物业公司董事长讲话稿

物业公司董事长讲话稿（共8篇）

篇1：物业公司董事长讲话稿

​物业公司董事长年终总结【5】

20**年工作已接近尾声，20**年工作目标如下：

1、加强经营管理，继续完善各项规章制度，做好节能降耗，提高管理效益

物业管理是服务工作，主要做好人员管理工作，人员管理到位，工作服务到位，业主才能满意。首先积极向好的物业企业学习，结合本公司本小区实际继续制定、完善各项规章制度充分发挥各员工的工作效能，其次是做好节能降耗工作，在资金压力大的情况下，对相关易耗品做到多养护多保养，尽量延长使用其周期、对相关不必要的水电支出进行管理做到人走灯关等相关措施，来总体提高管理效益。

2、做好物业费调整及收费工作

根据物业公司经营情况及目前周边小区的收费标准情况，公司拟将物业费收费标准优惠措施取消，20**年起恢复到原定标准0。25元/平方米/月，虽经过了前期的大量工作，但一收费涉及到业主的自身利益可能会出现拒交等现像，需上门仔细做工作。

3、做小区公共维修工程

秀洲花园一、二楼道门及电子门铃维修工作马上要展开，工程实施期间，做好质量监督、工期跟进、业主提醒等工作，争取工程保质保量完成，业主满意。

4、积极参与街道各项中心工作

今年国资公司以国有资产保值增值为目标，同时做到了兼顾社会效益和经济效益，在围绕义乌市委市政府中心工作，完成各项工作任务的同时，较好的完成了各项经济指标。国资集团今年底合并财务报表反映资产总额60亿，所有者权益46亿元。本年度实现合并销售收入1。58亿元，合并利润 1815万元，上缴各类税费2073万元。

篇2：物业公司董事长讲话稿

一是保障供排水安全。不断完善应急联动机制和各项应急措施，切实加强自来水生产和污水运营管理。完成供水10272万吨，同比增长7。99%;完成桶装水生产68万桶，同比增长28。3%;累计排放尾水5969万吨，处理污水2740万吨，去除cod6961吨、氨氮655吨;加强安全生产管理，落实安全生产责任制，实现全年安全生产无事故。

二是确保水质达标。强化班、厂、中心三级水质内控管理机制，严格落实天、周、月、年水质检测措施，完善在线水质监测设施。自来水出厂水九大指标综合合格率达到100%，管网水七大指标综合合格率达到99。62%。桶装天然水、纯净水产品合格率达到100%，污水处理尾水排放稳定达标。经各级职能部门抽检，各类水质全部合格。

三是突出用户服务。全年新增自来水开户水表2。3万只，完成供水管网巡查247次，查出并修复暗漏点193个，上门便民维修3839次，抢修4389起。新增污水入网用户196户，完成污水管网巡查244次、泵站1132次，抽查排污企业219家1589次，夜检56次，查实违规企业17家。累计受理用户热线9721次、110来电168次、数字城管227件、市长电话24件，处理率达100%。办理“两代表一委员”议案提案19件，满意率达100%。

(二)强化基础建设，推进水务发展

一是加强组织领导。对工作报告中涉及本单位的各项重点任务进行了分解落实，明确了牵头领导、责任单位和责任人。对重点工程完成情况定期进行督查，每月一统计，每季一汇总，并纳入年终考核体系。通过定目标、定措施、定责任，促进工程按计划顺利推进。

二是要素制约。针对企业自身投资大、融资难等问题，将筹措资金放在重要位置，先后与多家金融机构联系协商，新增贷款2。2亿元，归还贷款1。57亿元，到期续借5。67亿元，确保了工程建设的需求。同时针对工程土地指标、手续报批、方案调整等事项，落实专人跟踪催办，不断加强同相关部门的沟通、协调和联系，确保项目顺利推进。

三是加快项目建设。完成重点项目年度投资26617万元，为计划数的107。8%。其中：同福水厂供水工程于7月12日建成投产，完成年度投资5490万元，为计划数的100%;运河取水口源水管线工程于6月12日竣工通水，完成年度投资9600万元，为计划数的111。6%;“两新”配套给水管网工程完成管道安装44公里，完成年度投资969万元，为计划数的161。5%;新三年污水二级管网工程完成管道埋设71公里，完成年度投资5500万元，为计划数的110%;崇福污水厂二期扩建工程完成年度投资5058万元，为计划数的101。2%。境外引水完成项目建议书编制，并根据xx市政府的统一部署，由xx市统一组织编制、论证和实施。

(三)坚持改革创新，提高工作效能

一是加快城乡供水一体化改革。完成了龙翔街道和河山镇的城乡供水一体化改革接收工作，在当地设立了营业分所，并对农村用户信息和二级管网资料进行了整理完善，大镇的改革接收工作正在有序进行之中，为提高农村供水服务水平创造了条件。同时还对洲泉、梧桐农村供水管网进行了改造，以进一步降低农村供水产销差率。

二是实施给排水营业一体化试点。对崇福营业所给排水设施的管理机制进行了调整充实，落实专门人员对给排水管网及泵站定期巡查，对用水大户及商业集中区域的水表进行调查，对一些重点企业进行供排水量对比，进一步提高了营业所管理效率，方便了用户群众，为今后区域管理机制的改革进行了有益的探索。

三是推进技术创新。实现了取水水源水质在线监测与环保部门的数据联网共享。桶装水灌装设备完成改造，实现了损耗水收集利用，减少浪费。实施了水厂加氯加氮系统、高压变频器、水下刮泥机等技改项目。启动了污水泵站无线视频监控系统试点工作。并充分运用供排水gis地理信息系统提高服务水平。

(四)注重队伍建设，提供人才保障

一是抓好党组织建设。经市委批准建立了水务集团有限公司党委，以此为契机，切实加强党的思想建设，组织建设和作风建设。共发展预备党员2名，转正10名，募捐党员关爱基金8450元。完成了1个支部更名和6个党支部的换届选举工作。深入开展“党员净化工程”、“红色义工服务队”、“纪念党诞生九十二周年”等活动，进一步增强党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。

二是抓员工队伍建设。组织对全体干部进行了民主测评和民主推荐，并对去年新提拔试用期已满的干部进行了回访考察。组织员工参加了剧毒化学品上岗证培训、高压进网许可证培训、智能表业务培训、水协水务优质服务能力提升培训等各种岗位技能培训，完成了24名新招职工的公开招考和上岗培训工作。举办了职工健康教育讲座及“高技能人才直接评价”培训班。干部职工队伍的凝聚力不断增强，综合素质不断提升。在市总工会组织的全市管道工技能比赛中，公司员工分获第一、第二、第三名，取得了优异成绩。

三是抓勤政廉政建设。专门邀请市委党校讲师进行十八大精神的专题辅导讲座，切实加强干部职工的政治理论学习，提高党员干部的政治思想素质。坚持工程项目招投标制度，实行公开、公平、公正的原则，阳光操作，并同施工单位签订了廉政承诺书。对《水务集团违反效能建设处理办法》进行了修改，每月进行效能督查，组织开展效能自查，全年未发现违反效能建设的情况。

在肯定成绩的同时，我们也清醒地看到当前企业发展中还存在不少困难和问题，特别是在经济社会转型升级发展过程中，国有企业一些机关化、行政化的模式已越来越不适应当前形势和发展需要，机构设置和分配机制上大锅饭的平均主义、非编制工流动性大、企业资金压力大和制度执行、监管不到位的沉痛案列等问题，我们将高度重视，采取有效措施，认真加以解决。

篇3：物业公司董事长讲话稿

近日,记者来到位于深圳的中航物业总部,专访了中航物业董事长石正林。在采访中,石正林为记者展示了中国物业管理行业的发展历史与前景,以及中航物业的发展历程与战略布局……记者深刻体会到中航物业所展现出的源于中航工业的航空精神,以及植根于改革开放前沿阵地深圳的创新精神。而这一执着前行的过程中,石正林带着他的团队和企业,不断探索创新,在物业管理这片天空中一飞冲天、展翅翱翔!

