人员培训管理方案

人员培训管理方案（精选10篇）

篇1：人员培训管理方案

三月份管理人员培训方案

一、培训目的增强公司管理人员的管理、协调能力；增强公司管理凝聚力；增强公司层级管理意识及主动管理意识；增强公司行政执行能力。

二、培训主题

如何做一名优秀的部门经理

三、参培人员

公司领班以上管理人员

四、培训时间

2013年3月16—18日下午14：30—16：30

五、培训细则1、14点20分各部门负责人清点人员，并考勤；部门负责人带队入场并按指定席位入座；

2、培训组织者发放培训大纲；

3、各参培人员须自备纸笔并认真按培训大纲记录；

4、三天培训结束后参培人员领取培训考核试卷，20日前交答卷交至行政办；

5、行政办进行打分、记分，于周一管理例会中公布成绩；

6、主管以上管理人员考试成绩与三月份考核挂勾；领班考试成绩与四月份考核挂勾；席培训则一次性取消考核金；

7、各级管理人员16日前调整好休假，16—18日期间不轮休；

8、如有特殊情况不能参加培训，须提前书面申请由总经理指示。

XXXXXXXX公司

2013年3月12日

篇2：人员培训管理方案

一、新任管理人员培训的宗旨

1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度，管理人员培训方案。

2根据管理原则，有效地执行管理任务。

3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

二、新任管理人员培训的主要内容

1管理基础。

2组织原理、原则。

3下属的培育。

4人际关系。

5领导能力。

三、新任管理人员培训实施方法

1授课。

2演练。

3讨论。

4对话。

四、管理人员培训人数及时间安排

新任管理人员培训thldl.org.cn的人数以12人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为3天。

五、管理人员培训具体实施方法

1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、改进？是否按预期达到了目标等。

2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划，规划方案《管理人员培训方案》。

3特定环境下的领导形式：

(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。

六、管理人员培训的计划能力训练

训练新任管理人员制订指导下属的计划。

七、领导能力培训

让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

八、指导方法进行管理人员培训

1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。

2使参加者学、说、写、做，并解释重点。

3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。

4确认参加者是否完全学会。

九、对管理人员培训进行现场培训指导

现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

十、与下属的交谈法培训

1选择可以轻松交谈的地点。

2选择适当的时机。

3事前收集交谈的信息资料。

4站在下属的立场考虑问题。

5不要用说教的方式和批评性的语气。

篇3：人员培训管理方案

关键词：电网企业,管理能力,情景模拟

1 引言

实现国家电网公司“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的奋斗目标, 需要大量的高层次人才, 然而目前电网企业高素质人才明显不足。如何强化高级管理人才培训, 解决高层次人才短缺, 成为电网企业迫在眉睫的问题。有效培训是解决这一问题最直接的途径之一。

2 培训需求分析

纵观目前市场上的管理能力培训班, 现有的管理培训课程基本上是以制造业企业为原形, 与电网企业的模型有一定差距。

而且目前的管理培训, 普遍存在“重理论、轻实践, 重讲授、轻训练”的问题, 虽然在培训的形式上加入了互动、交流、综合论文等内容, 但仍然缺少综合性的实践训练和应用环节。

综上所述, 开发出一门既能够在“练”中学, 又可以在“学”中运用和体验的课程迫在眉睫。

3 培训方案要素组成分析

3.1 培训目标的确定

管理能力情景模拟培训中, 注重学员在互动和协作中参与, 整个课程是围绕企业资源、价值、空间3个核心要素进行的一场商战博弈。受训者用3天时间模拟管理一家电网公司的全面运作, 通过模拟企业的整体运营过程, 分析企业内外部环境, 制订战略规划, 还要在电网规划、电网建设、安全管理、电网运营与维护、科学营销、财务管理以及人力资源规划等方面做决策。在实战模拟中, 受训者参与战略和财务决策的制订, 从而掌握制订决策的正确方法, 远离陷阱和误区, 达到提高学员决策能力的目的。

3.2 培训内容的特点

3.2.1 提升受训者经营能力

情景模拟培训课程的根本立意在于围绕经营学习管理。通过对企业的完整经营过程的亲身参与和体验, 使学员从单纯的职能专家提升为经营型人才;通过对企业经营各环节的实际运作, 了解企业整体的运营流程;通过对传统职能分割造成企业系统效率缺失的分析, 认识全局性经营理念对企业发展的重要意义, 进而使管理者树立整体经营意义上的协作意识和全局观念。

3.2.2 体会在犯错误中认识错误

情景模拟培训采用沙盘模拟训练, 不管学员犯了多少低级可笑的错误, 暴露了多少缺点, 有多少决策和执行方面的失误, 都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历, 却能令你刻骨铭心、终身难忘、永不重犯。这就是情景模拟培训中采用沙盘模拟训练的特殊收获。

3.2.3 构建战略思维模式

电网企业管理能力情景模拟培训课程的设计思路, 充分体现了企业发展的历史与逻辑关系, 即你和你的管理团队必须在谋求当期利益的基础之上做出负责的决策, 否则你所在的模拟企业会陷入困境, 甚至会遭遇“猝死”的命运。通过模拟培训, 学员将深刻体会现实与未来的因果关系, 感受管理者必须要承担的历史责任, 学习运用长期的战略思想制订和评价企业决策, 进而树立起长远战略的纵深思维意识。

