4d卓越团队的读书心得

4d卓越团队的读书心得（精选9篇）

篇1：4d卓越团队的读书心得

1.特蕾莎修女说：“世界上，人们对爱与感激的饥渴远远大于对面包的渴望。”

2.帕累托法则告诉我们2-6-2，原则，所以对于6的研究，到底他们需要什么?不只是钱

3.“我放弃这个婚姻是因为我感受不到被爱。”作者用自己第一次离婚的时候对前妻说的话，来阐述“你在满足谁的需要?”即，当我们只顾自己的需求而忽略他人的需求，会导致什么结果，在婚姻上，或许就是离婚。他的前妻，把他看做一个值得依赖的父亲和挣钱养家的男人，而既不知道也不关心他在工作中都做了什么。(现在一个人生活独了的大龄男女，可能恰好被这点击中。)

4.我们在谈论感激时，人们首先最关心的通常是“他是真诚的吗?”

5.“真诚在你学会拿他撒谎时最有效”。所以怎么体现真诚呢?最有效表达感激的方式就是先体验感激!不知感恩始终都是一种弱点，我从未见过一个真正有能力的人会忘恩负义。(去年此时，我每天坚持感谢三个人，坚持了一个月多，当时还引起一些教练效仿。但是今年我决定每天认真地感谢自己的一个优点，给自己补补钙)

6.习惯性感激可以延年益寿。一个小秘密，感激在商业中其实就是爱的代名词。

7.掌握感激的技巧HAPPS习惯--真诚--及时--适度--具体

8.感激形式，必须与感激者的个性特点一致，也必须与组织机构的文化一致。(很多时候，我见到一些教练，在表达的时候，这两点需要提高，可以理解这是最开始的时候，还不熟练;有的资历长一些的，开始做到了和自己的个性特点一致，但是第三点，如何和对方的文化一致，这个真的是值得敏感察觉的)

9.911事件时，很多人在死去的人们耳边说许多他们生前渴望听到的话，给人一个启示：现在就对你非常在乎的人表达你的感激，不要等待。(这点，真的很难，在我家庭里，缺少这个习惯，所以大家都开不了口，我想很多组织和家庭也是如此，那么该怎么办呢?我思考到的办法是，找到一个第三方来启动这个习惯，但是这点对于组织容易，对家庭难。如果没有第三方，可能就需要从某个成员开始，打破过去的桎梏，而走上新路，但是这是很挑战的，很多人做过，又放弃。或许这源于需要持续的能量补充!)

10.锻炼感激肌肉，这个部分，讲了上面我的问题的答案。接受感激往往比表达感激更加困难，所以当一个人试图开始一项新的做法的时候，其他人需要提升的是大方地接受他人对你的感激。这又怎么可以得来呢?工作坊?真的有时候，第三方是不可替代的。

11.情绪和思想，往往是一个人的感性和理性的两个对立面。该怎么把它们统一起来，在143页的这个图，非常好的阐述了逻辑。所以读书中，愈发感觉到查理是一个很敏感(感性)的人，但是也很思维严谨(逻辑)，这点我们有些相似，正是这种共同性，使得读起来很兴奋。

12.过度批评使得团队陷入恶性循环、感激使团队重获高绩效。作者举了NASA的例子，我则想起搜门网这两年的变化，非常真实的存在着。这说明什么呢?说明很多领导需要教练，很多组织也需要工作坊这个方式来帮到大家。

13.和难处的人相处，感激的感觉太难培养了，甚至有时候你想痛扁他。这时候该怎么办呢?体验满足的心态，能够让我们心底充满正的温暖的力量去应对，这和我前面提到的给自己每天补钙，或许是一个原理。作者在这个部分，举了一个例子，他给朋友准备了红带香槟，并没有留下名字，但是朋友打电话过来并忍不住大笑。他们建立起来一个能量的正循环。

14.更深的问题是，很多时候当你想做一些事，类似红带香槟，会考虑开支等机会成本，这种想法会阻碍你的行动。所以作者，问自己：“因为这笔旅行开支，我和太太有什么需要的东西不能再买了吗?由于送了两箱香槟给隆恩，因为我们就不能购买什么了吗?对于我和太太，答案是没有，因此，这些礼物的成本是0.”

15.上面作者的自问自答，很真实地解决了很多人心里的问题---不要计较一些小的东西，努力去体验和创造那些满足的状态，这样生活里才有阳光!我想很多老一辈的人，包括我父亲特别应该学习这些，因为他们过过穷日子，所以任何事情都精打细算，但是，或许就在这些里面，失去了大的格局，而最可怕的是，这些会影响到下一代的思维。

16.如果你不能有格局地思考，就不会有行动，最后日子也不会体面，所以，让我们“做”出不同，换一个适合于新时代的新方式!

篇2：4d卓越团队的读书心得

2.“”愚蠢的定义就是，重复做同样的事却期待不同的结果。“

3.这里面就有一个例子：很多聪明的人在思想层面懂得，但是却做不出来，总是重复”愚蠢“，是因为情感没有到位，”应该“就是这么产生的

4.什么是故事情节?”领导人主要通过他们讲述的故事来成就他们的领导力。“

”故事“--讲述真实发生或虚构的事情，带有告知或说服的意图

”事实“--毋庸置疑

”故事情节“--看上去似乎是真实的思想或表达，但实际上是值得推敲的

5.所以，我们表达的大部分思想只是故事情节，它并一定是真实的，或者对我们来说是真实的，而对他人未必。

(这个故事情节，和潜意识的形成是有关系的)

6.世界宗教是事实还是故事情节?不同的宗教的信徒会产生激烈的冲突。所以，宗教一定是存在污染或误解的.，它们的共性才是重要的

7.作者用NASA的一个例子，来阐述我们习惯于揣测别人的动机，但是却没有去问问到底对方的意图，心理学上揣测，是一种投射

8.如何管理”故事情节“?AMBR

A--鉴别故事情节是红色还是绿色，这里的红色指的是影响绩效的，绿色则是产生高绩效的

M--你和你的团队需要什么样的绿色故事情节，才能表现良好

B--只讲出这个绿色的故事情节

R--认真管理团队背景，从而提升绩效

这里作者举了一个例子”提高品质意味着提高成本“vs”提高品质是降低成本的最好方式“

9.最最重要的是将红色故事情节转化为绿色

10.技术团队中因为人们的文化大都是蓝色，所以，容易发生争论，争论的言语是一种现象，它们不一定是红色的故事情节，该怎么理解和应对很重要!这时候也不能沉默，也不能争论，那该怎么办。”假如我们按你说的做，会得到什么样的结果呢?“

11.123页的”事实面前避免争论“这个很有启发

12.总结：

我们要时刻注意自己的想法是红色的还是绿色的，这个对我启发非常大，有一类人，例如我，习惯于找寻事情背后的原因和原理，这也就很容易不觉中就陷入理智者的角色，然后转化为受害者和指责者，如果这些事是属于影响圈之外的，就会占据时间和精力，但是对结果来说，得不偿失，意义不大。所以，从前几天开始，我注意提醒自己这是啥色，然后转一个。

另外当别人讲话的时候，我们不要轻易去判断这就是红色的故事情节，因为这可能就是投射，需要倾听，理解对方的真正意图。(我发现一些教练就没这个领会，所以，常很快给别人贴标签，又愚蠢又执着，不过很可爱，这是成长的必经之路，我一直在和她们努力接触，一起去研究各种感受和背后的原因，这就是修炼?)