坚持服务为本努力让客户更满意

如果按从事物业管理服务的时间来划分,那中航物业毫无疑问能归类到中国物业管理的元老级企业。

中航物业的起源,可以追溯到1985年中航地产的成立。当时,作为中航的一个下属单位,中航物业主要提供后勤服务。1991年,距离中国第一家物业管理公司成立刚好十年,物业行业在中国发展方兴未艾。这一年,石正林正式涉足物业行业,在公司主要从事物业经营、租赁、房产的管理和收费等工作。

“其实那时候,还没有物业管理这种叫法,后来的物业管理企业都是从前期的后勤服务企业转型过来的。”石正林说,无论是初始的后勤服务,还是后来发展起来的物业管理业务,中航物业都始终强调服务品质,“因为服务是物业管理的基石,企业只有以优质服务赢得客户的信任和尊重,才能继续发展”。而服务品质是以技术实力作为基础建立起来的,航空人对技术的孜孜不倦的追求,恰恰成为中航物业突出于其它物业管理企业的特质。

到1995年,物业管理行业逐渐向中国大中城市延伸,相关法律法规的颁布和实施,也为行业的迅猛发展提供了非常有利的条件。在行业与企业不断迎来机遇的同时,石正林开始思索物业管理的发展方向,并有意识地寻找一些从事物业服务的朋友进行交流,逐渐有了企业的发展规划。

时间定格在2004年,这是中航物业发展历程中值得铭记的一年,中航物业顺利中标全国人大常委会机关办公楼的物业管理权,这标志着中航物业赢得国家、省、市各级领导和客户的信任。而石正林作为中航物业的董事总经理,带领团队对中航物业进行重组整合的“大手术”。这次整合后,中航物业迎来了加速跑的黄金时代。十年弹指间,中航物业从整合前的年营业收入8921万元,利润总额956万元,发展到2014年年营业收入16亿元,利润总额6492万元。

“当时我们的目标就是把中航物业发展成为行业的领先企业。”石正林说,要做到这一点,就必须保证自身的技术实力和服务质量能成为行业标杆,并且能赢得客户的推崇。

此后,中航物业在探索中不断前进。凭借自身航空工业的背景和“让客户更满意”的经营理念,中航物业走上了以机构物业为主要核心业务的差异化发展道路,在业内获得越来越多的荣誉和认可。在这期间,以石正林为代表的中航物业员工越来越认识到物业管理对于社会的重要性以及巨大的发展前景,并决定将中航的物业服务市场化,从而提升自己的管理水平。

“在物业管理行业内,从来就不缺少勇于转型变革的先锋,如果不与时俱进地提升自己的管理水平,就很容易掉队。”石正林说,在物业管理行业的发展进程中,很多具有超前的洞察力和快速的执行力的优秀企业引导着行业的转型变革,推动着行业的快速发展。在这个环境下,中航物业想要脱颖而出,就得打破旧有的思维方式,认真了解客户需求,提升服务品质。

为此,中航物业一方面苦练内功,通过不断学习国内外先进的管理经验,在行业内率先导入各类先进的管理工具,包括精六、平衡计分卡,用科学的管理体系有效地梳理引导企业的发展,并通过建立培训管理体系、设立统一服务热线、铺开网络办公系统等一系列举措,不断夯实自身的物业服务水平。另一方面,中航物业借着中国物业管理行业大发展的春风积极扩大规模,一边纵向发展,把机构物业服务做到极致,另一边横向扩张,积极开展住宅小区物业服务、酒店物业服务等多种多样的高端物业服务。

这样的发展模式在业内独树一帜,而中航物业也在发展中取得了累累硕果。2008年1月18日,第二届中国物业管理金榜揭晓,中航物业综合实力全国排名第二,时任公司董事总经理的石正林获评物业管理行业“年度风云人物”。

先做强再做大率先提出“物业服务集成商”

近年来,移动互联网思潮来袭,物业管理企业的战略转型也走上了快车道。在这过程中,物业管理行业充满机遇和挑战,不少后起之秀凭借迅速转型异军突起,直逼行业第一梯队。而“老牌”的中航物业也是越战越勇,通过战略转型、改革创新,在千军万马中始终跑在行业前列。

据介绍,中航物业是中航集团为迎战互联网带来的跨界和颠覆而选取的五个试点企业之一。石正林指出,在发展战略上,中航物业一直坚持的是先做强再做大,“做强才是发展的根基”。

如果要提中航物业的业务强项,那么不得不提的就是“机构物业服务”。实际上,在中国物业管理行业中,中航物业堪称是机构物业服务的典范。石正林说,在中航物业的众多业务中,差异化、立足高端市场的战略规划在“机构物业服务”中执行得最为透彻。

“虽然目前我们在机构物业服务这块做得比较好,但在做强机构物业服务这块,我们不会就此停步。”石正林说,经过多年的探索和经验总结,公司发现机构类客户对于物业管理和服务最为核心的需求是楼宇设施设备的全生命周期管理。下一步中航物业将更多地承接机构类客户的后勤采购服务,并承担动产、不动产的管理,担当机构“行政后勤大管家”。

据介绍,中航物业将机构物业楼宇设施设备全寿命管理纳入未来发展的重要战略之一。目前的设想是通过对楼宇设施设备的全项目、多品牌数据信息管理,深入认识物业设施设备的能耗和效率,建立一个大数据库,为电梯系统、中央空调系统、智能弱电系统等三大系统提供服务,进而降低设备故障率,延长设备寿命,同时支持生产商对产品进行创新完善。“在大数据的时代,建立一个优秀品牌数据库,就有机会进行专门的社会服务。”石正林如是说。

在采访中,石正林信心满满地向记者解释这一战略的意义。“以国际咨询公司翰威特为例,它承接了全球500强中超过80%企业的服务,它在管理大企业的经验方面就有天然的发言权。同理,物业公司管理着那么多的小区和写字楼,拥有庞大的客户群体,对‘什么管理方案才是最好的方案’具有实践经验,这就很受客户信任。”石正林还说,现在很多海外地产公司想在中国进行投资,可是并不清楚哪个区域、哪个城市、哪个地段最适合投资,也不清楚具体区域中客户的特点和变化,那么它最有可能找物业公司来咨询,以便于全面精确地掌握投资信息,为投资项目的顺利发展打好基础。而且,物业企业也可以进一步为投资企业做国内项目机电设备的安排、工人配置的安排、销售配置等,提供全程周到的服务。

除了“行政后勤大管家”,在探索转型的过程中,中航物业还提出了“物业服务集成商”的概念,旨在通过整合客户、物业和社会资源,构造“前店后厂”式的组织结构形式,为所服务的项目和客户提供创新和品质相融合的多元化、集中化、一体化的服务价值。

“比如在清洁和绿化这个领域,我们的服务并不是行业最优秀的,那么我们就会将这些工作进行外包,让专业公司去做,而我们则把精力集中于服务品质和管理水平的持续提升。”石正林说,在打造“物业服务集成商”的过程中,中航物业不但实现了自身服务的专业化,还从中看到了新的发展机遇。“我们发现,市场上现有的保安公司很难满足社会的需求,后来我们就成立自己的专业公司,一方面针对自己的业主提供优质服务,另一方面也接外边的活儿,现在我们的这些企业发展得挺不错。”

石正林还说,中国的物业管理与国外相比起步较晚,目前的发展与国外项目仍有很大差距。现在国外的很多物业公司把保安、清洁卫生、楼宇管理这些工作都交给专业公司去做,而它们自己就做起了专职咨询,但目前国内的物业公司这样做的还不多。他坚信,国内企业也会朝这个方向发展。因为行业发展到一定程度,就必然会出现几个巨型企业和少量大型企业,许多大企业有财力物力的支撑,就会选择走专职咨询顾问的道路。

