流程银行

流程银行（共8篇）

篇1：流程银行

流程银行与商业银行流程再造

摘要：流程银行作为国际先进商业银行组织管理的主流模式，核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化的经营管理。本文对流程银行及其特点、国内流程银行实践情况进行综述。并以天津滨海农村商业银行的具体实践为例，对流程银行与商业银行流程再造进行探讨，并提出相关建议。关键词：流程银行；事业部制：风险管理

针对长期困扰国内银行业金融机构的合规失效问题，时任中国银监会主席刘明康在2005年上海银行业首届合规年会上。谈到合规机制建设问题时，提出“流程银行”这一概念，指出中资银行应努力改革组织结构和业务流程，在“流程银行”而不是“部门银行”基础上建立合规风险管理机制。此后。构建“流程银行”这一理念引起各家银行的重视，并成为国内商业银行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程银行及其特点

“流程银行”实质上是西方国家商业银行从上世纪70年代开始探索，经过20多年形成的“以客户为中心、以市场为导向”的主流管理模式。其核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理。通俗地讲，流程银行合规经营、就是按流程办事的银行。与之对应的“部门银行”则是传统的“总行——分行——支行”管理模式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部

门银行”容易引发违规经营、道德风险等问题。归纳起来，流程银行的管理模式主要有以下几个特点： 一是突出以客户为中心的经营理念。流程银行突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销，针对不同类别的客户满足其全方位的金融需求，同一个客户在全行所有分支机构都能享受到相同标准的服务。流程银行强调前后台分离，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户：强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。通过这种关系保证前台更好地对外营销，同时提高内部部门之间的服务质量和效率。

二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程银行推行管理会计体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，把成本的控制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。流程银行对后台业务进行集中处理。总行通过计算机系统，将全行范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。并建立全行集中的后台处理中心由专业人员集中处理，由此大大提高业务运作的效

率，同时也强化了对操作风险的控制。

三是突出风险管理理念。流程银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面控制风险。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。在技术方法上，依托计算机系统技术，对业务及时监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况及时分析。强调风险控制的集中性、独立性和及时性，强调责权利的统一，由此大大提高风险管理水平。

二、国内打造流程银行实践

国内商业银行在2005年前后随着股份制改革的深化，开始进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四方面：

一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。多数商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行信用卡中心，中国银行私人银行，交通银行信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行信用卡中心，兴业银行资金营运中心等都是采用事业部制的形式，按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，促使这些新兴业务获得快速发展。2007年民生银行在国内同业中率先实行全行

事业部制改革，从总行人手，组建全国性行业事业部和业务事业部，并取得积极成效。

二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。全国性商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行：招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

三是前中后台分离，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业。加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立的风险管理部门和内部审计部门，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平台，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等。

三、天津滨海农村商业银行对流程银行的探索

天津滨海农村商业银行(以下简称“滨海农商行”)是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初。滨海农商行就引入“大总行——小支行”、“小管理——大经营”的理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确的矩阵式管理架构，从三方面着手进行了大刀阔斧的改革。

(一)推行事业部营销机制

新的组织架构下，滨海农商行致力于推行前台营销业务的事业部制改革。取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主：随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的

快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。三年多来滨海农商行逐步组建了公司银行事业一部、公司银行事业二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部，同是正在筹建东部发展事业部、票据业务部。(二)推行资金转移定价机制

事业部制下，滨海农商行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本控制和监督。三年多来，滨海农商行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理会计系统，探索提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点。逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。

滨海农商行行务会下设专门的价格指导委员会，由资金定价部根据内、外部各种因素的变化。分析价格走向并进行成本计算。对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整意见，上报价格指导委员会。价格指导委员会则定期召开会议并公布价格指导意见，由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。目前滨海农商行资金定价系统已经建立了一套能够互相联动的表格模板，将存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入该模板，并对全行历史数据、实际情况以及预测情况进行综合考量后，可以得出加权平均的贷款出口价格，转移定价的测算在一定程度上已经能够实现预期的目标。另一方面。财务系统能够统计各事业部日均数据，统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，从而建立并实施以业务量为主，个人工作质量、单位业绩相结合的薪酬考核办法，各事业部之间有比较、有竞争。充分调动全员积极性。

(三)推行全面风险管理机制

滨海农商行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官。并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中以及非现场监测为主的专业化风险管理，确立了涵盖信用风险、市场风险、操作风险等主要风险的全面风险管理制度框架。

按照前中后台分离、各业务线平行监督的原则，滨海农商行以“机构扁平化、操作流程化”为目标，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制。贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，垂直的风险管理体系与专业化的审批流程则有效控制和化解了信贷风险和道德风险。

从初创至今，滨海农商行已初具流程银行的雏形，事业部营销管理体制的基本框架已确立，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工已逐步明确。与原来的总分行模式比较，滨海农商行以客户为中心的经营理念已深入人心，事业部制的优越性也逐步体现出来。三年多来。滨海农商行资本状况不断优化，资产质量持续改善。2010年末，滨海农商行资本充足率14.22％，核心资本充足率13.81％，在同业中处于先进水平。不良贷款余额2.21亿元，不良贷款率0.97％，低于全国农村商业银行平均水平0.93个百分点：