篇3：用4D系统打造卓越团队（上）

哈勃天文望远镜的故事

在一开始，查理给我们讲述了哈勃天文望远镜曲折的故事和4D的由来。查理曾担任NASA天文物理学部门主任，并曾负责哈勃天文望远镜项目。这个项目历时15年，耗资17亿美元，终于在1990年4月24日哈勃天文望远镜顺利从肯尼迪航天中心发射升空。在举世瞩目中，技术人员开启了哈勃的孔径，让星光入镜，当监视器上出现了第一个模糊的观点时，人们大喊“成功啦”，用欢呼声表达成功的喜悦。最初哈勃看上去没有什么问题，一切都在控制之中，于是查理决定实现他的日本之旅。一周之后当他回到美国时，却被告知哈勃的镜片出现瑕疵，造价昂贵的哈勃天文望远镜观察的效果竟然不如地面上的普通望远镜。顿时，哈勃的失败沦为全世界的笑柄。经过事故调查委员会调查，得出的结果是：造价17亿美元的望远镜出现瑕疵是因为领导失职。报告指出，承包商与NASA管理者之间的敌对情绪导致他们在出现技术问题时，不愿意通知NASA，因为他们厌倦了指责。查理之后积极承担了哈勃的修复任务，他聚集人才组织修复委员会，共同修复了哈勃天文望远镜。为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”。

1995年，查理从NASA退休，转赴科罗拉多大学讲授领导学。在科罗拉多大学，查理以其科学家的严谨性、创新性、系统性，把各学科大量的最新研究成果运用到领导力和团队建设中。查理在研究中发现，除了哈勃天文望远镜之外，挑战者号航天飞机爆炸，大韩航空飞机失事等事故，很少是技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题，其根本原因是社会背景导致的管理失败。“哈勃项目引进了国际顶级的人才，而哈勃的管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地，”查理说，“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。”

通过广泛而深入的研究，查理还发现了团队领导和团队管理中存在的七种管理缺失，查理称为“管理的七宗罪”，通过七宗罪，团队领导就很容易识别出他们的具体问题，这些问题产生的根本原因就是社会背景问题，如果一个团队管理出现了问题，那么这个团队至少犯了七宗罪其中的一两条。七宗罪包括：

1.团队领导不称职。这条列于七宗罪之首，因为它最具破坏力。这一项也最容易诊断，但在很多情况下，领导不称职自己也知道，如果我们帮助他们改进或更换工作，他们会非常感激。

2.资源不足导致任务无法完成。在团队管理中，资源不足和时间安排不合理是任务失败的根本原因。资源不足的后果是双重的，首先，你不能把工作做好，其次，你的问题背景会造成低绩效。实际上，资源不足也是造成哈勃镜片生产过程中出现问题的原因，随着背景的不断遭到破坏，导致测试数据被隐瞒不报的后果。

3.采购过程出现问题。这种事在NASA就有，人们担心，如果不趁早把钱花出去，项目经费就没了。

4.背景遭到较大破坏影响团队。这样的例子包括，公司高层管理人员在合适的投标机会根本不存在的情况下，还没完没了地催促员工增加销售额，此外，裁员压力也会破坏团队背景。

5.团队与另一个组织机构进行权力斗争。不同组织机构之间的权力斗争很普遍，人类天生喜欢拉帮结派。权力斗争的双方如果权力不平衡，比如政府与承包商之间，较弱的一方就会采取游击战术——承包商隐瞒招致批评的信息，于是问题得不到有效解决。

6.团队成员的脾气秉性不适合工作要求。如一个展望型的领导在项目构想阶段非常富有成效，但他们缺乏指导型领导在实施阶段需要的完成任务心态。如果另外一条“罪”正在把每个人都推向单一维度，这个因素会有很大的破坏力。

7.组织结构有问题。技术型的经理经常会过分强调组织结构图，但是清晰明确的授权界限必不可少。

如何解决管理中的七宗罪，查理利用自己的物理学背景深入探索团队和领导者问题，选用一个2×2坐标系进行分析。“正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题”，凭借4D坐标系，查理成功简化了高绩效团队和卓越领导者的关键构成，发展出4D管理系统以及4D核心理念。

后来，财富500强的很多公司邀请查理把4D系统带到他们的公司里，从此查理利用4D这个工具开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的社会背景提高领导效力，进而提升团队绩效。这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。2007年，他又有了一个了不起的发现：在网上大约花15分钟即可完成的4D团队发展评估，竟然能使多数团队在每次评估之后都能实现团队绩效提升率达5%！这个发现是非常令人激动的。ICF（国际教练协会）在2007年因“有投资效益高的资料依据，帮助公司达到更卓越”授予4D教练系统Prism大奖。他随后撰写了How NASA Builds Teams：Mission Critical Soft Skills for Scientists，Engineers，and Project Teams（该书中文版为《4D卓越团队》），将其作为高效率、大规模领导力培养的使用手册。

4D系统——管理社会背景的坐标

绩效一直是团队管理的核心，也是领导者关注的重点。在绩效管理中，我们往往拿自己现在的绩效与过去的绩效比较，或者是和同行的业绩进行比较，单纯地从量上衡量似乎能够看到绩效的差距，但这些差距不足以提供足够的信息让领导者和团队成员看清产生差距的原因。因此，作为管理者希望找到一套全面、精准的系统以衡量团队绩效，全面了解团队的行为表现并以此作为团队发展的杠杆。4D团队评估报告作为团队发展的基础数据，让管理者可以体验到成长的历程。

查理开发的4D系统是以瑞士心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的“人类的四种基本性格”理论为依据，荣格认为：感知和判断是大脑的两大基本功能。大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段：感知阶段（又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段）和判断阶段（又分为感性判断阶段和理性判断阶段）。

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人们在做决定时有两种倾向：一种是倾向用逻辑做决定，一种是倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感和逻辑。

人们判断和决策时有两种方式（机能）。当您用逻辑做决策时，是把焦点放在事实上而不是情感上，这时候情感就会被忽视。当您用情感去做判断的时候，您的决定是以情感为基础，而非事实。情感类型的人能够真诚关爱他人，擅长处理人际关系。人的天性决策倾向有一半是情感，一半是逻辑。

