民生银行董事长讲话

民生银行董事长讲话（共8篇）

篇1：民生银行董事长讲话

20xx年是中国民生银行的业务发展和改革创新取得突出成绩的重要一年，我们用出色的经营业绩向广大投资者递交了一份满意答卷。

这一年， 中国民生银行实现归属于母公司股东的净利润279.20亿元， 同比增长58.81%;平均总资产收益率达到1.40%，比上年增加0.31个百分点;归属于母公司股东的加权平均净资产收益率达到23.95%，比上年增加5.66个百分点;在实现盈利高速增长的同时，民生银行的资产质量继续保持稳定，年末不良贷款率为0.63%，比年初下降0.06个百分点;同时，抵御风险的能力进一步提升，拨备覆盖水平稳步提高，年末拨备覆盖率达到357.29%，比年初增加86.84个百分点;贷款拨备率达到2.23%，比年初增加0.35个百分点。

这一出色业绩的取得，是中国民生银行持续改革创新和战略转型的成效体现，从2006年到2009年，面对利率市场化时代即将全面到来的挑战，中国民生银行主动推进战略转型，先后进行了公司事业部体制的重大改革、做出了全面进军小微企业金融服务蓝海的重大战略调整，并提出了做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。这些改革创新举措极大的提升了民生银行的核心竞争力，从2010年起，民生银行开始全面进入二次腾飞阶段，到20xx年，民生银行的二次腾飞取得了重大进展。

建设特色银行是中国民生银行二次腾飞的关键内容。20xx年，中国民生银行的特色银行建设取得重大进展，客户特色、收入特色和业务特色逐步形成：在客户特色方面，民营企业、小微企业和零售高端客户正在成为民生银行的主要客户群体：20xx年末，本行民营企业客户有余额贷款户数在对公业务板块中占比达到83.60%，民企一般贷款余额占本行全部贷款余额比例达到40.40%，民营企业成为民生银行最大的客户群体;本行小微企业客户数达到45.8万户，其中商贷通客户达到约15万户，小微企业贷款余额达到2,324.95亿元，占本行全部贷款余额的比重达到19.40%，成为中国银行业小微金融服务的领军者;私人银行客户数量达到4,650户，管理金融资产达到684亿元。收入特色方面，民生银行公司事业部改革之后，由于专业化经营水平的极大提升，管理风险和经营风险能力的大幅提升，从而贷款定价能力得以提高;在净利息收入大幅增长的同时，民生银行依靠公司业务专业化经营带来的综合金融服务能力全面提升，为客户提供全面的金融服务，实现了非利息收入的快速增加。20xx年的集团净非利息收入达到175.47亿元， 同比增长达97.27%， 占比达到21.30%，高居内地股份制银行前列。业务特色方面，在开展传统商业银行业务的同时，民生银行大力发展投资银行等新业务，特别是“金融管家”服务，为战略民营企业客户提供一揽子贷款、理财、财务顾问、发债、上市等全面金融服务，有些服务由民生银行自己提供，有些服务是通过与其他金融机构的合作，由民生银行出面组织其他金融机构提供，更是集合了商业银行业务和投资银行业务的创新，受到了客户的高度认同。

展望未来，民生银行将加快推进特色银行和效益银行建设，力争建设国际一流商业银行的二次腾飞目标早日实现，为投资者创造更高的价值和回报。

篇2：民生银行董事长讲话

民生银行十九年的高速发展，既得益于中国经济持续快速发展历史性机遇，更有来自社会各界的关注与支持。成立伊始，民生银行就有着强烈的金融试验田的使命感和“服务大众、情系民生”的美好愿景。

服务实体经济

长期以来，民生银行依靠不断创新的专业化金融服务，主动将自身发展与国家发展战略相融合，大力支持实体产业发展，主要从以下几方面着手：

一是立足宏观经济形势和自身实际，在经济结构性调整与升级过程中做好规划。近几年来，民生银行先后成立了能源、交通、地产、冶金四大行业部，以及现代农业、文化产业、健康产业三个事业部，积极探索区域特色行业金融服务的有效方式，又正式推动小微金融战略，从组织体系、流程体系、销售体系、风险体系和产品体系等多个方面强化专业化能力建设，为广大民营企业、小微企业提供综合化金融服务，结合自身优势和特点，切实服务实体经济转型发展。

二是充分了解客户需求，提供针对性的解决方案。比如我行的“金融管家”服务，以“专业团队、战略认同、整合金融、创造价值”为核心，逐步实现了单一客户营销向集团化营销、单一产品服务向综合一揽子服务转变，充分发挥团队协作力量，营销效率和客户服务体验都得到了大幅提高。

20xx年APEC会议期间，主席发表了《谋求持久发展，共筑亚太梦想》的演讲，首次对“亚太梦”做出阐述。对“中国梦”、“亚太梦”的阐释，为中国企业迈出国门、走向世界铺平了道路，也为我们股份制商业银行的发展指明了方向。近年来，民生银行大力支持民企“走出去”，包括收购、兼并等不同形式的境外投资、项目融资，以及电站、道路、水务等对外工程承包融资业务，充分传递出民生银行支持民企“走出去”的坚定决心。未来，民生银行将紧跟国家战略，大力支持“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等战略实施，积极调整业务结构和客户结构、创新产品与服务、提升专业化能力、有效控制转型期风险，不断提高服务实体经济的效率，建立面向实体经济的多层次金融服务组织体系。在这个过程中，民生银行也将稳步推进“国际化”进程，主动应对国际金融市场竞争，把民生打造成为一家金融资源全球化配置、全球化服务，具有一流水平的国际化银行。

发展普惠金融

在中国经济“新常态”的大背景下，普惠金融是商业银行必须贯彻始终的主线。近年来，党中央、国务院和监管部门始终强调大力推进普惠金融发展，加大对小微、“三农”和特殊群体金融扶持力度，让银行业改革发展成果惠及更广大城乡居民。近年来，我行在“小微金融”、“小区金融”以及村镇银行建设等方面也推出了一系列创新举措。

