如何带项目团队

如何带项目团队（通用8篇）

篇1：如何带项目团队

项目管理——如何带队

作为一名合格的项目经理，如何带队?如何才能建立一个真正的高效的合作团队，如何才能建立完善的项目管理体制?

我根据自己的切实的经验和书上得来的知识而琢磨了很长时间，看了几本书之后，我的基本思路就已经形成，虽然说不完善，但也可以说是与实践相结合的了啊。

首先谈谈如何才能作为一名合格的领导者，如何带领一个团队。

我认为人与人之间的所有的东西都是依靠彼此的沟通交流才能实现的。可以说是没有沟通交流就没有团队的存在的意义的。

因此我认为作为一名管理人员首先具备的是沟通能力，任何一个不会沟通或者不善于沟通的人都是不能胜任自己的职位的。

作为一名管理人员，只有和下属员工沟通到位，才能使每个人清楚自己的工作目标，只有和上级沟通清楚，才知道自己工作性质特点及目标。才能根据实际评估实现目标的绩效，才能作出相应的决策。

如何沟通呢?

说白了，沟通的最基本就是聊天，就是说话?沟通的技巧就是说话的技巧。如何说话，会说话这是一门大学问，是一项高深的艺术。就我个人的理解，说话这门艺术主要涉及四个方面，只要掌握好了这四个方面的有机的组合就OK了。

这就是：倾听，沉默，诱导，口才。

这四者的有机组合才是沟通，也只有这四者组合起来的人才是一名优秀的人才，记得戴尔卡耐基说过：聪明的人不一定有口才，有口才的人一定是聪明的人。我先这里我可以套用一下的：会沟通的不一定能成为优秀的管理人员，但优秀的管理人员都是精通沟通的人。会听，并根据是实际情况适时的沉默，并在恰当的时机用出色语言组织表达出来，这就是沟通到位了。当然这背后内在的就是你的个人的思想的内涵。外在表现就是你的综合素质的集中体现了。

东西方都有一个共同的特点，那就是都比较技巧，用巧劲达到管理的目的。这算是谋略层面的，而在文化及战略层面上，从我个人这么多年的工作经验来看，无论公司领导怎么说，就基本思路来说中国的管理者好谋略，不太讲究实际工作中的团队的配合，而从书本上来看西方国家是非常讲究团队的协作的。

项目管理的关键就是工作程序的建立确立项目部。

现实中的很多项目的管理，其实并没有真正的管理协调，建立起有效的管理程序。而是各自为政，每个人各自管理自己的一摊子事，相互之间老死不往来，这里面固然有员工的执行力的问题，也有项目经理本人的管理协调力的问题。

每一个合格的项目经理不仅仅是在管理现场，也是在建立监督工作程序的顺利进行，而不是去管理每个专业的具体工作和分工。领导者的作用在于建立和监督工作流程的顺利进行。

而现实中的很多管理者是胡子眉毛一把抓，却什么都抓不住，越是年轻的管理者越是如此。

因此从繁忙的具体工作中摆脱出来，不仅仅可以提高工作效率，而且还能在关键的时刻帮下属员工一把。俗话说：站得高看得远。如果是将这句话放在事务的处理上，而不是登高的话，应该是这么理解的，从细锁的事务中摆脱出来，将使自己有更多的精力，更广阔的视野。从而能更从容的面对复杂事务的处理能力。

因此我建议所有的管理人员，将你的精力集中在程序的建立和监督上，不要过分的搀和下属员工的具体工作，这样不仅仅使你更加轻松的处理工作，面对一切局面，还能使你的下属产生成就感。

篇2：如何带项目团队

曾经以为，只要自己坚持，不怕吃苦，一定会做好一名合格的HR经理。但事与愿违，一名合格的HR经理，是公司一双明亮的眼晴，要会识人，辩人，更要会用人。一个团队中，员工要发挥互补作用，方是一个好团队。如果员工个个精明能干，这团队不会有前进的动力。如果团队中个个只知道干活，那团队亦没有活力。如果团队中个个知道占小便宜，那必互相不团结有心结。把自己的团队先带好，方能帮助高层带好公司团队。发挥团队成员的优势，让各自优点互补各自缺点。发挥员工动脑与想象力，有共同的目标。

做一名合格的HR，懂的还真得全面，既要带好自己的团队，也要协助高层带好公司团队，做好公司的参谋。

[HR如何带好团队，如何帮助高层带好团队]