3.2.4 倡导群体决策

课程将受训学员分组, 形成4~6个相互竞争的管理团队。学员在巨大的竞争压力和时间压力下, 快速组建高效团队, 取得1+1>2的效果。在这个过程中, 学员要有意识地运用沟通等管理技巧, 培养成员间的信任, 处理因非共识性的意见而引起的冲突, 维护团队的利益。课程最重要的内容就是让学员在每一次商业决策中感受团队智慧的价值, 并在团队决策过程中学习成为参与决策的高手。

3.2.5 以全新的视角寻求管理改进路径

培训课程以独特的视角剖析企业竞争优势建立的不同路径, 使学员脱离狭隘的内部意识, 从更高的起点认识企业经营, 学习站在产业价值链管理和盈利模式再造的高度, 改进企业的经营管理水平。

虽然培训课程始终围绕学员的模拟演练展开, 但贯穿整个培训过程的却是谋求建立电网企业经营优势这样一条逻辑主线。培训师根据培训进程适时引导学员进行管理改进的广泛探索, 通过对经营模式的提升和企业系统效率来源的探讨等更深层次地分析, 开启学员寻求缔造竞争优势的新思路、新方法, 使学员的管理境界得到实质性地提升。

3.3 培训对象的确定

该课程的目标是使受训者通过沙盘模拟, 提高电网企业全面管理的能力。培训对象主要为高级管理、技术、技能方面的人才。

3.4 培训时间的选择

培训课程是使受训者了解电网企业的全面运营过程, 参与整个电网公司各部门的决策, 从实践经营中学会如何系统地、长远地思考企业战略问题。根据课程内容及工学矛盾, 建议培训时间为3天。

3.5 培训方法的选择

传统培训中, 讲师是主体, 学员是客体, 培训是一种灌输式的被动学习。往往讲师滔滔不绝, 学员昏昏欲睡, 讲师输出的信息不少, 学员掌握的东西不多。而且, 由于学员的学习感官没有得到充分调动, 形不成深度记忆, 学到的知识很容易被忘记, 因此难以取得预期的学习效果。

4 培训方案的评估与完善

从培训需求分析开始到最终制订出一个系统的培训方案, 并不意味着培训方案的设计工作已经完成, 还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改, 才能使培训方案逐渐完善。

培训方案的测评要从3个角度来考察: (1) 从培训方案本身的角度, 看方案的组成要素是否合理, 各要素前后是否一致; (2) 从培训对象的角度, 看培训对象是否对此培训感兴趣, 能否将知识运用于电网经营中, 能否知道自己的决策对整个电网公司产生什么样的影响, 以及为什么会产生这些影响。 (3) 从培训实际效果的角度, 看参培学员的战略、经营等管理能力能否得到训练, 并且在培训项目的实施中寻找不足, 不断完善。

参考文献

[1]李青.浅析电力企业的人力资源管理[J].农村电工, 2007 (4) .

篇4：人员培训管理方案

摘 要 武汉将对离休人员的管理方式作何调整，有关人士表示将持保守思路，至于对关闭、破产企业离休人员的安置会否引起整个离休人员管理模式的调整，依然不得而知。养老设施捉襟见肘据有关部门统计，武汉市政府承办或由社会力量办的养老院，里面入住的以退休人员居多。如武汉市老人院入住的643位老人中，退休的孤寡老人占65%强，主要靠政府助养；一些社会力量办的养老院，退休人员也占相当比例。

关键词 管理 企业退休人员 组织 目标

为加快建立和完善独立于企事业单位之外的社会保障体系，全面推进企业退休人员纳入社区管理服务工作，根据市委市政府的部署和要求，现提出我市企业退休人员社会化管理服务工作实施方案如下：

一、目标任务

企业退休人员社会化管理服务的工作目标是：按照《关于进一步推进我市企业退休人员社会化管理服务工作的意见》（市委办〔2004〕6号）文件要求，2004年，目标六个老城区要在档案移交、管理内容、服务经费、组织保障等方面加以进一步深化和完善，以真正实现企业退休人员交由街道（乡镇）和社区管理服务；汉口、武昌区和有条件的县（市）企业退休人员实行移交街道（乡镇）和社区管理，要达到90％左右。2005年底前，全市基本实现企业退休人员街道（乡镇）和社区管理服务，基本建立起规章制度完善、服务程序规范、服务内容丰富的社会化管理服务体系。

二、组织领导

为加强对企业退休人员社会化管理工作的领导，市委市政府成立退休人员社会化管理服务工作领导小组。由盛继芳常务副市长任组长，市委组织部、宣传部、市计委、市人事局、市财政局、市劳动保障局、市民政局、市经委、市贸易局、市文化局、市卫生局、市体育局、市信息办、市总工会、团市委、市妇联、市老龄委等部门主要负责人担任领导小组成员。领导小组下设办公室，设在市劳动保障局。

