后（真正了解90后，融入90后，影响90后，这不是90后喜欢的）。不要去思考90后是什么样的，不要去想象90后会喜欢什么样的产品。当我们用过去的经验（70后、80后能接受的方式）去影响90后，这一定是有问题的。

想要打动90后，需要深刻的理解他们，洞察他们的潜在心理需求，从他们的价值观、情感需求、消费观念，对品牌和产品的偏好入手，制定完善的沟通机制，定价策略，内容与渠道。而不是简单的推断他们是新潮、追求酷和时尚的，就冒然去迎合，这样不成功是必然的。

如何营销90后

90后不是另一代人，而是另一类人。他们生长于互联网，对他们进行营销必须有所创新，在生活和消费层面，90后更在意圈群这类网络群体的意见，而这不是传统的营销传播对消费者细分的用语。在现如今的数字生活空间，不重视这些变化就意味着不能真正了解目标消费者的需求。网络传播形成的超越时空的虚拟“小群体”，在某种意义上讲比现实的消费者细分来得更为聚焦和纯粹，对品牌传播的直达非常有利。关注90后、走进90后、研究90后、了解并理解90后，才能让营销90后有效。

解决问题的关键还在于，找到与90后的沟通方式，与他们建立紧密的情感连接。面对极度推崇个性与自我的90后群体，传统的宣传媒介已经逐渐丧失了话语权。怎样的营销方式才能有效地打动他们呢？90后群体们喜欢标榜个性重视原创；乐于跟随潮流；敢于接受新的事物；欣赏具有文化内涵的产品；热衷网络文化、运动竞技；重视同学朋友情谊；体验参与的过程和乐趣。在面对90后群体时，过去那种只是投放几则幽默风趣或是狂轰滥炸的明星代言广告已经行不通了，要想打动90后，最好的办法就是与90后零距离接触，让他们体验产品、体验品牌、体验文化，他们需要获得亲身体验后的快感，才会考虑是否跟你成交。

营销90后，以及找到营销90后的密码已经迫在眉睫，虽然90后李宁失败了，这不是90后的失败，而是90后群体的胜利，企业界不要因为李宁的失败就停步不前，对营销90后心生恐惧。90后的崛起将影响中国未来10年的消费市场，这是无法回避的。“企业不在今天培养用户，明天就要花大价钱去抢用户。今天不打品牌战，明天就要打价格战。”90后正是消费者由产品消费向品牌消费转化的阶段，面向90后的消费体验会影响90后群体日后人生的消费选择。因此，这个时期也是培育消费者品牌忠诚度的重要阶段，企业如果忽视在这个阶段培养潜在用户，很大程度上就意味着企业将丧失未来市场的话语权。成功的品牌与失败的品牌（这里所指的失败只是不受90后那么喜欢而已）的差别在于，这个企业是否有好的心态，舍得在90后群体身上花时间，开发更多他们喜欢的产品。

篇5：李宁案例分析

案例简介

李宁（中国）体育用品有限公司，简称李宁公司。由“体操王子”李宁于1990年创建，总部设在北京。经过近20年的发展，李宁公司已经成为分销网络覆盖全国，国际网络不断拓展的国际化公司。从1990年在北京开设第一家专卖店至今，已拥有中国最大的体育用品分销网络，有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257设在商场内的专卖柜台。同时，李宁公司的国际网络也在不断发展，目前已经进入23个国家和地区。在产品研发方面，公司从最初经营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的综合型专业运动系列产品的公司。

李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁，其中学生是公司的核心目标消费群体。所以为了契合其消费倾向，李宁公司一直致力于塑造品牌的时尚性。这不仅需要通过产品质量、设计和创新来确保公司的竞争力，而且需要使品牌更具有丰富的内涵，能够让消费者产生心理共鸣，从而提升品牌的形象和实力。在品牌建设方面，李宁公司为了凸显其与主要竞争对手-耐克、阿迪达斯的差异化，塑造中国品牌形象，在产品设计上蕴含了许多东方元素。同时，在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素，如水墨画和中国功夫。李宁公司也一直在向国际市场蔓延。2008年奥运会的惊艳现身让人印象深刻。如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的合作伙伴；两届奥运会冠军、三次国际田联最佳女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女运动员叶琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鲨鱼奥尼尔，都是李宁品牌的代言人之一；职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。

李宁公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于体育、用于体育”为经营宗旨，以“我们以体育激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”作为企业使命，“崇尚运动、诚信、专业、激情、创新、协作、信任”作为企业核心价值观。

李宁公司的主要竞争对手是来自国外的耐克和阿迪达斯两大体育用品公司，在低端市场还有锐步、安踏等品牌。与高端市场相比，李宁公司更具有价格优势，而且可以利用其分销网络的优势实现有效竞争。但在产品的功能性和时尚性、品牌知名度及品牌实力等方面相对较弱。李宁公司就可以利用原有消费者的品牌忠诚度，充分发挥品牌情感、民族情感的作用，激发消费者的购买欲望。而在低端市场，公司的综合实力将会起到更大作用。可以提高产品质量，增加产品设计，使消费者有更多的选择性。