人们在获取信息时也有两种倾向：有些人是凭感觉，而有些人是凭直觉。于是用Y轴的两端来代表直觉和感觉。用感觉取得信息有两种不同存在方式（机能）。感觉型的人关注的是事实本身，注重细节，而直觉型的人注重的是基于事实的含义、关系和结论；感觉型的人信赖五官：听觉、视觉、味觉、嗅觉和触觉，感受实实在在、有形有据的事实和信息，而直觉型的人注重“第六感觉”，注重“弦外之音”，直觉型人的许多结论在感觉型人眼里，也许是飘忽的，不实在的。我们中有70%的人天生倾向于感觉，而30%的人天生靠直觉获取信息。

由此X和Y轴构成4个象限，情感与直觉、情感与感觉、逻辑与直觉、逻辑与感觉，用这4个面来代表4种类型人的行为倾向。

情感与直觉象限——培养维度：代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这个维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人和自己的共同利益表示关注，培养维度用绿色标志。

情感与感觉象限——包容维度：代表当前的情感体验。而这种深刻的体验来自与他人的关系，如和谐、包容和联结感等。在这个维度，体现的是对包容的深切渴望，人们通过在各种关系中信守协议而保持诚信。包容维度用黄色标志。

逻辑与直觉象限——展望维度：代表思考未来的可能性（愿景），领导者在这一维度的行动包括：承认现实困难，同时展望不可能的可能性，所以他们能够创造他们想要的东西。展望维度用蓝色标志。

逻辑与感觉象限——指导维度：这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。指导维度用橙色标志。

在帮助团队进行评量分析中，人们喜欢用颜色来命名他们的团队类型，在4D系统中，这些颜色最终代表团队文化背景。如下页图：

4D领导力——可测量的领导力

NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊认为，“80%～95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良造成的”。因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

一只蝎子想过河，但它不会游泳，看到了一只青蛙游过来了，蝎子叫住了青蛙：“嘿，青蛙先生，把我捎过河吧？”青蛙说：“不行，你可能会蜇我，到时候，咱俩都要淹死。”蝎子说：“我怎么会蜇你呢，那太蠢了。”青蛙答应了，于是它们出发了。游到河中央时，青蛙感觉背上被蜇了一下，它说：“天哪，你会害死我们俩的。你为什么要蜇我？”蝎子说：“因为蝎子就是蝎子。”

正所谓，江山易改，本性难移。很多人是按天性做事，即使这事对他们没有什么好处。天性胜过理性。你只有了解了自己的性格、行为、领导风格、团队的行为风格，才能更好地趋利避害，改善领导行为，提升管理效率。根据查理在NASA等团队十多年的研究实践，“4D性格测评”准确率达到90%以上，它能帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系。

美国管理协会针对以下三种人（一般人员，1500人；联邦政府高级主管，80人；高级经理人，2600人）分别进行问卷调查，得出优秀领导人的特色清单。当受访者被问到“你最敬佩的领导是什么样的”，调查获得以下结果：80%的受访者选择诚实。诚实的行为表现是我们信任他人，并坦率包容他人，这符合黄色包容型领导的特点；67%的受访者选择能力（有成效、有效率），这符合橙色指导型领导的特点；62%的受访者选择前瞻性，这符合蓝色展望型领导的特点；58%的受访者选择能激励人，关爱他人并感激和欣赏他人是最能激励人们的方式，这符合绿色培养型领导的特点。

4D系统的价值之一，是让领导者可以更了解自己的性格特质和领导风格。同时，也能看到团队成员会在哪个象限，根据工作需要和个性的特长，把人放在合适的位置。人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理性。由于性格在很大程度上决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论以及盖洛普的Q12完全匹配。

研究表明，在四类领导力风格中，绿色培养型领导的特征是，欣赏和感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由和快乐；黄色包容型的领导特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型的领导特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指导型的领导特征是，注重计划、制度、流程、结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同，成熟的领导者应该在发扬自己偏好的长处同时发展其他三个方面的能力，使得自己可以适应不同的环境，成为“4D全能”的卓越领导者。

篇4：4D卓越领导力与团队建设体系

智学明德国际领导力中心主任

徐中

博士

《4D卓越团队》是一本具有神奇力量的书，在美国，它因成功再造一个伟大组织——美国航空航天局（NASA），以及改变500个团队和数万名员工的行为，成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一。如今，在中国，它的影响力才刚刚开始。

2011年1月，冒着凛冽的北风，50余位中国最活跃的培训专家齐聚北京东二环的一个酒店，参加为期8天的“4D卓越团队”培训课程，学员当中包括一些国内资深的培训专家。如果不是在这个课堂，你很难一次见到这么多“忙人”。要知道，他们8天时间可能出现在8个不同的城市，而每天的机会成本都很高。

读者一定想问，这本书有什么独特之处？怎么能吸引这么多培训专家的兴趣？

最有资格回答这个问题的是学员和读者。今年以来，我们在中国知名的银行、钢铁企业、房地产公司，以及清华大学金融总裁班和房地产总裁班等项目中尝试运用该书的研究成果，取得了意想不到的效果。有的学员加深了对自己性格和领导风格的认知，找到了领导力提升的捷径；有的学员意识到了人际关系中的“盲区”和“误区”，改善了换位思考的心智模式；有的学员理解了卓越团队建设的标准和路径，坚定了持续改善团队背景的信心„„

甚至一次，当我向一群企业家朋友简要介绍了4D性格测评的情况后，一位投资公司总裁马上“悟道”，提出要购买100本书，赠送他的朋友们，以改善人际关系和提升领导力。

学员们都觉得，中国企业经过30年的发展，已经从企业的“硬件”建设为重心转向“软件”建设为重心的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设的深层次领域，该项目的以下特点有助于中国企业领导力发展和卓越团队建设：

第一，《4D卓越团队》是一个基于长期科学研究的实践项目，具有科学性、实践性、权威性、简洁性和趣味性等特征。其中，科学性尤其显著，该项目整合了当今世界心理学、人脑科学和领导力研究的最新成果，不愧是世界最高科技研究机构（NASA）的作品。例如，基于心理学奠基人之一的卡尔·荣格的“4D性格测评”，准确率达到90%以上，帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系；基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，科学、清晰、连贯、合理，注意力决定结果，理清了领导的重点是“管理注意力”；基于人的经验、认知形成的心智模式，让人们对于客观事实产生自己的解读——故事情节（Story Line）——影响行为——红色“故事情节”限制人的行动，绿色“故事情节”激发人的行动；基于研究与实践提出的卓越领导者和卓越团队的8项行为，既与盖洛普的Q12研究完全吻合，也完全符合麦肯锡的MECE原则，成为卓越团队建设的衡量指标和建设方向。该项目让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。

第二，《4D卓越团队》是一个集测评分析、知识培训和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目，旨在通过3个月一个周期的团队教练逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，也就是改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。它与传统的培训项目最大的区别在于：一是基于客观测评结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培