从现在来看，小微金融可能已经是“一片红海”，但民生银行仍坚持认为，经济、金融改革越深化，社会各层面制度越完善，小微客户的金融需求越迫切，小微金融的开发价值也会越来越高。民生银行将借持续把小微金融做深做透，着力解决小微企业融资难、融资贵问题，使广大的小微企业能够借助现代金融力量生根、发芽、开花，并结出硕果。

20xx年以来，民生银行着手打造小微金融2.0模式，持续优化小微流程再造，优化业务结构和质量。具体来说，一是通过流程化服务和建立信贷工厂降低风险和成本，提升服务效率;二是应用大数据等新技术降低风险，提升客户体验;三是从满足客户贷款需求到满足客户金融和非金融需求;四是不断简化业务手续，提高业务效率，降低融资成本，帮助小微企业渡过难关。截至20xx年1月初，民生银行小微贷款余额4013.21亿元，服务小微客户290.69万户，这些都是民生银行践行普惠金融的具体体现。

20xx年，民生银行推出“小区金融”战略，以“便民、利民、惠民”为宗旨，以“社区支行”为载体，解决老百姓金融服务最后一公里的问题，实现便民、利民、惠民的服务理念。截至20xx年1月初，民生银行已建成社区网点4648个，“小区金融”的商业模式正在推进普惠金融事业在新的领域实现新的发展。

农村金融事业的发展直接关系到我国金融事业的整体水平。自20起，民生银行积极参与村镇银行建设工作，截至20xx年末，我行共设立民生村镇银行29家，分布在15个省、市、自治区，总资产共计267亿元，存款214亿元，贷款156亿元，各项指标位居全国前列，聚焦“三农”事业，支持当地特色经济发展。村镇银行的发展为我行支持三农经济和区域经济协调发展积累了重要的经验，也作出了一定的贡献。

新常态需要新思维、新模式

去年8月，《人民日报》连续四天在头版位置以特别报道和评论员文章的形式，首次全面分析、阐释了“中国经济新常态”的含义。20xx年中央经济工作会议上，习全面阐述了我国进入经济发展新常态的趋势性变化及其三个典型特征。这一论述既深刻揭示了当前我国经济发展的本质特征和运行规律，同时也为民生银行的实践提供了方向性指导。

新常态对于伴随着中国经济高速发展而快速成长的民生银行而言，同样需要通过制度创新、管理创新和经营创新进一步夯实基础。我们国家用36年时间的改革开放完成了发达国家100多年的工业化进程，取得了世界瞩目的经济成就，民生银行则用时间形成今天的规模。也正因为时间短，积累的矛盾也较多。新常态下需要我们逐步而彻底地摆脱对传统模式的依赖，与中国经济的发展脉搏紧密结合，推动自身的新常态。

对民生银行来说，新常态既是对自身经营发展的严峻挑战，更是深度转型的战略机遇。新常态下，增长速度回稳将成为银行业的一种长期趋势，从目前情况看，中国银行业贷款增速已经降到13%，比前5年平均增速下降7个百分点;20xx年前三季度商业银行净利润同比增长12.7%，比前5年平均下降近一半。但是，新常态没有改变我国发展处于重要战略机遇期的基本判断，也没有改变我国银行业运行总体向好的基本态势。我们有足够的勇气面对困难，有足够的智慧解决问题，有足够的信心实现新发展。民生银行将积极应对，顺势而为，回归理性与科学，将转变经营发展方式作为首要战略选择。“理性”、“科学”、“质量”、“效益”将是民生银行新常态的关键词。

一是树立理性与科学的管理理念

十八届三中、四中全会把提升国家整体管理能力提上重要日程，对一家企业而言，管理成为提升能力的关键。民生银行将更加重视向管理要效益。我们认为，无论是体制机制、战略战术、中后台运行，还是一体化服务体系，包括互联网金融突破，核心还是管理问题。对银行而言，单靠传统的营销与业务推动方式，已经不可能复制出以往的成功。

因此，理性和科学的管理理念要求我们始终以“市场为导向”，以“客户为中心”，逐步实现由规模经营为主向质量效益为主转变，实现从融资中介向服务中介、从“融资”向“融资+融智”转变，加快各类业务创新和金融整合，大力推动互联网等新型渠道建设，提升综合金融服务能力，实现结构优化、渠道多元、风险可控的可持续发展。

二是推进坚持理性与科学的管理实践

首先是强调科学的公司治理。民生银行从成立伊始就强调建立完善的公司治理，确保三会一层有效制衡、各司其职，确保董事会高效透明。这种高效透明的公司治理机制支撑了我行战略决策的灵活性、科学性和可行性，奠定了民生银行两次腾飞的基础。

其次是坚持理性与科学的全面风险管理。我们强调，要把全面风险管理的笼子扎起来，坚持“安全性、流动性、收益性”三性原则，关键是提升“三性”最优组合的经营管理水平。同时，遵循“四个坚持”，即信贷决策制衡机制要坚持，第一还款来源的评审原则要坚持，资金流向的监控要坚持，全过程的贷后管理要坚持。持续把强化全面风险管理落到实处，尤其是强化合规经营理念，确保资产质量总体可控。

第三是强调决策要以数据为依据，摒弃拍脑袋的决策方式。目前民生银行的数据平台建设已初具规模，大数据、云计算在未来的民生银行中将扮演重要的角色。

总的来说，回归理性增长将是民生银行坚守的重要原则，我们将立足稳中求进，既着眼于解决问题，又要抓住新常态下的发展机遇。

三是创新模式推动传统银行和互联网金融的融合

互联网金融在降低交易成本、提升客户体验以及扩大金融服务覆盖面上具有独特的优势，也是商业银行学习与借鉴的对象。民生银行积极面对、勇于创新，围绕新兴技术、简单产品和客户需求做了大量的探索和尝试。近五年来，我们一直在密切关注互联金融动态的同时，将移动互联网金融确立为民生银行创新发展的重要方向。