拨备覆盖率275.1％。比上年提高115.95个百分点，抗风险能力不断提高。目前，滨海农商行正按照持续优化原则，借力外部咨询机构，进一步梳理和完善业务与管理流程项目以及相应的运行机制。

四、对进一步探索流程银行模式的建议

一是坚持不懈，深化事业部制改革。事业部的优势在于专业化。未来发展中，滨海农商行需要进一步优化组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，进一步理顺事业部和支行的关系，理顺事业部和中后台管理部门的关系，厘清各事业部资产营销的责权利关系、事业部之间的适度竞争与协作关系，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营按行业、按产品进行专业化设置，切实提升专业化经营管理水平。

二是循序渐进。深入推进流程再造。商业银行流程再造是一项长期的系统工程，对于农村商业银行，尤其是新改制的中小农村商业银行来说，更是要稳步推进，不能追求一步到位。必须坚持有所为有所不为，根据实际情况，不断总结经验，逐步提高对流程银行的认识。在此基础上，以信息科技为支撑。对流程和岗责进行固化，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系，健全流程银行体系，从而实现持续、健康、长远发展。

篇2：流程银行

银行招聘：银行秋招流程

银行招聘网：银行秋招流程

银行招聘考试流程一般分为出公告——宣讲会——报名——资格审查(网申阶段)——笔试通知——笔试——面试——入职体检——录用签约——入行报到——开始工作。

篇3：流程银行

一、结合全行最佳营销实践制定标准化的营销流程

标准化的营销流程对于使用者 (私人银行营销人员) 、受众 (客户) 以及监控者 (管理人员) 各有益处。标准化的营销流程之于建设银行私人银行营销人员来说, 能够使客户经理处理各类营销机会更加高效、有序, 并且能够快速回顾全部营销机会, 使客户经理快速进入营销状态;标准的营销流程有利于营销人员之间相互交流和沟通, 也便于工作的顺利交接, 客户经理可将处理营销机会的工作交给助理去做, 可将产品研发和定制化工作交给后台人员, 使客户经理更加专注于客户营销沟通和专业化资产配置。标准化的营销流程之于建设银行客户来说, 能够让客户获得统一的服务感受, 当客户在异地接受私人银行服务、或者更换客户经理的时候, 客户所接受的私人银行服务和流程基本一致, 尤其当客户经理离职时, 客户经理所管理的所有客户都需要与新的客户经理进行磨合, 通过标准化的营销流程可以尽量减少双方磨合时产生的问题。标准化的营销流程之于建设银行私人银行管理者来说, 便于对私人银行客户营销流程进行统一监控, 掌握每名客户经理营销成功率, 对客户经理的营销能力进行有效判断, 也可根据客户经理的不同特点对客户经理进行督导。因此, 销售流程的各个阶段必须是标准化的, 各个阶段的具体工作要能够量化 (对每个阶段的完成指标进行量化) , 对每个营销人员要有具体分工, 要有满足流程需要的相应工具 (方便汇总) 。

二、通过高效的流程实现提升客户营销成功率

通过流程的建设和实施, 使私人银行专业性能够在流程中充分体现出来, 以便让客户在流程中感受到建设银行私人银行的不同, 慢慢对建设银行私人银行产生信任感。在各个阶段的重要节点提示客户经理向下推进流程, 使客户能够跟随私人银行客户经理的节奏, 而不是由客户决定整个营销流程的进程, 体现私人银行营销流程的高效性, 用最快的速度完成营销流程, 同时获得最大的成功率。

三、流程兼顾新客户和老客户的营销工作

私人银行客户营销流程作为一个标准化流程, 在实施过程中应该保持标准的、统一的流程节点, 但通过在不同阶段的细微差别, 并通过流程循环的设置, 使流程在应用过程中能够兼顾对新老客户的营销, 并能够使客户经理通过对营销机会的记录, 有效存储并辨识不同营销机会处于的不同的阶段, 并能够及时回顾营销机会快速进入状态, 确保每个营销机会的有效执行。

私人银行客户营销流程注定不会是一次性的流程, 而应该是可多次使用的流程, 该流程具有很强的包容性, 可以通过流程实现所有产品的销售和服务的提供, 可以满足不同目的的客户营销工作, 每次流程的起点是找到客户需求, 而每次流程的终点则是满足客户的需求, 由此可见, 私人银行客户营销流程应该是个首尾相接闭环, 一次流程的结束是下一次流程的开始。

四、通过流程实现客户营销关系的逐步深化

篇4：打造“流程银行”

该行于2010年10月启动流程银行建设试点，项目开展以来，通过对领导班子以及各部门经理10多次面谈，制订了以“打造更具竞争力的品牌银行”为愿景的详细战略规划。同时，该行对营销条线流程、信贷条线流程和营运系统流程等共19大类、298个业务品种的业务流程进行了梳理，同时对风险点进行排查和评估。