训，营造一个强大的组织氛围，建立一个行为改变的支持系统；三是项目化管理全过程，有计划、有步骤、有方法，让培训真正产生成果。

第三，《4D卓越团队》的培训方法新颖、独特、有趣、高效，具有个性化特征，针对性强。为了真正激发学员的兴趣、充分调动学员的参与性，让学员成为学习的主人，实现承诺的行为改变，该项目基于科学、系统的团队建设内容体系，通过对个人测评报告和团队测评报告的解析，卓越团队8项行为的讨论演练，以及持续3个月一个周期的教练辅导，真正让培训转化为行为和成果。其中，教练辅导是国际上领导力开发领域全新的重要方法，教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度的激发个人的天赋潜能和职业潜力。例如，世界最佳CEO，GE的首席执行官杰克·韦尔奇退休后，也在从事高管教练工作。

鉴于作者佩勒林博士是一位杰出的物理学家，他以科学家的严谨性、创新性、系统性，把大量的各学科的最新研究成果运用到本书和NASA的团队建设实践中，形成了自己独特的卓越团队建设体系。但是，由于存在专业术语、中西方文化差异、以及翻译等原因，中国读者对于全书内容和逻辑体系的理解还存在一定的困难，为了帮助读者更好的理解和运用本书，应出版社邀请，现简要介绍我们在实际培训中行之有效的解读方法：

关于团队建设，中国人最熟悉可能是《西游记》中的唐僧团队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾想过，除去小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧三位扮演了什么样的角色？他们之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样？结果会怎样？

在培训中，有人说：没有唐僧，就没有凝聚力；没有孙悟空，就没有创新力；没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有沙僧，就没有执行力。这是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素呀！真是一语中的。

知道了“唐僧团队”的故事，我们就能够很容易的理解佩勒林博士这本关于卓越团队建设的书了。

第一，本书最重要的概念之一“团队背景”（Context），指的是团队的“硬环境”（物理层面）和“软环境”（文化层面），尤指“文化背景”。哈勃望远镜、哥伦比亚航天飞机和挑战者号飞船等重大项目事故调查显示，原因就在于NASA的人际关系、文化背景等社会性要素出了问题、领导力失效，造成供应商与NASA管理者之间的敌对情绪，重要信息沟通不畅。NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊甚至认为，“80-95%的失败，最终都是由于人为失误或者沟通不良造成的”，因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

第二，“4D系统”是基于卡尔·荣格研究提出的人类的四种基本性格（1905），由于性格在很大程度决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论，以及盖洛普的Q12完全匹配。研究表明，在四类领导力风格中，绿色人际型（亲和力）领导的特征是，欣赏与感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由快乐；黄色包容型（凝聚力）领导的特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型（创新力）领导的特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指挥型（执行力）领导的特征是，注重计划、制度、流程与结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导者都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为“4D全能”的卓越领导者。

第三，基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤非常重要，它表明：注意力在哪里，能量就流向哪里，结果就产生在哪里。因此，领导者工作的重点是“管理团队的注意力”。例如，中央提出“科学发展观”、“建设和谐社会”等治国理念，企业提出“创百年老店、建卓越企业”的愿景和“以人为本、成就客户、创新高效、卓越执行”等价值观，就是在引导人们的注意力，把思想和工作的重点放在组织最重要的事情上面，这对于如何团队和组织建设都具有重要指导作用。

第四，以团队发展评估和个人发展评估作为培训和行为改变的衡量指标，定期（3个月）测量团队和个人的八项行为，即：真诚欣赏与感激、关注共同利益、适度包容他人、信守所有约定、基于现实的乐观、百分之百的投入、避免指责与抱怨、理清角色责任与授权，找出得分最低的2-3项，作为教练辅导的重点，通过3个月一个周期的教练辅导，提升其分值，从而改善领导力和团队背景。

第五，在团队和项目工作中，个人性格、团队性格、合作双方心态，这三者需要有效的匹配，以及在任务实施过程中的有效转变。例如，NASA的一家供应商，在参与项目投标阶段，需要展现出蓝色的冒险与创新的性格特征，中标之后，需要进入橙色的严谨实施阶段，严格控制质量、成本和进度，在与NASA长期的合作中，还要展现出绿色性格的良好沟通与感激，以及黄色性格的适度包容不同意见，甚至批判指责，致力于良好的团队合作，兑现所有的承诺。在这个案例中，各团队成员的性格特征和团队的文化性格特征的匹配，以及两个团队之间的文化性格特征的匹配，对于良好的合作至关重要。

第六，在“4D系统”中，个人和团队的“八项行为”是本书的重点和亮点，作者在第四章和第十二到十九章有非常详细的阐释。现将佩勒林博士的阐释简要摘录如下：

我们选择“1.表达真诚感激”和“3.适度包容他人”，是因为这两项是人类最基本的需求。我知道技术人员往往会错误地认为自己非常独立自主，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。

“2.关注共同利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突却是导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高管项目培训时，我就开始研究共同利益问题了。我几乎尽一切可能，在工作坊中一而再、再而三地进行验证。我发现关注共同利益在多组织项目团队中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。

“4.信守所有约定”可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。你是否愿意和“说到做到”且信守承诺的团队一起工作？

“5.基于现实的乐观”为创造力提供了基础。多年来，我阅读了很多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。于是我试着把接受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。

“6.百分之百的投入”有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序——如何理解现实的方式和态度。

“7.避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。你还会在本书后面读到四种“戏剧状态”——受害者、拯救者、理智者和指责者——与四个维度完全对应。这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。

“8.厘清角色、责任与授权（简称 RAA）”可以确定他人对你的期待。如果团队成员对 RAA 不够清晰，就会发生混乱。

第七，整合4D 评估流程、工作坊培训、教练辅导以及重复评估等流程，在团队领导高度重视以及示范八种核心行为的情况下，团队背景和个人表现将会产生巨大的改变，只要虚怀若谷、潜心努力、持之以恒、团结协作，卓越团队建设将指日可待。

篇5：卓越团队的培训心得

我们一直处在这个大家庭中，我们也曾无数次提到团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是1+1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。

在四天的培训中我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们努力的前进时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀的团队标准。怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性。很好地做好这三方面的工作才能打造高绩效团队，才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。

自主性是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，并帮助别人改进。

思考性.我们要扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息丰富自己的知识，要敢于打破没有必要的习惯和规定，经常检讨过去的不足，善于总结经验，敢于创新。

合作性。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务好外部客户，也要服务好内部客户。

做好了以上三方面后，我们还要加强沟通。实际工作中对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要引导每个人经常谈自己的想法，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，逐步完善就可能变成一个操作性很强的优秀的方案。要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通。