移动金融既是积极适应现代信息技术特别是互联网技术发展的必然要求，也是金融机构创新发展的现实结果。移动金融发展快速，来势迅猛，随着技术的持续发展也必将为银行业的创新发展提供强大引擎。民生银行应时而动，抓住移动金融需求大爆发的契机，适时推出手机银行，根据市场需求大胆开拓。

推出手机银行的当年，我行手机银行客户数即突破100万户，到20xx年客户已超1000万户，处理资金量达1.13万亿元，年交易额跨越3万亿大关，交易笔数超1.5亿笔。目前，我行手机银行交易量份额保持银行业第三位，稳居商业银行第一梯队。

20xx年2月28日，民生银行又率先推出直销银行。这是一次以直销银行模式探索互联网金融蓝海、降低运营成本、提高客户回报率的金融创新。直销银行突破了传统实体网点经营模式，主要通过互联网渠道拓展客户，主打“简单的银行”概念得到客户广泛认可。截至20xx年12月初，民生银行直销银行客户数已达133万户，整体金融资产总计达236亿元，如意宝总申购额超过亿元，表现远超市场预期，探索出了互联网化的商业模式，更让大众得到更优质、更便捷的金融服务。

手机银行与直销银行的稳健、快速发展，已成为民生银行大零售业务获客的重要渠道，同时也延续并诠释着民生银行19年树立的创新、高效、专业、活力的品牌形象。凭借灵活的体制机制与先进的管理理念，民生银行一方面以线上线下多渠道、多手段的商业模式提供更多有效、便捷的金融产品，另一方面，不断创新提供更优质、更贴近的用户体验，以实际行动主动拥抱互联时代，为更广泛的人群提供更加丰富的金融服务。

十九年不过弹指一挥间，但对始终立于改革创新前沿的民生银行而言，则蕴含了宝贵的经验和财富。经叔平老董事长期望民生银行成为“百年老店”，前任董事长董文标提出要把民生银行办成一家“特色银行和效益银行”，这与我们今天提出的“成为一家专业化、集团化、国际化的大型商业银行”的发展目标是一脉相承的，核心理念都是为了把民生银行打造成为一家可持续发展的商业银行，为推动我们国家的金融改革、经济发展和社会进步作出自己应有的贡献。

篇3：民生银行董事长讲话

桂林银行 (前身为桂林市商业银行, 2010年11月更名为“桂林银行”) 现任党组书记、董事长王能身材魁梧敦实, 一双金色的镶边眼镜背后, 那双炯炯有神的目光更使他质朴中透出一份灵秀和儒雅。

临危受命创造奇迹

2006年, 王能担任桂林银行党组书记、董事长。此前, 他曾任中国人民银行桂林市中心支行党委委员、副行长和桂林银监分局党委书记、局长。据有关资料显示, 2005年末, 桂林银行总资产只有25.22亿元, 存款余额只有21.97亿元, 市场份额全市最低;资本充足率是负数, 不良贷款率却高达17.4%, 监管指标处于高危水平, 被中国银监会划为城商行监管评级五类行。

然而, 奇迹就发生在王能掌舵桂林银行之后。他上任仅仅一年, 银行存款余额较上年就增长了15亿元, 远远高于他上任之初下达的增长8亿元的任务。

在接受本刊专访时, 王能告诉记者:“十一五”期间, 桂林银行连续实现“规模、质量、速度、效益”的协调发展, 综合实力显著增强。

桂林银行“十一五”期间的发展可以简要用以下几方面来总结:

一是发展迅速, 总体规模日益壮大。2010年末, 桂林银行总资产达到255亿元, 各项存款209.65亿元, 各项贷款102.65亿元, 创造了“五年再造九个银行”的可喜成绩。截至今年6月末, 桂林银行总资产已达到291亿元。

桂林银行的跨区域经营取得初步成果, 目前已成立南宁、梧州、贺州3家异地分支机构, 目前正在为开设柳州、玉林、北海等异地分行积极准备。

二是监管达标, 资产质量大幅提升。2010年末, 桂林银行资本充足率13.35%;不良贷款余额8319万元, 不良贷款率仅为0.81%, 连续5年实现“双降”;拨备覆盖率259.18%, 贷款专项准备充足率485.34%, 各项监管指标全面动态达标并不断向好, 目前已获得银监会城商行监管评级二类行。

三是效益突出, 创造丰厚回报。2010年, 桂林银行实现总收入9.26亿元, 利润总额4.17亿元, 人均经营利润73万元;资产利润率1.56%, 资本利润率21.97%, 股本利润率50.80%, 效益指标达到财政部划定的优秀银行标准;上缴各类税金1.43亿元, 位居桂林纳税大户第四名。

四是收获荣誉, 获得广泛认同。桂林银行在中国《银行家》杂志2010年发布的竞争力排名中, 跃居泛珠三角地区城商行综合排名第一位;先后荣获“2010年度全国支持中小企业发展十佳商业银行”、“2010中国金融营销奖”最佳企业形象奖、金融产品十佳奖;连续5年获得自治区政府颁发的“金融机构支持广西经济发展贡献奖”;获得2010年自治区级文明单位、“桂林市服务小企业促进奖”、“桂林活力发展银行奖”、“2010年度支持桂林经济发展突出贡献奖”。在全球权威金融刊物——英国《银行家》杂志今年7月出炉的“2011年全球最大1000家银行”榜单中, 桂林银行位列第975位。

特色化、差异化经营带来无限生命力

“没有特色和个性, 城市商业银行就难以实现可持续发展, 因此, 坚持差异化、特色化经营是桂林银行打造核心竞争力的必由之路。今后, 我们工作的重点就是继续在‘四大特色’上做足文章, 把桂林银行打造成广西先进的小额信贷银行、广西优秀的社区银行、桂林旅游服务特色银行和全国知名的‘三农’金融服务平台。”