看好行业前景瞄准数据价值发掘新市场

目前,中航物业在全国已拥有300多个管理项目,业务范围覆盖深圳、北京、上海、天津、广州、厦门、济南、武汉、长沙、南昌、成都、南京、昆明、重庆、贵阳、大连、郑州、东莞等全国二十几个大中城市,综合实力在全国物业管理行业中名列前茅。其中,市场化的项目超过八成。

值得一提的是,2003年以来,中航物业就一直保持着每年30%的增长速度。

“保证每年30%以上的发展速度是我们一直追求的目标,同时也是中航国际、中航地产布局全国的战略规划之一。”石正林说,目前中航物业的主要服务对象有两类,一是政府、院校等机构类物业;二是协同地产平台的内部客户。中航物业取得的成绩很大程度是得益于深圳中航集团的快速发展。而下一步,中航物业将充分利用这个优势,向房地产产业链进行延伸,逐步建立自己的客户资源识别系统,以此为基础为房地产企业进行服务。“这么大的资源库,数据价值一定是地产商们十分需要的。”石正林这样说。

而谈及中航物业未来的战略规划时,石正林满怀信心:中航物业的愿景是成为“中国机构市场最大的综合服务集成商”,进一步扩大机构物业的市场份额,确保绝对领先的地位;另一方面,公司将继续整合专业服务公司,提升专业公司整体运营实力,提高专业公司市场竞争力。

在他看来,任何一个企业都不应该盲目发展,而应该有自己的发展思路,应该清楚自己要走哪条路,应该采取哪些发展方式。”一个企业的发展应该是有序的发展,有一条明确的发展道路,从而让整个团队众志成城地向同一个目标进发,形成强大的执行力。”

作为物业行业的元老之一,石正林坚信物业行业拥有非常好的发展前景。“未来最大的价值就是资源价值,而物业公司在这一块具有明显的优势。”石正林说,物业服务企业拥有三大资源:客户资源、物业资源和社会资源,其提供的管理和服务这一产品,必将逐步从传统的经营模式向集成化的经营模式转化,而且这个集成是多资源的集成、多业务的集成、多信息的集成、多渠道的集成,就此来看,物业服务企业的转型升级确是大势所趋——对中航物业而言,依托所拥有的资源,并将这种资源转化为一种新的盈利模式,中航物业无疑已在路上。

篇4：物业公司董事长讲话稿

Annie（杜菁英文名）至少有两大外型美吸引我：又黑又长的麻花辫与又细又长的玉手，我做梦都想自己有。我的高尔夫有可能比她打得好一点点，但是绝对没有她打球时麻花辫跟着轻舞飞扬的那种味道。

她外表看起来很女人，这丝毫不阻拦她在事业上的进取心。和大多数还在二十多岁后半段上奔跑的女孩一样，Annie对未来充满了憧憬，更可贵的是，她对事业有一股闯劲。“我把主要的精力花在工作和学习上，与异性相处的时间其实不足20%。”她学金融，学CFA，学财务知识，觉得非常有趣，就像一场角逐，也像玩魔术，一元变十元，而且更坚定了她对资本运作的信心，对未来事业的发达踌躇满志。她坚信女人最主要的是一个人要独立，独立以后就会散发出无穷魅力。

Annie经常明亮地微笑，很乐意去帮助别人，现在还义务为上海圆名讲堂寺庙的和尚上英文课，善的力量很大程度上影响她的家庭观念，对于理想中的人选，她说：“首先我要觉得这个人要好，本质是好的，个性好，有幽默感，对家庭忠诚，我不会找比我年龄小的，男人大多成熟比较晚，差不多35岁以后才真正开始成熟吧，只有少数的天才才会早熟。我比较喜欢互补比较多的，Soul-made的那种，我说的互补不仅是事业上的互补，专长上的互补，也有性格上的互补，不过，这所有的前提是他要Smart！包括他的能力、反应和智慧，不仅仅是聪明。女孩子往往喜欢崇拜自己的先生，喜欢有人生阅历的，有经验的，我也不例外。”

“可是好像又有一种不公平，优秀的男人可以找普通的女人为妻，社会可以接纳，认为是正常的家庭，而优秀的女人找普通的男人为夫，则感觉别扭，是不正常的家庭。这样推算，如果女人很优秀，只有找更优秀的，才能建立正常的家庭。这好像是个误区。”

篇5：物业公司董事长讲话稿

荣获“山东省十大创业之星”，“2012影响山东十大领军人物称号，并入选《第四届2012影响山东风云人物》大型图书。

创办济南银宇物业管理有限公司

李长宁，男，1974年6月出生，本科学历，中共党员。曾在济南军区司令部服役，在部队期间荣立三等功两次、三次被评为“优秀共产党员”、多次受到部队嘉奖及“优秀集体和个人”称号，并被山东省政府评为“百名创业之星”和影响山东十大领军人物。他创办的济南银宇物业管理有限公司，成立于2007年，经房管部门审批的具有正规资质的物业管理公司，公司由物业管理经验丰富的各类专业人员组成。专业提供全方位的物业管理服务和单项的秩序维护服务、保洁服务、绿化服务、维修服务及家政服务等。目前，有员工1300余人，专业管理骨干30余人。其中，下岗职工300余人；农村再就业人员400余人；转业退伍军人30余人；伤残及特困人员20余人；其他技能人员50人。

“选择自主创业，到商海去开创一片新天地，实现新的人生价值，对我来说，更具挑战性，也更符合我的性格。”这是李长宁当初的真实想法。

放弃计划安置，脱离舒适安逸的工作，选择自主创业。当李长宁把这个想法告诉自己的家人和朋友后，遭到了一致反对：“你是转业军人，进个好单位或好企业当个公务员和管理人员不成问题，何必自砸„铁饭碗‟呢？”“自主创业，风险大，路难走，弄不好，还会丢面子，真是自讨苦吃”……但李长宁却有自己的理想：“选择自主创业，到商海去开创一片天地，体现新的人生价值，一定要把部队受到的教育和良好的作风来回报社会，对他来说，更具挑战性，也更符合他的性格。”

创业之初即本着“汗水铸就品牌,品牌成就事业”的经营理念,不急于一时的盲目扩张,充分调研市场，聘用了专业技术人才,以淳朴稳健的经营管理风格,苦练内功,倾力于做好物业管理工作。经过了几年的拼搏，扎实的工作，精细的管理，银宇公司的服务品质、口碑得到了大幅度的提升。银宇物业先后创造了众多的优秀业绩,在业内树立了良好的“民生”品牌形象,获得了被服务方、同行和行业主管部门的一致认可。同时,亦培养和锻炼了一支作风优良、技术精湛、团结敬业能打硬仗的队伍,为下一步企业的发展赢得了更加广阔的空间。

一、组建铁军，强化管理

李长宁在坚持走具有自己特色的物业管理之路的同时，大胆尝试，不断创新，逐步形成了企业独特的文化氛围和经营理念，总结出

了符合目前企业要求的管理及服务模式。始终追求先进的管理方式、科学的管理流程、规范的服务标准、不断完善的服务内容，几年来在物业行业中树立了良好的口碑，打下了坚实基础。

公司的总体管理思路可以概括为：一种模式、两种手段、三个效益、四个满意。

一种模式：严格资质管理，确保各类人员的专业素质和综合素质；严格法规和标准制约，规范组织和个人的管理服务行为；提供全方位专业化酒店式服务；致力精神文明建设，实施品牌形象战略；运用规范的管理手段，实现符合自身企业发展的管理模式。

两种手段：一手抓物业管理和精细化服务，一手抓精神文明建设。通过物业管理塑造群体服务理念，培育群体奉献精神，通过精神文明建设，树立企业正气，服务于企业，服务于社会。基本做到了服务责任全员化、制定建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化。

三个效益：追求社会效益，致力环境效益，争取经济效益，在实现社会效益和环境效益的前提下保本微利。

四个满意：客户满意、社会满意、政府满意、企业满意。通过客户满意战略达成企业内部和外部的一致满意。

二、用工规范，促和谐

银宇物业成立以来，李长宁从理顺关系，凝聚人心上下来一番功夫。物业行业是人员密集型行业，普遍员工文化素质低，人员流动性大，稳定性差，怎么把人留住，是企业赖以生存和持续发展的关键。怎样把人员的服务意识摆正，增强和强化服务意识、解决人事管理及