在实际工作中，该行对员工工作中可能出现的风险点、发生频次和影响程度予以提醒，从源头上把控风险。

在市场和客户定位上，由于泗阳地区经济发展水平较低，银行主要服务对象是大量的传统农户、个体工商业者及中小企业。对此，该行推行“1+1”工程，并通过流程银行加以优化和固化。在阳光信贷工程基础上，首先，做好客户细分工作，明确客户分层管理。该行按六类三级（六类：个体工商客户，种养殖客户，股东客户，企业客户，股东发展客户，外出务工客户；三级：普通级，优质级，核心级）的标准做好全辖客户分类，对不同类型客户实行严格市场细分，不断壮大、优化客户群体的数量与结构，按照资源、价值、信用风险总量管理客户。其次，实施差异化营销，创新客户营销服务模式。变客户单一营销为组合营销，变被动营销为主动营销，深度挖掘客户需求和客户资源，通过差异化、个性化的金融产品，对优质客户群体提供高附加值、定制化的服务。

在对业务流程、风险点、内外规进行梳理和排查的基础上，还兼顾重点环节和重点岗位的监测和管控，重新设计和优化全行流程。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行流程地图，根据价值链体系设计关键流程。并按照创造价值高低重新整合流程，删除重复劳动环节，减少资料重复审核。二是结合省联社的新一代核心系统建设，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，坚持作业运行以并行为主、串行为辅的方式，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，增设风险控制岗，低风险流程适当删减风险控制环节以提高流程的执行效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相对应风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成了“一图一书两表”的合规管理体系：“一图”即标准化的跨部门作业流程图；“一书”是岗位说明书； “两表”即“风险点表与内外规对照表”。

江苏泗阳农村商业银行董事长巩大兵说，通过建设流程银行进一步明晰了未来发展战略与目标，实现了公司治理的规范与深化、组织架构的优化、核心流程与岗位职责的清晰，以及内控和运营能力的提升，建立健全了风险管理三道防线，使各项业务能高效运行。

篇5：办理银行按揭的流程及银行政策

1、准备签约及按揭资料，到销售中心交首付款并签订《商品房买卖合同》。

按揭必须是18岁以上有还款能力的公民。

资料包括本人身份证、户口本、结婚证原件。

上班人员提供所在单位的盖有公司公章的收入证明、收入证明是银行制式的收入证明，近半年的流水记录，流水记录必须在每月还款金额的两倍以上。

非本地人员还需提供一年以上的社保。

个体：需要提供营业执照、每月的税票。外地人员还需提供一年以上的纳税证明。

2、银行客户经理会根据客户所提供的资料在银行审查客户的征信，例如：

是否有房贷二套房，是否有信用卡逾期。若客户有逾期必须要到办信用卡的银行开非恶意逾期的证明。资料交给银行的客户经理审核后方可跟银行签订《借款合同》。《借款合同》中的主还款人为《商品房买卖合同》中的第一个人。3、4、5、本人带身份证到办理按揭的银行开户用于还款。必须新开户。等待银行客户经理整理资料并输机，向省行报批。省行批准后，银行后通知销售中心给此房做网签，房管局系统中备案，通知客户网签。

6、客户网签后合同需到当地的房管局备案。一般樊城区备案需一周左右，襄州区当天可备案。

7、备案后备案合同要交一份给银行，开发公司要向银行缴纳货款金额10%的保证金后银行发放贷款。

篇6：流程银行

（2011年7月1日）

第一章 总则

第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。

第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。

第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。

第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推 进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。

第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：

（一）战略导向原则。农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。

（二）客户为中心原则。流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。

（三）兼顾效率与风险原则。流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。

（四）前瞻性与适用性相结合原则。流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。

（五）整体规划与循序渐进相结合原则。流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体规划，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，通过不断的、连续性的改进，逐步优化和再造业务流程管理流程，改革组织架构。

（六）部门职责服从业务流程原则。以业务流程为出发点，根据组织架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构。

第二章 流程银行实施主体职责

第六条(总体要求)农村银行应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。

第七条(董事会职责)农村银行董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责制定农村银行的战略规划；

（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；

（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；

（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。第八条(高级管理层职责)农村银行高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；

（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会 报告流程银行建设情况；

（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；

（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设臵必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。

第九条(项目管理部门职责)农村银行负责牵头流程银行建设专门部门的主要职责包括：

（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；

（二）牵头实施对流程银行建设情况的检查、评估和督促，并向高级管理层报告流程银行建设情况；

（三）负责组织全行的流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责。

第十条（评价部门职责）农村银行应指定专门的独立部门，建立流程银行建设评价制度，定期或根据管理需要对流程银行建设情况进行评价。评价报告应客观真实、内容充 分，并按照规定路线报告董事会及相关委员会、监事会、高级理管层及相关管理部门。

第三章 流程银行建设

第十一条(流程银行建设内容)农村银行流程银行建设至少应包括以下内容：

（一）制订清晰的愿景和发展战略；

（二）完善公司治理和组织结构；

（三）持续梳理、优化业务和管理流程；

（四）提升计划财务管理能力；

（五）建立科学的人力资源管理机制；

（六）提高全面风险管理能力；

（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。

第一节 战略体系

第十二条(战略体系)农村银行应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为全行一致的行动指南。第十三条(发展战略的内容)农村银行发展战略应包括但不限于以下要素：

（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本行内部资源与能力的分析；

（二）本行愿景、使命和战略目标以及说明；

（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；

（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；

（五）与发展战略相适应的组织架构；

（六）支持发展战略目标实现所需的关键能力；

（七）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；

（八）发展战略应当包括的其他内容。

第十四条(战略管理的过程)农村银行的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等过程。

第十五条(战略管理的组织)农村银行董事会或其战略委员会负责制定发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。