谈起桂林银行, 王能董事长如数家珍, 言语中充满了激情。围绕“中小企业伙伴银行”, 桂林银行深耕细作, 推出了一系列适合中小企业的信贷产品, 形成了独特的服务优势。截至2010年末, 桂林银行中小企业贷款占全部贷款的80.48%, 小企业贷款占全部贷款的53.57%。特别是2007年以来, 桂林银行与国家开发银行及德国IPC公司合作, 引进国际先进小额信贷技术, 在全行推广微贷业务, 成为广西首家、全国第11家开办此业务的银行。通过合作, 员工建立起全新的信贷营销理念, 风险管理技术不断完善。2009年, 桂林银行以事业部制运行的小企业金融服务中心 (现为小企业金融部) 成立, 将小额贷款越做越大。截至今年6月末, 桂林银行微贷客户3000户, 贷款余额超过10亿元, 不良贷款率仅为0.125%, 为众多小商户起步、发展助力, 成为桂林银行一个新的利润增长点。

王能提出:中小企业是桂林银行的“血脉”, 是其盈利的重要源泉, 因此, “当这些企业遇到暂时困难, 我们不要简单地惜贷、停贷、拒贷, 而要科学分析风险, 合理看待企业的发展前景, 对那些积极向上的企业和企业主, 应该给予支持, 要锦上添花, 更要雪中送炭!”

桂林银行与中小企业风雨同舟, 对一些贷款即将到期, 一时又无力偿还的企业, 桂林银行在进行审慎评估后, 对资产优、信用记录好的企业, 尽最大可能予以帮助。特别是2009年底, 我国政府积极应对全球金融危机, 实施“一揽子”宏观调控举措, 经济企稳回升, 桂林银行的中小企业客户同全国不少企业一样也挺过了“寒冬”。他们及时还上了贷款, 很多还与桂林银行建立了长期合作关系。

“在客户困难的时候伸出援手, 给他们以温暖, 他们就会记住你, 成为你的忠实朋友。桂林那么多小企业和个体商户有融资需求, 这一市场尚未完全开发, 潜力巨大。只要控制好风险, 小贷款同样有大市场。”如今, 桂林80%左右的中小企业都成为了桂林银行的客户。

“民营经济是最具活力的经济群体, 它的发展不但关系到经济结构的优化和相互补充, 而且关系到民生和就业乃至社会和谐稳定!”谈及此, 王能深有感触。

桂林银行在小企业金融服务领域的突出表现, 引起了广西金融系统的关注, 也得到了自治区主要领导的高度评价。桂林银行成为广西先进的小额信贷银行, 在全国的影响力也逐渐扩大。

桂林银行倾力打造“市民银行”, 不断丰富和完善社区银行服务体系, 以漓江卡、漓江理财、漓江财富联盟为主体的“漓江”系列产品品牌, 得到了广大客户的喜爱。

在服务“三农“方面, 桂林银行目前已发起设立了广西兴安、藤县、横县、容县4家村镇银行, 取得了初步成效。目前, 正筹划在深圳和广西桂平、平南等地发起设立村镇银行。

桂林银行获“2010中国金融营销奖”最佳企业形象奖、十佳金融产品奖

在旅游金融服务方面, 桂林银行抓住桂林建设国家旅游综合改革试验区的重大机遇, 在与景区、酒店及其他旅游产业链上企业合作等方面, 也做出了积极的探索。

采访中, 记者了解到, 近年来, 桂林银行严格按照监管要求, 科学构建风险控制体系, 风险管控能力进一步提升。去年以来, 桂林银行认真开展“管理提升年”活动, 培育良好的合规文化, 加快推进精细化管理和执行力建设。同时, 桂林银行的信息化重建工作取得重要突破, 新核心业务系统成功上线, 为提高管理水平和构建良好服务体系提供了强有力的科技支撑。员工队伍不断壮大, 培训力度明显增强, 人均年培训经费5000多元, 企业文化建设取得成效, 形成和打造了一支具有高度凝聚力、战斗力的团队。

随着桂林银行的跨区域经营取得初步成效, 品牌影响力不断提升, 人才集聚效应显现, 现在许多同行业的精英向桂林银行投来简历, 希望加入桂林银行这支充满朝气和活力的队伍!

根植八桂打造著名商业银行品牌

采访结束时, 王能自信地告诉记者:桂林银行今后的机构布局以服务广西、根植八桂大地为依托, 包括开设异地分支机构和发起设立村镇银行两个方面。3至5年内, 桂林银行争取在广西设立20家以上村镇银行, 当发展到一定规模且条件成熟时, 考虑成立村镇银行投资控股公司。3年内, 桂林银行争取在广西14个地级市全部布局到位, 并力争走出广西, 开设1-2家跨省分行, 成为华南地区著名的城市商业银行品牌。

篇4：重返民生银行副董事长

在3月23日召开的民生银行董事会会议上，新希望投资有限公司董事长刘永好出任民生银行副董事长，这是其时隔3年后重返该职务。

新希望投资有限公司是民生银行的第一大股东。公开资料显示，截至2008年三季度末，该公司持有民生银行6.21％的股份，其关联公司四川南方希望实业有限公司则持有3.83％。

此前刘永好曾连续三届担任民生银行副董事长，但在2006年7月却落选董事一职。当时取代他出任民生银行副董事长的是泛海集团董事长卢志强。因此，在过去不到3年里，新希望及其关联公司在民生银行董事会中只有一个董事席位，由新希望副总裁王航出任。

当日的股东大会通过了修订《公司章程》决议，将原章程“设董事长1人，副董事长1-2人”修改为“设董事长1人，副董事长若干人”，被视为为刘永好的重返埋下伏笔。而董文标则连任董事长，卢志强、张宏伟连任副董事长。

民生银行同时宣布王世因年届60岁退休年龄，不再担任民生银行董事及行长。在董事会会议上，该行现任常务副行长洪崎得以接任行长职务。受到关注的还有，在新一届股东董事名单中，新加坡淡马锡的身影已不复存在。此前淡马锡已减持全部4.7亿股的民生银行股份，或获利超过14亿元。