篇3：浅议如何构建高效的内审项目团队

“拉绳实验”中出现1+1<2的情况, 说明人都有与生俱来的社会惰性:单枪匹马地独立操作, 能竭尽全力, 到了一个集体, 个体对组织的贡献越难分清, 个体对努力完成组织任务的责任感就越小;同时, 由于组织中其他成员的存在, 个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要, 因此付出的努力就小, 这是集体工作时存在的一个普遍特征, 也可以说这是一种“社会浪费”。谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来, 谁就会收获一笔意想不到的“财富”。

随着市场竞争的日趋激烈, 企业规模的扩大、业务的拓展, 组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强, 企业知识性人才的增多、分工更加专业化, 内部审计项目更具挑战性, 使得传统的依靠优秀个人取得好的业绩的方式不再适应新的变化, 迫切要求构建高效的内审项目团队。

一、内审项目团队建设中需要完善的方面

所谓项目团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。团队不同于工作群体, 工作群体是一个小规模的人群组成, 群体中每个成员不互相依赖工作, 不为彼此的结果分担责任, 绩效是个体绩效的简单加总, 不存在团队的协作效应。

现阶段, 由于没有建立明确的、科学的、有效的项目绩效评价体系, 内审项目团队效能并未充分发挥, 主要表现在以下方面:

(一) 团队成员缺乏认同感、归属感, 团队缺乏凝聚力

项目团队是个临时组织, 不同的审计项目, 团队成员构成也不同。随着高学历人才的增多, 社会的快速发展, 人与人之间物资条件、工作条件的差别, 使得每个团队成员的思想各不相同、每个团队成员的追求各不相同, 团队成员之间对工作目标认识各不相同, 导致团队成员对审计项目团队缺乏认同感、归属感, 团队凝聚力不强。审计项目团队的工作好坏往往取决于领导、项目负责人的督促, 或者项目负责人的亲力而为。

(二) 内审项目团队缺乏激励机制, 成员责任感不强, 主动性、创

造性不足

由于审计项目团队缺乏激励机制, 团队成员中:少部分人是人浮于事, 当一天和尚撞一天钟;大多数成员考虑的是, 在规定的时间按部就班地完成审计方案分配给自己的工作;少部分人有主动性, 想创造性地开展工作, 但随着时间的推移, 主动性、创造性在逐步褪去。可以说, 在实际工作中, 团队成员的工作态度、责任心不同, 造成不同团队成员同样工作效果不同;团队成员缺乏主动性和创造性, 导致新的审计方法、高效的审计操作方法运用较少。

(三) 内审项目团队成员之间缺乏协作, 工作效率受到影响

大多数项目团队成员只顾完成自己的工作, 很少去关心团队中其他成员的工作。当他人的工作与自己的工作交叉或关联, 往往扯皮、推脱, 造成团队整体工作出现空白。特别是规模大、时间紧的审计项目, 它需要由几个小的项目团队去共同完成。当各项目团队任务完成, 需要整体分析、汇总时, 各项目团队负责人感到工作难度较大, 开始想法回避, 设法让其他项目团队负责人去承担压力, 具体负责的其他项目团队负责人会感到不公平, 积极性不高。由于内审项目团队成员之间缺乏协作, 直接影响到各成员工作的积极性, 也直接对工作效率的提高造成影响。

二、构建高效内审项目团队的基本思路和方法

(一) 注重现代化项目团队建设, 增强团队凝聚力

可以说, 团队是提高组织运行效率的可行方式, 它有助于组织更好地利用员工的专业才能。团队的激励作用, 能够促进其成员参与决策过程, 有助于管理人员增强组织的民主气氛, 提高员工的积极性。通过团队领导来协调成员间的分工, 加强成员的自我管理意识, 形成一定程度的信赖和约束力, 促使团队效能不断提高。

加强团队建设, 增强团队凝聚力, 具体做法为:

