内部市场化体会

2024-05-16

内部市场化体会（精选6篇）

篇1：内部市场化体会

内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。

内部市场化是一个长期纠缠经济学家和管理学家的命题，交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。换个角度来说，市场是平等和诚信的平台，西方社会的职业道德感正是来自市场的长期培养，契约关系相对主从关系有更多的优势。当然市场不一定要狭义地理解为钱与物，钱与劳动的简单交换。

企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，管理者与员工各自寻求长期利益最大化。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。

一、领导重视是推行市场化管理的关键

市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持。

二、解放思想是推行市场化管理的先导

市场化是一个新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 首先我们要提高劳动生产力。内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本。实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动。实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了下岗分流，人少了自然招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变。实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务。后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。比如食堂就可以对外运营、木场也可以对外加工等等。另外还可以加快科技成果的转化。实行内部市场化管理后，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。

三、正确的方法是推行市场化管理的保证

1）分层次、分专业对矿领导、科队长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等进行培训。

2）在基础上工作较好的综采队、掘一队、进行试点，然后在全矿范围内推广。

3）推行市场化管理要有详细的实施计划和措施，要贴近实际，简单实用。

4）要分阶段制定详细的实施几环和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价。

四、内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终

提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，调动区队、班组和个人的积极性。

五、市场管理信息化是推行管理精细化的重要手段。

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。通过学习永煤公司城郊选煤厂、洛阳LYC轴承有限公司、永煤公司新桥煤矿内部市场化管理的模式，对照本矿实际的工作，计划安排如下：

1、成立机构、制定实施办法

2、规范基础管理工作

3、制定单一和综合价格

4、构建一级市场结算考核体

5、建立完善二、三、四级内部市场化管理体系

进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

一、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

二、建立健全专业化市场，使内部市场化向深度推进。在已建立市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳

入到市场化绩效考核分配体系中。

三、继续进行典型示范单位树样板工作，可以通过采区、掘进区、作为示范，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全矿树立几个内部市场化建设样板区队、班组。修订、完善价格体系，形成矿和区队两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

四、提高认识，全员参与，是市场化管理的前提条件

内部市场化管理的推进过程是我们对市场化管理认识的深化过程。随着各级领导对市场化管理的重视和认识的提高，以及市场化价格体系、计量体系、考核体系、仲裁体系的建立，市场化管理对员工的效益意识和自我管理意识逐渐提高，参与企业管理的积极性和主动性明显增强，才能有效推动了企业降低成本，提高利润。“企业增效，员工曾收”这是市场化管理的出发点和落脚点，我们通过市场化的运行我们可以看到；——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。——提高了劳动效率。过去单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象

篇2：内部市场化体会

通过学习集团公司董事长关于全面推行企业内部市场化管理的讲话精神，7家兄弟单位经验介绍，使我深深体会到我们企业当前面临的迫切改革需要。内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。根据集团公司进一步推行内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。

领导重视是推行市场化管理的关键，市场化管理是单位“一把手”工程，提升市场化管理，离不开各级领导的重视和支持，推进“四项重点”工作也需要各方面完善协调机制。

一、解放思想是推行市场化管理的先导，我们虽然对市场化有过可借鉴的经验，但当前企业内部存在的思想固化是推行市场化的最大阻碍，推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。二、健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。

三、实行内部市场化管理，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，按需要和利润最大化原则优化劳动组织，劳动力得以自然流动。

四、还可以加快科技成果的转化，实行内部市场化管理，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。

内部市场化的实质是企业业务流程的再造。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力，推行内部市场化管理与矿改革改制相结合，把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,实现矿井生存能力不断提高，在做实“五个保障”的前提下，重塑企业竞争活力。

篇3：内部市场化体会

一、在内部市场化下构建内控制度的必要性

从权利分离角度和业绩计量与评估角度来看, 内部控制建设过程中, 建立与内部市场化相辅相成的内部控制制度十分必要。

(一) 权利分离角度分析

企业管理的委托——代理关系决定了激励机制需与约束、监督机制相结合。内部市场化是企业经营中不同层次之间管理职能的分离, 其管理的实质是在分权的基础上, 通过内部市场落实竞争机制, 建立一种激励机制, 而分权是建立在相互的信任和有效内控制度的基础上。由于分权后各责任中心的行为不仅会影响其自身的经营业绩, 而且会影响其他责任中心的经营业绩甚至是企业整体的利益, 因此企业越是下发经营管理权, 越要加强企业内部控制。有效的内部控制系统不仅能有效地减少交易行为中“搭便车的机会主义”的发生, 而且有利于各责任中心的行为沿着企业的战略方向形成“互动”, 更好地保证企业战略目标的实现。