篇5：民生银行董事长讲话

第一次临时股东大会上的讲话

（2015年9月14日）

各位领导，各位股东：

大家上午好！

首先，我谨代表*****农商银行向长期以来关心支持农商银行事业发展的各位领导、各位股东、各界朋友表示衷心的感谢！

刚才，*****农商银行分别召开了职工代表大会、股东大会、董事会和监事会，完成了各项既定议程。承蒙各位股东、各位董事的信任，选举我为董事长，在此，我谨以个人名义向大家示衷心的感谢。

今年以来，*****农商银行在各位领导、各位股东的大力支持下，以“促转型、谋跨越”为工作总基调，同心协力，真抓实干，励精图治，创新开拓，各项工作取得明显成效。

一是各项存款稳步增长。8月末，各项存款913520万元，比年初净增100147万元，增幅12.3%，比全市同业高0.1个百分点。

二是贷款投放力度加大。截止8月末，各项贷款余额494500万元，累放贷款219532万元，净投放贷款36367万元，增幅7.9%。贷款余额、累放额、净增额均在全市同业中排名第一。

三是经营效益持续好转。8月末，我行资产总额1075707万元，比同期增加135772万元。元至8月，实现各项收入34552万元，同比增收4014万元，计提拔备6705万元，实现综合效益 10101万元。2012年以来，向地方缴纳税款16004万元，其中2014年缴纳税款5485万元，2015年上半年已实现税款3247万元。

四是网格服务深入推进。在全市设立分支机构51个、离行式网点4个、自助设备89台、村级惠农点823个，累计发行福卡132万张、POS机3066台、手机银行5.2万户，信用卡正式发行，独家代理天门市居民健康卡，实现了营业网点镇镇通、转账电话村村通、手机银行户户通、居民健康卡人人通。

虽然我们前期各项工作取得了一定的成绩，但面对利率市场化、存款保险制度、互联网金融带来的市场竞争压力，在资金组织、盈利能力提升、风险防控、优质客户营销等方面还需进一步加强，后段我们将着力做好以下几个方面工作：

一是坚定不移地服务天门经济。制定金融服务支持天门经济社会发展方案，以深耕农区、社区、商区、园区为重要抓手，信贷部门、三农事业部、城区支行、乡镇一级支行、二级支行整体多维度联动，扎扎实实推进金融服务网格化；大力推广银政合作模式、“合作社+农商银行”合作模式、农业产业链模式、小微企业联盟模式，着力提升服务质效；围绕天门市场主体客户需求，积极探索创新流量贷、权利贷、创业贷、循环贷、股权贷等产品，不断完善信贷产品体系，解决客户抵押担保难。

二是坚定不移地加快业务发展。实行二级支行分类管理、完善绩效考核定价机制、开展以“热爱农商行，争当主人翁”为主题的大讨论，不断激发员工的内生动力；通过墙体广告、跨街广告、主流媒体合作等方式，铺天盖地开展形象宣传，提升本土银 行的竞争实力;加快网点改造升级步伐，统一对外标识，规范机构名称，实现网点两年大变样，打造独特的视觉文化。

三是坚定不移地加强法人治理。不断完善法人治理结构，健全“三会一层”的管理体制，建立权责制衡机制、决策监督机制和激励约束机制。

四是坚定不移地推进合规管理。构建全面风险管理的组织机构体系，探索风险管理的运行模式，构建“全员合规、全程合规、主动合规、合规创造价值”的全面风险管理体系。

五是坚定不移地推进作风建设。严格落实党委主体责任和纪委监督责任，严明政治纪律、严守政治规矩，加强“三严三实”专题教育，打造一支敢打敢拼的干部员工队伍，营造风清气正的发展氛围。

我个人将严格按照省联社、市人行、市银监办的工作要求，义不容辞地承担起法律、章程赋予的责任和义务，加强学习，提升水平；勤勉尽职，率先垂范；心系股东，干事创业；严以律已，廉洁奉公，以优异的经营业绩回报大家的信任。同时，也请各位领导、各位股东继续大力支持我的工作，支持农商银行的工作，多提宝贵意见和建议，我将认真予以改正和采纳。

各位股东，在新常态下的发展道路上，*****农商银行必将大有作为。我们坚信有广大股东的充分信任，有董事会﹑监事会的严格管理，有经营班子的恪尽职守，有全体员工的精诚团结，有人民银行﹑银监办的帮助与支持，*****农商银行一定能够实现又好又快的可持续发展。

篇6：民生银行董事长讲话

尊敬的各位领导，各位老总、老板，朋友们：

大家下午好！

玉兔欢歌辞旧岁，巨龙起舞迎新春。春节将至，今天，我们十分有幸地请到了大家前来参加2012年迎春联谊会，我们倍感荣幸，令****市联社蓬荜生辉。借此机会，我谨代表****市农村信用合作联社全体干部员工，向百忙中抽出时间来参加这次会议的市政府、人民银行、银监办的各位领导和各位老总、老板表示热烈的欢迎，并致以崇高的敬意！

因为有您，刚刚过去的一年，面对复杂多变的经济环境，我们有力地应对复杂的经济金融形势和市场挑战，取得了自身改革发展与社会效益的大丰收。

因为有您的合作，我们各项存款净增9.1亿元，增幅25.25%；各项贷款净增8.6亿元，增幅57.2%；贷款增幅比存款增幅高31.95个百分点；各项贷款累放(不含贴现)22亿元，同比多放8亿元；累计向近200家中小企业投放贷款17亿元，同比多放7亿元；实现综合效益5016万元，同比增加1340万元。

因为有您的支持，我们溢价募集股本、历史包袱化解、资金缺口弥补到位，各项经营指标全部达到银监会农村商业银行组建条件，5月6日获准筹建****农商行。因为有您的关心，我们的服务更加优质，荣获 “五一劳动奖状”、行风评议全市第一名等多项殊荣，****城乡居民的金融服务水平得以提高。