1、确定团队目标

“建立一个共同的目标”, 让项目组的每个人建立团队的认同感和归属感, 让每个人认为我们是一个整体, 这是团队气氛的心理基础。

2、团队成员的挑选

选拔的标准有两个:技能上具有多样性和互补性;有良好的协作精神。

3、建立团队规范

团队强调共同决策、共同管理, 并不是说团队成员不受任何约束可以随心所欲。团队与正式组织一样, 也需要建立团队成员认可的行为准则、奖惩制度等, 保证团队共同目标的实现。一个优质的团队必须是一个人际关系和谐的团队。和谐表现为团队成员间的紧密团结和良好的沟通, 这样不但可以减少摩擦, 而且会产生好主意, 大家会在互相支持、互相帮助的状态下开展工作。所以和谐是团队力量的源泉, 是团队成功的基础。

参考企业成功团队的例子, 团队规范应主要包括以下内容:

(1) 同事之间出现分歧, 应当面讲清, 妥善解决。

(2) 不要指责别人。

(3) 不要背后害人, 不要背后说人坏话。

(4) 找你解决的问题, 不要推卸给别人。

(5) 对待工作, 始终报以微笑的态度, 始终保持愉快的心情, 投入到工作之中。

4、形成良好的团队意识

团队意识是一种主动性的意识, 将自己融入整个团体对问题进行思考, 想团队之所需, 从而最大程度的发挥自己的作用。领导要变成像是人际互动的交响乐指挥, 辅助并疏导各种微妙的人际沟通, 使得大家同心协力, “心往一处想, 劲往一处使”, 真正把自己看成是企业的一部分。

5、关注成员关系的发展。

杰克·韦尔奇说过:“在成为领导前, 你的成功同自己的成长有关;在成为领导以后, 你的成功都同别人的成长有关。”这句话说明, 企业高层经理、项目团队负责人要关注团队成员关系的发展。团队成员关系的好坏直接影响到高效团队的建立。为此, 企业高层经理、项目团队负责人可通过聊天、讲故事、聚会、培训等形式关注团队成员关系发展, 将不和谐的因素控制在萌芽状态。

6、进行必要的项目团队内外部监督

监督的目的是促使项目团队内各成员都负责地完成好本职工作, 并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。监督一般由项目团队内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督构成。上级监督由于其相对的独立性, 因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素, 显得更准确、严格和客观。然而, 由于工作量的关系, 上级监督往往无法随时进行, 因而其缺乏快速反应的能力。项目团队内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点, 它可以随时进行, 具有灵敏的反应能力。当然, 它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而, 它同样需要与上级监督配合使用。而项目团队负责人在两种监督方式中的身份都很关键, 监督是否有效, 项目团队负责人在其中能否承上启下是关键所在。

(二) 建立有效的激励机制, 提高团队成员的主动性和创造性

激励是激发人的行为的心理过程。激励也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 让他们产生超越自我和他人的欲望, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为项目团队奉献自己的热情。

可见, 只有建立有效的激励机制, 团队才更具生命力。建立有效的激励机制, 主要做好以下方面:

1、适当拉开实际效价的档次, 分配制度要考虑个人利益与整体利益的平衡

团队行为更要强调集体性, 力求通过调动团队成员个人的积极性来实现团队整体工作性能的最优化, 分配奖惩措施也将更多地考虑个人利益与整体利益的平衡, 从而实现员工个人目标与企业目标的相互融合, 使个人利益与团队利益取向一致。

2、注意公平心理的疏导

公平理论指出:人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关, 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较, 并对公平与否做出判断。公平感直接影响团队成员的工作动机和行为。

因此, 领导层、项目团队负责人要多作正确的引导, 使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中, 往往会产生过高估计自己的贡献和作用, 压低他人的绩效和付出, 总认为自己报酬偏低, 从而产生不公平心理的现象。领导层、项目团队负责人要引导团队成员正确进行比较, 多看到他人的长处, 认识自己的短处, 客观公正地选择比较基准, 尽可能看到自己报酬的发展和提高, 避免盲目攀比而造成不公平感。

3、注重信息沟通

信息沟通要贯穿于项目团队的整体激励过程, 这是充分了解团队成员个人需要的基本方式, 也是进行正确考评的基础。激励机制的有效性, 受信息沟通能力的影响很大, 团队激励更是如此。由于信息不对称所造成的误解和不满会直接影响团队的工作。此外, 通过信息交流, 团队成员也可以了解项目团队的要求和期望, 从而在项目工作中更好地落实团队目标, 实现个人与团队利益的协调。