(二) 经营业绩考核角度分析

企业内部市场化下内部交易的资金往来必须依靠内部控制中会计控制系统这一平台进行。会计控制系统在规定的期限内为公司决策层和各责任中心提供期间经营活动的现金流量表、资产负债表、损益表, 同时为各责任中心提供决策支持分析信息。同时, 各责任中心经营的结果和业绩需要进行计量、评价和考核, 各责任中心的经营结果与计划的偏差需要反馈和对经营决策做出调整, 而这些都离不开内部控制中的预算管理制度。依据公司编制的预算, 对各责任中心的经营活动实行审核, 最后公司决策层根据责任会计提供的各责任中心业绩报告进行考核和绩效奖惩。

二、在内部市场化下内控制度的构建原则

内部市场化下的内部控制是在引进面向市场的机制的基础上, 加强对涉及企业经营的各个环节的控制, 激发和保证企业内部活力。企业在内部市场化下构建内部控制制度时, 除满足约束与控制外, 还需要遵循以下原则:

第一, 互补性原则。目前企业内部市场化主要是将外部市场机制传导到企业内部, 在企业内部各单位之间形成模拟市场关系, 各个部门均参与内部市场交易, 让市场竞争作为资源配置的方法。但是, 在实施内部市场化过程中, 要在分权的同时做到有效的监督和控制, 对各部门业绩进行合理的计量和评估, 让各部门的行动统一到企业整体的发展方向上, 这都需要一个强有力的内部约束机制来引导和监督。为此, 在实施企业内部市场化改革过程中, 应该建立与之互补的内部控制制度。

第二, 全面性原则。内部市场化要求“人人有责”, 即企业的每个内部单位都要担负起一定的成本或利润责任, 在此基础上, 要将各单位承担的经济责任落实, 分解到每一个内部员工。因此, 必须遵循全面性原则, 设计出的内部控制制度要体现整体把握、全面覆盖、分层渗透、相关联系的特点, 同时涵盖各个层面与节点。

第三, 成本效益原则。在市场经济环境下, 企业推行内部市场化的目的之一就是降低生产成本, 提高企业经济效益。故而, 内部市场化下的内部控制制度建设过程中, 也应合理权衡成本与效益的关系。如果设计的内部控制制度实行成本大于其本身所能带来的效益, 就不可能有助于内部市场化提高经济效益的优势, 更不存在实行内部控制制度的必要性。所以在建设内控过程中应着重考虑会影响整个企业工作运行过程的重要操作和事项, 以合理的成本实现内部市场下的资源优化配置。

三、内部市场化下内部控制制度的构建

企业在内部市场化下的内部控制制度应以《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》为依据, 以“行业最佳实践”为标杆, 从内部市场化管理制度是否合适、执行是否有效两个维度, 全面剖析本企业的经营管理的各个环节, 其中着重从以下几方面建立和完善与内部市场化相促进的内部控制制度。

(一) 保障企业资产安全, 全面提升资产效能

在深化内部市场化管理过程中, 很多企业管理层们认识到, 在市场经济条件下, 企业一定要搞好资产管理, 才能实现企业资本的最大增值。而且目前在大型集团公司将生产承包经营组改组为各个公司, 各公司下分公司和项目部, 实行模拟“法人”运作。虽然内部市场化下由各公司新购的生产设备和工机具, 实现了资产的人格化, 也成立了相应的资产经营管理部, 但还存在着公司管理层对各项资产普遍监控不力、有些部门形同虚设等的问题。因此, 内部控制制度中资产管理必须加强各项资产的管控, 在全面梳理资产管理流程的基础上, 着重围绕存货、固定资产和无形资产三个方面的主要风险, [3]结合企业实际进行分类, 全面查找资产管理的漏洞, 确保资产得到妥善管理。

(二) 建立内部市场化相适应的会计核算体系

在内部市场化下, 会计系统有三方面的作用, 一是根据会计准则制定外部法定报表, 以满足利益相关者的要求;二是用来获得制定决策所需要的信息;三是对企业各责任中心的业绩和行为影响进行评价和控制。前者体现了会计系统的核算职能, 必须以法定的会计准则为准进行核算和编制报表, 产生的报表主要为外部报表使用者所关注;后两者体现了会计系统的反映和控制职能, 属于管理会计的范畴。产生的报表和加工的信息主要适应内部管理和决策, 以及业绩考评的要求。由于在内部市场化下会计核算体系需要服务于不同的使用者以实现不同的目标, 所以既可以建立起复合体系以实现各种职能, 也可以构建多套子系统通过汇总合并方法对数据进行重新加工。选用何种方法, 主要取决于企业的规模与核算成本的大小之间的匹配关系, 以及核算手段是否能满足时效性与准确性的要求。