各区、县（市）要高度重视这项工作，在市委市政府的统一领导下，由区、县（市）党委政府负责组织实施。可以比照市委市政府领导小组配置，成立由党委政府主要领导任组长，各有关部门负责人担任成员的工作领导小组，负责对本辖区社会化管理服务工作的领导。

各成员单位要积极配合，共同做好企业退休人员社会化管理服务各项工作。

三、管理機构

退休人员社会化管理服务工作是一项系统工程，涉及方方面面的工作，应按照“两级政府”（市、区县两级）、“三级管理”（市、区县、街道三级）、“四级服务”（市、区县、街道、社区）的管理模式，共同做好企业退休人员管理服务工作。为加强对这项工作的指导，市、区两级成立专职管理部门：

1．成立市退休人员管理服务中心。在原市离退休职工活动中心基础上，组建杭州市企业退休人员管理服务中心，隶属市劳动保障局领导。所需人员编制由市离退休职工活动中心划转。该中心的主要职责是：负责全市退休人员社会化管理的具体实施；负责企业退休人员档案移交工作的业务指导；负责服务经费的日常管理；负责市企业退休人员活动中心的管理及组织企业退休人员全市性活动。

2．各区设立企业退休人员服务中心。为区劳动保障部门管理的事业单位，负责辖区内企业退休人员社会化管理服务具体工作。街道、社区劳动保障站、室具体承担本街道（乡镇）、社区的企业退休人员管理服务工作。

四、明确各单位、部门工作职责

1．街道（乡镇）、社区要在街道党工委和办事处的领导下，搞好企业退休人员进社区的接收工作。按照有关规定，与企业签订移交协议，对接收的企业退休人员人事档案关系认真验收，并将企业退休人员人事关系转入社区。加强退休人员档案入库管理，做好基本信息的登记工作，建立企业退休人员台帐，并录入计算机，健全企业退休人员社会化管理数据库。同时，做好企业退休人员的日常管理服务。

2．企业单位要加强政策宣传，做好企业退休人员的思想政治工作，切实解决他们的思想认识问题和生活中的实际困难。做好企业退休人员人事档案关系移交工作，对移交的人事档案进行分类整理，装订成册，做到材料齐全、完整。同时，做好有关经费的筹集缴纳工作。加强与退休人员所在街道（乡镇）和社区劳动保障机构的联系，密切配合，共同做好企业退休人员的移交工作。尚未参加基本养老保险和基本医疗保险的企业退休人员的养老金、医疗费及有关福利待遇等，继续由原渠道支付；统筹外项目未实行代发的继续由企业支付。不得以社会化管理为由随意减少退休人员的福利待遇。企业现有的用于退休人员活动的场所、设施，要继续发挥作用。

3．劳动保障部门负责研究制订企业退休人员社会化管理服务有关政策并组织实施，指导企业和街道（乡镇）、社区做好企业退休人员人事档案移交工作，负责企业退休人员服务经费的管理核拨，加强对街道（乡镇）和社区企业退休人员社会化管理服务工作的指导、协调和监督检查。积极推进医疗保险制度改革，对符合条件的社区卫生服务机构，经申请核准纳入城镇基本医疗保险定点医疗机构的范围。

篇5：管理人员培训方案

前言

公司通过前期培训调查问卷对员工培训需求作了一番摸底调研，根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需要，分层次，分类别地开展内容丰富，形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。

培训内容：各岗位专业技能培训、职业道德和职业生涯规划培训、交流与沟通能力培训、内部培训讲师的培训、提升管理能力和领导力的培训等。

培训方式：自主培训为主，外委培训为辅的原则;整合资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地的内部培训，辅加外派至培训机构或参加研讨会、公开课等形式的外部培训;

培训对象：

公司领导与高管人员

1、开拓战略性思维，提升经营理念，提高科学决策能力和管理能力，通过参加企业高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参加学习，参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

中层管理干部

1、管理实务、激励与沟通、领导艺术等培训，可特邀嘉宾(相关专培训计划方案业专家进行专题讲座)到公司集中授课或组织相关人员参加专场讲座。(参加培训机构)

2、积极鼓励和支持自我参加学历进修和专业知识培训;

3、组织中层干部到关联企业或大型企业参观学习，开阔眼界。拓展思路。掌握信息、汲取经验，学以致用到自己的企业当中来。

专业技术人员

1、各岗位专业技能培训(内部培训为主，辅以外部培训)、职业道德和职业生涯规划培训、交流与沟通能力培训(采取外部培训)。 积极鼓励和支持自我参加学历进修和专业知识培训;

根据上述三大类培训对象拟定具体参加培训人员，包括 人事行政、财务、设计人员、对外技服、生产、采购、仓库等。

培训时间：内部培训，两周一次，周五下午2：00-5：00;外部培训： 原则上，周末培训;

培训体系构建

培训组织机构：

内部培训：公司上层领导、公司中层管理干部、感兴 趣的员工、特邀嘉宾;外部培训：专业讲师

培训激励机制：

内部培训的讲师每授课一堂200元现金奖励;年底从培训讲师队伍里评选出优秀内培讲师(态度积极、授课方式灵活、授课内容贴合所需，能帮助员工解决实际问题。

培训措施及要求：

1、领导高度重视，各部门积极配合，制定切实有效的培训实施计划;