(三) 建立团队项目绩效考评机制

绩效考评是企业按照部门业务目标和部门对个人提出的工作目标, 对一定时期内员工的工作业绩、行为表现和工作能力进行全面、客观的评价。绩效考评是团队成员的压力系统, 是团队成员的行为导向系统, 是各项人力资源管理措施的基础和依据。建立团队项目绩效考评机制, 将有助于工作结果、个人目标与团队目标的一致。通过考评, 激发项目每个人内心的那扇门, 使项目每个人在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。

建立团队项目考评机制, 主要从以下三个方面着手:

1、对团队成员进行业绩考评, 考评团队成员承担岗位工作的成果。

2、对团队成员进行能力考评, 根据工作说明书规定的岗位要

求, 对团队成员在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力进行考评。

3、对团队成员的进行态度考评, 重点是考评团队成员的工作认真度、责任度, 工作的努力程度, 是否有干劲、有热情。

摘要：企业快速发展、规模扩大, 内部审计越来越重要。内部审计工作由一个个项目组来完成。内部审计充分履行职能, 离不开高效的内部审计项目团队。通过对现阶段内部审计项目团队建设进行分析, 揭示其中需要完善的方面, 并提出构建高效内审项目团队的思路和方法。

关键词：内部审计,团队建设,构建,高效

参考文献

篇4：如何带团队

勇于承担责任

我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。

这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句，估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。

将心比心，以心换心

对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多80后、90后，价值认同的需求特别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭，过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企业

氛围，正是吸引他们之处。

年青时我在TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户，你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。

所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺，又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟人家道歉。最后，这个兄弟还是听我的话，去办公室找人道歉，费用的事情，大家也好好坐下来谈，一起讨论解决办法。一个团队里什么样的人都会有。对于业务能力都很强、谁都不服谁的团队成员，要尽量把他们分成不同项目组，形成竞争。特别是一些技术型单位，大家都觉得自己很牛，而且做技术出身的人，对成就感的追求似乎更强烈，“技术佬”一旦内耗起来，公司损失更严重。

我的经验是一定要创造条件让他们“赛马”飙业绩，要竞争不要斗争。

应对下属的抱怨

对待下属的挑战或无理抱怨也很考人。印象很深地记得，某个母亲节，团队里一个部

门总经理，给我发来一条短信，上面就侮辱性的几个字：“某某某，我X你妈”。我一看就火了，差点操起手机就想回拨过去狂骂他一顿。但我还是忍了下来。因为我知道，如果一开骂，事情就会往坏里发展，无可挽回。作为团队最大的头，他们骂我，是因为有压力，找不到发泄口。这位负责人，因为部门正在跟公司另一部门争客户，我没有及时当好裁判帮他们处理，因当天下午我赶着开另外一个会，他过来找我未及置词，他理解成我有意偏袒了别的部门，因此气不过，发短信发泄。

当天我冷处理了此事，没回短信也不给他电话。第二天等他心平气和些了，我回到公司再找他谈。很多时候，人在气头上的时候，话说得越多越扯不清，解决不了问题。而且，时间往往也有助于消除误会。

后来抢客户的事情协调解决以后，这位很有责任心、能力也很出众的部门总经理不仅诚恳向我认错，在以后长期共事的过程中，更成了我的好下属、好兄弟，我离开企业时，他非常不舍，直到现在，还经常会找我请教和切磋问题。

事实上，企业每个部门的头都难免有地盘意识，都会情不自禁地维护自己一亩三分地的部门利益，所以类似跟我拍桌子之类的事情总难免。比如象我以前企业的国际部，人员 少，

技术力量相对弱，一接到大项目就要找别的部门的人配合。这时候，被借人的部门就会不乐意，明里暗里地抱怨。

特别是正当大家都在冲业绩的时候，协调起来就更不容易。有时被借了人的部门在被追问业绩时，就会找借口说“我人都被你借走了，还能出什么业绩”之类的。一般在这种时候，我都会注意处理好，尽量理解他们的情绪，避开他们的怨气，找到合适的时机，耐心说服、沟通。