(三) 内部市场化与人力资源控制相结合

良好的人力资源管理制度是提升企业核心竞争力、促进企业可持续发展的根本。企业建立内部控制需要完善人力资源控制:第一, 建立合理的业绩考核指标体系和激励机制。对全体员工进行严格考核与评估, 并据此确定员工薪酬、职级调整和绩效考核等, 要切实做到薪酬与员工贡献相协调。第二, 企业应当加强岗位培训与再教育。企业可以建立分层级培训体系:在基层建立“自主培训、后续培训、拓展训练以及外聘教授讲座相结合”的普遍式的内部培训体系;为特殊工种专门设立强化培训课程;针对企业管理层建立管理等课程培训, 鼓励管理层提高自身综合素质。另外, 对一些安全要求较高的企业, 企业不仅要针对具体操作的员工进行培训, 同时还实行员工培训学习制度。员工培训学习制度可以由安检处培训中心负责, 主要用于规范个人行为规范, 具体做法是每人建立一个档案, 记录不良记录、培训效果等, 并将其作为考核的指标之一。

四、总结

内部市场化的有效实施需要内部控制制度的强力保证。内部市场化通过引入市场机制来规范内部交易者的行为, 而从内部控制的范畴来讲, 其本身也是一种内部管理控制。如果内部控制制度所起的作用与之相得益彰, 那么便能真实地解决激励与约束, 分权与控制这两对矛盾。随着现代企业制度的发展, 企业需要结合自身实际, 引进先进的管理模式与理念, 并使它们相辅相成, 促进企业的可持续发展。

摘要：随着竞争的日益加剧, 企业内部市场化管理模式在较多企业中已经得到广泛应用, 而我国企业内部控制制度也越来越被重视。本文从权利分离和业绩计量与评估角度提出内部市场化下构建与之相辅助的内部控制制度的必要性, 进而提出在内部市场化下内控制度的构建原则, 以及构建促进内部市场化管理的内控制度三大着重点。

关键词：企业,内部市场化,内部控制制度

参考文献

[1]张栩.基于内部市场化的企业会计控制系统构建研究[D].四川大学, 2001.

[2]程继勇.关于加强企业内部会计控制的几点思考[J].中国总会计师, 2009 (12) .

篇4：浅析企业内部市场化

关键词：企业；管理；内部市场化

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0045-01

一、解放思想是推行市场化管理的先导

市场化是一个新生的事物，在企业内部推行市场化面临很多阻碍。推行市场化管理，就必须解放思想，打破“不愿干、不想干”的旧思想。完善企业基础管理是推行内部市场化的前提条件：

一是提高劳动生产效率。内部市场化管理是利用价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部各个主体之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系。这种管理模式落实到职工每个人身上就是个人收入上不封顶，下不保底，这样就能充分调动广大职工的劳动积极性，进而提高劳动生产效率。

二是降低生产成本。实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，使得职工个人收入多少跟产品质量、材料消耗等因素挂钩，真正将责权利落实职工身上。产品质量好，材料消耗少，个人收入就会提高，产品质量劣，材料消耗多，个人收入就会降低，这就从根源上促使职工从生产的各个环节保证产品质量，减少材料消耗，从而减少费用支出，降低生产成本。

三是推动人才流动。实行内部市场化管理后，企业内部的各种人力资源都可以通过价格和需求引导而自由流动，各单位按生产需要和利润最大化原则引进人力资源，可以自主招聘员工，根据市场需求配置劳动力，让劳动力得以合理流动。四是加快科技成果转化为生产力。实行内部市场化管理后，为充分调动企业科技人员的积极性、创造性，企业将技改项目分解到主管部门及技术人员头上，最后，按照考核标准，根据技术人员的科研成果创造的经济效益发放奖励，对完不成项目的技术人员按合同规定进行扣罚，做到公平公正、奖罚分明。