2、在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜，因材施教，内培和外培相结合，基地培训(拓展训练、校园基地等)和现场培训(本单位、协作单位、客户单位现场学习)相结合，采取技能演练，鉴定考试等灵活多样形式(对员工培训效果评测方法);在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合，选择最佳方法和形式，组织开展培训。

3、企业内部兼职培训师队伍建设：

1)、按照“谁管人，谁培训”的分级管理、分级培训原则辅以人事部培训渠道、培训资料提供组织培训，(根据此原则拟定公司上层领导、中层管理干部有义务加入到内培队伍中)。

2)、根据企业员工专业特长及性格特点，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用，选择专业或课题，组织编写适合企业特点、员工真正需求的培训教材或讲义，促使资源的共享和知识的巩固和深化。(感兴趣的员工加入)

3)、外出培训人员转化为内培员，培训后要写书面材料报告(培训机构、培训地点、培训主题、培训大致内容、培训效果、是否有新知识点可供同仁分享)给人事部门;必要时由人事部门与外培人员沟通协调把外培信息转化为内培资料在公司内进行学习、推广。(企业所有参加过外培的员工都有义务和责任加入)

4)、各部门业务负责人需加强现场培训工作的服务意识，充分发挥业务部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，为企业营造培训无处不在的氛围!

培训经费投入的预算及落实

通过资料查询了解到早在，当时的国家劳动和社会保障部与国家经济贸易委员会发布了《企业职工培训规定》，在第二十一条规定，企业应按照以下国家规定提取、使用职工培训经费：职工培训经费按照职工工资总额的1.5%―2.5%计取。

培训预算：内部培训：

外部培训：

确保培训效果的真实有效性；

建立完善的培训档案资料;

建立员工培训培训情况反馈制度；

篇6：中层管理人员培训方案

1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。

2、此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标。

二、培训重点

1、专业技能提升

2、团队建设

3、后备人才培养

4、领导力与执行力水平提升

5、企业文化建设与传播等方面

三、培训方式

1、应注重理论讲授

2、联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享

3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师

4、也可由公司资深绩优中高管担当;

四、培训课程的选择

(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

篇7：基层管理人员培训方案

提高基层管理人员的管理水平，推动企业管理升级。

适用范围：

各级经理级以下管理人员。

权责：

人力资源部：负责培训管理、跟踪、课程安排、老师的聘请、培训记录、档案整理、资料准备等。

各部门经理：配合本次基层管理人员培训的时间安排、培训通报、人员组织、培训效果评估与考核。

总经办：负责对人力资源部及各部经理执行情况的监督与奖惩。

定义：

基层管理人员：指生产、品管、研发、仓储等部门课长、组长、班长、管理员。

内容：

1、培训内容与方式

1.1培训内容分为两部份，一是队列训练，二是理论课程培训;

1.2队列训练主要是培养基层管理人员的作风、纪律、执行力，并通过基层管理人员的队列训练，推动作业员的纪律观念与执行力的改善。

1.3理论课程主要采取课堂培训、小组讨论、互外活动的形式展开培训。其目的是提高理论水平，提升管理质量与效率，加强基层管理人员间的沟通，建立高绩效团队。

2、培训时间安排

2.1培训时间为四个月，从七月一日开始至十月底结束;培训结束后发放由董事长签发《企业管理培训》毕业证。

2.2军训时间安排为每周一、三、五早上6：00——7：20分。如遇雨天可在办公大楼或车间进行，晴天一律在蓝球操场进行。

2.3理论课培训时间为每月第一、第三两周星期日的上午9：00——11：30在公司办公大楼会议室进行培训，每课堂培训时间为2.5H。

2.4如进行互外培训活动，时间由人力资源提前另行通知。

3、队列课程安排：

3.1队列训练主要训练其基本动作要领，立正、稍息、向左(右、后)转、向左(右)看齐、齐步走、跑步走、正步走、跨立、蹲下等队列动作。

3.2队列动作评估，每周五由行政总监、人力资源部经理、保安队长进行一次检验，并根据动作要领进行评分，检测结果记入个人培训档案。

4、理论课程安排：

5、理论培训的评估

5.1基层管理人员培训反应层评估，指收集基层管理人员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等各个方面的反应情况，并进行综事评价。理论培训评主要采取两种方式：一是理论笔试，二是现场调查问卷。

5.1.1理论考试由各培训老师向人力资源部提交培训大纲同时，须同时出考试试卷与试卷答案，由人力资源部复印后在每堂课结束后组织考试。

5.1.2现场调查问卷由人力资源部组织调查收集并审核，首先是对受训人进行调查，由受训人填写后送人力资源部。

5.1.3为确实检验培训效果，调查问卷必须同时向员工发放一份调查问卷，让员工对受训人的培训情况进行评估，由人力资源部统一组织并收集评审。

6、培训结果的运用

6.1培训实行百分制，其中军训占总分的10%，理论考试占40%，员工对基层管理人员的行为改变占20%，生产效率、产品次品率、成本降低占30%。

篇8：人员培训管理方案

一、洋葱模型概述

所谓洋葱模型, 是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构, 最核心的是动机, 然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层, 越易于培养和评价;越向内层, 越难以评价和习得。洋葱模型强调核心素质或基本素质, 对核心素质的测评, 可以预测一个人的长期绩效。