SWOT分析

优势：

1、国内市场份额第一的体育品牌；

2、具有较高的知名度和消费者忠诚度；

3、具有设计高端产品的技术，了解中国消费者偏好；

4、市场运作经验成熟，且与中国的体育界保持良好的关系，容易得到体育界的认可。

劣势：

1、市场细分和功能专业化不够；

2、实际消费群体与目标群体差距较大，且实际消费群体年龄较大；

3、产品档次不够，产品消费主要集中在二、三级城市，在一类城市增长缓慢；

4、在于国际竞争者的正面竞争中，竞争力度不够。

机会：

1、体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场；

2、中国政府出台发展体育产业的宏观政策；

3、更宽的产品拓展空间。

威胁：

1、不是行业的绝对领先者；

2、行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌；

3、消费者偏好国际品牌；

4、发展能力问题。

战略发展方向：

李宁公司可以发展优势，利用机会，调整目标市场定位，向国际化转变。减少弱点，回避威胁，细分市场专一化经营，多品牌差异化经营。同时合理完善产品线，开发高端产品。

重新进行市场定位

1、明确定位。把我学生消费群，注重时尚潮流的发展趋势，注重品牌效应。

2、加强研发。李宁公司必须设计、生产更能吸引年轻消费者的产品。

3、重视渠道布置和终端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等国内品牌形象。

4、培养企业文化。注重充满活力，不断创新的企业文化。

李宁公司新品牌策略

1、发挥渠道优势，加大科技投入，借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。

2、提高产品价格和品质，改变品牌推广模式。

3、品牌国际化战略。

4、针对公司顾客对市场进行了细分，重新确定目标顾客。

5、争取高端客户。

6、实施价格区隔。

7、发挥分销渠道优势。

未来发展应注意的问题：

1、加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。

篇6：李宁品牌分析报告

2010年，对于李宁公司来说无疑是难忘而又充满期待的一年，在这一年，李宁公司在连续亏损，面临倒闭的时候做了一个重大的决定，那就是重塑李宁，做一次彻彻底底的转型。下面我就就其转型前后的市场定位及其优缺点，转型的原因、效果，及建议做一点分析。

我们都知道，李宁品牌在2010年转型前，它的核心元素，也就是其核心价值观是：自信、激情和自由。

有资料表明，其转型前做过一次调查，调查显示，李宁的主要销售对象时30~35岁的人群，调查中在二三线城市的第一提及率为25%，第二提及率达到了66%。

看到这，也许有人会问，有这么多人都知道李宁，李宁在转型期为什么会遭遇到那么多困境，以至于其不得不另寻出路呢？

下面，我就就李宁在转型前为什么会遭遇那么多困境对其各方面的优缺点做一些分析。

首先，我先说一下李宁转型前的一些优点：

1、由其调查结果显示的第一提及率为25%，第二提及率为66%，可见其宣传的比较好，这一方面得益于其在1992-2000年都参与了世界性体育盛会—奥运会，并在2008年北京奥运会时，李宁本人更是参与其中，这大大的提高了李宁品牌的知名度，为其做了很好的宣传。

2、李宁品牌做的是价格和偏好优势，其价格能被中低层收入人群接受。

3、李宁做的是民族品牌，有助于其被本土人民青睐。

4、李宁品牌由以前单一的运动服发展到现在的几乎涵盖所有的运动类方面。

其次，李宁在转型前的缺点有：

1、李宁品牌的人群定位不准确。李宁品牌的主要销售对象为30~35岁人群，此人群主要忙于工作，没有充足的时间进行体育运动，应该把销售对象趋于年轻化，这样更符合其自信、自由和激情的核心价值观。

2、品牌缺乏文化属性。在经营品牌时，李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。

3、品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。

4、缺乏创新意识，李宁公司自创始以来就不断受到“Logo抄袭耐克、Slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。

5、对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营上的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊。

6、产品质量有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。

2010年，李宁公司决定转型，其转型在目前看来是失败的，李宁公司在转型是存在很多问题，具体如下：

1.从转型至今，李宁的战略转型备受关注。包括品牌LOGO造型、宣传口号的变化，部分产品价格的提高，但是与此同时的订单量锐减、市场萎缩、股价下跌等等。

2.转型前没有和消费者做好沟通，李宁增长方式应该先从价值驱动做起，前期所作铺垫不足。

3.想诉求品牌要永葆青春，不断突破自我，但是在表达上错误的将年轻 和“90后”做直接挂钩，而我们都知道体育市场并不能以年龄作为市场区分。

就其转型存在的问题，我给出一点个人建议：

1、向阿迪达斯、耐克看齐，仔细分析李宁的品牌管理。耐克的个性是叛逆和张扬（广告词：just do it）,对于普通人来说，有点高不可攀。阿迪达斯更多的让人联想到30多岁成功男士，其个性是稳健。而李宁品牌想要将自己打造成“亲和的、酷、时尚的、魅力的”品牌调性，只有从他的目标消费者“下手”了，作为充满个性的“90后”目标消费者，想要抓住他们的眼睛，那么把自己的产品打造成更有张扬、个性与激情的“90后的李宁”是李宁的突破口。