二、正确的方法是推行市场化管理的保证

（一）分层次、分专业对矿领导、科长、区队长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等进行培训。

（二）在基础上工作较好的区队、进行试点，然后在全矿范围内推广。

（三）推行市场化管理要有详细的实施计划和措施，要贴近实际，简单实用。

（四）要分阶段制定详细的实施几环和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价。

三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造

内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现企业内部业务流程重新梳理改造，有效降低企业管理中的运营成本，使企业效益最大化。就煤矿企业而言，业务流程改造是对煤矿的作业流程、组织架构以及支撑它们的各要素进行重塑，以达到劳动生产率和工作流程的最优化，来实现煤矿企业效益质的提升。通过对煤矿原有的业务流程的重新改造，使煤矿不仅在盈利水平、生产效率等重要指标上有一个明显飞跃，更是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，从而提高煤矿的核心竞争力，实现煤矿经营管理方式的根本性变革。推行内部市场化管理与煤矿改革改制相结合，内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心，同时推进企业组织体制变革、产权制度改革等。如此,才能逐步消除国有煤矿企业多年以来存在的诸多体制弊端，使企业能适应当今市场经济的发展，并不断壮大。简而言之，管理体制是“有形的手”,市场体制是“无形的手”。在煤矿企业管理中,内部利益的形成和调整是通过内部价格来具体表现出来的，在市场体制中,“无形的手”具体表现为以供求关系为根据的动态价格体系。总之，在煤矿企业内部市场化建立过程中,建立一个相对稳定平衡的静态技术参数体系是必要的,但在煤矿企业管理实际中,技术参数体系一成不变也是不现实的,指标体系在一定时期内应相对固定，但应根据实际情况定期或不定期调整。推行内部市场化的同时要与资产经营管理相结合。年初,煤矿企业要对内部各主体下达经营指标,各主体又要将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和职工岗位。通过这种方式,强化了全员“降低成本就是增加工资,增加工资就要降低成本”的观念,将内部市场化管理落实到了煤矿企业经营流程中的每个环节，每个员工都为降低成本而努力工作,促进降本增收。推行内部市场化的同时也要切实加强对内部各个市场主体监管调控工作。虽然推行的是市场化管理, 但在煤矿企业内部,并不是真正意义上的市场经济。内部市场化中的各单位更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体要在不损害内部其他市场主体的基础上去竞争，而不能为了自己的经济利益损害内部市场其他主体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管调控。内部市场化的推行要稳步推进，按部就班，如在各类基础价格制定完成后，要进一步考虑价格的合理性和科学性，考虑如何运用价格指标杆激励基层单位、职工的积极性、创造性；各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，以此激发区队、班组和个人的创造性。

四、市场管理信息化是推行管理精细化的重要手段

通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为契机，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。

结束语：实行企业内部市场化是国有企业深化改革的需要，是企业不断适应市场经济的发展变化的需要。特别是在我们国家加入世界贸易组织之后，这一新形势给我国大中型国有企业带来了的新的挑战、机遇和影响，只有企业不断地进行内外部的流程优化，管理市场化，在各方面与国际大企业接轨，才能在这个全球经济“舞台”占有一席之地，并不断发展壮大。 

篇5：内部市场化总结

关键词：内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司‚统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’‛的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照‚内部市场化运作是精细化管理的主线‛的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了‚系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进‛的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式

在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。

我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。

在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。

运输区精细化管理的基本内容是以员工的‚6S‛基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。

运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的‚三定‛原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。

运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照‚三工并存‛、‚动态转换‛的原则，根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和‚6 S‛基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强‚三工并存‛的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开‚员工评干会‛，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和‚6S‛基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了‚人人都考核、人人都被考核‛的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。

三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验

我们在去年二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：‚全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核‛。

领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。

制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。

成败在考核。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的精细化管理制度，运用‚1栏、1板‛对员工进行考核。‚1栏‛即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。‚1板‛即现场管理看板，内容包括‚6S‛基本行为规范、‚手指口述‛工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的‚日清、日结、日公开‛，使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。

四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了‚内部市场化运作是精细化管理的加速器‛的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

篇6：内部市场化管理制度

材料入库前必须了解物资的基本性能，并根据类别、物资化学性能，采取不同方法进行存放。

3、库存物资要做到合理存放。作到十不：不锈、不潮、不冻、不腐、不蛀、不霉、不漏、不爆、不变、不坏。库内物资要经常维护和保养，做到五净（地面、墙壁、门窗、货架、货物干净）五无（无灰尘、杂物杂草、无虫、鼠害、无蛛网、无积水、无污垢），三条线（物资堆码一条线、货架摆放一条线、料签悬挂一条线），四号定位（库号、架号、层号、位号），五五摆放。货区物资堆码整齐。各类物资帐、物、卡、资金四相符。

4、5、对大型物资的存放要下垫上盖，并按规格存放。

贵重物资、易燃易爆、易腐蚀及剧毒性物资，要求与其它物资隔离，单独存放。6、7、8、闲置物资应单独设帐，特殊保管。库存物资坚持永续盘点和定期盘点。

防火设备齐全，库房严禁烟火。灭火设施必须按时更换。

材料发放管理制度

一、认真执行材料的“先进先出”原则，注意材料的保管期限，保管过期材料及时上报主要领导，经技术鉴定合格后方可投入使用。

二、出库材料必须准确，出库工作一次完成，以防差错。

三、保管员接到出库通知后，要严格审查。检查无误后方可发放。

四、材料发放后，对原货位库存材料要进行清点，以便存放新进物品等。

五、收发材料必须采用同一计量方法，检尺收检尺发，检斤收入检斤发放，换尺收入换尺发放。

六、严格退库手续，凡已领出材料，退库必须保持材料良好。

七、材料发放由材料员统一管理，其他人员未经主要领导批准严禁私自发放材料。

八、认真执行市场化管理办法，做好材料领用发放记录。账目要详细准确，发放材料要有明确的发放时间，领料人使用地点及用途。