要想成为成功的、高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐卓越团队。

谈到这里，我想起了《输赢》这本书，作者把团队已经诠释的再清晰不过了，当我看到这个没有人要的群体，从散慢、彼此间的不信任，大家各忙各的只求能保住饭碗就行，更别提共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通这一说；团结和谐、执行、互助、高效能了更是离他们遥远的想都没想过。但是就是这样的一个群体，最后成为了整个企业最好的团队，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表达，单就团队这个定义来说他们确实做到了一个成功团队应该做到的一切。从利益分析、沟通来恢复团队的士气，形成共同奋斗的目标、在技能上主动与大家共享、主动帮助同事分析客户传授经验寻找解决方案，最终建立了彼此间的信任，随着深入的沟通大家形成了共同的责任，共同的承诺；不仅如此领导的授权及分工，不但让每个人都发挥了潜质，而且在工作中再一次的形成了才能互补、相互协作，在工作与利益上实现双赢。每个人的工作，及客户情况，领导不会直接干预，提供建议，通过沟通后让每个人自己拿主意，自己决定，让每个人看到自己能行。这就是一个成功的高绩效的团队，也是我们现在要共同学习的卓越团队。

二、感动篇

生活之所以美好是因为在生活中的点点滴滴让人感动，培训之所以让我难忘是因为过程中有太多的泪水，太多的感动。在一个报数的小游戏。我被分到了b队。在游戏中感受到，由于个人的不认真、不负责，给队长给团队所带来的麻烦。这个游戏的规则很简单就是看哪队的用时少没有错误，输得那队的队长要承担责任做俯卧撑，每一轮的惩罚量是成倍的增加。游戏在进行到第六轮后，由于某人的失误或延误，给队长带来了近乎灭顶之灾的麻烦，看着我们的队长四肢抽着筋、用着力却一下也撑不起来的时候，我的心抽了一下，仿佛是我在接受惩罚，是我在一个又一个的做着俯卧撑。游戏进行到最后一轮，又是我们团队的失误，又给队长带来了灭顶之灾，128个俯卧撑。这一次，我知道他们再也做不动了，可是，由于团队的失误，队长必须接受处罚，一男一女两位队长不得不再次趴在了地上，三个，五个，七个，手已经开始抽筋，十三个、十五个、十七个，汗水已经打湿了他们的脸，二十三个、二十五个、二十七个，四肢都在抽筋，脖子上青筋爆出，脸也拧做了一团，三十个，他们一下趴在了地上，做不动了，再也做不动了，我看着他们趴在地上，喘着粗气，汗水直接流到了地板上，可是他们并没有放弃而是一直的坚持。下面的队友还有我们的对手再也不能坐视不理了，都趴了了下去陪着做，“剩下的我来做”我也趴在了地上，我知道，我不可能做完剩下的俯卧撑，可是又有什么办法呢？我们的团队输了，输了就要接受惩罚，这就是现实的残酷。在那一刻，我更加深刻的明白了责任与承担的意义，理解了团队中的不抛弃不放弃，唯有坚持。而在最后一天的野外拓展训练中，那些看似简单的游戏教会了我很多很多：团队中的相互配合，相互鼓励；注意处理事情的方式方法，对症下药；永不言弃的精神等等，这些值得我用一辈子的时间慢慢的体会与挖掘。我很想哭，俗话说“男儿有泪不轻弹”，可我为我有一群这样的队友而感动，因为有了你们使我的生命更加的多姿多彩。

三、感恩篇

从始至终，一首《感恩的心》最能代表我们的心声。学员们用自己的肢体语言表达着对培训师，助教老师以及所有的相关的工作人员的感激之情。时间虽然很短暂，可一切是那么的井井有条，因为你们的辛勤付出我们才能更加专心的进行培训学习。我们大家都知道，是父母给了我们生命，是社会培养我们成才，是组织给了我们到XX区锻炼发展的平台，而在培训过各中是老师和工作人员给了我们知识、给了我们关爱。感恩的心，相信所有的学员都忘不了！而即将踏上新的征程、新的岗位，我们依然要怀着这一颗感恩的心，服务社会，服务人民。如果没有这颗感恩的心，就谈不上为人民服务，因为我们是人民的儿子。在培训的过程中我们更要感谢各位领导的重视，虽然没能当面的接受指导，可我们能够感受到来自远方的关怀与爱护，我们会怀着一颗感恩的心投入到今后的工作中去，用我们的实际行动为XX区的明天谱写一个更加辉煌灿烂的篇章。

四、感伤篇

培训的时间是短暂的，四天时间像一阵微风一样轻轻划过。可在这有限的时间中我们的感情是真挚的，我们的团队就像是一家人一样，每个人都那么的热情。当最后的晚会中难忘今宵的音乐响起，听着熟悉的旋律，在那一刻真的不舍得分离。离别虽然是短暂的，但也是痛苦的，我真的希望时间在那一刻能够被冻结，因为我可爱的队友们我真的一刻也不想和你们分开。

篇6：卓越团队建设拓展心得

9月中旬公司为新员工和行政后勤人员组织了一场深刻影响我们又特别有意义的团队建设拓展训练。因我的收获和感触比较多也比较深，所以写了这份拓展训练培训心得及总结和大家分享。

我们在青岛有道公司的组织安排下，有78位同事参加了这次拓展训练。

早上大家满怀期待快乐的心情8：30准时到达了训练基地。在老师的引导下我们依次报数被分成了4个队。天气晴朗秋高气爽，大家座在山脉相邻森林环抱绿树成荫的大自然环境里，开始了热身和团队组建。张老师以极具亲和力幽默诙谐的语言，为我们介绍了拓展训练的起源及参加体验式培训的意义，让大家明白了积极的心态和队友的鼓励能够帮助自己改变什么。张老师跟每位队员分享了什么是团队，团队将给自己带来什么。现场充满了阵阵的掌声和大家的欢笑声，我们每个人的脸上时刻洋溢着发自内心无比放松无拘无束的快乐笑容。

老师说明强调安全注意事项和团队组建事项后，每位队员带着自信和积极参与的心态开始组建起自己的团队。每个小队队员积极讨论头脑风暴，大家争先恐后给自己的团队选队长、起队名、编队歌、设计队徽，忙得不亦乐乎。大家用30分钟组建团队结束之后，每个队进行了精彩的团队展示。响亮整齐的口号，慷慨激昂的队歌，寓意深刻的队徽，使得每个队展示出了强烈自信“我们团队最棒”的最佳的精神状态。我们队在队长的带领下大声一起唱响了“相信自己”的队歌，这首充满力量的队歌激励我们“超越自我，永争第一”。

10:30大家在宋老师的带领下开始了项目体验之前的热身运动，为体验有意义的项目和挑战自我迎接团队的胜利做好充分的准备。

大家在短短一天的时间，每位队员满腔热情以饱满的精神状态，高度的团队合作默契感，使得每个队争先恐后出色地完成了“有轨电车”、“盲阵”、“空中单杠”、“求生墙”4个项目。在老师的引导下，通过项目总结与分享，每位队员深受启发，学会了承担责任、团队合作、感恩一切，提升了自我，满载着收获和对人生的重新定位，为开启人生辉煌的职业生涯迈出了成功的第一步。