第二节 治理与组织结构

第十六条(公司治理完善)农村银行应遵照普适性《商业银行公司治理指引》的要求，完善公司治理机制，增强公司治理功能，提高公司治理的有效性。特别应清晰界定股东大会、董事会、监事会、高级管理层、股东和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。

第十七条（组织架构优化的总体要求）农村银行应根据发展战略，以客户为中心，以扁平化、垂直化和专业化为原则，按照全面风险管理的需要，逐步建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的风险管理机制，且各部门目标一致，职责明确，边界清晰，功能互补。

第十八条（组织架构模式）农村银行可以根据自身特点，灵活采取总分支架构、事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。

第十九条 农村银行前台部门（第一道防线)主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，一般包括公司业务、个人业务和金融市场业务。农村银行可根据发展需要和服务要求，设立专门为“三农”和中小企业服务的业务部门。农村银行可根据客户和产品特点建立总行和分支机构的分层营销模式。第二十条 农村银行中台部门（第一道防线）主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境，优化内部资本配臵和资金使用情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。

第二十一条 农村银行后台部门（第一道防线）主要承担业务运营、信息科技、人力资源管理和综合保障等等支撑保障职能。农村银行应根据业务规模、信息科技水平，逐步实行前后台分离和业务运营集中，建立信息科技、人力资源、后勤服务等共享服务平台，提高运营效率，有效控制风险。具备条件的农村银行应逐步推行事后监督和后台业务集中处理。

第二十二条 农村银行应设臵独立的垂直管理的合规与风险管理部门（第二道防线），通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中，以及非现场监测为主的专业化风险管理。风险管理职能应覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等方面。具备条件的农村银行应设臵独立垂直的风险管理与合规部门，积极探索风险经理派驻制。

第二十三条 农村银行应设立独立的垂直管理的内部审计部门（第三道防线），审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中事后、现场检查为主的内控评价和监督。审计部门应保持独立 性，接受董事会或其审计委员会直接领导。审计结果直接向报告董事会或其审计委员会报告，同时向高级管理层和监事会通报。审计部门可以接受高级管理层和监事会的委托实施专项审计。

第三节 流程体系

第二十四条(流程优化总体要求)农村银行应根据发展战略和市场定位，结合公司治理和组织架构的管控需要，建立并持续开展业务流程、管理流程和支持保障流程的优化。

第二十五条(业务流程优化)农村银行应在客户细分的基础上，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，建立高价值、差异化和专业化的业务流程体系。对“三农”和中小企业服务的业务流程，在风险可控的前提下，可以缩短业务审批流程。具备条件的农村银行应推行客户经理和风险经理平行作业法

第二十六条(管理流程优化)农村银行应以加强全面风险管理能力为核心，重点建设信用风险内部评级、授信评审等风险管理流程。具备条件的农村银行应推行授信独立审批人制度。

农村银行应以提高计划财务管理能力为重点，持续改进 综合计划、资金、预算管理、财务报账等流程。

第二十七条(支持保障流程优化)农村银行应综合运用信息科技手段，采用外包、集中化处理等方式，优化会计运营、信息科技、人力资源、后勤服务等运营流程，降低成本并提高服务效率。

第二十八条(流程优化的方法和工具)农村银行可以采取标杆对比、专家意见、因果图、流程图、失效模式分析（FMEA）、统计图、控制自我评估（CSA）、标准操作规程（SOP）等工具和方法，持续改善和优化流程，提升流程关键绩效指标。

第二十九条（流程制度化）农村银行应将流程形成规范的制度，建立政策或基本制度、管理办法、流程操作手册等层次化的制度体系。

第三十条（流程合规化）农村银行应借助科技信息技术，结合全面风险管理机制建设和内部控制要求，逐步建立稳健和迅捷的流程合规管理体系，以对业务流程和管理流程进行系统控制。

第四节 运营管理

第三十一条（管理职能）农村银行应建立职责明晰、操作规范、控制有力的运营管理条线，承担全行运营集中管 理与基础性后台建设的功能，包括对全行会计结算、柜面业务发挥支持、服务和监督作用和对财务计划、核算、反映、分析、控制、管理等财务活动承担统一的管理职能，逐步实现账务核算的集中处理，头寸集中管理及资金统一清算调拨、现金集中管理及配送，影像化集中处理及电子支付，并制定标准化的运营作业流程，对营业网点操作风险定期检查与归口控制

第三十二条（帐务处理）农村银行应建立柜面结算业务和资金清算等业务的账务处理程序和操作规范，保证结算渠道的畅通，清算工作及时、准确以及系统的安全运转。

第三十三条（现金出纳管理）农村银行应建立现金出纳处理包括尾箱、库房等管理的操作流程，并按照风险管理和内部控制要求明确相关的操作要求和规定，制定监督检查程序。

第三十四条（授权制度）农村银行应建立会计业务处理的授权复核制度，根据交易金额和业务类别建立等级授权制度，形成监督制约机制，强化会计账务处理风险防控。

第三十五条（对账管理）农村银行应建立严密的对账制度，全面落实对账工作责任制，明确对账中的职责、强化流程的内部控制、合规管理和风险管理，确保内外账务相符，防范业务操作及道德风险。