用工不规范，是公司成立初期的头等大事。如果解决不了由于员工文化程度低和专业知识差和服务意识不强的话，将会一定程度上制约企业的发展的步伐。公司下决心稳步推行劳动人事管理和员工合理化收入分配制度，着手建立适应市场化运行的管理机制。按照建立现代企业工资收入分配制度的要求，以人为本，按劳取酬，奖优罚劣，推行现代化的分配制度，打破平均主义的“大锅饭”。实行员工的收入与工作岗位、业务技能、服务品质和当前业绩挂钩；加大活工资比例，实行多劳多得，按绩取酬，“以岗定薪，按贡献取酬”。公司之间根据业务拓展的情况实行等级制、分类制，由“发工资”到“挣工资”。你的贡献大收入就高，你的贡献小，拿的费用和工资就少。实行岗位工资、效益工资相结合才能真正使员工的收入合理拉开档次，从而充分调动员工干事创业的积极性。与此同时，公司积极为员工创造良好的工作环境，不断增加员工福利，提高工作和生活质量；严格执行国家相关政策和规定，确保公司员工享有各类社会保险，建立补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费用给予适当补贴，使员工老有所养、病有所医，解除其后顾之忧。

三、诚实守信，重品质

诚信不仅是一种责任的恪守，更是一种自律的承诺；不仅是一 种价值理念的体现，更是一种民族文化的沉淀。一个人要想在社会上立足，就必须具有诚实守信的品德；一个企业要生存发展，就必须诚 4

实无欺，恪守信誉。否则，个人会失去立身之本，企业会失去生存之源，社会会失去运行之规。

以“诚实守信”为企业文化的重要组成部分及精神核心，为业主或 客户提供实实在在的服务，让他们感到享受的服务“物超所值”。讲诚信是物业公司上档次、上规模、走品牌化道路的必然要求。纵观历史，没有一项事业能够建立在无诚不信的基础之上。只有坚持诚信，才能给企业带来效益，才能凝聚人心，创造出企业长远发展的条件，使企业的发展长久不衰。

公司的服务对象大多是企业，由于企业会遇见各种各样的暂时困 难，服务费不可能按时支付，有的企业拖的时间比较长，为了是公司的员工能按时拿到工资，公司经常千方百计的筹措资金，最大可能的保证员工的工资正常发放。这样既保证了人员的正常服务品质，不会出现因员工工资不能正常发放造成服务品质下降；也为被服务方解决了暂时的困难，赢得了双方的好评；企业获得了和谐发展的条件。

四、行业领先，赢尊重

由于公司经过几年的发展和磨练，具备了较强的服务意识、管理规程、操作流程、企业文化、队伍建设、管理经验。服务面不断扩大，业务量迅速增多，企业发展前景一片大好。

目前已服务于各类企业30余家。如鲁商集团的高档社区银座花园、银座集团的多个银座商城，主要服务的有：银座集团八一店、北园店、燕山店、玉函点、无影山店、金牛店、和谐广场、环山店、东环店、花园店等；潍坊的银座商城、财富广场店、寿光两个店；还有

山东实验小学、省教育厅宿舍、省统计局、中国重汽；还有多个单位的商场、工厂等等。

公司成立时，当时注册资金55万元，到2008年，经过一年的艰苦创业和不懈的努力，公司员工由起初的50人增加到200人，注册资金也增加到310万元。到2010年员工达到700人。不但解决了诸多下岗职工的就业问题，还为国家创收了近70万元的税收。原山东省委常委、省军区政委李春延了解情况后，亲笔为银宇物业管理公司题词：真诚服务，奉献他人。还曾受到山东省常务副省长王仁元的亲切接见。

五、身先士卒，作表率

在银宇物业公司，员工对总经理都不陌生。不论是最辛苦的一线；还是在：“开荒”的现场；在业主的家中；也无论是在员工的家中；在医院的病房；在手术室外————无处不呈现他的身影。那里有困难，那里有难题，那里最重要，一定能看到他的身影。

今年夏天的一天，天空突降暴雨，公司服务的一个项目，由于排洪渠被洪水中的垃圾堵塞，造成路面大量积水，对附近的地下仓库造成严重的威胁。接到项目汇报后，李长宁第一时间赶到，纵身跳进排洪渠，用手清掏堵塞的垃圾。树叶、杂草、塑料袋、泡沫包装，随着他一点一点清掏，积水快速下降。待他跳出排洪渠后，大家才发现他连外衣都没来的及脱，看着他满身的赃物，员工们个个惊奇、佩服。

在去年银座鲁商广场开业、今年鲁商和谐广场开业时，都是在任务重、时间紧的情况下进行。还是他亲自到场，和员工们同吃、同干，加班加点，那里最脏、那里最累，他准在那里。常常一天吃不上两顿饭，员工倒班，他一个人靠两班，时常加班到凌晨三四点，还出现过两三天不回家、不睡觉。只有商场正式开业了，受到商场及银座领导表扬时，他才松了一口气，脸上露出笑容。

六、放弃利润，保民生

2011年3月1日，济南市公布了今年的最低工资标准，由 920元上升到1100元；同时，物业行业也提前迎来了“用工荒”这个全国范围内出现的问题。由于原来的服务合同未到期，从甲方或业主那里得到补充是不可能的。那么，如何才能保障员工基本利益？政府的政策怎样落实？员工队伍又怎样稳定？企业又怎样保持合理的利益空间呢？这些，一时间成了管理者心中急待破解的难题。

鲁商集团的高档社区银座花园员工工资统一上涨到最低工资 标准后，甲方并未把上涨的费用补贴公司，这样一来，财务预算损失较大公司处于亏损状态。但是内部保洁员工40余人，多数都是农村无业人员和下岗职工，如果放弃项目员工都会失业，生活失去了保障。经过几天的慎重思考和多次开会研究，公司决定暂时放弃企业利益，着眼长远，哪怕是暂时亏损也要保障员工的切身利益。在公司利益受到较大损失的情况下，员工的工资每月兑现，稳定了员工队伍，得到了员工的肯定。使服务质量没有受到影响。同时，得到了被服务方的大力赞扬，纷纷表示将在以后的合同续签中给予适当的补贴，会继续和银宇物业公司友好合作下去。李长宁始终坚信：只要大家凝聚在一起，相互扶持，相互信任，团结一致，没有克服不了的困难。

七、品牌战略，树新风

数家物业竞技银座，银宇物业脱颖而出、一举中标。李长宁成立 公司经过几年风雨的磨砺，逐步开拓出一条具有银宇特色的发展之路，银宇——“诚信与品质的保证”，已成为鲜明的企业文化精髓，从而铸就了“管理“四到位”、员工“五种精神””的品牌战略和银宇风貌，“视客户为亲人，树时代新风”的物业管理思路。“管理“四到位”

说的漂亮，更要做的到位； 计划周全，更要执行到位； 人员干练，更要管理到位； 工作精湛，更要态度到位； 员工“五种精神” 拥有高度执行的精神； 具备团队意识的精神； 勇于奉献牺牲的精神； 拼搏激情乐观的精神； 固守执着向前的精神。

篇6：公司董事长讲话稿

大家好!

今天我们召开全体员工大会，其目的就是要求大家“ 收心上班，专心干活，转变观念，

振奋精神，以新姿态，创新业绩” 。我相信新的一年大家一定能明确任务和要求，努力开创

忆古轩的 新局面。

我想讲三点 ：

一. 公司 势头很好，我们应当充满信心。

今年是公司创办的第 17 个年头，经过多年打拼，公司由小变大，已逐步进入了创业的快车道，发展势头确实很好，主要表现 在几个方面 ：

1. 是企业规模越来越大。

2. 是人才队伍越来越优。

3. 是公司品牌越来越亮 。

4. 是产品销路越来越广 。

5. 20xx年 荣获 中国家具红木家具总评榜3 大奖项;

“中国红木家具十大 受欢迎 品牌” 、“ 中国 红木家具行业杰出青年企业家 ”、“ 沧州忆古轩红木楼荣获特别竞争力销售 品牌” 。

上述 成绩 的取得，应归功于各 主管的 重视，归功于在座 主 管和各位员工的共同努力，在此，我向大家表示衷心的感谢!