警惕固执己见，刚愎自用

做团队领头人做久了，也很容易固执己见，刚愎自用，我经常提醒自己要特别警惕，因为我曾经有过这样的教训。有一次投一个标，我认为所有该做的工作都做完了，手下提出了一些意见我认为都是多余的，固执己见，坚持去投，最后连入围都入不了。还有一次，当时有一个文员提了个意见，包括我在内大家都没重视。她提到要先去拿到一个产品的授权再去投标，因为这个产品很有竞争力。我们当时自信地认为，公司这么大，平时象我们这种卖系统的，各种相关配套产品企业都追在我们后面，要靠我们打进市场，要拿到某个产品的授权根本不在话下。最后没想到业主单位在招标文件中设有对该产品独家授权的要求，我们没有足够重视，最后就因为没能及时处理好这个授权要求而失手。

所以说，带团队不一定都要做轰轰烈烈的大事，或者说，在做大事之余一定要把小事做好，注重细节。说到小事，我这么多年来做营销、做管理，平时晚上应酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上总是坚持9点前到公司，以身作则。

篇5：如何带好团队

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”…… 下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从2010年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过！”

二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

篇6：如何带项目团队

--明阳天下拓展培训

1、什么是团队？

团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。

无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。

一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。

“一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是： There is no I in a team，but there are M and E.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。

事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败：

1、整个团队都是由聪明人组成的。

2、整个团队都是由个性相近的人组成的。而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。

2、团队关键因素：

一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。

2.1团队领导

作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24 法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。

一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。

2.2沟通

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。

沟通。沟通说起来简单，实践起来困难。比如说在网络的环境下。对于学习来说论坛不是一个最有效的沟通方式。在技术类的论坛上，你常会发现，一个人技术上的长进更多发生在他在论坛中看得多，说得少，思考得勤，回复得精，尊重别人多，要求自尊少的阶段。这一点也不奇怪，因为沟通中重要的是听，而不是说，对应论坛来说，就是，看和读，而不是急于表达自己。好的倾听，是关注对方表达的含义，而不是对方表达的方式，争论的焦点在于观点的内容，而不是对方如何的用词，坚持的原则重在观点的意义，而不是自己的面子，甚至变成教导对方如何使用中文。上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴，两个耳朵。

2.3尊重

尊重是一种认可，尊重包括批评和自我批评，但是团队中最容易发生的一个陷阱，却是对领导的个人崇拜。中国是个喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶像。因着每人的经验和阅历的不同，各自的偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成不同的派别和小团体，这不是说不许每个人保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。团队需要尊重，不需要偶像。

2.4制定游戏规则。

团队是集体，当然应该有游戏规则，这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现，团队的利益要高于个体的利益。这点也是很不容易让人接受的一点。所以作为团队的leader，掌握好团队和个体的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为了明确团队中每个成员的角色，每个人都做自己最擅长的工作，每个人都平等，而且同样重要。2.5学习和思考。

团队提供了很多机会给每个个体，保持独立思考和学习是非常重要的，一个有效的团队，至少包含着这样一个元素：个体和团队共同成长，共同分享。

2.6人际互动

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是：

1、坦克型的人：激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。

2、狙击手型的人：会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。

3、手榴弹型的人：喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。

4、万事通型的人：滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。

5、假万事通型的人：所知不多，但是他们自己却从不这么认为。

6、好好先生型的人：表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。

7、犹豫不决型的人：在作重要决策时，总是不断推迟决定。

8、三缄其口型的人：绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。

9、否定型的人：总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。

10、抱怨型的人：总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。

3、团队精神

3.1团队精神的基础 —— 挥洒个性

我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？

什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。

这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。

3.2团队精神的核心 —— 协同合作

当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天GE里的这个韦尔奇吗？

我们可以再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。

可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

3.3团队精神的境界 —— 凝聚力

至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。

在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

那么究竟什么是团队精神？我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

4、如何打造团队精神？

团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

4.1营造相互信任的组织氛围

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

4.2态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

4.3在组织内慎用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

4.4建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

5、如何领导好团队？

很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，“团队”的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队的表现，并影响到这个团队的成败„„团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中，我们应如何去维护和发展，使大家能够真正投入，并且在工作中有好的表现呢？

1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。

2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。

3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。

4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。

5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。

6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。

7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。

8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。

9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。

领导团队的方式

领导方式通常有五种不同模式：

第一种：人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。

第二种：团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。

第三种：中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。

第四种：完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。

第五种：俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。

归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效。

李开复在微博上支招：

1）坚定可靠：无论挑战挑战多大，在关键时刻，领导者扛住压力，随时都在，为团队付出，2）诚信一致：领导者兑现他们的诺言和约定；言行一致，从不一套做一套，3）信任团队：信任并放权给团队，才能获得团队的信任。信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦-班尼斯（Warren Bennis）说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。