第三十六条（印章、凭证和档案管理）农村银行应坚 持业务印章的安全性和严肃性原则，建立印章的刻制、运输、保管、使用等一套完整的流程制度；建立重要空白凭证和有价单证的保管、领用、使用、作废和销毁等相关操作流程和规定，确保“专人管理、手续严密、总量控制、印、押、证分离、入库保管”；建立会计档案管理的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。具备条件的农村银行可实行会计档案的集中化管理模式。

第三十七条（应急管理）农村银行应制定会计结算重大突发事件应急制度，按事件的严重程度合理确定不同的应急处理流程，建立应急预案。会计结算重大突发事件主要包括支付清算系统、全国联行系统、同城票据交换系统、核心业务系统等面临的突发事件。

第三十八条(计划机制)农村银行应建立健全经营计划管理机制。董事会根据发展战略、宏观经济形势和监管政策等的要求，制定经营发展计划，明确经营计划关键指标，高级管理层应按照业务条线和分支机构细化分解后下达执行。

第三十九条（资源配臵机制）农村银行应建立健全科学、有效的配臵资源机制，根据战略规划重点和经营计划导向，按照业务条线、地区、产品、行业等多维度，合理配臵资金、信贷规模、财务费用、经济资本等各种资源，优先保障“三农”业务、中小企业业务等所需的资源。第四十条（管理机制）农村银行应强化资产负债配臵和资金使用，建立全面预算体系，强化以价值为导向的绩效评价体系。具备条件的农村银行应实行财务核算集中化，推行大额存、贷款账户对账、授权等集中管理模式。

第四十一条（管理能力）农村银行应增强自身的财务管理能力，为制定发展战略和调整政策提供财务信息参考，加强预算管理、资产负债管理、资本管理、定价管理、管理会计、业绩评价等工作，对经营管理中的资金来源和资金运用进行有效的组织、配臵、核算、监控、分析和考核，以实现银行价值的最大化。农村银行应逐步引入经济资本管理、经济增加值等管理工具，建设内部资金转移定价体系和全行协同的业绩评价体系，促进绩效评价和产品定价，优化配臵资源。

第五节 人力资源管理

第三十五条（岗位管理机制）农村银行应根据银行发展战略、组织架构与流程、企业文化，在岗位分析的基础上对岗位体系进行设计与优化，正确评估与界定岗位价值，并采用竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种方式发挥员工最大效能，实现人力资源的合理配臵。

第三十六条(绩效考核机制)农村银行应建立健全以 价值为核心、短期利益与长期利益相一致、公正透明的绩效考核体系，逐步推行经济增加值、经济资本回报率等关键业绩指标，合理平衡风险和收益关系，促进业务持续、稳健发展。

第三十七条（薪酬管理机制）农村银行应建立健全以岗位价值为基础的目标薪酬体系，合理确定固定薪酬和浮动薪酬比例，正确处理短期激励与中长期激励的关系，确保整体薪酬水平应与业务发展相适应，薪酬延期支付与风险暴露相一致。

第三十八条（培训管理机制）农村银行应根据自身管理特点，结合发展战略、岗位任务和员工绩效分析，建立职业道德与业务能力相结合的培训管理机制。农村银行应强化培训规划、开发、组织与管理，加大培训投入力度，加强培训需求调查与培训效果评估，建立培训支持保障体系，持续提高培训针对性与时效性。

第六节 全面风险管理

第三十九条(风险管理体系)农村银行应按照银监会的各类风险管理指引和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》的要求，建立与业务性质、业务规模和复杂程度相 适应的、完善可靠的全面风险管理体系。

第四十条（风险管理组织架构）农村银行应建立分工明确、职责清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构，董事会和高级管理层应对全面风险实施有效监控，确保农村银行所承担的风险水平与其风险管理能力和资本实力相匹配。

第四十一条（风险管理政策）农村银行应根据本机构的整体发展战略，确定风险偏好，制定适用于本行的风险管理政策。风险管理政策应与银行业务性质、规模、复杂程度和风险特征相适应，与其总体业务发展战略相一致，符合法律法规和监管要求，涵盖农村银行面临的主要风险类别，并保证连续性、稳定性和适应性。

第四十二条（风险管理程序和方法）农村银行应基于不同的风险类别和特征，建立覆盖风险识别、计量、监测、缓释或控制和报告等重要环节的程序和方法。

第七节 信息技术支持

第四十三条(总体要求)农村银行应完善信息科技治理架构，根据发展战略和业务需求，制定信息科技发展规划，充分利用信息技术手段，推动业务开展和内部管理。

第四十四条(信息技术支持前台业务开展)农村银行 应建立面向客户的综合业务系统，逐步实现以合同为基础的产品定制及产品组合管理。农村银行综合业务系统应至少支持分支机构，具备条件的应考虑支持事业部等多种利润实体的财务报告、内部管理和考核要求。

第四十五条(信息技术支持中台风险管理)农村银行应根据全面风险管理体系建设要求，推进风险管理信息系统建设，信息系统应逐步覆盖信用风险、市场风险、操作风险、银行账户利率风险、流动性风险等风险管理要求。

第四十六条(信息技术支持中台管理会计)农村银行应建立管理会计系统，实现以账户为基础的收入和成本分摊，支持对条线、机构、产品、客户经理进行多维度盈利分析和考核。

第四十七条(信息技术支持后台运营集中)农村银行应运用信息技术实现前后台分离和运营集中，根据业务规模、系统建设等逐步实现清算、报账、放款、单证、授权等后台运营的集中。