二. 公司 差距 也 不小，我们应当自我加压。

现在 红木家具大 环境确实 不是 很好， 我们实力不错， 但 是也要 清醒地意识到，山外有山，天外有天，与同行的 上市公司 比起来，我们还存在不小差距。我们要增强紧迫感，同心协力，奋力追赶。我们要在继续营造 内 外部良好发展环境的同时，树立事在人为、敢为人先的改革创新意识，下功夫通过改革增强内部活力，把公司做大做强，达到名副其实的“ 企业效益好，员工薪酬高” 的目标。

我们的员工多数是很不错的，只是公司缺乏严格管理，缺少激励措施，人的积极性没调动起来。这个责任主要在我这个当家人。今年开始，我们就要从改革入手，采取得力措施，发挥杠杆作用，把各方面的积极性都撬动起来，形成“ 想干活、多干活，想干事、多干事 ” ，群策群力、充满活力的创业局面。只有这样，公司才能真正产销两旺，大发展、增效益。 使 公司效益和员工工资同步发展实现双赢，公司成为员工个人和家庭依靠的幸福之家。

三. 事在人为，我们一定要努力干好。

天上不会掉下馅饼，幸福全靠双手来创造。说一千，道一万，关键还是要干，不下苦功夫去干，不拼命去干，企业做大做强，员工工资增长，都是一句空话!怎样努力干好，我认为新的一年我们要从以下几个方面入手 ：

1. 是在思想观念上，要实现由小作坊向大企业的转变。无论是高管还是一般员工都要与公司同步成长，不能企业进入了大工厂阶段，员工还停留在小作坊状态。要接受新事物和新观念，拓宽视野，提高素质，提高技能，自动自发，努力干活。要认识到打工不仅是养家糊口，也是创造人生价值。要激发创业激情，改变懒惰、散漫、等不合时宜的坏习惯，做一个服从安排、干活出色、深受欢迎的好员工。要善于与外来同事及新来员工合作共事。要形成团结敬业，苦干实干、奋发向上的良好风气。

2. 是在管理制度上，实现由随意性向规范性转变。俗话说，没有规矩不成方圆，公司这么多员工，没有统一的制度约束，稀稀拉拉，懒懒散散，那就会一盘散沙，什么事情也做不好。员工有很强的执行力。高楼上的自来水是靠压力压上去的，我们都要学会自我加压。今年要严格按《员工守则》办事，强化制度管理。请大家自觉地学习对照，班组长、老员工带头作榜样，把公司的纪律制度执行好!

让我们立即行动起来，专心干活，以新姿态，创新业绩 !

篇7：建筑公司董事长讲话稿

今天，我们召开公司全体员工大会，主要是传达贯彻局党委工作部署会议精神，总结成绩，部署20xx年工作，动员全体员工，以更加饱满的工作热情，争先创优，奋发有为，务实高效，立足新起点，谋求新发展，实现新跨越，再创新辉煌。下面我讲三个方面的意见：

一、总结成绩，查找问题，扬长补短看过去

20xx年，公司在局党委的正确领导下，班子成员团结一心，全体员工勤勉努力，公司各项工作成绩斐然。主要表现在以下6个方面：

1、20xx年完成的经济指标。一是完成施工产值金额为***亿元，上缴国家税费***万元，实现利润***万元，与去年同期相比新增***万，利润率比去年同期上升了3.7%，各项经济指标均好于历史水平。二是公司本部参与招投标***余次，中标项目***个，累计合同金额***亿元。分公司共参与招投标***次，中标金额为***亿元。共计***亿元。三是20xx年竣工项目共***项，实现了全年无任何安全生产无事故。

2、20xx年度公司荣获的荣誉。一是被**省人民政府授予“守合同重信用单位” 荣誉称号。二是被**市市委授予“全市学习型党组织建设示范点”。三是被**市住房和城乡建设管理局授予“20xx年建筑施工企业先进单位”。四是被**地税局授予“纳税先进单位”。五是被**授予20xx年度“目标管理先进单位”、“计划生育先进单位”，“目标管理先进单位”称号是公司连续获得。

3、稳中求进，企业发展进中求变。20xx年公司的发展是有目共睹的，坚持稳中求进，时刻朝着健康、稳定、高效的轨道前进。一是企业进行改制更名。为了适应市场需要，通过各方面的努力和各级领导的大力支持，共用了6个月的时间成功将公司进行了改制并更名，更名为“*****建设工程有限公司”名称，同时也完成了其它相关的更名事项。二是企业扩大经营范围。20xx年在公司各部门的协同努力下，顺利取得了“土石方专业承包贰级”、“ 市政工程总承包贰级”的资质，同时与**园区的合作签订了正式合作协议，成立组建了**园区经营项目部，并已启动经营业务，全面提高了公司的实力。三是企业规模更壮大。20xx年度公司新成立了广州分公司、韶关分公司和贵州分公司，使公司规模进一步壮大，为公司未来更强劲的发展提供了更广阔的平台，也使市场领域进一步拓宽，成为公司做强做大的有力支撑。四是成立相应机构。为了更好的搞好安全生产以及工程完工资料的编制等相应工作，成立了了安质部和资料部，成效明显。安全生产方面各项目在安全措施得到进一步规范，实现了全年无任何大小安全事故、工伤事故。**区域外项目也不间断进行安全、进度、质量的监管，确保万无一失。工程资料方面任务非常繁重，共完成了约**亿元工程款的完工资料及验收资料整编工作。五是企业制度建设。20xx年公司制定并修改完善了一系列确保企业健康发展的制度和措施，如《年度考评制度》、《考勤制度》、《公章管理制度》等，得到了较好的落实。尤其是《年度考评制度》的施行，提升了工作效率，增强责任感，起到了促进作用。

4、立足市场，有效推进发展后劲。20xx年，我们坚持房建工程为主导的同时，不断谋求其他领域的业务，使公司房建工程和其他领域得到了共同发展。一是着重房建工程。20xx年实施了**工程、**工程、**工程、**工程等16项。**工程，完成情况排在全市前列，工程质量上省市领导给予了高度评价。**工程受到了省水利厅工程管理局检查组的极高评定。尤其是**工程受到各级检查组的高度肯定，并建议作为优良工程申报。二是拓展其它领域。20xx年市政工程以资质升级为动力，承缆了**项目，并将该项目申报并成功通过安全、质量、环境认证体系认证。**工程合同金额**万元，现已审定实际结算***万元。***工程中标合同金额2459万元，结算金额为3455万元。**工程、**改造以及**公共租赁房等项目的实施，公司其它资质也承揽了相应业务，提高了公司在各领域的知名度，为公司的发展奠定了良好的基础。

5、营造环境，创造工作学习的平台。20xx年公司为了营造学习氛围，使职工在业务管理水平、个人素质等多方面得到有效提高。一是投入**万余元，将公司办公楼、院内地坪和大门门头以及宣传窗等进行了全面改造，新增了监控摄像头、门禁系统及安保设施，修善了围墙、车库，进行了立面亮化，成功的举办了公司更名庆典活动。二是完善了办公室管理制度、外出人员考勤请假制度、公司公章管理制度以及门卫管理制度等，启用了人像考勤机考勤。三是坚持学习制度，请专家、老师讲课，采取物资奖励的办法积极鼓励和激励职工考证、考级，20xx年参加各类培训人员达**人次，考过二级建造师**人，高级安全师**人，工程师**人，投入的学习培训费用达**万元，为公司的发展奠定了良好的人才储备基础。