因为有您的成长，****工业经济支撑作用逐步增强，GDP和地方财政总收入五年年均增速14.9%、29.2%。

因为有您的帮助，为****城乡居民就近提供了就业岗位，同时，促进了一部分人创业，城镇居民人均可支配收入超过15300万元，农民人均收入超过7300，帮助了城乡居民发家致富。

经济与金融是不可分割的整体，正是因为有您，****经济得以快速发展，我们也因此尽享****经济快速发展带来的成果。

可以这样说，我们的改革发展大家不但是见证者，更是热心的参与者，正是有了大家的关心、支持与合作，才更好地促进了我们深化改革和加快发展。

与您相伴，血浓于水，山高水长。农信社因您而生，为您而改，靠您发展。今天，我们相聚在此，就是要对大家过去的关心、支持与合作，表达一份感恩，表达一份感谢。

滴水之恩，当涌泉相报。在新的一年里，我们将继续坚持以服务****经济为已任，树立“大三农”理念，主动把自身的改革发展融入到****经济大局，多元化、深层次、个性化的满足在座各位和广大客户的融资需求。

一是继续创新信贷产品。我们将在进一步做好大家知晓的通用信贷产品的基础上，继续做大土地经营权抵押贷款、创业贷款、仓单质押贷款、企业联保贷款、组合贷款、社团银团等我们自主研发的信贷产品；我们将在2011年评级授信的基础上，今年4月底前完成对全市所有中小企业的评级授信工作，为中小企业融资打好基础；我们将学习借鉴其他金融机构创新的信贷产品，立足****“三农”优势与融资需求，再加工、再创造，创新推出具有****特色的融资产品，解决广大客户的担保难，以适应新形势下广大客户的融资需求。今年，我们将至少再创新推出2-3个产品。

二是继续创新服务方式。我们将继续深入开展“阳光信贷”工程，实行“零费制”，减轻客户的融资成本；我们将继续推行浮动利率定价机制，根据客户综合贡献度及调整经济活跃区域商品房等易变现抵押贷款审批权限，让客户得到更多的实惠；我们将尽量简化贷款手续，减少不必要环节，提高办贷效率，实行“一站式”服务，达到“客户进我们一扇门，我们为客户办百件事”的效果。

三是继续创新营销模式。支农既是我们的责任所在，也是我们的品牌和优势。今年，我们将紧紧围绕市委市政府“实施三大战略，推进四个跨越”的战略部署，全力做好“八大”优质特色农产品、“321产业工程”、“一区三园”入园客户、“四大”商业中心和“四大”物流中心的金融服务。在支持客户融资模式上，推广生产链、销售链、市场链和行业链融资，以核心客户为中心，支持产业客户群，根据客户的不同需求和产业链客户之间的联系紧密程度，运用不同产品进行支持，实现由支持单一客户向支持整个产业链上下游客户的转变，扩大客户支持面和业务量。

您的希望，就是我们前进的方向。在今后的合作中，请大家对我们的服务、产品、行风和其他不足之处提出宝贵意见，我们将不甚感谢。

未来，我们将以您的支持与合作为基础，发挥地方法人银行机制灵活的优势，继续在服务“大三农”上作文章，满足您在新形势、新经济、新变化下的金融服务需求。展望未来，使命催人奋进，机遇蕴含精彩。2012年是“十二五”承上启下非常重要的一年，站在新的历史起点上，我们将以更加坚定的信心、更加饱满的热情、更加务实的作风、更加凝聚的合力，与大家携手一道，精诚合作，开拓创新、砥力奋进，加速改革、加快发展，共创双赢的美好明天！

篇7：民生银行董事长讲话

王洪章在讲话中指出，2012年是我行股改以来最为困难的一年，挑战和变数多，风险和压力大。全行认真贯彻党中央、国务院的决策部署，牢牢把握“稳中求进”的总基调，坚持发展不动摇、坚持效益增长不动摇、坚持创新转型不动摇，各项工作取得了新的进展。一是服务实体经济，信贷结构调整取得新成效。基本建设、小微企业、涉农以及保障房等领域贷款增速均高于全行贷款平均增速。二是加快“综合性、多功能、集约化”战略实施，综合化经营迈出实质性步伐。三是优化体制机制，推进网点“三综合”建设、前后台分离、后台集约化，以及经营体制优化、在港机构整合等工作，激发了内部潜力和发展潜能。四是加强党的建设，认真学习贯彻党的十八大精神以及总书记的重要讲话，迅速组织落实中央关于改进工作作风的要求。加强了党风廉政建设、基层组织建设，推进干部人事制度改革。

王洪章分析了国际国内经济形势，他指出，目前我们仍具备难得机遇和有利条件，尤其是新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化的全面纵深推进，将为经济增长注入新的生机和活力。同时，经济中不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍然突出，银行业有利条件和不利因素相互交织。从我行情况看，还存在客户和网点基础薄弱、创新能力不足、管理和业务政策调整不够及时、风险管控技术有待提升、经营特色和比较优势不明显等问题，要认真找差距，积极想对策。

对于2013年工作，王洪章要求，全行要全面深入贯彻党的十八大和中央经济工作会议精神，落实好各项监管要求，牢牢把握发展机遇，坚持创新、深化转型，在新的起点上扎实开局，抓发展不争论、抓转型不动摇、抓创新不停顿、抓基础不懈怠，进一步提升客户服务能力和市场表现。重点做好以下工作：

第一，落实既定战略，加快发展步伐。要进一步统一思想，全面深刻地理解“综合性、多功能、集约化”的战略定位。综合性是建设银行发展的必然选择，要继续抓好传统业务，保持在业内的领先地位，同时要争取较多的其他类金融业务牌照，通过综合性经营实现集团内平台互为依托，产品交叉销售，内外互为联通。多功能是银行实现以客户为中心，满足客户多元化要求的必须条件，要在服务方式、服务手段、服务产品上，满足不同层次客户要求。集约化是现代商业银行实现有效经营的重要基础，重要客户、重要产品、重要业务功能特别是系统开发与运营、后台服务等，都应实现集约经营。