第四章 监督管理

第四十八条(银监会监督)银监会及其派出机构根据本指导意见要求，指导、督促农村银行建立和完善与自身特点、业务规模及复杂程度相适应的流程银行。第四十九条(农村银行的汇报)农村银行应按规定及时向银监会及相关部门报送流程银行建设情况。农村银行应在每年4月底前向银监会报告年度流程银行建设的报告，对流程银行建设的重大事项等情况进行说明。

第五十条(流程银行建设与监管评级)银监会及其派出机构应将农村银行的流程银行建设情况纳入监管评级范围，并作为管理因素的重要组成部分。

第五章 附则

第五十一条(参照范围)农村信用社、贷款公司和农村资金互助社可参照本指导意见实施。

第五十二条(解释与修订)本指导意见由中国银监会负责解释和修改。

第五十三条(生效)本指导意见自发布之日起施行。

附件1.名 词 解 释

事业部架构：即按产品、顾客或地区设立事业部，每个事业部都有自身较完整的职能机构，实行单独核算，独立经营，是具有较大经营管理自主权的利润中心，企业总部只保留对重大问题 的决策权，如人事决策、预算控制和监督等，并通过利润等指标对事业部进行控制。

混合式架构：兼具总分支架构与事业部架构特征的组织架构。

矩阵式架构：在企业内部，为了完成某项工作成立项目小组，把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来形成矩阵式架构，项目小组的每位员工既与原职能部门保持业务和组织上的联系，又参与项目小组的工作，待项目任务完成后各相关人员回到原部门。矩阵式架构适用于横向协作和攻关项目。

标杆对比：又称基准分析，是将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，从而发现自身的优势和差距的过程，是一种评价自身和研究其他组织的手段。

因果图，又称鱼骨图，因果图是利用集思广益、发挥团体智慧、从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的分析方法，将影响问题特性的相关因素找出，并将其与问题特性一起按关联性整理而成的层次分明、条理清楚、并标出重要因素的图形。

流程图：流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，也称输入-输出图，直观地描述一个工作过程的具体步骤，它由一些图框和流程线组成的，其中图框代表各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。

失效模式分析（FMEA）：是一种可靠性设计的重要方法，用 于确定潜在的失效情况及其原因，通过对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。

统计图：指利用几何图形或具体事务的形象或地图等形式来表现数量特征和数量关系的图形。

控制自我评估（CSA）：是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评估的方法。控制自我评估通常由管理部门和普通员工共同进行，使用会议、问卷和结果分析等方法开展自我评估，重点关注业务过程和控制效果。

篇7：银行贷款流程

首先，申请贷款。需要您到主办银行或者其他银行的经办机构直接提出申请。在申请过程中，您填写《借款申请书》并提供您和保证人的基本情况以及按照银行要求要出示的相关证件，比如：身份证、房产证、学历证等。然后，银行根据您的申请对您的信用等级评估。其中参考的因素有：经济实力、资金结构、个人在银行的信用记录等。评估之后，银行还要对您进行初步贷款调查，核实抵押物、保证人情况，测定贷款的风险度。其次，您就可以等待贷款审批了。等到银行通知您审批合格后，需要与您签订贷款合同，在签订的贷款合同时，您需要填写约定借款种类，借款用途、金额、利率，借款期限，还款方式，借、贷双方的权利、义务，违约责任和双方认为需要约定的其他事项。最后，你就等着贷款发放就可以了。需要注意的是：您不按合同约定用款的，应偿付违约金。

银行相关人士提醒：贷款下了后，您在贷款归还方面要注意，在短期贷款到期1个星期之前、中长期贷款到期1个月之前，银行会向你发送还本付息的通知单，给你时间筹备资金，按期还本付息。

举例说明

华夏银行房产抵押贷款流程：借款人提交申请--提供需要的材料（身份证、户口本、结婚证、房产证）--银行客户经理了解借款人情况并评估房产价值--银行与借款人联系、签订贷款合同--借款人把房产抵押给银行--银行贷款发放给借款人

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需要指出的是借款人必须同时具备下列条件：

1、有合法的身份；

2、有稳定的经济收入，信用良好，有偿还贷款本息的能力；

3、有合法有效的购买、建造、大修住房的合同、协议以及贷款行要求提供的其他证明文件；

4、至少有所购商业用房全部价款或评估价值（以两者较低额为准）50%及以上的自筹资金，并保证用于支付所购商业用房的首付款；

5、有贷款行认可的资产进行抵押或质押，或（和）有足够代偿能力的法人、其他经济组织或自然人作为保证人；

篇8：浅谈流程银行建设

流程银行建设的意义在于:有利于商业银行适应市场变化,提升银行综合盈利水平;有利于商业银行改革转型,加强集约管理;有利于商业银行加强风险管控,降低险总量;有利于商业银行创造良好的发展环境,促进全行更好更快发展。流程银行建设是改进我国商业银行经营管理,风险控制的最有效的手段之一。