6、发挥党建，精神建设全面提升。支部以创建市级“学习型党组织示范点”建设为契机，发挥先锋模范作用。一是创建学习型党组织，并顺利通过**市第三批“学习型党组织示范点”验收，积极展局“***”主题活动和整治“四风”等教育活动。二是选送了**名入党积极分子参加市直工委培训班学习，进行了支部更名。新建了党务活动室，并对相关制度上墙，完成了党务相应的规定动作。三是献爱心”活动，进行捐款对**、**敬老院进行了慰问，看望了**名困难职工重病家属，对**名困难党员进行了帮扶。

回首过去，成绩来之不易，令人振奋。同时也存在许多不足，值得我们直面正视，深刻反思。着重讲四点问题：

1、办事拖沓，人浮于事。管理的核心是执行力。我们的执行力怎么样?我们有的同志工作安排下去总是打点折扣，要么达不到要求，要么一拖再拖，要么干脆就不了了之，是不是大家都油皮了。这样的人最终要被淘汰掉。

2、制度不力，意识淡薄。公司里好多制度都相应出台了，像卫生责任制落实不到位，像什么样子，各办公室物品的摆放乱七八糟，大家心里都有数。考勤纪律差，有个别同志就是早上在考勤机上照下像，再也不晓得到那去了，工地和办公室都找不到人，外去的人员不落实请假制度。

3、工程管理，落实不力。质量安全无小事，我们有的同志作为工程管理人员，平时不学习，缺乏基本的质量安全常识，工程管理过程中，要么疏于管理，听之任之，要么瞎指挥，随心所欲。项目材料浪费严重，机械台班记录不严谨，质量安全意识淡薄，管理不到位，责任心不强。

4、作风建设，亟待加强。做事情互相推委，害怕承担责任，为个人利益考虑比较多，没有主观能动性，有的同志毫无责任心，工作敷衍了事。上班打牌玩游戏也时有发生。利用职务便利，索、拿、卡、要，谋取个人利益的现象并不鲜见。

对存在的问题我讲三点要求：

1、增强责任意识，调整工作状态。要按照岗位目标管理责任制要求，做到定岗到人、定责到人，将各项工作量化细化，层层分解，落实到班组、到个人，确保事事有人抓，人人有事干，形成尽职尽责抓工作的良好局面。认真组织开展岗位成才竞赛、示范岗评选活动，进一步激励全体员工热爱本职、爱岗敬业。

2、坚持“严”字当头，改进作风。要认真修订完善各项制度，加快形成科学、规范、实用的制度体系。要严格执行好各项制度规定，加强监督检查和责任追究，真正做到制度面前人人平等、执行制度没有例外。全体班子成员要带头立规矩、重规范，严格用制度管权管钱、管人管事。各个部门要明确全年的任务和工作基调，严抓各项工作。

3、要进一步强化督查考核。三分战略，七分执行，不管决策多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。要加强经常性的督促检查，确保工作安排不折不扣地落实到位。进一步修订完善考核办法，提高考核办法的科学性和可操作性，并严格奖惩兑现。

二、认清形势，明确目标，齐心协力鼓斗志

尽管当前宏观经济走势不稳定，我国经济由改革开放以来的高速增长速度放缓，实体经济效益下降，经济增长的下行压力不可低估，机遇从来只眷恋有心之人、有为之人。机遇稍纵即逝。面对机遇，我们要把握形势，审时度势，抓住机遇，乘势而为，扎实工作。

今年将是公司上规模、出效益、树品牌的关键一年，我将就今年搞好各项工作作如下部署：

1、实现全年完成产值***亿元，利润***万元。完成公司注册资本达到***万，落实好上级指示，完成交办相关事宜。

2、加快推进项目的实施，完善安全质量管理体系，搞好在建项目的安全质量，提升工程形象，进行项目管理改革，确保各项目竣工合格率达100%，全年无安全质量事故。

3、必须通过“AAA”的申报工作，完成《安全产生许可证》延期申报手续的办理通过。

4、争取省优工程***个，市优工程**个，4项市级以上荣誉称号，发表专业学术论文**篇。

5、完成公司资质升级“环保贰级”资质，成功申报高校毕业生就业见习基地。

6、壮大产业,增强实力，开办**个分公司。

7、加速**加油站的投资与建设，力取在年内投入运营，搞好**加油站迁址相关手续办理，完成所有相关手续办理。

8、加快九源码头建设的相关协调，争取年内投入使用。

9、全年开展两次以上“献爱心”等社会赞助活动，从今年起三年内完成**个项目社会评价。

10、充分发挥公司现有各种资质的优势拓展业务，争取**亿元以上的相应业务。

三、同心同向，举措有力，再向管理要效益

为确保实现以上10项工作目标，我们将在新的一年里，扎扎实实抓好以下四项工作：

一是调整经营思路。审视现状，及时调整经营思路，进一步抓好多元化经营，优化产业结构，寻求新的经济增长点，以适应市场变化。今年我们将在强调以房建建筑为主的同时，加快水利、土石方、市政等建筑领域的发展，积极开拓外省经营合作业务，努力搞好与**园区的合作。

二是强化企业管理。今年将在全员中实行绩效管理、绩效考核，严格公司资质的管理，进一步规范和完善公司合同管理、证件管理、公章管理实行会签制度，进一步加强对各分公司的业务指导、监督管理和对外各中标项目的管理，保证公司资质的安全。做到每月有安全、进度和质量的跟踪，保证不出现任何差错，通过多种措施切实加大对公司各项规章制度和管理的执行力。大力推广新材料、新工艺、新技术，有效促进生产力的提高，降低工程成本。

三是建设学习型团队。今年将着眼于打造学习型党组织建设，坚持每周学习制度，继续请专家教授讲课，着力提升队伍素质，抓好业务技能培养，争取考过一级建造师5人、其它职称或证书10人。继续深入开展“交心”、“找茬”活动和各级的主题活动，充分发挥党员团员青年的突击队作用，努力培养2名以上的入党积极分子，完成各项党务规定动作。

四是全面落实党风廉政建设责任制。我们要把业务工作与党风廉政建设一同部署、一同落实、一同检查、一同考核，全面落实“一岗双责”。要坚持不懈地开展党性党风党纪和廉洁从政宣传教育，进一步增强廉政意识。要严格遵守廉洁自律各项规定，自觉抵制腐败和不正之风

同志们，昨日的奋斗历程已载入史册，今日展卷新篇将续写辉煌，让我们携起手来不断深化认识，抢抓战略机遇，增强进取意识，强化责任担当，共谋发展，为全面完成20xx年各项任务指标而努力奋斗!

篇8：物业公司董事长讲话稿

这一独特的横空出世的方式, 似乎也预示着之平管理此后的发展历程亦将与众不同。作为一个无任何背景的市场化企业, 之平管理的内在气质和外在表现, 仿若一股清流, 给物业管理行业带来了耳目一新的体验。之平管理用专业和创新打造出来的格调, 在企业发展的各个阶段始终让它独具一格。那么, 从甲申年到丙申年, 十二年过去了, 这种格调是如何影响着之平管理的发展历程, 让它在行业中脱颖而出呢?五月的鹏城凤凰花烈火一般盛开, 在这个骤雨初歇的上午, 记者走进之平管理朝气蓬勃、极具个性的办公室, 就着贴心的客服小妹递过来的一茶一水, 与刚当选为中国物业管理协会副秘书长的余绍元就之平管理与行业的发展进行了一场精彩的对话。

专业创新, 让服务成为一种素养

印象中大多数成功的企业家都偏向于穿西装打领带, 但坐在面前的余绍元, 神清气爽的笑脸下, 最引人注目的便是他白色衬衫上别着的一枚精致领结。对于记者的好奇, 他笑着解释说, 这既是个人喜好, 也是对领结本身代表的意义的传承, 今时今日服务者已非传统意义上的仆人、宫女、店小二, 而现在的文明程度和个人素养离真正的对人的尊重仍有差距, 戴领结是提醒自己不忘对人的尊重和对服务的理解, 告诉自己随时都要有服务意识, 因为服务是一种素养。