王洪章强调，全行要加强对战略性问题的研究，认真分析利率市场化、人民币国际化、汇率改革、产业升级、城镇化以及新资本协议等带来的机遇和挑战。继续实行“全面考核、压力均等”、“上不封顶、下不保底”的考核政策。今年，主要经营指标排名第一的分行要巩固优势地位；排名第二的分行要缩小与前面的差距，争取赶超；排名第三、第四的分行应提升一个位次。

第二，坚持深化转型，主动调整结构。一是网点功能转型。要扎实推进网点“三综合”建设，两年内所有具备条件的网点要实现综合化转型。加大网点前后台分离力度。二是经营转型服务。要做好交叉销售，加强集团联动、条线联动、境内外联动。要针对性强化结算业务的短板，没有稳定的结算就没有稳定的存款、安全的贷款。三是资产和客户结构转型。不断提高子公司、海外资产和收益的比重；着力提升“三大一高”以及“三农”、小微企业信贷资产的比重；主动退出主业不清、盲目扩张、脱离实体经济、诚信度差、管理混乱的一些民营企业；保持基础设施、住房按揭等优势领域信贷新增占比，进一步调整“6+1”行业、房地产以及融资平台贷款的比重。

第三，强化创新驱动，提升竞争能力。要抓紧研究制定产品创新战略规划；提高创新效率，加大对跨部门跨条线产品创新的协调力度；加强同业动态跟踪，定期对同业产品创新进行分析比对，取长补短；完善创新准入管理，合理精简创新流程，适当扩大对下授权；完善考核机制，将产品创新纳入到部门和分行的业绩指标中。

第四，加强内部控制和风险管理，健全信用授信机制。一是要落实全员的风险管理责任，每个部门、岗位都要落实“一岗双责”的要求。二是要明确管控职责，严格授信管理。风险管理、业务经营和信贷审批等要按照“责权对等、相互制约”原则分开履职，风险总监要重点加强风险监测和控制，主要专注于风险分析报告、监测提示和处置化解。经营管理、授信核准、贷款审批、政策管理要按照“谁经营谁负责，谁审批谁负责”的要求，切实履行各自职责。三是着力提升风险识别、计量、监测技术，抓住关键、精确打击。四是要倡导健康信贷文化。不仅要看企业的“三张表”，看企业的账户流水和销售归行情况，还要看企业的文化和经营风格，看企业负责人的素质和道德操守。五是要加强对各级干部员工的教育、管理和警示。要坚持从严治行，坚持对案件和重大责任事故“零容忍”，坚持对案件事故处理“三个不放过”。要切实加强网点用工管理，规范用工形式，业务岗位要统一实行劳动合同制，对业务岗位现有劳务派遣制员工要区分情况抓紧择优转制或转岗。

第五，加大科技投入，抢占先发优势。要以“新一代核心系统”建设为重点，打造领先的核心技术平台。要着眼于完善服务功能、提升客户体验，尽可能多、尽可能快地把银行产品优先部署到电子渠道上。要发挥“善融商务”的优势，拓展客户基础，以敢于创新的精神，努力成为中国网络金融的领跑者。

篇8：民生银行董事长讲话

日照因“日出初光先照”而得名。2011年, 山东半岛蓝色经济区上升为国家战略, 日照是重要一极。座落在这里的日照银行成立于2000年12月28日。成立以来, 日照银行紧紧围绕“打造精品银行, 成就百年老店”的企业愿景, 塑造了“中小企业银行”“市民自己的银行”“货币市场特色银行”“物流银行”四个品牌, 实现了由小到大、由弱到强、由地方性银行到区域性银行的跨越。11年间, 资产规模增长31倍。截至2011年末, 资产总额394.89亿元, 贷款余额225.86亿元;存款余额328.32亿元, 在日照地区市场份额居同业第一位;2011年, 实现利润10.67亿元、税金4.28亿元;主要监管指标达到监管要求, 资本充足率12.73%, 资产利润率2.1%, 资本利润率30.71%, 不良贷款率0.64%, 贷款损失准备充足率583.43%。近五年在《银行家》全国城商行竞争力排名中均列前五位。现辖2家分行、26家支行、1个营业部。

《财经界》:费董事长, 日照银行的业绩有目共睹, 特别在临港物流银行方面作出了可圈可点的创新, 主要出于什么样的考虑, 有哪些秘诀?

费洪军:我们建设物流银行, 既是贯彻落实银监部门关于城商行差异化、特色化发展要求的实际行动, 也是现阶段自身发展的内在趋动。

“十二五”时期, 我国加快经济发展方式转变和经济结构调整的战略要求, 对整个银行业发展将产生深刻影响。城商行身处转方式调结构, 以及直接融资迅速发展、利率市场化进程加快、同质化竞争突出的环境中, 差异化经营、特色化发展成为必然选择。如何立足区位优势, 紧扣经济特点, 读懂客户需求, 理清商务脉络, 是走出差异化、特色化道路的关键所在。因此, 近年来, 日照银行依托港口区位优势, 积极探索特色经营之路, 大力发展物流金融业务, “物流银行”特色逐步彰显。

至于秘诀谈不上, 主要体会有三点, 一是要牢牢把握住城商行的定位, 二是要充分发挥好城商行的机制优势, 三是要与具有成长基因的中小企业一起成长。以前我们对中小企业是分散式、一对一的支持, 现在发展物流银行业务, 对中小企业是链条式、成片式的开发与支持, 意义是非常明显的。

《财经界》:能再具体谈谈吗?