上午四个队以PK的方式体验了“有轨电车”的项目。当教练宣布完比赛规则后，大家开始了紧张的赛前练习。每次站在电轨上的队员必须目标一致，每前行一步动作要高度协调，方才确保整个队顺利前行加快速度。有的队找到方法后，在短时间内进入了竞争状态，并取得了好成绩；我们亮剑队队员在第一轮比赛时，由于动作难以协调一致，在前行过程中导致失误，在比赛中明显落后于其他三个队。我们在练习时找出问题的原因之后，我们前后队友之间变得越来越协调，速度也越来越快。由于三轮比赛中的比赛规则难易程度各不相同，所以每个队的每次比赛成绩也不一样。每个为了取得优异的比赛成绩，队员们在每轮比赛中激情投入不甘示弱奋力赶超。经过三轮比赛，每个队每次获得了不同的成绩。在最后的总结分享中，每个队都找出了团队中难以做到高度统一比赛失利的原因，通过体验这个项目我切身体会到了资源的合理利用以及队员之间的密切配合对实现预期目标的重要性。大家在感受团队力量的同时，增强了团队协作精神。

下午我们每个队分别进行了盲阵、空中单杠、求生墙的项目体验，每个队都以良好的心态团结进取的精神顺利圆满的完成了每项任务。

队员们在做盲阵项目时，当教练宣布完规则后，由于蒙着眼睛什么也看不到，刚开始大家忙碌四处找绳子，多数人各抒己见不停的发表个人意见，小部分人沉默不语游离于团队之外静静等待，有几位为了统一思想方法相互争执着。当大家有些慌乱无所适从的状态持续了7分钟后，终于有人以强势的态度开始全局指挥，整个团队厘清思路找出方法做到队员统一排兵布阵后，按照人数等分拉开4条边，队员们逐渐进入了各自的角色，在度量绳子长短人员分布的过程中，一步步向着任务的目标靠近。大家经过35分钟的共同努力，最后摆出了正方形基本上完成了任务，队员们露出了满意的笑容。在分享总结时，每位队员发表了内心不同的感受，多数人认为“刚开始你说这样做他说那样做，但无法统一，不知道该听从谁，感觉行动盲目”；有人认为“带上眼罩内心有些恐惧，不敢向前”；有人认为“前期缺少计划，大家应该商量一下再行动”„„通过老师总结分享，让我感悟到了在工作中掌握科学的工作方法（PDCA循环的有效运用）、保持高效的沟通、相互协作对达成个人目标、团队目标的重要性。在一个团队中一定要有一个能够带领我们走向成功的领导，在工作之前大家要明确团队目标、个人目标，有计划地去执行，并非盲目行动。在执行过程中要服从领导统一指挥。最终我们才能实现部门的目标，公司的目标。并将这些感悟和收获落实到实际工作中，进而提升自我提升绩效。

每个队队员在队友的加油鼓励下，充满自信地爬到了8米高的圆柱去抓正前方的单杠，大多数队员在短时间内顺利的完成了任务。只有少数队员双脚站上柱子之前内心开始紧张恐高，迟迟不敢抬脚站上去或因太紧张不敢向前跳，下面的队友异口同声地为之加油鼓劲，尽管停留几分钟，但终于跳出一步抓住了“单杠”，此时迈出的一小步代表了人生的一大步。本项目体验，帮助我们设定了人生的目标激发了自身潜能，当我们攀登人生的高峰时，机会无处不在，成功仅有一步之遥，只有自己勇于突破自我抓住机会，方才到达成功的彼岸。在体验这个项目之前，大家和我的感受一样内训充满紧张，如果体验过了真的没有想象的那么难。这个项目让我更加坚定了自己实现目标的信念，激励了我们每个人要学会勇敢面对并克服生活、工作中出现的困难，能够勇往直前走向成功！

在“求生墙”项目的操作中，由于男性居多，所以大家较容易集中力量具有一种天然的优势。教练详细地说明了整个爬墙过程需注意的安全动作要领、安全规则及规定时间，并安排队长做好人力资源的配置，安排哪些人适合搭“人梯”，哪些人“先上”，哪些人最“后上”，哪些人“倒挂”。在老师安排下，力强体壮的几位男队员搭建人梯，其它队员在旁边做保护。随着教练的一声哨响，每位队员接二连三地踩着队友的肩膀，有墙顶队员的用力拉，在短短的几分钟之内，通过大家的共同努力，使每位队员依次安全地爬上了墙顶。当我踩到队友的肩膀向上爬时，内心充满了感激和切身体会到了集体大家庭带给我的幸福。

当大家都安全地爬上逃生墙的那一刻，我们每个人都发自内心露出了喜悦而灿烂的笑容，有的人流出了感动的泪水。

尤其搭建人梯的队员被其它队员用脚踩着自己的肩膀和大腿的时候，他们毫无怨言，全身心地在为队友努力地付出。最后一名队员甘愿为其他队员牺牲自我。在面临生命的危机时刻，大家齐心协力凭借不抛弃不放弃的团队精神使得每位队员到达了安全区，让我们每个人心怀感恩并真实感受到了“团队力量的伟大”！如果我们每个人能够把这股“团队力量”在我们的工作中发挥出来，我相信公司一定会发展壮大。

篇7：用4D系统打造卓越团队（下）

如何知道自己的性格，你只需要花几分钟完成表1、表2的问题，再将你各个象限得分情况加好后，按象限的位置填入下图1，就可以知道自己的性格与领导风格在哪个象限、是什么颜色以及行为特点。

由此，我们看到了4D系统分析性格与领导风格的情况。当然，每位领导者都具有这四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该在发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为4D全能的卓越领导者。

现在流行的很多团队建设和领导力的方法都缺乏评量与发展流程之间的一体性，虽然这些方法可以指出存在的问题，但到底怎么做才能改变这种情况，却没有答案。相比之下，4D系统结合了团队与个人评估和发展流程，每个4D系统都评估或发展相同的四个维度，以及相关的八种行为。通过足够的实践证明，4D系统是非常有效的，被充分而反复地应用到领导力和团队发展之中。评估的意义在于发展，而不是评量。4D系统评估可以改变行为，而行为的改变又带来全面绩效的提升。

卓越团队的秘密

一个坐标、四个维度、八项行为，就可以诊断出团队的风格，以及领导者和员工的性格分类，从而优化团队的社会背景，创造出卓越绩效。4D系统在十年间帮助NASA超过500支团队在行为模式上进行量化提升，产生了巨大效果，也证明了绩效与行为的相关性。如果团队和个人在行为上保持相互尊重、适度包容、百分之百投入以及有效组织，绩效一定会突出。