多一分用心，多一分信任

也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。

1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。

2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。

3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。

5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道„„。如果你不说，永远也不会有人知道。

6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。

篇7：如何带好你的团队

1.什么叫激励?什么叫忽悠?你自己信让他(她)也信，这就叫激励;你自己都不信让他(她)信了，这就叫忽悠。

2.尼采说：人的一辈子都在寻找重要感!如果你想要制造权力，凡事超越他们。如果你要的是业绩，让他们超越你吧。

3.员工不会做你希望做的，只会做你检查的。好上司只做三件事：下达任务、提供支援、检查他(她)。

4.打麻将是为了娱乐，但不用钱娱乐不好;考核不是为了发奖金，但考核如结果不给员工的经济挂钩，考核就失去了意义。

5.公平是一种认知，你认为公平就公平，你认为不公平就是不公平，没有绝对的公平，只有相对的公平。

6.光有物质激励是害民政策，光有精神激励是愚民政策。既不要害民，也不要愚民，要物质激励与精神激励相结合。

篇8：如何带项目团队

关键词：项目教学,个人,团队,关系

项目教学是一种以教师为主导、以任务为导向、以学生为主体的新型教学方法, 是将实践项目贯穿于教学的始终, 用实践项目进行新知识的引入, 传授知识时紧密结合实践项目, 由学生亲自进行项目制作, 让学生在实践操作中巩固所学的理论知识, 做到融会贯通。这种教学方法改变了学生不会学习、被动学习的状态, 能够激发学生学习的原动力, 使学生积极地参与到学习知识、解决问题的过程中, 使学习过程成为一个人人参与的创造性实践活动, 培养了学生分析问题、解决问题的能力和理论与实践相结合的应用能力, 有助于全面提高学生的综合职业素养。项目教学超越了单纯的专业知识传授, 立足于对学生学习能力的培养, 注重的不是最终的结果, 而是完成项目的过程。教学中大多采用个人学习与小组工作相结合的方法, 调动学生学习的主动性和积极性, 使学生在项目学习过程中学会沟通、做事的技巧, 增强学生的自信心, 提高解决问题的能力, 在学习运用专业知识完成任务的同时, 培养团队精神和合作能力。

项目教学中学生大多是以团队的形式完成项目任务, 个体与他人之间、个体与团队之间难免产生矛盾和冲突, 如何帮助学生协调处理好个人与团队的关系不仅关系到教学的效果而且会影响到学生社会能力的发展与提高, 以下是笔者在实施项目教学过程中发现的相关问题及解决建议。

1、项目小组组建阶段

项目教学提倡学生以团队的形式进行学习, “项目任务”的完成是靠全组成员的共同努力来实现的。因此, 在项目教学实施中, 学习团队的组建十分关键, 如果人员组合不恰当、不协调, 则很难完成任务, 同时也易造成学生间关系的不融洽。教学实施过程中发现有些小组展示的问题解决方案比较僵化, 陷入一种比较单一的固定模式中。经仔细研究发现, 问题出现在小组组建环节。目前大多数老师要求学生以6~8人为单位自由组合组建学习小组, 由此产生的问题是许多同学直接根据寝室划分小组, 或是平时关系比较要好的同学一起组成学习小组。这种小组组建方式的好处是由于彼此间相互比较了解, 能够迅速进行沟通, 容易达成一致, 合作起来也比较顺利和快捷。缺点是几个人长期固定在一起, 尤其是同寝室同学共同组建一个学习小组, 近乎于24小时形影不离、朝夕相处, 久而久之大家的思维和行为都逐渐趋于一致, 就形成了固定的小组模式, 限制了思维的发展。这种行为不但限制了小组学习能力的整体提高, 而且严重影响了与他人的沟通与交往, 容易滋生小团体主义思想, 也违背了项目教学培养沟通能力与协调技巧的初衷。

解决这种问题的办法是在分组时可采用“先自由组合, 后教师调整”的原则。班级中学生个性不同, 各有所长。教师要细致观察掌握学生的性格特征, 指导学生在组建学习小组时吸纳不同性格的同学为一组, 帮助他们选取具有公信度的团队组长、建立团队成员之间的相互信任关系, 将每个人的优点和长处根据工作实际合理地搭配起来, 发挥最佳的整体组合效应。