费洪军:同全国各地城商行一样, 日照银行成立的初衷也是整合区域金融资源, 服务地方经济, 服务中小企业。2010年8月, 银监会王兆星副主席来我行视察, 了解到中小企业贷款占比达81%、小企业贷款占比达58%时, 对此给予了充分肯定。

经过几年卧薪尝胆, 我行在日照的存款市场份额从倒数第一上升到正数第一, 下一步可持续的发展空间在哪里?这时, 我们重新反思“立足地方经济”的内涵, 发现过去对这个“足”理解太单一了。1989年设立地级日照市时, 国家明确定位“因港兴市”。可在很长一段时间, 我们仅把这个“港”理解为“港务局”, 而没有看到吸附在这块“磁铁”上的国内外客户。当时, 算了这样一笔账:按照吞吐量计算货值, 日照港过货量每年7000多亿, 但在当地结算的却了了无几, 为什么不能让它们“把根留住”?所以, 我行下决心转型, 把视野投向国内贸易融资业务, 充分发挥日照银行“机制活、决策快、效率高、服务好”的优势, 全力打造“物”“流”“银”“行”四位一体的“物流银行”。简单地说, 就是“物流”+“银行”。

《财经界》:切入点在哪里?

费洪军:我曾打过这样一个比喻:都讲“顺藤摸瓜”, 可好大一片瓜地, 从哪个“藤”摸起?不如逆向思维, “顺瓜、摸藤、寻其根、找出栽瓜人”。这些年我们就是这样做的, 确切说, 是紧抓了三点:一是日照港集团有限公司, 一是日照中远物流有限公司, 一是核心客户。

《财经界》:为什么选择日照港?

费洪军:日照港南邻连云港, 北靠青岛港, 这3个亿吨大港拥有过万亿元的物流和信息流, 聚集了大量中小企业, 产生了大量的资金流, 是日照市经济发展的源头活力, 是我们“立足地方经济”的最大优势、最大潜力所在。一个仅280万人口的年轻城市, 既然能够有幸拥有在全国排前十位、年吞吐量过亿吨的新兴大港。那么, 这个港口就一定能够承载、激活一家属于这座港城自己的城商行。

《财经界》:双方合作已达到什么层面?

费洪军:我们把“因港立市”全方位延伸为“依港兴行”, 充分发挥日照港及周边港口集群大宗商品进口、疏运核心地位的优势, 与日照港签定战略合作协议, 以临港物流产业为突破口, 深度挖掘产业链上下游企业资源, 站在全国看港口、站在港口看腹地, 全力营销港口腹地企业, 对包括鲁南、河南、河北、山西、陕西、新疆以及上海、沿江内陆港口和渤海湾城市群等日照港广大腹地经济区进行物流银行营销服务, 以“搭积木”“转魔方”的思维, 有效组合现有金融工具, 不断推出针对性强、多方共赢的金融解决方案, 依托大客户做大“产业集群”, 依托核心客户做长产业链, 打造链条最短、成本最低、效率最高的物流银行平台。

直白地说, 就是以日照港为切入点, 以对物流和资金流的控制为基础, 借助第三方物流公司或核心企业的信用绑定等风险控制技术, 加上我行灵活机动的金融解决方案, 为供应链、产业链上的客户提供融资和结算的服务, 日照港口的货物流动到哪里, 日照银行的金融服务就要跟到哪里, 融资跟着产业链走, 担保跟着上下游走!

《财经界》:为什么选择“中远”为第三方?

费洪军:渠道为王!因为“中远”有一个成型的客户网, 有一个成熟的控制货物监管体系, 还有大型国企的市场信誉度——日照中远物流有限公司是中国远洋供应链有限公司在日照的下属企业, 掌握着日照市场30%的客户资源, 是日照综合实力最强的物流服务商之一, 母公司中国远洋运输 (集团) 总公司是一家集船舶代理、货物代理、货物仓储、货物监管、物流方案设计等为一体的专业化综合物流企业。所以, 我行与“中远”总部签订全面合作框架协议, 将“中远”所掌握的信息流与企业物流、我行资金流相结合, 打造特色金融解决方案, 推出与企业上下游紧密契合的供应链融资模式。与“中远”的全方位合作, 使我们的“腿”长了、“眼”远了。

《财经界》:按照国家产业政策要求, 更多的是鼓励支持实体经济, 物流银行的核心内涵在哪些方面?

费洪军:物流银行是一种围绕实体经济的金融创新, 其实质就是借助大客户良好商业信誉、强大的履约能力给中小企业融资。即以核心企业为基准创建“1+N”或“1+N+1”金融服务模式, 通过对有实力核心客户的责任捆绑, 对产业链相关的资金流、物流的有效控制, 针对链条上供应商、经销商及终端用户等不同客户的融资需求, 银行提供的以货物销售回款自偿为风险控制基础的组合融资服务。通过提供链式融资, 推动整个产业链商品交易的连续、有序进行。

在物流银行模式下, 处在供应链上的企业一旦获得银行的支持, 资金这一“脐血”注入配套企业, 也就等于进入供应链, 从而可以激活整个“链条”运转。借助银行信用支持, 为核心企业配套的中小企业赢得更多与大客户合作的商机, 这既突破了商业银行传统的评级授信要求, 也无须另行提供抵押质押担保。因此, 它还被看成是破解部分中小企业因缺少固定资产而出现的融资难、担保难的良方。在物流银行中, 核心企业是中心, 中小企业是最大的受益者, 银行是其中的润滑剂。

《财经界》:成效如何?

费洪军:经过3年多的实践, 目前我行的业务南到长三角, 北到东三省, 西到三晋大地, 拓展到了8个省区32个城市, 累计为102家中小企业发放物流融资110亿元, 实现了多方共赢。同时, 和“中远”合作研发了与物流银行配套的银港通、保兑仓、四方合作等特色产品, 在业界多次荣获创新奖, 如“银港通”“物流银行”营销案例均获《银行家》杂志中国金融营销奖“金融产品十佳奖”。

《财经界》:请您谈谈下步日照银行的主要发展思路。

费洪军:目前, 日照银行已设立青岛、济南两家异地分行, 今年我们提出要打造“一体两翼”发展新格局, 即巩固好日照地区市场, 把两家分行发展成重要增长点。我们将抓住蓝色经济区国家战略机遇, 立足港口区位优势, 围绕半岛蓝色经济区、鲁南经济带拓展机构, 围绕物流、信息流、资金流拓展业务, 打造专业化物流银行品牌, 建设特色化区域性精品银行。