关于卓越团队，中国人最熟悉的可能是《西游记》中的唐僧团队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾想过，除了小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧扮演了什么样的角色？他们之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样，结果会怎样？有人说，没有唐僧，就没有凝聚力；没有孙悟空，就没有创新力；没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有沙僧，就没有执行力。这正是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素。

团队一样有不同的颜色。这跟团队、部门的任务有关。如果你是HR团队，更多地在于建立联系、凝聚人，所以会是黄色；市场部门重点在打造影响力、品牌，它需要拓展、沟通，是绿色；研发等部门则更侧重冒险、创新，则属于蓝色；而生产部门需要注重计划、制度流程和结果，所以是橙色。 当团队里的人的性格与团队任务匹配的时候，不仅工作效率高，而且大家会工作得很快乐，反之则需要相应改善。卓越的领导者和团队，应该是具备这四种颜色的集合体。没有绿色，缺少活力和生气；缺少黄色就缺少包容；缺少蓝色则缺少速度和冒险；缺少橙色就没有控制、没有节奏。

当然，对管理者而言，把合适的人放在合适的位置是应该做的，但也要看“被放”的人是在什么工作阶段。通常而言，对刚参加工作的年轻人来说，可以将他放在与之颜色“对角”的颜色需要的角色里。让他在工作环境里，针对自己的不足及时、快速地改善，得到磨炼。而对工作已经有一定年限的人来说，放在与其性格相符的颜色里，可以让其工作效率更有提升。

那么，培养型、展望型、包容型、指导型四种领导风格都对应哪些具体领导行为呢？

培养型领导行为：及时表达真诚的感激，着眼于共同的利益。

展望型领导行为：表达基于事实的乐观，百分之百地投入。

包容型领导行为：适度包容他人，信守所有约定。

指导型领导行为：避免指责与抱怨，厘清角色、职责与职权。

以上是查理基于研究和实践提出的卓越领导者和卓越团队的八项行为，这是4D系统的核心。卓越团队建设的第一步是使用4D团队发展评估，测评团队目前的行为模式。因为只有八项行为测评，平均15分钟就可以完成一次评估，通过对比以300支团队为基准的团队行为和绩效，可以找出需要改进的行为，4D系统提供如何改进每一项行为的综合指导，每一个团队成员也都想拿自己的团队和其他团队做比较，通过全面发展八项行为足以创造出高的绩效。

盖洛普公司曾对12个产业、450家企业的100万名员工进行了12项重要指标调查，调查发现，世界上任何团队都希望在绩效指标上有优秀的表现。调查结果完全覆盖4D 的八项行为。来自世界六大洲70个国家、33270个组织、1.38亿份资料的分析也证明一个高绩效团队都要符合如下八个特征：授权的领导力、能力为本、积极价值观、健全的组织结构、开放型的文化、团队协作、客户需求导向、信任。这与4D系统八项行为是相符合的。

上图展示了八项行为，其中每个维度包括两项行为，供参评者的团队或个人评估中评量，如何依次对行为进行评估，4D系统首先从情感方面的评估开始，以下是每一项行为的具体说明：

“及时表达真诚的感激”和“适度地包容他人”，这两项是人类最基本的需求。我们知道技术人员往往会错误地认为自己非常独立，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。

“着眼于共同的利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突是导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高管项目培训时，查理就开始研究共同利益问题了。他几乎尽一切可能，在工作中一而再，再而三地进行验证，发现关注共同利益在多组织项目团队中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。

“信守所有约定”可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。你是否愿意和说到做到且信守承诺的团队一起工作？

“表达基于事实的乐观”为创造力提供了基础。多年来，查理阅读了很多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。于是他试着把接受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。

“百分之百地投入”有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序——理解现实的方式和态度。

“避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。四种“戏剧状态”——受害者、拯救者、理智者和指责者——与四个维度完全对应。这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。

“厘清角色、责任和职权”（简称RAA）可以确定他人对你的期待。如果团队成员对RAA不够清晰，就会发生混乱。

每一个人可以根据八项行为进行自评和他评，更准确地找到自己领导行为的不足。另外，查理认为，以团队发展评估和个人发展评估作为培训和行为改变的衡量指标，应该定期（三个月）测量团队和个人的八项行为，找出得分最低的2～3 项，作为教练辅导的重点，通过三个月一个周期的教练辅导，提升其分值，从而改善领导力和团队背景。定期重复这些评估，你的团队将越来越吸引和留住顶尖人才，你将有效地解决工作中的问题，在相互尊重的气氛中达成共识。团队成员将有归属感，愿意为团队做出贡献，提高创造力和解决问题的水平。创建高绩效团队，你需要做的只是对团队做出承诺和行动。

4D系统的应用和发展

经过广泛的应用，现在4D系统已经是集测评分析、工作和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目。通过三个月为一个周期的项目，可以逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。

这与传统培训项目最大的区别是：一是基于客观测评的结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培训，营造一个开放的组织氛围，建立一个自我导向的行为改变支持系统；三是项目化管理全过程，有计划、有步骤、有方法，真正带来绩效。

4D 系统的培训方法新颖、独特、有趣、高效，具有个性化特征，针对性强。为了真正激发学员的兴趣、充分调动学员的参与性，让学员成为学习的主人，实现承诺的行为改变。项目基于科学、系统的团队建设内容体系，通过对个人测评报告和团队测评报告的解析，卓越团队八项行为的讨论演练，以及持续三个月的教练辅导，真正让培训转化为行为和成果。其中，教练辅导是国际上领导力开发领域全新的重要方法，教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。世界最佳CEO，GE的杰克·韦尔奇退休后，也在从事高管教练工作。

4D系统让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。在团队工作中，个人性格、团队性格、合作双方心态，这三者需要有效的匹配，以及在任务实施过程中的有效转变。例如，NASA 的一家供应商在参与项目投标阶段，需要展现出蓝色的冒险与创新的性格特征。中标之后，需要进入橙色的严谨实施阶段，严格控制质量、成本和进度。在与NASA 长期的合作中，还要展现出绿色性格的良好沟通与感激，以及黄色性格的适度包容不同意见，甚至批判指责，致力于良好的团队合作，兑现所有的承诺。在这个案例中，各团队成员的性格特征和团队的文化性格特征的匹配，以及两个团队之间的文化性格特征的匹配，对于良好的合作至关重要。

作为科学家和领导者的查理给人的印象是典型的蓝色性格的人，富有激情又百分百地投入，NASA的颜色也是蓝色（激情、创新），所以他在NASA取得了卓越的成就。原来黄色的包容是他最缺少的，在对他进行绩效评估时曾得到过这样的评语：如果查理能学会愉快地容忍愚蠢行为，他会做得更好。经过不断的调整，查理现在已经成为4D全能的领导者。