此外, 在建立学习小组之前可规定一些限制要求, 比如规定小组中男女同学各占一定比例, 因为男女同学在思维方式和处理问题方法上各有不同的特点, 这种男女搭配的组合有利于实现优势互补, 激发创造性思维;规定一组中同寝室人不得超过半数, 不得完全沿用上学期学习小组, 必须吸纳新成员等方法都有助于克服上述问题。

关键是要让同学们知道, 团队的组织与建设是一个平衡的过程。这个平衡不是指团队里每个人的性格和能力的相似或相同, 恰恰相反, 团队通过这种平衡, 来淘汰一些具有相似或相同性格和能力的人。团队的理想状态是:团队中的每个人既能满足特定需要而又不与其他的角色重复。这样, 个体劣势不但可以被他人的优势所弥补, 而且不会造成资源浪费。

2、项目实施阶段

教学过程中另一个常出现的问题体现在两个极端, 一是一些同学惰性较强, 投机取巧:由于很多项目的完成是以小组成果的形式体现出来的, 一些同学在项目执行过程中表现不积极, 既不参加小组讨论也不参加项目制作, 游离于小组活动之外, 最终在项目报告上签名应付老师检查, 其他同学碍于情面也不好拒绝其签名。另一个极端的表现是个别同学个人英雄主义色彩浓厚, 集体观念不强:有些同学个人能力很强, 口才也很好, 在活动中表现十分积极甚至突出, 经常代表小组进行发言, 他的方案也经常会被组织采用最后成为小组的最终方案。这些人的一个突出表现就是经常忽视组织分工, 一头忙于自己的方案创作, 然后在小组讨论时率先抛出自己的方案, 力争使自己的方案被组织采纳成为小组方案。一旦方案未被小组采纳, 就会反应激烈, 与其他成员产生各种冲突、甚至会出现敌视、“罢工”等各种情形。

对这两种情况, 教师必须要密切关注, 认真对待和解决, 因为它恰恰反映出学生在团队分工与合作方面存在的问题。

项目教学中重要的一点是调动所有人的积极性和主动性, 让大家共同行动起来, 各司其职、各负其责。处理第一种情况可以一方面要求组长严格恪守职责, 加强分工管理, 在接到项目任务时首先组织大家进行任务分解, 要保证分工明确, 给每一个任务都指定一个负责人, 每个成员都分配有确切的任务, 让每一位成员清楚地知道自己要做什么, 做到什么程度以及完成的时限, 这样就能够避免由于分工不明确而造成的部分人员偷懒和闲置的问题。另一方面要通过“木桶理论”强调每个人在小组中的地位和作用, 木桶的储水量不是取决于最长的一块木板, 而是取决于最短的那块木板, 只有每个人都在各自的岗位上尽职尽责, 才能体现出整个团队巨大的力量, 这个团队才具有旺盛的生命力, 才能战无不胜、勇往直前。应该让大家达成这样一种共识:即“团队之所以需要你, 是因为你具有可以弥补其他团队成员性格和能力不足的某种能力和特长。”团队合作中, 最基本也是最重要的事情就是把自己的事情做好, 不拖累组织和别人。

对于那些过于强调个人能力的同学, 要注意保护其学习积极性, 对他积极思考认真学习的态度加以肯定和鼓励, 但同时必须提醒他团队是为实现组织目标而组建的, 在团队中, 每个成员都有自己特定的角色, 团队角色决定了你的个人权限, 即什么事情可以做、必须做, 什么事情不可以做。寸有所长、尺有所短, 一个人只有把自己融入集体中, 才能最大限度地实现个人价值, 要注意团队合作, 不要把课堂作为自己个人表演的舞台, 而应考虑组织目标和大多数人的利益, 一个高效的团队一定是组织成员共同努力的结果。对于这样的同学可以在分工时有意识地安排一些具有一定难度的任务, 发挥他的长处。可以给予适当的职位, 如尝试由他负责项目分工、组织、统筹等工作, 增强其责任心和团队意识。

团队的组织和管理应体现灵活性, 不同项目对人员素质要求有所差异, 没有必要过分强调组织的稳定性, 可以根据项目需要进行组织成员重新组合, 也可以实行组长轮动制, 不同项目分别由不同同学担任组长, 既调动同学的热情也给每个人创造组织管理机会。