二、营销销售业绩主要影响因素分析

依据马斯洛的需要层次理论, 对中小型企业的营销管理人员的绩效考核, 主要从工作业绩、工作能力、工作态度、工作行为等几方面来设计考核指标。其中, 工作业绩在绩效考核指标中的权重为40%左右, 而工作态度的权重只有10%~20%。工作业绩主要指员工所完成的工作数量、质量、时效和成本等方面的内容, 营销人员的业绩反映在以下几类指标:月度销售量、月度销售额、客户投诉次数、客户回访评分、销售目标任务完成率;而在关键绩效指标体系中, 月度销售量和目标业绩完成率所占的权重明显会高于别的指标。

以销售代表为例, 其工作责任包括以下内容:与客户联络、沟通;配合技术人员进行技术展演、咨询;开发潜在客户;现有客户的销售跟进;负责售后支持监督、协调工作;拟订商务计划;进行商务谈判等方面。因此, 为了做好销售的本职工作, 顺利完成上级布置的销售任务, 销售人员需具备较强的营销技能。如市场分析能力、判断能力、团队合作能力、商务谈判能力、营销策划能力、语言表达能力、文字处理能力、敏锐的市场嗅觉、服务意识。

销售业绩的取得和销售人员的动机有关。结合销售人员的胜任能力, 销售人员的动机体现在追求工作成就感和个人超额完成任务带来的奖金。前者是指顺利完成工作带来的个人成就感和满足感, 属于内在激励, 后者属于物质激励, 其激励作用更加明显。现实情况下, 销售业绩还和个人的性格及气质有关, 根据霍兰德的职业人格类型理论, 企业型的人员的特点是喜欢领导和左右他人, 具有较强的说服能力及其他一些与人打交道所必需的重要技能, 雄心勃勃、友好大方、精心充沛、信心十足;如果销售人员具备企业型人员的个性特点, 他可以利用自信心强、口才好、人际交往能力强的长处, 积极主动地接近客户, 了解客户的真正需求和最重视的产品要素, 采用合适的营销组合策略, 成功地销售出产品, 并得到组织的奖励。初级销售人员尽管部分具备了企业型的个性特点, 但更多的是追求销售提成, 在工作任务完成后缺乏经验总结, 较少人产生组织荣誉感。中高级销售人员由于其销售任务会比初级的更重, 而且自身大多数都担任了管理职务, 或是某产品的渠道主管, 或是区域营销主管, 成为一个团队的领导者, 更多的是追求工作本身的满意感。因此, 在激励方案选择时, 应该考虑销售人员的级别和他是否担任了管理职务。

此外, 销售人员要想取得卓越的业绩成果, 还需要在工作态度方面表现优秀。从关键指标体系 (KPI) 角度来看, 具体考核要素主要表现在以下几方面:热情度、信用度、责任心、工作积极性、协作精神 (包括与上级、客户、同事的协作) 、吃苦耐劳程度、合理化建议和接受建议。这几点对于销售人员提高业绩是必备的, 而且目前企业的销售人员能够有机会晋升到更高的职位, 大多数是从基层业务员做起, 只有个人积极主动地调查市场行情, 了解潜在客户的购买动机, 不怕困难, 通过经验的积累, 合理运用销售技巧, 最终才会成功地升职或实现个人梦想。

三、促使销售人员提高业绩的激励方案

为实现部门的销售目标, 激励销售团队, 提高销售人员的整体素质, 并有效地提高销售业绩, 本着调动工作积极性的原则, 具体的激励方案如下:

(一) 帮员工合理地规划职业生涯。

很多销售人员在选择做业务之前, 对销售的工作内容、工作难度和必备素质并不是很清楚, 怀揣着“挣大钱”的梦想, 一头扎进了销售大军。由于个人性格不够外向, 对市场的行业环境、客户的购买心理或同行竞争对手的销售策略不够了解, 在工作了几个月时, 以不能完成销售业绩、个人承受不了工作压力等原因提出了换岗位或是辞职的要求。出现这种现象的根本原因是销售人员对自己不了解, 对销售工作不了解。

企业可设置销售督导岗位, 对刚涉入销售职位的人员, 开展职业生涯辅导, 帮助员工分析自身的特点, 并结合岗位的任职资格要求, 提出员工今后需要提高的能力有哪些, 并及时向主管培训的相关人员反映, 联合起来选择合适的培训项目。销售督导定期向销售部主管反映员工近期的进步情况, 利用企业的员工发展通道, 给员工创造升职机会。部门则可以利用意见箱、非正式会议、早会等机会, 鼓励员工向销售督导或直接上级反映近段时间工作中遇到的困难, 对方可利用自己丰富的工作经验, 定期与其面谈, 对销售人员进行指导, 并指出其在态度或工作方法上需改进的地方, 了解员工的意愿, 并帮助其设置下阶段的职业发展目标。