2、其次，为了改造李宁品牌的鲜明个性，旗下的广告传播，文化宣传，管理模式以及品牌的形象设计都应该做出相应的改变。

3、李宁品牌旗下有很多旗舰产品，产品太多混淆了消费者视线，李宁品牌应该致力于一种产品的创新，做出李宁品牌的特色，或者是服装，板鞋，篮球鞋，做出李宁品牌旗下最强的产品。

4、人群定位应该趋于年轻化。李宁品牌的主要销售对象为30~35岁人群，此人群主要忙于工作，没有充足的时间进行体育运动，应该把销售对象趋于年轻化，这样更符合其自信、自由和激情的核心价值观。

篇7：李宁公司物流管理案例分析

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理

在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。

这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。

2、整合储运统一分拨

李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。

也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分

公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。

3、依靠科技提升仓储水平

和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时，首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

分清货物的类别我想大部分的公司都能做到，可是要科学地区分，方便查找和运送，就得学习参照李宁公司在这方面的做法。

篇8：分析李宁供应链的失败

1 实例

1.1我院是新成立的专科医院, 因此在开业前, 供应室根据其工作范围、工作性质制定了相应的工作目标、制度、流程、管理程序等。

1.2在供应室各岗位人员由护理部指派, 到位后, 开始学习科室的目标、制度、流程、管理程序。

1.3根据制定的程序等开展工作, 并在工作中完善程序和流程, 执行一年后开始制定考核指标。

1.4人员配置:护理人员7人, 护士2名 (无专业学历) , 护师4名 (无专业学历) , 主管护师1名 (大专学历) , 其中50岁以上的2名, 45岁以上的3名。

2 问题

2.1 缺乏战略与人员匹配

2.1.1我院供应室人员配置是由院护理部指派或调配的年龄较大、学历空白的护理人员, 没有通过人力资源规划而获取最佳优势的人员配置, 缺乏与组织战略相一致的可能性, 出现在考核时员工从思想上相抵触, 无法进入下一环节的状况。

2.1.2我院供应室护理人员的薪酬由两部分组成, 一部分是薪给工资, 另一部分为绩效, 但两部分都由院内分配;人员的配置由护理部指派和调配, 而科室考核执行者是由护士长担任的, 绩效考核结果无法体现。

2.2 考核人员管理素质不到位

2.2.1供应室参予考核的人员来自于临床护理人员, 没有经过绩效管理的系统、专业培训, 认知性差。只注重考核, 而没有考虑来至于其他员工和临床科室的考核评定, 造成考核信息来源不全面, 不客观。

2.2.2管理程序是由供应室护士长根据科室制度和工作流程制定, 因此有不完善性, 在指导实施时出现不连贯, 下级人员有空隙可专, 考核时无法定性、定值。

2.3 考核人员与被考核者缺乏有效沟通

2.3.1我科人员配置学历偏低, 在考核前, 绩效辅导实施时, 出现不理解, 只有硬性实施;绩效考核时, 被考核者不能理解其目的, 被考核人员认为考核只具有监督作用, 对自身不利, 产生抵触情绪。

2.3.2又由于在考核前, 对被考核者的工作量、质过低要求, 而考核指标要求其结果要达到科室指定目标, 这样无法统一管理目标。

2.3.3我们的绩效考核评定在科室的质控会议上进行, 而参与会议的人员同样学历低, 更缺乏管理素质, 对上、对下都无法有效沟通。

3 分析

3.1考核者、被考核者人员配置素质偏低, 年龄偏大, 接受能力低, 缺乏与组织战略相一致的可能性, 出现在考核时员工从思想上相抵触, 无法进入下一环节的状况;缺乏绩效管理的认知, 误认为绩效考核是压制的管理手段, 没有考虑管理过程的重要性, 使管理过程断裂, 无法达到预期目的;缺乏有效沟通, 执行度低, 考核后反馈性差, 对于绩效目标的提升不利, 妨碍绩效管理的有效循环。

3.2管理程序的制定没有通过全科的认知, 执行力度低, 绩效辅导实施不透彻, 缺乏绩效考核的先决条件, 匆匆执行考核, 考核结果反馈差, 失去考核目的, 考核失败。

3.3护士长是执行考核的管理者, 但在管理中没有薪酬决策、晋升决策、保留-解聘权, 在绩效考核时, 结果无法体现, 失去了管理效应, 绩效考核也就成为形式。

摘要：通过分析绩效考核实施失败原因, 阐明绩效考核实施要与绩效管理其它环节相结合的重要性, 以便在今后的护理管理中更好的运用。

关键词：绩效考核,实施失败,绩效管理

参考文献

[1]王佳丽, 井西学, 周翠霞."护理人力资源绩效管理存在的误区与对策"[J].中国护理管理, 9 (2) :49-50.

[2]胡勇军."绩效考核与管理"[M].第一版.北京:机械工业出版社, 2007年1-17.