3、项目展示与评比阶段

项目教学的评价体系包括三个部分: (1) 成果展示:每个小组选派代表介绍本组项目实施情况, 将自己完成的项目成果或作品在班级进行展示, 同时接受其他小组的质询。 (2) 小组自评和互评:项目组长负责组织本组成员对个人自身表现、小组成员配合情况及其他小组完成项目情况进行评价 (3) 教师点评:由教师对项目完成情况进行总体评价, 对一些关键的、共性的理论与技能问题进行集中点评, 重点指出不足和改进之处, 帮助学生更好地完成项目。

项目展示与评比阶段经常出现的问题是在小组自评与互评环节。小组自评阶段, 由于同学间彼此熟悉, 不好意思扣分, 久而久之就形成了一种默契, 无论谁做组长, 各位同学的分数都相差无几, 甚至出现过逃课同学当期出勤获得满分的情况。针对这种情况, 需要教师在教学设计中建立科学的、行之有效的管理制度和考核制度, 注意形成互相监督的管理体制, 使教学管理和学生行为更加规范化、制度化, 保证项目活动协调有序、高效运作。同时应加强对学生进行职业素养教育, 教会学生公私分明, 使学生理解组织总体目标的实现是各个分目标实现的累加结果, 对不利于团队发展的行为给予姑息和纵容实际上是对团队不负责任, 最终损害的是组织和全体成员的整体利益。

在小组互评环节, 由于虚荣和好胜, 部分学生总是选自己的小组为最佳团队, 在给其他小组评分时往往会有意压低对手的分数从而保持本组的竞争地位。教师可在这时对学生进行职业道德教育, 告知他们恶意竞争的后果, 帮助他们建立有序竞争、合作共赢的理念。这样既避免了直接批评的尴尬, 又能让学生心悦诚服地接受和理解。也可以改变评比方法, 如每次评比时要求各组选出两个优秀方案, 或者采用去掉最高分与最低分的方法。

4、项目教学过程中的冲突管理

项目进行过程中, 经常会发生人员冲突现象, 这种冲突有时发生在项目小组内部, 有时发生在项目组之间, 这时恰好是教育学生学会冲突管理、处理个人与团队、团队与团队间关系的大好时机。冲突是组织活动中不可避免的现象, 是个体和组织生存状态的真实写照。产生冲突的实质是不同个体看待问题的观点出现了差异, 处理冲突的最基本方法是沟通和引导, 应将冲突双方的注意力引导到导致冲突的工作上, 而不是转向从事该项工作的个人。要教会学生界定冲突的类型和性质, 是建设性冲突还是破坏性冲突。对于导致组织内耗、妨碍组织整体发展的破坏性冲突一定要快速处理, 引导学生放下自我, 学会倾听, 通过换位思考寻求彼此间的共同点, 认清产生冲突的实质是为了更好地完成项目任务, 增强学习效果, 倡导大家搁置分歧, 共同寻求解决问题的方案;对于那些能够激发思维、带动创新和改变的建设性冲突应予以鼓励和支持。实践表明, 团队冲突与组织绩效之间存在着一定的关系, 冲突过少或冲突水平过低的组织, 往往反应迟钝, 缺乏创新意识;冲突过多或冲突水平过高的组织, 往往管理混乱, 难以取得良好的绩效;而将冲突数量和水平控制在适度范围内的组织, 自我批评和自我更新的能力都比较强, 团队绩效也是最佳的。项目教学中倡导和维持有益的冲突, 有助于帮助学生提高处理问题的能力, 完善团队管理制度, 激发团队合作精神, 使团队充满竞争活力。

无论是身为学生还是将来步入社会, 学生都不可避免地要与不同的组织和个人发生联系, 协调人际关系的能力、团队合作的能力以及处理冲突的能力会对他们的职业生涯及个人生活产生重大影响。项目教学所独具的小组工作方式和过程培养的特点为全方位培养学生能力提供了一个很好的平台, 教师应充分利用这个平台和机会, 在强调知识与技能培养的同时, 注重学生社会能力和方法能力的培养, 为其日后更好地适应社会奠定基础。

参考文献

[1]赵志群.职业教育工学结合一体化课程开发指南.清华大学出版社.2009年5月

[2]李永强.体育教学中如何培养学生相互合作的团队精神.新课程 (教研版) .2009年06期