流程银行发展:从上世纪90 年代开始,花旗银行等国际大型银行成为了流程再造的先行者,到90 年代中期,美国有近万家银行推行了流程银行建设工作,世界排名前100 家的欧洲银行也全部开展了银行再造工程。借鉴国际银行的先进经验,我国银行从上世纪90 年代末就以引进质量管理体系为载体,开展了流程梳理和再造。但真正意义上的流程银行建设,是从2005 年前银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会上”提出之后才开始的。并且取得了明显的改革成效。今年银监会下发文件,明确要求资产规模1000 亿元以上的农村金融机构也必须开展流程银行建设工作。基于当前国际国内银行业的潮流、监管当局的要求以及我们自身经营管理的现状,开展流程银行建设不仅有利于当前的经营管理,也必将对今后的改革发展产生深远影响。

一、我国流程银行建设的现状

从银行来讲,近年来,以工、农、中、建、交为代表的国有银行,以招商、民生为代表的股份制银行,以及先进的城商行、农商行相继都开展了流程银行建设工作。但是我们应当看到,流程银行实施的整体效果差异较大,全国型银行机构,由于规模效应以及控制能力往往实施较好,地区型银行由于规模和控制力实施较差。以农商银行及农联社为例,某农商银行2011 年率先进行流程银行建设,但是两年之后他们又到后实施的其他银行去学习。这从一个侧面说明,他们先前的实施是不成功或是不完整的。另一家农商银行,去年开始实施进行流程银行建设,但是到今天已悄悄更名为“制度理顺”,这说明他们在实施过程中认识到,流程银行是个全局性课题,先前所谓的成功案例,或许只是做了其中的一部分而已。

从实施角度来讲:据不完全统计,中国从事流程银行建设的企业有数十家之多。其中有大型跨国咨询公司,有专业技术公司,有中小型咨询公司等等。大型跨国咨询公司业务规范和系统,但实施成本较高,存在水土不服的风险。引用德勤公司的台湾顾问的话说“台湾目前没有专业涉农银行,因为台湾城镇化率非常高”。因而让这样的企业参与中国涉农银行的制度和流程再造,存在适用性的风险;专业技术公司比如说信雅达公司,是中国最好的影像后督技术公司,他们了解到后督技术是流程银行的重要手段之后,也转做流程银行实施。这是犯了个以点带面的错误;中小型咨询公司或许总共只有十余个人,每次实施只有数个顾问,且不说其实施质量,单从其能否承担的经济责任一方面来看,我们就可以看出其是否真正值得依赖。企业咨询业务,关乎企业定位和发展,如果定位错误,会导致被资询企业的全面被动。企业发展战略的重要性不再敷述,但是我们要看到实达电脑,柯达相纸等企业的前车之鉴。所以在咨询机构的选择上可靠性非常重要。

二、我国流程银行建设的存在的问题

1、起点不高。 我国大多数商业银行改制时间短,公司治理结构未理顺,内控制度体系不健全等等,导致我国流程银行建设的起点普遍较低。国内外建设流程银行最大的差异在于国外建设流程银行是由内控管理要求推动的,是水到渠成的结果,而我国大多数银行是为了流程银行而建设流程银行,为了行政命令而建设流程银行。在沙地上是不能建立高楼大厦的。因而公司内控机制体制起点不高是制约我国流程银行建设的重要原因。

2、期望过高。 大众普遍认同的流程银行概念认为流程银行建设包括战略澄清调整,机构的健全建立,核心业务系统的优化调整,业绩考评机制的建立等等。大家普遍希望通过流程银行建设解决经营发展中所面临的所有问题。但是期望越高恐怕失望也越大,一是系统中存在的问题往往会影响大众对于最终结果的评价;二是多系统同步建设,如果协调不好,可能会影响全局的实施效果。

3、战略澄清。 公司战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。在流程银行中提出战略澄清概念,首先说明过去我们在这一方面的短板;战略反映决策层意识,拥有高于一切的地位,为建设一个管理系统进行战略调整(或是澄清),又犯了一个局部和整体的问题。但是从各地实施的结果来看,战略澄清又确确实实是一个至关重要的环节,企业战略位于企业的所有业务制度和流程之上。战略确定之后,制度流程才能确定下来,而一旦战略朝令夕改,制度和流程的调整将不可必免。让咨询公司参与战略澄清过程,企业或多或少会受其影响。从而形成一个“标准化”的战略,给人一种削足适履的感觉。

4、机构健全。 流程银行的建立离不开机构的建立和健全。在传统银行之中,机构的调整往往面临非常多的阻力,执行力往往成为成败的胜负手。从现状来看国内银行普遍存在两种模式,一种是传统模式,一种是事业部模式或是混合模式,但是只有适用模式,没有最优模式。目前许多银行的问题是先着手建设,再确定模式,需要建设等模式,影响速体工程进程;或是盲目确定模式,导致模式确定方面的轻率。

5、系统重建。 流程银行最需要对现有业务流程进行优化和调整,但是银行的许多流程都内嵌入业务系统,因此流程的调整不可避免导致业务系统的优化和调整。如果核心业务系统的可拓展性差,会影响流程的最终落地。因此由于流程银行建设涉及系统重建,将一个简单的局部问题,转变成一个全局性调整的问题。