(二) 合理使用情感激励。

按照心理学上的解释, 人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型, 这也需要领导干部除了需要不断地满足下属日益增长的物质需求, 还要求领导干部关心群众的精神生活和心理健康, 提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力, 并对下属产生的事业上的挫折、感情上的波折、家庭上裂痕等各种疑难病症, 给予及时的治疗和梳导。

为了提高销售人员的工作积极性, 取得出色的销售业绩, 企业领导应想方设法营造良好的企业文化氛围, 定期举办业余活动, 如户外素质拓展、销售经验交流分享会、部门聚餐等, 提高销售团队的凝聚力, 并给经验缺乏的新员工创造向老员工取经的机会。同时, 针对工作目标不明确, 部门间沟通不畅等问题, 部门可有效利用工会、职工代表大会等平台让员工反映诉求。

(三) 重视绩效考核, 设计有竞争性的激励薪酬。

在个人激励薪酬方面, 销售人员的薪资结构一般都采用底薪加提成的方式。其中, 底薪多少由职位级别、工龄、福利性补贴、该地基本生活费决定。销售业绩提成主要是由销售人员某一时间段的销售量、销售额或同比销售额增长比率来确定。为了更好地刺激销售人员积极开拓市场, 企业可以采取降低底薪基数, 加大提成比例。同时, 企业还可结合每年度的绩效考核结果, 采用年终分红、销售精英团队评比奖金、授予更大的职务权利、免费的出国学习和培训机会及其他内在激励方式等来提升销售人员的自信和价值。对于产品种类繁多、销售队伍庞大的公司, 可采取对销售部门进行组织结构调整的方法, 按照产品线或服务项目不同, 分为不同的销售团队。在编制销售人员的工资体系时, 按照不同的产品销售的任务复杂程度及所承担的风险, 设置不同的职务工资。在计算销售提成时, 不能只采用传统的返点方法, 而是综合考虑顾客满意度、目标完成情况、回款额、老客户维持的数量、新增客户数等因素, 详细制定考核指标, 以个人或团队的绩效考核分数来确定销售人员最终的奖金。

(四) 建立畅通的沟通渠道。

许多销售人员在承担产品宣传和品牌推广时, 往往会碰到客户要求免费试用, 或是对产品的价格不能接受, 要求销售人员提供额外的增值服务, 而销售人员在向上级申请试用品或价格折扣时, 需要办理繁琐的手续, 甚至某些部门搪塞、拖延时间, 最后出现了客户将服务态度差的帽子扣在了销售头上的尴尬局面。鉴于此, 企业应该加强内部管理, 采用6S管理方法, 降低企业内耗;部门领导应适当下放权力, 信任下属, 将部分工作交由下属完成;同时, 主管可不定期的了解基层人员在工作时碰到的问题, 积极争取其他部门的合作, 通过书面报告、面谈、小型会议、非正式沟通等方式集中解决那些涉及到多部门合作的问题。

由于个人的工作动机、性格的差别, 管理人员在领导销售团队时, 应坚持以人为本、立足长远的原则, 既注重销售人员的个人技能的提高, 又适当灌输团队合作理念, 在正确的企业战略引导下, 有效激励员工。

参考文献

[1]周立群.如何让离职员工成为企业的财富[J].2009.8.

[2]梁美华.沟通推进绩效[J].人力资源, 2008.10.

[3]袁晓峰.论企业面对员工离职策略[J].河北企业, 2009.7.

[4]刘方媛.薪酬管理[M].北京:中国工商出版社, 2013.

篇9：人员培训管理方案

为培养造就高素质专业化教育财务干部队伍，提高经费管理水平，促进教育事业科学发展，根据党的十八大精神、中共中央《2010-2020年干部教育培训改革纲要》（中办发〔2010〕18号）和教育部《全国教育系统干部培训规划（2013-2017年）》，结合教育系统财务工作实际，制定本实施方案。

一、主要目标

（一）建立规范化的教育系统财务管理干部培训制度。形成培训责任明确，培训格局合理，网络平台高效的培训管理机制。形成培训计划不断完善，培训内容和方式不断创新，培训评估更加科学的培训运行机制。形成优秀培训师资充裕，培训课程和教材体系完备，培训经费稳定增长的培训保障机制。

（二）实现对教育系统财务管理干部的全员轮训。用4年左右时间将教育系统全体财务、审计、资产管理人员轮训一遍。落实《全国教育系统干部培训规划（2013-2017年）》关于干部培训学时的要求，4年内参加各种培训的累计时间，处级和高级职称以上干部不少于440个学时，科级和中级职称及以下干部不少于360个学时。

（三）培养一批教育财务系统骨干人才。教育部4年内培养出一支100人左右的业务精湛、视野开阔、素质综合、能力过硬的教育财务骨干人才队伍。各级教育行政部门根据工作需要，抓好骨干人才培养工作。