对于大多数物业企业来说, 服务意识只是对员工上班时的一种要求。但之平管理却倡导, 将服务意识融进每一个人的血液中, 成为每一个人身上的品质和修养。那么对于一个企业来说, 如何培养它的这种素养呢?余绍元认为, 那就是在公司内部进行标准化建设, 把对客户的服务做到极致, 体现物业管理的专业价值。“怎么样让物业管理更有专业价值?”余绍元说道, “最重要的不是你是怎么做的, 而是顾客的感受、顾客的体验才是最重要的。”为了让顾客体验趋于完美, 之平管理近几年来建立了专业设备设施管理的标准、顾客接触标准、顾客沟通标准、客户关系管理标准CRM以及团队内部管理标准。

经历过成立初期只做咨询顾问而使得企业在开门与关门之间命悬一线, 以及其后决定回归物业管理, 并利用个人品牌和企业品牌迅速获得市场, 使得之平管理满血复活之后, 2011年开始, 余绍元敏锐地察觉到, 之平管理的竞争优势并不明显, 无法与竞争对手拉开差距。为了提高企业的竞争力, 之平管理在2011~2012年做了一个巨大的创新, 那就是基于顾客体验的基础, 在物业现场实施标准化管理、建立内部控制管理体系, 充分突出之平管理的专业性和核心优势。“我们认为物业管理的核心就是专业设备设施的管理, 让物业和配套的设施始终处于最佳运营状态, 从而延长物业的使用寿命。”余绍元说, 而这也是顾客的核心价值的来源所在。在此背景下之平管理成立了数能设备设施管理公司, 把全国所有的设备集约起来, 统一进行管理, 解决了分公司专业人员不足的问题。这一举措即刻凸显了之平管理对设备设施的管理优势, 在专业性上很快赢得客户口碑。“我们认为物业管理的核心是管理, 管理能够产生价值, 而服务并不能产生核心价值, 所以我们之平物业发展有限公司对外一直称为之平管理。”余绍元解释道。

“为了提高客户观感体验的满意度, 我们把客户能看到的地方全部标准化, 比如小区的欢迎标语、垃圾桶的抬高放置、天台重地的警示标语等等, 都做了标准化统一。对于与客户直接接触的关键岗位人员, 比如门岗、服务中心前台、上门维修人员、停车场岗亭、保安和室外保洁员等, 我们也全部进行了标准化建设。”余绍元表示, 为了尽量避免由于人为的不确定性而影响服务质量, 他们除了建立了顾客接触标准, 还在2011~2012期间推出了覆盖全国的客户关系管理标准——CRM系统, 不再由前台接受客户的服务诉求, 所有的诉求均由400呼叫中心来处理, 呼叫中心24小时运转, 保证100%专人接听, 100%专项记录, 100%跟进处理, 100%回访反馈。在派工处理方面, 系统也有非常好的管理职能, 能够层层递增地进行提醒。比如说派单给一个项目的工程人员, 工程人员没有处理, 系统马上就会生成短信, 如果没有回复, 就发给工程主管, 以此类推, 层层上报, 直到有人处理为止, 最后还有回访机制, 保证顾客的诉求得到及时处理。

为了让顾客有良好的沟通体验, 余绍元说, 中国大部分做住宅的物业管理企业, 口碑不大好, 顾客对他们的服务并不十分认可, 这些物业管理公司特别缺乏跟顾客主动沟通的意识, 几乎不主动找客户和业主, 好不容易主动一次, 十有八九是催缴管理费的, 所以即使物业公司真的做了很多事情, 客户也毫不知情。为了扭转这种局面, 之平管理把跟顾客沟通的标准统一了。物业公司每个季度必须向顾客公布季度管理报告, 内容包括财务状况、设备设施维护状况、绿化养护的状况、活动的安排、问题的反馈等;并且通过业主刊物touch me发布各类信息, 社区长期有各种各样的活动, 让顾客亲身体验;每个社区都要求有短信微信平台, 都建立了微信群, 方便和客户们交流互动;每年都举办一个open week, 物业公司把设备房开放一周, 邀请客户参观。余绍元认为, 引导客户去看一些他们平时不去的地方, 那样至少可以让他们知道, 物业是很用心很专业地在做事的。

“我们的标准化体系不只是针对顾客建立, 在公司内部的团队管理方面, 我们也做成了标准化, 主要分为两个部分, 包括对事管理的标准化和对人管理的标准化, 简而言之, 就是‘管事, 包容人’”。他介绍道, 所有的经理和项目负责人每两个月必须跟员工进行一次谈话, 了解员工在工作和生活上的问题、建议和体会。对于刚入职的新员工, 一个星期内一定要给他们发一张沟通卡, 上面有之平管理很多关键人物的联系方式, 余绍元的名字位居首位, “所有员工都有我的联系方式, 手机号, 邮箱, 我经常收到邮件, 其中绝大多数是投诉。”余绍元笑着说。他认为, 让员工有途径找到企业的最高负责人反映问题, 这也是对员工的尊重。同时, 每两个月服务中心必须组织一次员工活动, 而且每个服务中心的员工宿舍必须设有发泄区域, 让一线员工的负面情绪可以得到纾解。新员工进入公司后, 必须经过三天的脱产培训才能上岗, 实行全员绩效……这些都是之平管理对每个项目的标准化要求, 其目的是让员工觉得在企业受到尊重, 对企业有归属感, 每天都能很开心, 那么自然能够用心工作, 乐意用心为客户服务。

优秀是一种习惯, 专业亦是。十二年间, 之平管理用工匠般的精神, 细意尽心地打磨着企业的专业性, 让企业成为锐意创新的孵化器, 让之平人成为主动服务的代言人, 让之平管理在行业的风起云涌中始终独树一帜, 江湖笑傲。

尊重尽心, 与顾客建立有温度的连接

与顾客建立有温度的连接, 是余绍元在互联网时代下提出的一个理念。“互联网的快速发展, 将信息渗透到人们工作和生活的所有空间, 全面颠覆和重构了人的生存模式, 正因如此我们与顾客的接触也正在从单向连接进入到更高层面的连接。”余绍元表示, 过去物业管理公司跟客户鲜有双向连接, 物业管理公司和顾客就像两条平行线, 物业管理公司觉得自己似乎做了很多事情, 感觉良好, 但却没有问过顾客的感受, 这种连接是没有温度的。有温度的连接一定是双向互动的, 从这种互动中物业公司能够更深入地了解顾客的感受, 并能够马上给出积极的响应和回复, 这种互动连接会增进彼此的“好感”, 声音有温度, 拥抱有温度, 所做的一切都有温度。

“为了建立这种有温度的连接, 我们非常关注顾客的沟通体验, 在直管的项目培养了众多天使用户。”对于自己在业内独创的这个概念, 余绍元十分自豪。“之所以叫天使, 是因为我们把顾客当成天使的化身, 通过对这些天使用户的有效回访, 了解天使用户对项目的意见及建议, 做到及时有效的处理。”据了解, 每个项目的天使用户不超过十个, 他们都具有鲜明的特点, 第一对之平管理的服务比较了解, 第二对物业管理本身有正确的认识, 第三在社区有一定的影响力和公信力, 第四有时间和精力进行反馈。

除了天使用户, 之平管理还提出了要关注顾客的生活场景体验, 营造有温度的氛围。幸福社区体验则是他们的另一个创新。近两年, 之平管理在不大幅增加成本的情况下, 在很多社区建立了跑步道、观景点、图书室、约吧, 甚至还有小朋友玩的跳格子, 还在旁边竖立排行榜, 引导大家来参与互动。住户们在社区里就能够娱乐、运动、社交, 幸福感大大提高。广西的一个项目甚至把幸福社区做成沙盘, 大大增加了楼盘的吸引力。