查理曾四次来到中国，20世纪在80年代，他作为航天专家曾帮助过中国航天事业的发展，在2011 年年初，中国航天科技集团还邀请他来到北京并授予他“访问教授”的荣誉身份。2012年年底，查理正式把4D带到中国，希望能通过4D帮助更多的中国企业和领导者，他的愿景就是能成为中国的“戴明”。

篇8：卓越团队培训心得

导师尤如一坛陈年老酒，因品它的人角色的不同，品出的味道也各不相同，经过难忘的两天三夜的培训，所得到的感受如下：

一、“钉子游戏”活动感受如下：

1、在效率与效益的选择双曲线上，应以效益为根本目的的基础上争取效率。结合到实际工作上：如海阳项目，在公司选择销售速度最快化与利润最大化的结合上，应该多思考、多尝试尽量找到最佳的点，以达到销售最快化与效益的双优。

2、积极的心态与感染力：在自已认为有事实跟据的时候要坚持并执行到地，不要受到其他的因素的感染，特别是消极的因素。以自已积极的坚持去感染团队的每个成员，最终达到共识。

二、“小草与空中飞人”活动的感受如下：

1、信任与被信任：你对团队信任度越大，对自已的回报就越大。

2、团结就是力量：活动中的一幕：女人力量因为团结仍可托起体重达300斤的男人：结合到实际中，团队力量的潜力是无限的，关键在于怎么激发和引导。

三、“寻找死党”活动感受如下：

合作伙伴的关心：找死党的过程就是考验你对死党的了解程度。结合到工作当中，做为合作伙伴也好，部门之间的同事也好，要关心和体贴他们。

四、“红与黑”的活动感受如下：

正确认识良性竞争的重要性：单从这个游戏中的选择看来，红与黑有三个层次，第一个层次就是没有看出总结出“一路出红牌”的两败俱伤，第二个层次就是看出来“一路出红”的绝杀，第三个层次就是看出一路“出黑的共赢”。结合到实际当中，竞争是不可避免的，但共赢的竞争才是我们最终需要达成的目标，在楼盘的销售上，我们不以价格战为第一导向，导找差异化竞争以达到共赢。

五、“报数”活动的感受：

1、从这个活动中报数的时间开始的由一开始的28秒降到最后的17秒，人还是同样一群人，时间压缩了将近一倍的根结就在于团队中的每一个人付出了努力。结合到实际中就是我们的工作效率在于团队中的每一个人每一个部门付出的积极度有多少。

2、每一次失败的责任承担者是自已的队长，而导致每一次的失败可能就是因为团队的某些人的“冷漠”。结合到自已的实际当中，队长的角色更多的是我们的领导、老板，而员工的每一次的不尽力可以就会导致公司的“损失”。

经过次此的培训，让我认识到卓越团队是需要团结、积极、信任、支持、不退缩，并且有一个共赢理念。

篇9：卓越团队培训心得

我有幸参加了集团组织的关于打造卓越团队学习培训活动，使我感触很深，受益匪浅，对自己的人生价值、工作态度、同事间的协作精神和对工作的责任感等方面都有进一步的提高。我就参加这次学习谈点自己粗浅的体会。

首先，我要说的是一个责任问题，一个好的团队，要有一个好的凝聚力，同时凝聚力也是做好工作的关键所在，就拿我们集团来说，我们集团是一个大的团队，但他又是有无数个小的团队组成，我们每个人又是这些小团队的一员，而在这个团队里，我们每个人的责任心显得尤为重要。责任感既包括对自己言行和人生道路承担责任的态度，又包括对自己履行职责的过失和责任的态度；既包括对自己负责的意识，也包括对他人和社会负责的意识。只有责任，才能让每个人拥有勇往直前的勇气，才能使每个人产生强大的精神动力，才能使每个人积极投入到工作中去，并将自己的潜能发挥到极致。事实上，责任与权力也是相辅相成的，只有那些勇于承担责任的人才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。在我们日常的工作中，我们要做一个有责任心的人，时刻遵循“敬业、热忱、主动、忠诚”，力争把细节做到完美。并在责任感的驱使下，积极挖掘自我潜能，更加勇敢、坚韧和执著，从而充满激情地勤奋工作。

记得在学习活动第二天组织的互动游戏中，把我们分成两个组，每个组选出两名队长，如果那组出现失误或者报数时间超出另一组，就要队长做俯卧撑的事，在活动中，由于队员的失误，导致的失败，失败就要承担责任，罚做多个俯卧撑。这个责任不可能由全组来承担，只能由队长来承担，他们都以高度的责任感和坚毅不拔的毅力，完成了多个俯卧撑，为全队承担责任。通过这件事情是我想到了很多，在我们日常的工作中，假如我们每个人对自己的工作尽到自己的责任，承担和履行自己对工作的自觉态度，以一个积极负责的心态去面对自己的工作，我们就不会有那么多的失误，一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作的好坏和成败，所以说我们每个人不但要有超强的责任意识、更要有坚忍不拔的毅力和实现承诺的勇气，才能为自己的各项工作奠定良好的基础，真正实现自己的人生价值。其次、我要说的是感恩问题，我们不但要用一颗感恩的心来回报于社会，回报于我们的企业，回报于我们的亲人、朋友和同事。其实，感恩说起来容易，做起来难，感恩是积极向上的思考和谦卑的态度，它是自发性的行为。当一个人懂得感恩时，便会将感恩化做一种充满爱意的行动，实践于生活中。一颗感恩的心，就是一个和平的种子，因为感恩不是简单的报恩，它是一种责任、自立、自尊和追求一种阳光人生的精神境界！感恩是一种处世哲学，更是一种生活智慧，感恩使我们学会做人，成就阳光人生的支点。我记得我们在做另一个叫茫茫人海的游戏时，当自己把自己的眼睛用黑布蒙住，四周黑茫茫的一片，什么也看不见，当时自己在想，假如我们的工作、生活也像现在，是不是感到特别的无助，特别的荒凉。正在胡思乱想的时候，我的同事用他一双大手紧紧的握住了我的手，当时我感觉到从这双手传来的力量与温暖，好像在说，你就放心吧，有我哪，正是这双手慢慢领我一步一步走上走下，慢慢走过了游戏的整个过程，当游戏结束时我们彼此用眼睛互相对视时，好像彼此读懂了对方。从这个小小的游戏中让我领悟了很多的东西，在我们的周围无论是生活还是工作，让我们彼此带着一颗感恩的心，去沟通、去包容、去理解、去支持对方，让我们的心真正的到改变，通过我们心的改变，态度就跟着改变，态度的改变，习惯也就跟着改变，习惯的改变，性格就跟着改变，性格的改变，人生就跟着改变，愿感恩的心改变我们的态度，愿诚恳的态度带动我们的习惯，愿良好的习惯升华我们的性格，愿健康的性格收获我们美丽的人生！