二、培训体制

教育系统财务管理干部培训实行各级教育行政部门分级管理、分级负责的培训体制。

教育部负责直属高校和直属单位全体财务、审计、资产人员，全国业务骨干以及重点示范性培训。负责全国教育系统财务管理干部培训工作的宏观指导、统筹协调和督促检查。负责拟定培训规划、年度培训方案及配套制度政策；实施重点培训计划；推荐或选定全国培训教材；建设培训网站；指导地方培训工作。

省级教育行政部门负责本省省级教育行政部门财务管理人员，直属单位和本级各类学校全体财务、审计、资产人员，本省业务骨干以及重点示范性培训。负责制定并实施本地区教育财务管理干部培训规划、年度培训方案以及配套制度政策；负责督促指导地（市）、县教育行政部门的教育财务管理干部培训工作。

地（市）县级教育行政部门负责本级教育行政部门财务管理人员、直属单位和本级各类学校全体财务、审计、资产人员培训。负责制定并实施本地教育财务管理干部培训计划。

三、培训机制

（一）建立培训基地。教育部按区域划分，依托直属高等院校，建立培训基地。省级教育行政部门选择具有优质培训资源的高校作为本地区培训基地。培训基地负责具体实施培训，按照教育行政部门的要求，举办培训班，遴选师资，编写教材，设计课程。教育部培训基地和省级培训基地，各省级培训基地之间实行资源共享。

（二）加强网络平台建设。依托现有资源，建立全国教育系统财务管理干部培训网络平台，大力推广在线学习和远程网络教育，搭建教育系统财务培训资源库，扩大培训覆盖面，提高资源利用率。各级教育行政部门可根据培训工作需要，建立本地区培训网络平台。

（三）有效衔接各类培训。在各级教育行政部门组织的干部培训中，积极争取增加财务业务培训的内容。会同各级财政部门，利用财政部门现有培训资源，积极合作开展有关业务培训。

（四）充分发挥事业单位和行业组织作用。教育部委托中国教育会计学会、中国教育审计学会开展培训需求调研，组织开展课题研究，搭建培训工作交流平台，开展培训工作考核等。各级教育行政部门可委托事业单位和行业组织开展培训有关工作，充分发挥其作用，形成工作合力。

（五）探索将一些具备资质的社会培训机构纳入培训体系。各级教育行政部门可探索制定资质认证标准，对承担培训任务的社会培训机构进行资质认证。推行项目管理制度，采取直接委托、招投标等方式，引导培训机构公平参与、适度竞争，择优确定培训项目承担者。

（六）建立培训需求调研机制。为保障培训的科学性、合理性和有效性，各级教育行政部门在制定具体的培训计划、确定培训内容和方式之前，必须针对培训对象，进行培训需求调研。

（七）建立干部参训考核评价机制。各级教育行政部门要按照《全国教育系统干部培训规划（2013-2017年）》的要求，建立财务干部培训学习档案，干部学习培训考核不合格的，单位年度考核不得确定为优秀等次。要引导干部注重自身素质的提升，形成自觉参加培训的内在动力。

（八）建立培训质量评估机制。干部培训机构、基地要组织学员对培训项目、课程设置、师资水平、教学管理、后勤服务等进行评价，根据评价情况不断改进工作，提高教学水平和后勤保障水平。各级教育行政部门要开展对本地区培训机构、基地开展评估工作，将评估结果作为其承担培训任务、深化教学改革的重要依据。

（九）建设培训师资库。从不同领域、不同行业遴选具有良好的思想政治素质和职业道德修养、深厚的财务管理理论功底、丰富的财务管理实践经验、掌握现代教育培训方法的知名学者、领导干部、业界精英、外国专家，建立全国和省级教育系统财务管理干部培训师资库，并实现资源共享。努力建设一支素质优良、规模适当、结构合理、专兼结合的培训师资队伍。建立培训师资考评和激励体系，逐步完善准入和退出机制。

（十）加大课程教材开发力度。坚持适量、管用、权威、示范原则，推荐选用一批培训优秀教材，组织开发一批反映最新理论成果与实践经验的重点教材，大力开发一批富有针对性、指导性、启发性的案例教材。及时研究教育财务工作和干部教育培训中出现的新情况、新问题，不断更新培训教材内容。实施精品课程开发计划，加强网络课程建设，促进优质课程资源共享。

（十一）切实保证经费投入。各级教育行政部门要将教育财务管理干部培训经费列入年度预算，保证培训工作的需要。严格执行培训经费管理办法，加大培训经费使用监督检查力度，不断提高经费使用效益。

四、教育部重点培训计划

未来4年，教育部将重点开展直属高校和直属单位财务人员、全国业务骨干以及重点示范性培训。培训内容包括教育规律、经济管理、财务管理及核算、现代财务技术及手段、法律法规和廉洁教育等。管理人员侧重宏观政策、国际比较、依法行政、领导能力、业务知识等，业务操作人员侧重法律法规、财务制度及政策，实务操作等。培训方式注重推广专题研究，改进讲授式教学，扩大研究式、案例式、体验式、模拟式教学比重。教育部每年年初制定并公布当年具体培训方案，确定培训班次，对培训内容和方式提出要求。教育部委托经费监管事务中心组织开展具体培训工作。