“如果用男女关系作比喻, 我们做的一切都是为了过好日子, 而不仅仅是为了谈一场恋爱。”余绍元笑着说, 也只有长期负责后端运营的物业人才能作出幸福社区的设想。他认为中国房地产开发商的目的大都很简单, 就是为了把房子卖出去, 把自己的形象做得特别高大上, 广告打的永远是位置有多好, 建筑设计有多美, 景观设计有多美, 大堂有多漂亮, 会所有多漂亮……但这些东西很多时候都只是中看不中用, 说得再天花乱坠, 做得再美轮美奂, 都无法满足客户的实际需求, 最终就只能沦为摆设。

“行业需要一股清风, 干物业不是苦大仇深, 更不是上辈子作孽下辈子做物业, 物业管理可以干得好玩, 有格调, 赢得别人的尊敬……”余绍元表示, 这一切都离不开对顾客的尊重和尽心。他认为, 无论是天使用户还是幸福社区体验, 都是之平管理对顾客尊重和尽心的体现。

之平管理的温度连接不仅仅是针对顾客的行为, 在内部管理也践行着这样的理念。公司不设格子间, 每个人都在开放的办公场所工作, 陈之平和余绍元的办公室从不关门, 象征着管理层和普通员工的沟通无碍, 大家并无阶层之分, 彼此相信, 共同坚持, 有爱, 便要大声说出来。为了增加员工之间的交流互动, 之平管理同样组织了丰富多彩的活动, 而每天下午四点半的下午茶时间, 更是他们尽情放松的欢乐时光, 小伙伴们把自己的看家本领都拿了出来, 把自己做的大厨级别的点心带到办公室, 寿司、蛋糕、饼干、果盘……一应俱全, 让人以为一不小心走进了哪个五星级酒店的自助餐厅。大家利用这个机会给身体充电, 既是美食的分享, 亦是交流的盛宴。更为与众不同的是, 之平管理每年都会拿出一笔钱专门给员工父母发工资, 以及补贴家里有小孩的一线员工, 让员工感受到来自企业的体贴与关怀。

不管是顾客, 还是员工, 都是企业最重要的资源, 都需要细心呵护, 都需要良性互动, 因此只有更多地站在他们的角度去考虑, 去想, 更尽心地为他们去服务, 去爱, 才能收获满意和忠诚。2015年, 余绍元用他的跑鞋, 丈量了国内外百余座城市的宽度和广度, 脚踏实地地去感受了异国他乡土地的温度, 也许就是这样, 只有把脚迈出去, 把手伸出去, 才能彼此靠近, 才能彼此感知。

厚积薄发, 做行业的隐形冠军

从2004年正式创立开始, 之平管理已经在资产管理的道路上践行了12年的时间, 从顾问到直管再到商业模式的丰富和创新, 从探索实践工业化生产模式到开展低成本运营课题的研究再到如今的集团化建设, 之平管理发展成拥有近6000名团队成员、37家分支机构、业务遍及国内外60多个省市、管理资产总额逾600亿元的品牌投资管理集团。

回忆起当初成立之平管理的初衷, 余绍元顿时乐了——“哈哈, 我们俩当初就是觉得这个事情好玩!”他说, 之平管理成立时, 最初的方向并不是物业管理, 而是只做顾问和咨询, 同时利用这个专业平台, 将那些有能力、有抱负、有专业知识的年轻人聚在一起, 为行业的发展引领方向。“物业管理是人力密集型, 人多了不好玩, 人少才好玩, 要做到人少少, 钱多多, 活好好, 这样才好玩。”

然而事与愿违。三年后, 余绍元他们发现这种商业模式不可持续, 单凭顾问咨询这一块业务, 很难形成持续的收入, 公司的现金流很不稳定, 未来的发展充满了不确定性, 而且别人的地盘之平管理很难做主, 缺乏实践创新想法的基地, 空有一身功夫却无用武之地, 引领行业发展方向也只能成为一纸空谈。为了拥有自己的试验田, 以及培养一支稳定的专业团队, 2007年, 之平管理回归基础物业管理, 开始接管全委项目, 并在这些项目上开始进行创新。“2008年, 也就是之平管理成立第四年, 我终于可以松一口气了, 因为之平管理活了下来, 我们再也不用担心什么时候关门、什么时候遣散员工了。”说起这段艰难的历程, 余绍元对当时找他接管项目的朋友充满了无限的感激。此后, 之平管理有了一支比较稳定的队伍, 也渐渐得到了客户的认可。从2008年到2011年, 之平管理又用了四年的时间, 完成了第二个阶段的使命, 在全国各地进行布局, 迅速获得了许多物业管理的市场份额, 更重要的是建立起了跨地域的物业管理标准, 使基础物业管理服务品质得到保障。

从2012年开始, 基于对物业管理的专业的理解和顾客的需求, 之平管理开始涉猎投资养老、社区商业、酒店管理等新的业务领域, 继续大胆地进行商业模式的创新探索。这样的探索也为物业管理这个核心业务起到了锦上添花的作用, 目前之平管理建立了四块业务——旬彩养老, 邻利荟, 中融之信以及原住酒店。

“今天我们怎么对待老人, 明天就怎么对待我们自己, 基于这个理念, 我们成立了旬彩养老, 目前项目主要集中在华东地区, 主要是做日间老者服务中心。邻利荟以售卖社区服务为主, 比如说, 有的社区洗衣服不方便, 我们就做洗衣服, 送快递不方便, 我们就做快递, 家政不方便就做家政, 根据不同社区顾客的需求, 我们用这个平台, 然后再卖一些顾客不方便买到的商品。经过三年多的摸索, 邻利荟现在已经开始盈利……”余绍元详细地介绍着这四块业务, “原来之平管理是一艘船, 是以物业管理为主的一艘船, 这四块业务就是四个马达, 助推之平的物业管理往前走。”余绍元如此形容之平的主业和其它四块业务的关系。他说, 这四块都是独立的业务, 对物业管理起到了很强的助推作用, 它们让之平管理的竞争力变得更强, 同时也是第三阶段的重要成果。“这样, 之平管理作为一个资产管理公司的架构就很清楚了。”余绍元总结道。

2015年开始, 资本大潮滚滚而至, 融资似乎成了行业惟一的方向, 上市则成了惟一的话题。在上市一再成为年度热词的大形势下, 之平管理是否也跃跃一试?“去年都有券商的文件放在桌面上等着签字了, 但我最终也没签。”余绍元告诉记者, 物业管理的本质不适合走资本道路, 物业管理价格的调整是很难的, 这意味着投资回报率相对比较稳定, 甚至会越来越低, 没有增长性, 利润稳定, 甚至成本会越来越高, 想提高回报率, 在定价没法调整的情况下, 只有降成本或者盘剥更多的利益, 而这最终将会损害顾客的利益。他最终想明白, 上市对于之平管理来说, 不是一种必要, 做得专业才是必要!“条条大路通罗马, 企业除了上市, 还有很多方向, 其中有一个是我很倡导的, 我们可以做隐形冠军。什么是隐形冠军, 不一定有多大, 但很强, 是冠军, 但不是市场的冠军, 是顾客心目中的冠军!”余绍元最近也在行业内的一些公开场合大声呼吁, 希望这个行业有更多的企业愿意成为隐形冠军。“虽然物业管理这一块不会上市, 但未来我们公司别的业务模块里头一定会有公司上市。比如说, 邻利荟的股权改革, 我们目前就已经预留了一部分的股权给投资人。应该说, 我们这样的企业在行业内有一定的特殊性, 就是战略性自主, 有自主的战略决策权, 中国70%以上的物业管理企业是没有战略决策权的, 他们的战略是和地产相连接的。”和其它物业管理公司相比, 余绍元再次用“好玩”来形容之平管理。

谈到之平管理未来的战略规划, 余绍元说, 2016年以后之平管理开始进入第四个发展阶段。“未来我们将以物业管理为核心, 使体现顾客价值的四个‘马达’——邻利荟、旬彩养老、原住酒店、中融之信以及体现专业价值的CRM系统管理公司和设备设施管理公司成为一艘艘独立的小舰, 而整个集团就像由原来的一艘战舰变成一只舰队, 每艘舰都向各自更具专业深度的方向不断前行。”