6、绩效评价。 核心系统建设往往涉及银行绩效系统的建立和健全。绩效评价涉及制度体系、管理会计、人事薪资等内容。流程银行的最终效果体现在更优的绩效机制,更有效的内部激励等等。但是绩效评价的实现,远远超出了流程的范围。他需要银行有较完善的人事薪资管理机制、财务核算机制,绩效考核机制等等。任何一个机制的缺失,都会影响最终结果。因此个人认为流程银行是“大结局”,必须建立在完善细化内部核算基础之上,否则只能在纸面上,是花费巨资的昂贵的废纸。

7、执行力问题。 从事过流程银行建设的银行,大都强调执行力的问题。从流程建立过程来讲,咨询公司仅会提供模板和基本的引导,大量工作需要银行自己来完成,因而流程制定过程,银行需要承担巨大工作量,需要面对较大内部协调压力。良好的执行力是必不可少的;从流程运用环节来讲,流程银行建设,调整不可避免,如何引导员工适应变化,需要强大的执行能力;从流程固化来讲,完成流程编制并不代表流程银行建设的最终完成。如何将流程银行落地,如何用系统固化流程才是流程银行建成最终标志。但是国内银行,能实现系统对于流程的全过程控制的少之又少。信息系统也是制约流程银行最终落地的最主要因素之一。

三、对于流程银行建设的建议

1、科学认识流程银行的含义,制定符合实际的流程银行建设目标和规划。 必要时流程银行建设可以分步,分阶段实施。但是每一步要明确目标,以明确成效,并为下阶段建设决策提供借鉴。

2、谨慎调整战略,避免战略频繁调整。 公司战略是企业发展中长期形成的,对其调整要慎之又慎。错误的战略会导致企业全局被动。应避免战略的频繁调整,战略的每一次大调整会导致制度流程的大调整,其成本是巨大的。对于那些战略不明确的企业,切忌由咨询公司代为制定战略,切忌先上马再定战略。实在不能明确方向时,宁愿短时间停下来寻找或是思考。

3、充分评估核心系统调整风险,全局考虑流程银行建设成本。 流程银行建设不可避免涉及对核心系统及业务系统的优化调整。要充分评估这方面风险,计算成本。评估风险可以避免工作的被动,计算成本有助于评估流程银行建设的投入产出比。部分银行难以对核心系统进行调整,或是核心系统调整的余量不大时,更要慎重推进。

4、谨慎进行绩效系统建设和调整。 良好的绩效体系可以合理分配全行资源,充分调动积极性。但是不好的绩效体系可能破坏内部团结,造成人才流失等等,从而影响企业的发展。所以绩效系统是商业银行经营成败的胜负手,调整要谨慎进行进行。绩效核算也要充分考虑企业的核算能力和管理水平。过高的绩效目标和管理模式难以真正实现。

5、流程银行建设系统先行。 系统是流程落地的基础,系统是细化核算的前提,因此对于核算水平,系统建设水平不高的银行来讲,要充分考虑自身系统的问题。按旧有系统水平制定流程,优化幅度不大,将面临二次调整;按理想状态建设流程,流程难以真正落地,流程的适用性难以保证;核算系统的短板往往也会制约科学绩效管理系统的有效运行。因而与其让系统来迁就流程,不如让流程银行建设成为一件水到渠成的事情,流程银行的实施效果才好。

6、流程银行建设的长期性。 流程银行的概念,为国内许多银行编制了一个美好的愿景,但是流程银行建设的全局性、系统性、复杂性直接导致流程银行建设的长期性。切不可有一躇而就的想法。而且流程的优化和调整也是个长期的渐进过程。着手流程银行建设,只能说明我们已经在路上,我们依然有很长的路要走,要树立建设的长期性观念。

7、其他关注领域。 与流程银行这项全局性、系统性项目比起来,银行有更多更需要关注,更急需解决、更具可操作性的项目,他们包括而且不局限于:关注企业经营优势,建立核心竞争力,更有利于银行在经营中处于有利地位。该部分内容可以包括在战略澄清环节,但也完全可以独立存在。因为本身就是一个独立系统。建立完善企业内部资金定价机制,科学评价各网点经营成果,为产品设计和定价提供科学依据。建立完善的内部财务核算机制,精确核算各网点投入产出比、收入支出和利润情况,为科学的绩效评价建立核算基础。目前许多银行正在进行大财务系统建设,正是这种需求的客观体现。同时需要考虑建立健全的风险防控机制和健全的业绩考评机制。流程银行已经成为我国银行业关注的热点,其中有的银行已经着手,但面临重重困难;有的即将着手,但对于未来缺乏科学估计。个人认为与其千军万马挤独木桥,不如退而求其次扎扎实实做好现实的工作;与其做一个潮流的追随着,不如做一个方面的开拓者;与其全面辅开,不如从局部做起。作为行业的管理者来讲,追求的也不应是流程银行的“形式”,关注的更多地是银行规范管理、良性经营的“实际”。因而需要理性看待流程银行建设。

摘要：本文认为国内流程银行建设过程中在战略澄清、机构梳理、系统重建环节普遍存在执行力的问题,以至于影响流程银行的最终实施效果。作者提出几方面的建议:要科学理解流程银行的意义,在流程建设之前充分评估风险并进行系统准备,要谨慎调整战略,要充分认识到该项任务的艰巨性和时间的长期性。作者还提出了流程银行之外银行业界更应当首要关注的领域。