具体培训计划有：

（一）省级教育行政部门分管财务领导示范培训。培训对象为各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市及新疆生产建设兵团教育局分管财务的厅长或副厅长（主任、局长）、总会计师。教育部每年定期举办专题培训班。

（二）直属高校和直属单位分管财务领导培训。培训对象为教育部直属高校和直属单位分管财务校长或副校长、财务负责人、总会计师。教育部每年定期举办专题培训班。原则上每人每年参加一次培训。

（三）省级教育行政部门财务管理处级干部示范培训。培训对象为各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市及新疆生产建设兵团教育局财务、审计处长。教育部每年定期举办专题培训班。

（四）直属高校财务管理处级干部培训。培训对象为教育部直属高校财务、审计、资产处长。教育部每年定期举办专题培训班。原则上每人每年参加一次培训。

（五）教育部直属单位财务管理处级干部培训。培训对象为教育部直属单位财务、审计、资产处长。教育部每年定期举办专题培训班。原则上每人每年参加一次培训。

（六）直属高校和直属单位财务管理干部培训。培训对象为教育部直属高校和直属单位处长以下全体财务、审计、资产人员。教育部每年定期举办培训班。4年实现全体人员轮训一遍。鼓励干部参加财政部、本单位和其他机构组织的各类培训。

（七）全国教育财务系统骨干人才培训。培训对象为各级教育行政部门、各级各类学校中的优秀财务干部。由教育部、各省、各校负责选调优秀财务干部参加培训。教育部每年定期举办专题培训班。培训对象相对固定，4年为一培训周期。

（八）中高级人才境外研修。每年选派若干名教育系统优秀财务管理干部赴境外进行短期或中长期的学习交流，有针对性的与国外高校、政府、非营利组织同行进行交流，研究和学习发达国家教育经费使用管理方面的经验，拓展干部国际视野。

（九）重要财务制度专题示范培训。重要的财务制度、政策出台后，教育部将及时组织开展专题示范培训。培训对象、内容和方式根据制度的要求确定。

（十）其他专题业务培训。根据具体工作需要开展。培训对象、内容和方式根据工作需要确定。

篇10：中层管理储备人员培训方案

一、概念和目的1、概念：管理层指项目经理及以上级管理人员，管理层储备人员即是企业为进一步发展变化，预先做的人力资源战略规划之一；

2、目的：当企业逐步发展，对管理人员的需求不断增加，对管理层人员素质要求不断提高，如何进行管理人才梯队的建设，使管理层正在成为核心骨干，起到承上启下的作用，成为企业管理最有利的执行者和推动者，将是对其进行培训的主要目的。

二、管理层所需要能力和素质思考

我们通常所说的能力包括：专业技术能力、项目管控能力、团队协作能力、执行力、培养他人的能力、学习创新能力等；个人素质和特质包括：自我概念、职业动机、性格特质等。作为管理层，需要具备上述能力以外还需强烈的主观意识、自我定位和职业方向，在性格和品行上需要具备愿意进行团队协作和与他人进行分享的特质；

三、入选条件

1、在施工现场做过全过程造价控制；

2、在本公司工作2年以上；

3、项目经理及以上人员。

四、管理层储备人员培训的方式

培训方式包括教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习，其中：

1、教育培训包括：

1）课堂培训：运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

2）学历提升课程研修：由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动。

3）外部考察

2、个人提高包括：

1）交流研讨：发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。

2）书籍阅读：通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

3）资格认证：通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

3、导师辅导包括：一带一导师辅导、高层示范

4、行动学习包括：

1）工作历练：主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

2）离岗测试：将被培养者的直接上级短暂抽调后，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

3）见习培养：针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

4）跨专业实践：在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

五、培训内容

1、专业技术类

1）专业项目参与和操作；

2）专业作业指导学习；

3）行业协会法律法规学习；

4）职业资质考试取证要求等；

2、管理能力类

1）每季度定期对公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责进行学习；

2）管理书籍推荐阅读，提交读书笔记和心得体会；

3）定期集中视频教育培训，提交心得体会或观后感；

4）外聘讲师或外送培训机构学习领导力和团队管理能力修炼；

5）公司内部专业组定期案例讨论和分享；

3、个人素质类

1）工作态度：把职业当成你的事业；工作责任心培养；

2）职业态度：阳光、积极心态修炼；敬业精神；工作使命感；

3）职业道德：廉洁自律；忠诚公司；感恩之心；

4）团队意识：工作分享；顾全大局；

5）内在修炼：情商的自我修炼；

4、培训计划和课程详见《中层管理储备人员培训课程体系》待完善

六、过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关领导；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

七、培养考核

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《培养实施考核表》；

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分；

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

七、退出及处罚机制

1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3、未准时或未向上级领导及人力资源部提交相关报表，屡次沟通不改的取消资格。

八、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

3、总费用预算：待完善

八、附件

附件一：中层管理储备人员培训课程体系(待完善)

附件二： “十佳管理类书籍”阅读推荐（待完善）

附件三：使用量表（待完善）

 《学习申请表》《学习记录表》

 《培养实施考核表》

 《中层管理储备推荐表》

 《中层管理储备培养档案登记表》